CFO & Financial Leadership Barometer Global Report (German)

GLOBAL INSIGHTS
CFO & FINANCIAL LEADERSHIP BAROMETER
Vom Finanzmanager zum Change Leader: das neue
Rollen- und Kompetenzprofil heutiger Finanzentscheider

Global Insights
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INHALT
Executive Summary............................................................................................................ 4
Financial Leadership im Blickfeld – was wissen wir wirklich darüber?.................................... 8
Der moderne CFO: ein Change Leader mit komplexem Aufgabenspektrum...........................13
Keine Zwischenstation, sondern eigenständiges Karriereziel: die Position des CFOs...............16
Verändertes Kompetenzprofil rückt Talentakquise und -entwicklung stärker in den Fokus.......18
Jobzufriedenheit: was Finanzentscheider
motiviert.............................................................. 22
Fazit und Ausblick: was bringt die Zukunft für Finanzentscheider?.......................................
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Global Insights

Global Insights
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EXECUTIVE SUMMARY
Die stetige Veränderung und Optimierung von Geschäftsprozessen ist heute grundlegende Voraussetzung für
unternehmerischen Erfolg. In diesem Zusammenhang nehmen Chief Financial Officers (CFOs) und andere Finanzentscheider
eine zentrale Rolle ein. Die vorliegende Studie kommt dabei zu folgenden Kernergebnissen:
Geschäftsstrategien – regional fokussiert mit
Priorität auf Kostenoptimierung
Während die regionale Wirtschaft insgesamt einen
starken Einfluss auf die Geschäftsentwicklungen hat, zeigt
die Studie, dass der strategische Schwerpunkt wieder
vermehrt auf regionaler oder nationaler Ebene liegt.
Obwohl es hinsichtlich der internationalen Marktentwicklung
einen gewissen Optimismus gibt, plant die
Mehrheit der Unternehmen keine großen Ausgaben.
Lieber investieren sie schrittweise in kleine Kosten- und
Prozessoptimierungen.
Vom Finanzspezialisten zum Change Leader:
das Anforderungsprofil moderner CFOs umfasst
neben tiefgehender Finanzexpertise auch Kennt-nisse
im Bereich IT, Rechts- und Personalwesen,
und Einkauf – sowie die Fähigkeit, Verände-rungsprozesse
erfolgreich zu steuern
Finanzentscheider
und besonders CFOs stehen heute
vor vielfältigen Herausforderungen – die Übernahme
unternehmensstrategischer Verantwortung ist nur eine
davon. Die ursprüngliche Rolle des CFOs erweitert
sich, da im Zusammenhang mit globalen Märkten und
sozialen Vernetzungen auch die klassischen Aufgabenbereiche
wie Finanzverwaltung, Rechnungswesen und
Controlling zunehmend komplexer werden. Zusätzlich
übernimmt der CFO im Allgemeinen die Verantwortung
für weitere Geschäftsbereiche, so zum Beispiel für die IT
und die Rechtsabteilung sowie für das Personalwesen
und den Einkauf. Insgesamt hat der heutige CFO nicht
nur seinen Kompetenzbereich erweitert – er initiiert und
steuert zunehmend Optimierungsprozesse, die sich auf
die gesamte Unternehmensentwicklung auswirken.
Der CFO: ein Karriereziel für sich
Galt die Rolle des CFOs bisher gemeinhin als Sprungbrett
zur CEO-Position, wird der Job des CFOs ein zunehmend
eigenständiges Karriereziel. Schließlich ist der
CFO für den Erfolg oder Misserfolg eines Unternehmens
von hoher Bedeutung. Der Rollenumbruch wird auch
dadurch deutlich, dass der CFO heute stärker bei
Gesellschafterversammlungen, Investor Relations und
Unternehmensstrategien eingebunden ist.
Je größer die Unternehmensverantwortung dabei ist,
desto enger ist das Verhältnis zum Geschäftsinhaber –
gerade in inhabergeführten Unternehmen genießen CFOs
ein großes Maß an Vertrauen und Einflussmöglichkeiten.
Für die Zukunft ist es demnach gut vorstellbar, dass der
CFO den CEO verdrängt und zur wichtigsten Position an
der Unternehmensspitze wird und sich somit auch zum
erstrebenswerten Karriereziel für ambitionierte Berufseinsteiger
etabliert.
Verändertes Kompetenzprofil rückt
Talentakquise und -entwicklung in den Fokus
Viele der befragten Unternehmen planen, neue Mitarbeiter
in Festanstellung einzustellen. Gesucht werden
Finanzexperten, die neben Finanzbuchhaltungs- und
Controlling-Kompetenzen auch Kenntnisse in Cash- und
Liquiditätsmanagement sowie IT mitbringen.
Der Wettbewerb um die Talente nimmt zu, wobei den
„War for Talents“ besonders Großunternehmen spüren.
Weltweit haben zwei von drei befragten Unternehmen
Schwierigkeiten, entsprechend talentierte Fachkräfte
zu finden. Als Antwort darauf, so unsere weltweite Beobachtung,
wird verstärkt in Weiterbildung der eigenen
Mitarbeiter und Personalentwicklung investiert und bei
der Besetzung von Schlüsselpositionen weiterhin auf
Recruiting-Services von Personalberatungen gesetzt.
Heutzutage muss ein CFO eine Bandbreite an Kompetenzen
aufweisen: neben Kenntnissen der Finanztheorie,
-praxis und -techniken, sind soziale Kompetenzen, Mehrsprachigkeit
und Kommunikationsfähigkeit unerlässlich
– und nicht zu vergessen: Flexibilität. Um bei den immer
komplexer werdenden Rahmenbedingungen selbst wettbewerbsfähig
zu bleiben, muss der CFO verstärkt um die

Global Insights
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eigene Qualifizierung bemüht sein. Hier gibt es, so zeigt
die Studie, noch Verbesserungspotenzial.
Was motiviert CFOs?
Im Vergleich zu unserer letzten Studie aus dem Jahr 2012
sind die Aussichten für Finanzentscheider
heute im Allgemeinen
sehr viel positiver. Der Arbeitsmarkt verbessert
sich und die Mehrheit der CFOs ist mit ihrer Position im
Großen und Ganzen zufrieden.
Große Unterschiede deckt unsere Studie im Hinblick auf
die Vergütung auf: Weibliche CFOs verdienen nach wie
vor bedeutend weniger als ihre männlichen Kollegen;
und auch das Alter ist ein Einflussfaktor, wenn es um
die Höhe der Vergütung geht.
Erhebungsmethode und Profil der
Studienteilnehmer
Im Zeitraum von Mai bis Juni 2014 wurden Finanzentscheider
weltweit eingeladen, online an der Michael
Page Studie „CFO & Financial Leadership Barometer“
teilzunehmen.
Für die Erhebung wurden 2.847 ausgefüllte Fragebögen
aus über 70 Ländern ausgewertet. Um ein repräsentatives
Bild zu zeichnen, wurden die Ergebnisse entsprechend
der Arbeitsmarktgröße in den jeweiligen Ländern
gewichtet. Die Befragten repräsentieren unterschiedliche
Branchen, Führungsebenen und Unternehmensgrößen.
Tätig sind die befragten Finanzentscheider
in den
folgenden Regionen:
Wo es relevant war, wurden aktuelle Statistiken in
dieser Studie berücksichtigt – wie auch Praxisbeispiele
aus unserer Tätigkeit als eine der weltweit führenden
Personalberatungen.
Signifikante Unterschiede beschreiben in dieser Studie
Ergebnisse, für die die statistische Wahrscheinlichkeit
eines zufällig zustande gekommenen Effekts kleiner als
5 % ist. Signifikante Unterschiede sind in Orange oder
Grün gekennzeichnet.
Begriffsdefinition
Die Begriffe „CFO“ und „Finanzentscheider“
besitzen in
den befragten Regionen und Ländern unterschiedliche
Bedeutungen.
Folgende Definitionen dienen der einheitlichen
Verständlichkeit:
• CFO
Die höchste Finanzposition im Unternehmen und in
der Regel Mitglied der Geschäftsführung
• Finanzentscheider
Damit sind alle in dieser Studie befragten Teilnehmer
gemeint. Rein statistisch können alle 2.847
Befragten als Finanzentscheider
betitelt werden
Rücklauf der Fragebögen
Basierend auf 2.847 ausgefüllten Fragebögen
Südamerika
6,9 %
Naher Osten
2,6 %
Nordamerika
17,6 %
Kontinentaleuropa
53,8 %
Afrika
2,5 %
Asien-Pazifik
12,4 %
Großbritannien
& Irland
4,2 %
Um ein repräsentatives Bild der verschiedenen Regionen zu zeichnen, wurden die Ergebnisse entsprechend der
Arbeitsmarktgröße in den jeweiligen Ländern gewichtet.

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Branchenverteilung
Industrie
18,1 %
Dienstleistungen
9,5 %
Konsumgüter
8,5 %
Gesundheit
7,6 %
Finanzdienstleistungen
6,8 %
Technologie
6,5 %
Handel
5,4 %
Bauwesen
4,7 %
Energie
4,7 %
Öffentlicher Sektor/
Gemeinnützig
3,1 %
Medien- &
Verlagswesen
3,1 %
Logistik
2,3 %
Immobilien
2,1 %
Transport
2,1 %
Sonstige
15,5 %
Anteil der befragten Teilnehmer nach Karrierelevel
0,5 %
Vorstand
2,7 %
CEO/
President
39,6 %
CFO/C-Level/
Executive Board
11,1 %
SVP/VP/Senior
Management
Team
34,7 %
Finanzleiter/
Finanzdirektor/
Direktor
11,4 %
Finanzmanager
Befragungsziele der Studie und demografische Daten
Der Fragebogen enthielt Fragestellungen zu folgenden Themen:
• Kompetenzbereich des CFOs und von
Finanzentscheidern
• Wichtigste Unternehmensprioritäten
• Wichtigste geplante Veränderungen
• Karrierepläne
• Rekrutierungspläne innerhalb der Finanzabteilung
• Motivationsfaktoren wie beispielsweise Vergütung,
Zusatzleistungen, Reise- und Umzugsbereitschaft
NACHRICHTEN

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Verteilung Unternehmen nach Beschäftigtenzahl
Alter
Geschlecht
1 - 99
27,3 %
100 - 499
29,2 %
500 - 999
12,4 %
1000 - 4999
16,4 %
5000 und mehr
14,7 %
< 30
3,1 %
45 - 49
23,2 %
30 - 34
5,9 %
50 - 54
15,9 %
35 - 39
17,6 %
55 - 59
7,0 %
40 - 44
27,3 %
60
und älter
2,2 %
82,8 % 17,2 %

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FINANCIAL LEADERSHIP IM BLICKFELD – WAS
WISSEN WIR WIRKLICH DARÜBER?
Die Rolle des Chief Financial Officers hat sich in den
letzten Jahren gewandelt. Heute steht der CFO dem
CEO mehrheitlich als Business Partner mit ähnlichem
Verantwortungsbereich zur Seite.
Aus unserer langjährigen Zusammenarbeit mit Unternehmenskunden
und Finanzentscheidern
wissen wir, dass
sich mit dem veränderten Rollenverständnis auch der
Aufgabenbereich des CFOs erweitert hat. So stehen auf
der Agenda des CFOs nach wie vor die Sicherstellung der
Profitabilität, der internen wie auch externen Compliance
sowie die der Integrität der Unternehmens- und Stakeholder-
Daten. Gleichzeitig ist der CFO weiterhin für das
Finanzmanagement, Rechnungswesen und Controlling
verantwortlich. Vor allem in kleinen und inhabergeführten
Unternehmen übernimmt er regelmäßig auch die Leitung
der IT, des Personalwesens und des Risikomanagements.
Der Wandel des CFO-Rollenprofils vollzieht sich jedoch
weiter – entsprechend den rasant wachsenden Herausforderungen,
denen sich Unternehmen in globalen
Märkten gegenübersehen. Finanzentscheider
leisten
zunehmend einen aktiven Beitrag zur Wertschöpfung:
Sie entwerfen und verbessern Geschäftsmodelle, damit
diese zukunftsfähig bleiben. Demnach überwacht der
CFO nicht nur die Finanzströme und Haftungsverpflichtungen
eines Unternehmens, er ist zunehmend auch als
Stratege gefragt, der mit seinen fachspezifischen Kenntnissen
mehr denn je zum Unternehmenserfolg beiträgt.
Gewinne und Liquidität werden nicht mehr nur verwaltet,
sondern durch betriebliche Managementsysteme, wie
beispielsweise Enterprise Resource Planning-Maßnahmen
(ERP) und Datenanalysen, aktiv gesteuert.
Das CFO & Financial Leadership Barometer untersucht
die aktuelle Entwicklung des Rollenprofils des CFOs
und befragt sowohl CFOs wie auch andere Finanzentscheider
zu den damit verbundenen Benefits und
möglichen Hindernissen.
Ein vielleicht überraschendes, signifikantes Befragungsergebnis
vorab: Finanzentscheider
und speziell CFOs
übernehmen im Laufe ihrer Karriere zwar immer häufiger
die Rolle des CEOs – dennoch wird die Position des
CFOs heute als eigenständiges Karriereziel angesehen
und weniger als Sprungbrett zum CEO-Posten.
Regionale Wirtschaft beeinflusst das
Geschäftsergebnis
Finanzentscheider
sind Mitglieder der Unternehmensspitze
und in dieser Position zentrale Entscheidungsträger
mit einer hohen Flexibilität. Welche Prioritäten ein
Unternehmen setzt und welche Investitionen getätigt
werden hängt letztlich davon ab, wie gut es dem
Finanzentscheider
gelingt, die unternehmerischen Erwartungen
mit den gesamtwirtschaftlichen Aussichten in
Einklang zu bringen. Dafür sind Kenntnisse der aktuellen
ökonomischen Trends genauso erforderlich wie die
Berücksichtigung der globalen und regionalen Wirtschaft.
Erste Zeichen eines globalen Aufwärtstrends
Die Konjunkturaussichten haben sich seit unserer letzten
Studie vor zwei Jahren allgemein verbessert. Zur Erinnerung:
2012 war ein hoher Prozentsatz der Weltwirtschaft
vom ökonomischen Abschwung und der Wirtschaftskrise
im Euroraum betroffen. Ein Großteil der damals
befragten Studienteilnehmer schätzte die Wachstumsrate
auf nur 1,1 %.
Weltweit sind CFOs
im Jahr 2014
zunehmend optimistisch
Aktuellen Zahlen des Internationalen Währungsfonds (IWF)
zufolge wird für 2014 ein Wachstum des weltweiten Bruttoinlandsprodukts
von geschätzten 3,6 % erwartet. Auch
der konjunkturelle Abschwung im Euroraum ist rückläufig.
Hohe Wachstumsraten verzeichnen mittlerweile aufstrebende
Regionen wie zum Beispiel Asien, der Nahe Osten
und Länder in Nordafrika und jenseits der Sahara.

Global Insights
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Im Folgenden stellen wir die Prognosen des IWFs den
Geschäftserwartungen unserer Befragten gegenüber.
Nachhaltiges Vertrauen in die Wirtschaft – auch
in Europa
Was die Erholung und Dynamik der Märkte betrifft, in
denen unsere Finanzentscheider
agieren, sind insgesamt
rund 68 % der Befragten für die kommenden
zwölf Monate zuversichtlich oder sehr zuversichtlich.
Finanzentscheider
in Großbritannien und Irland
(84 %), in Nordamerika (75 %) und im Nahen Osten
(90 %) zeigen dabei ein größeres Vertrauen in die Wirtschaft
als ihre Kollegen in den übrigen Regionen. Der
Grund ist in einer häufig zu beobachtenden kulturellen
Haltung zu finden, sich nicht so leicht unterkriegen
zu lassen und nach Konjunktureinbrüchen schneller
wieder nach vorne zu blicken. Im übrigen Kontinentaleuropa
– Russland mit eingeschlossen – sind die
Wirtschaftserwartungen mit 64,9 % etwas verhaltener.
Überraschend gering sind sie in Südamerika
mit 51,3 %.
Die Nachwehen der jüngsten Wirtschaftskrise sind
in Europa nach wie vor spürbar. Darunter bilden
Deutschland und Polen eine Art Inseln des Optimismus,
umgeben von Ländern mit gemäßigten bis
sehr geringen Wachstumserwartungen.
Neben den zuvor genannten Ländern blicken Großbritannien
und die USA am zuversichtlichsten in die Zukunft.
Weniger zuversichtlich sind Brasilien, Portugal und Russland;
zu einem geringeren Anteil die Türkei, Frankreich
und Spanien.
Großbritannien
83,5 %
Deutschland
81,8 %
Polen
80,6 %
USA
78,0 %
Niederlande
75,6 %
Schweiz
73,0 %
Mexiko
72,1 %
Italien
70,6 %
Australien
64,4 %
Spanien
61,4 %
Frankreich
59,2 %
Türkei
57,3 %
Russland
54,3 %
Portugal
53,5 %
Brasilien
44,9 %
Vertrauen in die Wirtschaft nach Ländern
Werte markiert in Orange oder Grün liegen signifikant unter
bzw. über dem weltweiten Durchschnitt.
Naher Osten
90,0 %
Großbritannien & Irland
84,0 %
Afrika
75,3 %
Nordamerika
75,0 %
Asien-Pazifik
69,0 %
Kontinentaleuropa
64,9 %
Südamerika
51,3 %
Vertrauen in die Wirtschaft nach Regionen
Weltweiter Durchschnitt
68,0 %

Global Insights
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Insgesamt sind in unserer Studie die Mitglieder des Senior
Management Teams – eine Stufe unterhalb der C-Level-Position
– am zuversichtlichsten. Ebenfalls bedeutend
optimistischer äußerten sich Befragte aus Unternehmen
mit mehr als 100 Finanzmitarbeitern – eine Einschätzung,
die möglicherweise mit den besseren Wettbewerbschancen
größerer Unternehmen zusammenhängt.
In Bezug auf die Branchen sind Finanzentscheider
im
Transportwesen wie auch in der Telekommunikation stark
von regulatorischen Hürdenläufen und Marktverschiebungen
der letzten Jahre betroffen. Infolgedessen haben
sie mit 57,4 % beziehungsweise 53 % die geringsten
Wachstumserwartungen. Am optimistischsten ist man
diesbezüglich im Gesundheitswesen (73,4 %) sowie im
Banken- und Finanzdienstleistungssektor (79,4 %).
Der Einfluss regionaler Wirtschaftsaussichten
auf die Unternehmensprioritäten
Unsere Studie zeigt deutlich, dass die meisten Unternehmen
ihre Strategien am direkten Umfeld ausrichten.
Dort, wo die Wirtschaft wächst, äußern sich auch
die Unternehmen optimistischer. In Regionen, in
denen hingegen die Konjunktur stagniert, sind die
Prognosen pessimistischer.
Diese Haltung ist neu, wie ein Blick in unsere Studie
aus dem Jahr 2012 zeigt. Damals haben sich die
befragten Unternehmen in Nordamerika und Europa
den wirtschaftlichen Herausforderungen in ihrer Region
vertrauensvoll gestellt.
Unternehmen
richten sich stärker
regional und national aus
Auch die strategischen Prioritäten im Unternehmen haben
sich in den letzten zwei Jahren gewandelt. Zwar rangieren
an erster und zweiter Stelle immer noch Prozess- und
Kostenoptimierungen – anders als in unserer Studie aus
dem Jahr 2012 haben allerdings Kostenoptimierungen
heute mit 61,1 % die Priorität, vor Prozessoptimierungen
mit 59,6 %.
Eine hohe Priorität hat für 48,2 % der Befragten das
Cash- und Liquiditätsmanagement. Grund dafür dürften
zweifellos die unsicheren internationalen Finanzmärkte
sein – besonders in Bezug auf investitionserforderliche
Kapitalanschaffungen und weltweit niedrige Zinsniveaus.
Das Gleiche gilt für das Risikomanagement, das mit
30,8 % eine relativ hohe Priorität hat. Nahezu unverändert
wichtig sind mit 23,3 % ERP-Implementierungen.
Beim Thema M&A (Mergers and Acquisitions) spiegelt
unsere Befragung den weltweit abnehmenden Trend
wider: verglichen mit den 33 % aus den Ergebnissen
unserer Studie im Jahr 2012 hat dieses Thema aktuell
nur noch mit 21,4 % Priorität im Unternehmen.
Transfer-Pricing-Maßnahmen sind mit 12,7 % etwas
bedeutsamer geworden – 2012 betrug der Anteil 10,6 %.
Das ist ein weiteres Indiz dafür, dass die Befragten großen
Wert auf finanzielle Stabilität und Wirtschaftlichkeit legen.
Die niedrigste Priorität haben laut den befragten
Finanzentscheidern
Corporate Social Responsibility
Maßnahmen mit 4 %.
Regionale Strategien im Vergleich –
Kostenoptimierung bleibt relevant
Während Kostenoptimierungen weltweit mit 61,1 % die
höchste Priorität haben, sind sie für die zuversichtlicheren
Unternehmen in Nordamerika nur mit 56,7 % relevant.
Prozessoptimierungen sind laut Befragung in Südamerika
mit 66,6 % am wichtigsten – weltweit liegt der Wert
bei 59,6 %. Ebenfalls strategisch vorne liegt das Risikomanagement
in dieser Region mit 38,1 % – weltweit
sind es 30,8 %.
Mit 62,3 % scheint das Thema Cash- und Liquiditätsmanagement
laut Befragung besonders für afrikanische
Unternehmen von Bedeutung zu sein. Europäische
Unternehmen sehen eher in Kosten- und Prozessoptimierungen
ihr vorrangiges Ziel.

Global Insights
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Weltweite Unternehmensprioritäten
61,1 %
Kostenoptimierungen
59,6 %
Prozessoptimierungen
48,2 %
Cash- und
Liquiditätsmanagement
30,8 %
Risikomanagement
23,3 %
ERP-Implementierung
21,4 %
M&A-Aktivitäten
12,7 %
Transfer-Pricing
4,0 %
Corporate Social
Responsibility
Maßnahmen
7,0 %
Andere
Unternehmensprioritäten nach Regionen
Kontinentaleuropa
Großbritannien
& Irland Nordamerika Südamerika Asien-
Pazifik Afrika Naher Osten
Kostenoptimierungen 62,7 % 58,5 % 56,7 % 60,8 % 61,4 % 69,7 % 51,7 %
Prozessoptimierungen 61,6 % 59,8 % 56,1 % 66,6 % 50,6 % 64,8 % 60,9 %
Cash- und Liquiditäts-management
47,0 % 41,8 % 52,1 % 50,3 % 45,4 % 62,3 % 50,7 %
Risikomanagement 27,7 % 36,0 % 32,2 % 38,1 % 35,2 % 31,2 % 35,9 %
ERP-Implementierung 24,5 % 19,2 % 18,3 % 26,6 % 24,2 % 20,9 % 29,1 %
M&A-Aktivitäten 20,2 % 28,7 % 21,9 % 14,1 % 27,8 % 4,6 % 36,5 %
Transfer-Pricing 14,6 % 14,4 % 6,1 % 12,5 % 15,2 % 13,5 % 2,8 %
Corporate Social
Responsibility
Maßnahmen
3,6 % 4,0 % 5,2 % 6,5 % 2,0 % 6,4 % 5,8 %
Andere 6,4 % 9,6 % 7,9 % 5,0 % 9,4 % 7,8 % 3,0 %
Werte markiert in Orange oder Grün liegen signifikant unter bzw. über dem weltweiten Durchschnitt.

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Kostenoptimierungen haben in Frankreich eine Priorität
von 70,4 %, dicht gefolgt von Spanien mit 69,5 %.
Währenddessen haben Prozessoptimierungen in
Deutschland und in Russland mit jeweils 71,6 % einen
wichtigen Stellenwert.
Unternehmensprioritäten – abhängig vom Alter
des CFOs
Interessanterweise hat das Risikomanagement mit 36,5 %
bei CFOs im Alter zwischen 50 und 54 Jahren die höchste
strategische Priorität. Auch M&A-Aktivitäten stehen mit
zunehmendem Alter und Berufserfahrung der Finanzentscheider
öfter auf der Agenda. Für jüngere Kollegen
bis zum Alter von 35 Jahren ist das Thema nur mit 14 %
relevant – während es für 21,4 % aller Befragten wichtig
ist.
Ganz anders sieht es bei den CEOs aus: für sie haben
M&A-Aktivitäten mitunter die höchste Priorität (31,7 %).
Dies lässt sich mit dem eher strategischen Charakter
der CEO-Rolle erklären – und deutet vielleicht auf eine
gegenüber dem CFO höhere Risikobereitschaft hin.
Die Studienergebnisse sprechen dafür, dass viele der
Befragten ihr Geschäftsmodell neu ausgerichtet haben:
mehr in Richtung Regionalität und Binnenmarkt und
entgegen dem Globalisierungstrend, der einst noch
unaufhaltsam schien.
Wie zu erwarten war, wirkt sich auch die Unternehmensgröße
im Allgemeinen auf die Festlegung der Prioritäten
aus. Laut Befragung ist für kleine Unternehmen mit einer
Größe von bis zu 99 Mitarbeitern das Cash- und Liquiditätsmanagement
am wichtigsten (58 %). Unternehmen mit
einer Mitarbeiterzahl zwischen 1.000 und 4.999 konzentrieren
sich stärker auf ERP-Implementierungen (28 %)
sowie M&A-Aktivitäten (27,4 %).
Ein weiteres erwähnenswertes Ergebnis ist, dass
Unternehmen ab einer Größe von 5.000 Mitarbeitern
besonders viel Wert auf Prozessoptimierung legen –
insbesondere dann, wenn die Finanzabteilung groß ist.
Dort, wo mehr als 100 Finanzmitarbeiter beschäftigt sind,
haben Prozessoptimierungen für 70,7 % der befragten
CFOs den höchsten Stellenwert.
Kernergebnisse
• Während das Wirtschaftswachstum regional
unterschiedlich stark ausgeprägt ist, äußerten
sich über zwei Drittel der Befragten in Großbritannien
und Irland, Nordamerika und im Nahen
Osten optimistisch über die zukünftige Entwick-lung
der Märkte, in denen sie tätig sind.
• Das geringste Vertrauen in die Zukunft
existiert im Transportwesen und in der Tele-kommunikationsbranche,
das höchste im
Gesundheitswesen sowie im Banken- und
Finanzdienstleistungssektor.
• Es findet eine Gegenbewegung zum Globali-sierungstrend
statt: Unternehmensprioritäten
werden in Abhängigkeit zur regionalen
Wirtschaft gesetzt.
• Die Unternehmensprioritäten sind von der
Unternehmensgröße abhängig: so ist für kleine
Unternehmen das Cash- und Liquiditätsmanagement
am wichtigsten, für mittelgroße
Unternehmen ERP-Implementierungen sowie
M&A-Aktivitäten.

Global Insights
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DER MODERNE CFO: EIN CHANGE LEADER MIT
KOMPLEXEM AUFGABENSPEKTRUM
Traditionellerweise waren Finanzentscheider
und speziell CFOs Hüter des unternehmerischen Status quo und dafür
verantwortlich, die Weisungen des CEOs umzusetzen.
Unserer Studie zufolge übernimmt der heutige CFO immer stärker die Rolle des Change Leaders. Dabei steuert er
strategisch nicht nur die Finanzfunktion, sondern das Unternehmen als Ganzes.
Change Management und Strategie-Implementierung
sind für heutige Unternehmen von höchster Bedeutung.
Unternehmen, die global aufgestellt sind, müssen schnell
auf äußere weltweite Veränderungen reagieren – wobei
es immer mehr in der Verantwortung des CFOs liegt,
wie anpassungsfähig sich das Unternehmen dabei zeigt.
Die aktuelle Studie hat ergeben, dass die große Mehrheit
der Befragten mit entscheidenden Veränderungen in ihrer
Funktion rechnet. Nur 18,8 % erwarten keine Veränderungen.
Fakt ist: Vom CFO wird zunehmend erwartet,
dass er Veränderungsprozesse anstößt und steuert.
So liegt der Anteil der befragten Finanzentscheider,
von
denen die Umsetzung neuer Richtlinien erwartet wird,
bei 50 %.
Auch die Implementierung neuer IT-Systeme hat eine
hohe Relevanz für das Prozessmanagement der Finanzabteilungen:
für deren Gelingen sehen sich 47 % der
Befragten verantwortlich.
Ein weiterer Tätigkeitsschwerpunkt des CFOs ist
die Neuaufstellung zentraler Geschäftsprozesse und
-bereiche. So sind von den Befragten 25,5 % für die
Implementierung von Shared Service Centern zuständig,
23,9 % für Zentralisierungen, 13,6 % verantworten das
Outsourcing, 7,4 % Dezentralisierungen und 6,4 %
Insourcing-Maßnahmen.
CFOs agieren
zunehmend als
Change Leader
Rückblick in das Jahr 2012
Die Ergebnisse unserer Studie aus dem Jahr 2012
haben die Annahme gestützt, dass sich die Rolle des
CFOs je nach Strategiebeitrag unterschiedlich wandelt:
37 % der befragten Finanzentscheider
sahen sich
selbst als Führungskraft, während sich weitere 30 % in
der Rolle des Unternehmensentwicklers sahen.
Der moderne CFO muss Finanzspezialist und
Stratege in einem sein – was einer kniffligen
Gleichgewichtsübung gleichkommt. Wir werden später
die dafür erforderlichen Kompetenzen aufzeigen, indem
wir sowohl die Fähigkeiten als auch die Motivation der
CFOs näher betrachten.
Die Aufgaben eines CFOs
Einkauf & Logistik
23,6 %
Verwaltung
57,6 %
Finanzen
100%
IT
41,1 %
Recht
36,5 %
Personalwesen
33,7 %

Global Insights
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Vergleicht man dazu die Regionen miteinander, stellen
unsere Ergebnisse überraschende Gemeinsamkeiten
fest: In Nordamerika (54,2 %) und dem Nahen Osten
(62,3 %) erwartet man insgesamt die meisten Implementierungen
neuer Richtlinien im Unternehmen. In Afrika
beträgt der Prozentsatz dagegen nur 30 %.
Auf Länderebene sind Brasilien, Mexiko, Russland und
Polen die aktivsten Umstrukturierer, Frankreich und die
Niederlande die am wenigsten aktiven. Shared Service
Center stehen bevorzugt in Asien-Pazifik und in Südamerika
auf der Agenda.
Die Studie hat gezeigt: Je jünger Finanzentscheider
sind,
desto anspruchsvoller und zahlreicher sind die Veränderungen
in ihren Abteilungen. Von allen Befragten in
einem Alter bis 35 Jahren rechnen 58,1 % mit zukünftigen
Umsetzungen neuer Richtlinien. Nur 11,7 % erwarten
diesbezüglich keine Veränderung. Die Gruppe der
über 54-jährigen Finanzentscheider
plant dagegen nur
mit 42,9 % Geschäftsanpassungen und 27,9 % haben
keinerlei Veränderungen in ihren Abteilungen vor.
Von einem organisatorischen Blickwinkel aus betrachtet
planen 53,6 % der CFOs die Umsetzung neuer Richtlinien
während Senior Vice Presidents und Vice Presidents
den Schwerpunkt eher auf Themen wie Shared Service
Center und Dezentralisierung legen.
Wie zu erwarten war fehlt es kleinen Finanzabteilungen
mit einem bis neun Mitarbeitern an Zeit und Personal,
um weitreichende Veränderungen umzusetzen. Mit so
gut wie keinen Anpassungen in naher Zukunft rechnen
hier 25,1 % der Finanzentscheider.
Die Unternehmensgröße als Einflussfaktor
Wie sich bereits in unserer Studie im Jahr 2012 zeigte,
hat die Größe der Finanzabteilung den größten Einfluss
auf das Ausmaß unternehmensinterner Veränderungen.
So hat die Implementierung neuer IT-Systeme für kleinere
Abteilungen eine höhere Relevanz als für größere
Abteilungen mit über 99 Mitarbeitern. Strukturelle
Veränderungen wie Shared Service Center, Zentralisierung,
Outsourcing und Dezentralisierung stehen in
direktem Zusammenhang mit der Abteilungsgröße:
je größer sie ist, desto wahrscheinlicher sind auch
signifikante Anpassungen.
Komplexere Aufgabenfelder erfordern
tiefergehende Kenntnisse
In kleinen Unternehmen sind Finanzentscheider
nicht
nur für Finanzierung, Controlling und Rechnungswesen
zuständig. Sie verantworten auch andere Bereiche wie
zum Beispiel die Steuer- und Rechtsabteilung, das
Das Tätigkeits-spektrum
des
CFOs ist heute komplexer:
Zu seinen traditionellen
Aufgaben gesellen sich
neue Herausforderungen
Implementierung neuer Richtlinien
50,0 %
Implementierung neuer IT-Systeme
47,0 %
Shared Service Center
25,5 %
Zentralisierungen
23,9 %
Outsourcing
13,6 %
Dezentralisierungen
7,4 %
Insourcing
6,4 %
Keine wesentlichen Veränderungen
18,8 %
Geplante Veränderungen

Global Insights
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Personalwesen und die IT. Dieses veränderte Anforderungsprofil
stellt heutige CFOs vor Herausforderungen:
Einerseits werden die ursprünglichen Aufgabenbereiche
des CFOs – das Finanzwesen, Controlling und Rechnungswesen
– selbst immer komplexer und vernetzter.
Beispielhafte Trends im Bereich Controlling sind wertorientierte
Unternehmensführungen und Datenanalysen.
Zudem haben die Themen Unternehmensfinanzierung
und Treasury durch neuere Finanzinstrumente wie
beispielsweise Unternehmensanleihen in den letzten
Jahren eine zunehmende Wichtigkeit erfahren. Ein
stärkeres Risikomanagement sichert die Unternehmen
besser ab. Im Bereich Rechnungswesen wirkt sich
die Internationalisierung der Finanzstandards auf das
gesamte Unternehmen aus – was Kenntnisse und Erfahrungen
in diesem Bereich unerlässlich macht.
Waren die Themen Steuern und IT früher periphere
Aufgabenfelder des CFOs, stehen auch sie heute stärker
auf seiner Agenda. Im Bereich Steuern sind Transfer
Pricing und Steuerdatenanalysen relevante Beispiele.
Der hohe Stellenwert der IT hängt nicht zuletzt mit einer
stärkeren Digitalisierung und Automatisierung der Unternehmensprozesse
zusammen.
Zu diesen genannten Anforderungen gesellen sich neue
Herausforderungen:
• Governance, Risk Management und Compli-ance
(GRC) sowie Datenanalyse
Zur Minimierung von Risiken und zum Schutz des
Unternehmensvermögens werden Datenanalysen
durchgeführt. Mit ihnen lassen sich interne Daten
besser steuern und externe besser verstehen.
• Corporate Social Responsibility (CSR) und
Shared Service Center (SSC)
Der Aufbau guter Beziehungen mit Key
Stakeholdern und die Suche nach neuen Investitionsmöglichkeiten
hat absolute Priorität bekommen.
Die Shared Service Center von morgen werden
den Unternehmenswert sowohl durch die globale
Steuerung erhöhen als auch durch das Zusammenspiel
interner und externer Stakeholder
innerhalb der Wertschöpfungskette. Davon zunehmend
betroffen sind ehemals im Unternehmen
integrierte Funktionsbereiche wie zum Beispiel
Immobiliendienstleistungen sowie Steuer- und
Rechtsabteilungen. Diese Veränderungsprozesse
werden allerdings eher von größeren und fachkundigeren
Finanzabteilungen initiert.
Der Umgang mit Investoren und Anteilseignern
Ob Investor Relations, Gesellschafterversammlungen
oder Strategieentwicklung: Finanzentscheider
müssen
sich immer häufiger in für sie relativ neue Unternehmensbereiche
einbringen. Gesellschafterversammlungen und
Pressekonferenzen – ehemals Bühnen für CEOs und
Vorstandsvorsitzende – werden zunehmend vom CFO
oder anderen Finanzentscheidern
organisiert und betreut.
Eine neue Rolle, für die sie ihr diplomatischem Geschick
und ihre Kommunikationsfähigkeit optimieren müssen.
Abschließend lässt sich also feststellen, dass sich die
Rolle des Finanzverantwortlichen um eine neue strategische
Funktion erweitert hat: Der CFO entwickelt neben
zukunftsweisenden Finanzstrategien auch eigenständige
Unternehmensstrategien – und muss beide perfekt miteinander
abstimmen.
Kernergebnisse
• Im Vergleich zur Studie aus dem Jahr 2012
erwarten heute mehr Befragte, speziell in Nord-amerika
und im Nahen Osten, signifikantere
Unternehmensveränderungen.
• Je jünger der Finanzentscheider,
desto signifikanter
sind die geplanten Veränderungen.
• Veränderungsbereiche sind Shared Service Center,
Zentralisierung, Outsourcing, Dezentralisierung
und Insourcing.
• Je größer die Finanzabteilung, desto größer
ist das Ausmaß strategischer Veränderungen
im Unternehmen.
• Governance, Riskmanagement und Compliance,
Datenanalysen, Corporate Social Responsibility,
Shared Service Center und Stakeholder Relationships
– dies sind nur einige Beispiele neuer
Aufgaben auf der Agenda des CFOs.

Global Insights
16
Es ist üblich, dass Finanzentscheider
im Laufe ihrer
Karriere CEOs werden. Das hat Branchenbeobachter
dazu veranlasst zu glauben, dass die Position des CFOs
eher ein Zwischenschritt zur eigentlichen CEO-Karriere
sei und kein eigenständiges Karriereziel. Die Praxis jedoch
zeichnet ein anderes Bild – dazu befragten wir Finanzentscheider
nach ihren Zukunftsvorstellungen und wo sie
sich in den nächsten zwei Jahren sehen.
Unter allen Befragten sahen sich 48,5 % immer noch
in derselben Position, allerdings mit mehr Aufgaben
und größerem Einfluss innerhalb des Unterneh-mens.
Mit diesen Möglichkeiten vor Augen gibt es für
sie keine Notwendigkeit, die CEO-Funktion anzustreben.
Interessanterweise ist dieses neue Rollenbewusstsein
besonders unter weiblichen Finanzentscheidern
verbreitet.
So erwarten 52,9 % eine stärkere Relevanz ihrer Funktion
in den nächsten zwei Jahren.
Die genannten Einschätzungen sind altersabhängig. Hohe
Erwartungen (56,6 %) haben junge Finanzentscheider
im
Alter unter 35 Jahren. Gefolgt von 35- bis 39-Jährigen,
die mit 53,7 % ein breiteres Aufgabenspektrum erwarten.
Mit keinerlei Veränderung ihrer Rolle in den kommenden
zwei Jahren rechnen hingegen mit 39,8 % die 50- und
über 50-Jährigen.
Auch regionale Unterschiede sind vorhanden: Während
sich weltweit 18 % der Befragten in zwei Jahren noch
in der gleichen Position sehen, sind es in Nordamerika
23,6 %. Signifikante Rollenveränderungen erwarten
nur 38,9 %. CFOs im Nahen Osten sehen die größten
Chancen für einen Wandel – 60,7 % prognostizieren ein
Mehr an Aufgaben und Relevanz.
Zwei Trends sind in Europa und Nordamerika zu beobachten:
In Europa ist der Trend vom CFO zum CEO
aufzusteigen mit 4,1 % am weitesten verbreitet – besonders
in Frankreich (9,5 %), in den Niederlanden (8,9 %) und
in Großbritannien (7 %). In Nordamerika dagegen streben
CFOs im Allgemeinen nach Managementpositionen auf
Interimsbasis (5,8 %) oder sie planen, in den Ruhestand
zu gehen (1,8 %). Letzteres entspricht dem höheren Alter
der Befragten in Nordamerika.
Alles spricht dafür, dass die Rolle des CFOs immer
wichtiger wird. Die meisten Finanzentscheider
sehen
die CFO-Position demnach als einen nächsten entscheidenden
Karriereschritt oder als Krönung ihrer Laufbahn.
CFOs Alle Finanzentscheider
Gleiche Position mit
mehr Aufgaben 43,1 % 48,5 %
Gleiche Position 24,0 % 18,1 %
Interimmanager 2,7 % 4,0 %
CEO oder Managing
Director 1,7 % 2,9 %
Werte markiert in Orange oder Grün liegen signifikant
unter bzw. über dem weltweiten Durchschnitt.
Erwartetes Karrierelevel von CFOs in den nächsten
zwei Jahren
Unter den Finanzleitern und -direktoren sehen sich in
zwei Jahren 53,6 % in ihrer jetzigen, aber auch aufgabenreicheren
Rolle. Mit 53,5 % schätzten sich die befragten
Senior Vice Presidents ähnlich ein. Es fällt auf, dass CFOs
wenig bestrebt sind, eine andere Position einzunehmen:
24 % glauben, dass sie ihre aktuelle Position behalten,
während 43,1 % davon ausgehen, dass sie weiterhin in
KEINE ZWISCHENSTATION, SONDERN EIGENSTÄNDIGES
KARRIEREZIEL: DIE POSITION DES CFOS
Erwartetes Karrierelevel von Finanzentscheidern
in den nächsten zwei Jahren
Weltweiter
Durchschnitt
Kontinentaleuropa
Großbritannien
& Irland
Nordamerika
Südamerika
Asien-
Pazifik Afrika Naher
Osten
Gleiche Position mit
mehr Aufgaben 48,5 % 50,1 % 52,8 % 38,9 % 44,6 % 53,0 % 51,2 % 60,7 %
Gleiche Position 18,1 % 17,7 % 15,2 % 23,6 % 11,1 % 22,0 % 6,7 % 5,8 %

Global Insights
17
ihrer Position beschäftigt sein werden – allerdings mit
mehr Aufgaben. Interessanterweise sind diese Ergebnisse
unabhängig von der Unternehmensgröße.
Ein Blick auf die Reporting-Strukturen zeigt, dass Finanzentscheider
in kleineren Unternehmen diesbezüglich eine
immer wichtigere Rolle spielen, da sie meistens direkt
dem CEO oder dem Vorstand Bericht erstatten.
Ist der CFO bald die wichtigste C-Level-Position?
Auf äußere Veränderungsprozesse müssen Unternehmen
mit internen Anpassungen reagieren. In der
Vergangenheit waren visionäre CEOs die Experten für
Produktmärkte, Technologien, Vertrieb und Strategie.
Unsere Studie weist allerdings eindeutig darauf hin, dass
der CFO den CEO auf Geschäftsführungsebene allmählich
zu überflügeln scheint.
Wie bereits erwähnt fallen die meisten der geplanten strategischen,
strukturellen und kulturellen Veränderungen
in den direkten Verantwortungsbereich des CFOs. Um
die wachsenden Herausforderungen jedoch erfolgreich
meistern zu können, müssen alle Mitglieder der obersten
Führungsebene stärker zusammenarbeiten.
Während unsere Studie aus dem Jahr 2012 zeigte, dass
75 % der CFOs eng mit ihrem CEO zusammenarbeiten,
könnte mit steigender Aufgabenkomplexität auch die
Eigenständigkeit des CFOs zunehmen – ein Trend, den
wir bereits in kleinen Unternehmen beobachten.
Die Funktion des CFOs als erstrebenswertes
Karriereziel
Das veränderte Rollenprofil des CFOs zeigt auch Auswirkungen
auf den Arbeitsmarkt. Anders als früher ist die
CEO-Position nicht mehr das höchste Karriereziel ambitionierter
Berufseinsteiger.
Die erhöhte Nachfrage nach eigenständigen Karrierewegen
im Bereich des Financial Leaderships hat die
Unternehmen dazu veranlasst, mit speziellen firmeninternen
Qualifizierungsprogrammen zu antworten – u.a. in
den Bereichen Finanzierung, Controlling und Rechnungswesen.
Weiterbildung und Personalentwicklung haben
laut aktueller Studie für 54,8 % der Befragten höchste
Priorität für die Finanzfunktion.v
Training & Development
54,8 %
Change Management
44,9 %
Mitarbeiterbindung
42,2 %
Talentakquise
34,9 %
Vergütung & Zusatzleistungen
33,1 %
Arbeitsumfeld
27,5 %
Personalthemen in Finanzabteilungen
Kernergebnisse
• Der CFO ist keine Zwischenstation mehr auf
dem Weg zum CEO, sondern ein eigenständiges
Karriereziel,
das auch an Attraktivität für ambitio-nierte
Young Professionals gewonnen hat.
• Fast die Hälfte der Befragten, speziell die
unter 40-Jährigen, rechnet in der nahen
Zukunft mit mehr Aufgaben und größeren
Einflussmöglichkeiten.
• Davon besonders überzeugt sind befragte CFOs
im Nahen Osten.
• Stärker als CFOs erwarten Finanzleiter
und -direktoren eine Erweiterung ihres
Verantwortungsbereichs.
• Es zeichnet sich der Trend ab, dass CFOs immer
unabhängiger von ihrem CEO agieren.

Global Insights
18
Einstellen oder Fachkenntnisse intern
entwickeln?
Eigentlich dürften potenzielle Mitarbeiter auf dem heutigen
Arbeitsmarkt die besten Karten haben.
Es scheint allerdings als würden Unternehmen diesen
„Verkäufermarkt“ ignorieren und statt auf Talentakquise
und Mitarbeiterbindung eher auf interne Weiterbildung
und Personalentwicklung setzen.
Der CFO =
Gewinner im
„War for Talents“?
Dies könnte folgende zwei Gründe haben:
• Unternehmen machen unterschiedliche Erfahrungen
mit Absolventen und Berufseinsteigern. Da diese
Gruppe mitunter nicht die gewünschten Fachkenntnisse
und Praxiserfahrungen mitbringt, betreiben
Unternehmen lieber internen Wissensaufbau. Im
Hinblick auf die damit verbundenen Investitionen ist
es verwunderlich, dass das Thema Mitarbeiterbindung
nicht den gleichen Stellenwert hat.
• Die zunehmende Komplexität wie auch die strukturellen
Auswirkungen auf die Finanzfunktion
erfordern einerseits eine Kompetenzerweiterung
bei den Fachkräften; zum anderen müssen den
eigenen Finanzmanagern und -spezialisten die für
die Veränderungsprozesse erforderlichen Fähigkeiten
vermittelt werden. Bislang lag der Hauptfokus auf der
Spezialisierung interner Finanzexperten. Heute – in
einem immer komplexer werdenden Umfeld, in dem
Veränderungsprozesse Routine sind – wäre es nur
konsequent, das Management diesbezüglich breiter
und qualifizierter aufzustellen. Wie wichtig bessere
Change-Management-Kompetenzen sind, zeigt
folgendes Studienergebnis: für 44,9 % der Befragten
ist es das zweitwichtigste Personalthema. In manchen
Ländern, zum Beispiel in Australien, Frankreich,
Russland, Deutschland, Spanien, der Schweiz, den
Niederlanden und Polen, ist das Thema sogar noch
wichtiger.
An dieser Stelle möchten wir auf ein Risiko aufmerksam
machen: Unternehmen, die eher auf Weiterbildung und
Entwicklung eigener Mitarbeiter setzen und Talentakquise
vernachlässigen, riskieren, dass viele ihrer Finanzspezialisten
die erforderlichen Kenntnisse und anspruchsvollen
Managementkompetenzen nicht entwickeln können.
Dazu gehören unter anderem die Fähigkeiten Daten zu
analysieren, das Unternehmen kontinuierlich an sich
verändernde interne und externe Umwelteinflüsse anzupassen
und die Auswirkungen funktionsübergreifender
Anpassungen abschätzen zu können – Stichworte
sind hier Dezentralisierung, Shared Service
Center und Offshoring. Da diese Fähigkeiten nur
sehr schwer zu entwickeln sind, sind Unternehmen
gut beraten, schon heute entsprechende personelle
Präventivmaßnahmen vorzunehmen.
Die Studie macht deutlich, dass im wesentlichen
Großunternehmen einen Bedarf an Finanztalenten mit
umfangreicheren Change-Management- und Führungskompetenzen
haben.
Demnach wäre es eine logische Konsequenz, Finanzspezialisten
einzustellen, die in der Lage sind, umfassendere
und zeitgemäßere Veränderungsprozesse zu entwickeln,
ebenso wie Finanzmanager mit ausgeprägten
Change-Management-Kompetenzen – was letztlich
eine verstärkte Akquise von spezialisierten Talenten
bedeuten würde.
Hier zeichnet sich jedoch ein differenziertes Bild: Laut
unserer Studie gibt es beispielsweise geschlechtsspezifische
Prioritäten im Personalwesen. Weibliche
Finanzentscheider
legen den Fokus stärker auf Weiterbildung
und Personalentwicklung, wohingegen die
männlichen Kollegen mehr auf Mitarbeiterbindung und
Talentakquise setzen.
Auch das Alter ist eine Einflussgröße: Bei den über
50-jährigen Finanzentscheidern
spielen Vergütung und
VERÄNDERTES KOMPETENZPROFIL RÜCKT
TALENTAKQUISE UND -ENTWICKLUNG
STÄRKER IN DEN FOKUS

Global Insights
19
Zusatzleistungen eine größere Rolle als die Themen
Weiterbildung und Personalentwicklung
Personalrekrutierung im Ländervergleich
Ein Ländervergleich zeigt: Es herrschen große Unterschiede
bei der Personalrekrutierung.
Während Weiterbildung und Personalentwicklung in Afrika
mit 73,5 % sowie in England und Irland mit 68,1 % am
wichtigsten sind, hat die Mitarbeiterbindung in Nordamerika
(54,6 %) und Asien-Pazifik (52,7 %) Vorrang. Die
Talentakquise hat im Nahen Osten (49,5 %) und in Nordamerika
(44,1 %) die höchste Priorität.
Vergütung und Zusatzleistungen spielen in Nordamerika,
Südamerika und im Nahen Osten eine wichtige Rolle,
wobei scheinbar nur wenige Unternehmen in diesen Regionen
Interesse am Arbeitsumfeld ihrer Mitarbeiter zeigen.
Dies kann kulturelle wie auch wirtschaftliche Gründe
haben. So können ökonomische Bedingungen Unternehmen
dazu veranlassen, bevorzugt solche Faktoren zu
priorisieren, die sich leichter anpassen lassen, wie zum
Beispiel Vergütung und Zusatzleistungen – während das
Arbeitsumfeld eher auf längere Sicht hin anvisiert wird.
Welche Prioritäten im Personalbereich gesetzt werden
hängt zudem von der Unternehmensgröße ab. Während
kleinere Unternehmen mit 37,2 % eher Vergütung und
Zusatzleistungen als wichtig erachten, fokussieren
größere Unternehmen mit 57,3 % das Change Management
und mit 45,2 % die Talentakquise
Ein größerer Bedarf an Festangestellten
Im Vergleich zu unserer Studie aus dem Jahr 2012 hat
sich der Personalbedarf der Unternehmen deutlich
verändert. Wie unser Michael Page Global HR Barometer
aus dem Jahr 2013 bereits andeutete, stellen
Unternehmen jetzt wieder ein – und zwar im Rahmen
der Festanstellung. 81 % der geschaffenen Stellen sind
feste Anstellungsverhältnisse. Die Nachfrage nach festangestellten
Fachkräften ist im Rechnungswesen mit 89 %
am höchsten, gefolgt vom Controlling (87 %), dem Cash
Management (87 %) sowie dem Steuerwesen (86 %).
Fehlende Finanzspezialisten als Folge des
„Pork cycle“
Obwohl sich das Aufgabenfeld der Finanzentscheider
erweitert hat, bleiben das Controlling und Rechnungswesen
die Kernaufgaben der Finanzabteilung.
Dies stimmt mit einem in der Wirtschaftswissenschaft
verbreitetetem Phänomen überein, das „Pork cycle“
oder „Cattle cycle“ genannt wird und ursprünglich
im Zusammenhang mit periodischen Angebots- und
Preisschwankungen auf dem Nutztiermarkt verwendet
wurde. Hohe Gehälter in einem bestimmten Bereich
Personalthemen in Finanzabteilungen nach Regionen
Weltweiter
Durchschnitt
Kontinentaleuropa
Großbritannien
& Irland
Nord‑amerika
Süd‑amerika
Asien-
Osten
Training &
Development 59,8 % 53,9 % 68,1 % 49,2 % 55,8 % 55,7 % 73,5 % 62,7 %
Change Management 43,0 % 47,6 % 52,7 % 37,8 % 39,0 % 46,0 % 33,3 % 44,7 %
Mitarbeiterbindung 47,6 % 33,9 % 51,2 % 54,6 % 47,4 % 52,7 % 41,0 % 52,3 %
Talentakquise 38,1 % 31,2 % 38,4 % 44,1 % 29,4 % 36,3 % 38,0 % 49,5 %
Vergütung &
Zusatzleistungen 36,5 % 27,2 % 27,3 % 46,3 % 46,0 % 32,7 % 27,8 % 47,9 %
Arbeitsumfeld 26,1 % 27,9 % 22,3 % 30,0 % 35,7 % 21,5 % 23,7 % 21,6 %

Global Insights
20
führen zu einer steigenden Zahl von Studienanfängern
in hierfür relevanten Fächern. Wenn diese Studenten
ihren Abschluss machen und auf dem Arbeitsmarkt
konkurrieren verschlechtern sich ihre Job-Aussichten,
was sodann neue mögliche Studienanfänger abschreckt.
Bezogen auf den Arbeitsmarkt für Finanzexperten
zeigte sich dieser in den letzten Jahren stagnierend. Die
Unternehmen spüren aktuell die Auswirkungen dieser
Entwicklung: Während der Bedarf an Fachkräften rasant
steigt, sind immer weniger von ihnen auf dem Arbeitsmarkt
vertreten.
Unternehmen haben erkannt: Finanzexpertise hat vor
dem Hintergrund schrumpfender Märkte und zunehmender
Geschäftsrisiken höchste Priorität. Entsprechend
suchen sie nach Mitarbeitern mit tiefergehender Spezialisierung.
Während der „Pork cycle“ in den letzten Jahren
eine hohe Nachfrage nach Generalisten vorgesehen hat,
werden laut unserer Studie heute am meisten Fachspezialisten
(51,4 %) gesucht.
Finanzspezialisten
51,4 %
Generalisten
26,7 %
Top Performer
19,1 %
Wachstumstreiber
2,8 %
Von Finanzentscheidern
gesuchte Profile
Wobei es auch hier regionale Unterschiede gibt: Während
europäische Unternehmen eher Ausschau nach Finanzspezialisten
halten, sucht man in Südamerika mit 36,2 %
eher Generalisten.
Ein Ergebnis, das vielleicht den aktuellen Fachkräftemangel
auf dem südamerikanischen Arbeitsmarkt
widerspiegelt.
Die Studie zeigt, dass der Bedarf an Spezialisten auch
von der Unternehmensgröße abhängt. Größere Unternehmen
benötigen eindeutig mehr Top Performer aus
dem Finanzbereich – wahrscheinlich, weil sie permanent
Veränderungsprozesse durchlaufen. Kleinere
Unternehmen benötigen dringend Finanzexperten. Und
Generalisten sind nur für sehr kleine Unternehmen mit
bis zu zehn Mitarbeitern eine interessante Option.
Von den Befragten gaben 65,9 % an, Schwierigkeiten zu
haben, eine passende Fachkraft zu finden.
Was nachvollziehbar sein dürfte, denkt man an die
gestiegenen Anforderungen und Aufgaben heutiger
Finanzentscheider.
Controlling
24,9 %
Cash Management
8,5 %
Risikomanagement
6,3 %
Accounting
23,0 %
Finanz‑management
7,7 %
Steuerwesen
6,0 %
Finanzplanung
& -analyse
19,8 %
Projektfinanzierung
6,7 %
–
Keine
41,2 %
Geplante neue Stellen in Finanzabteilungen
Mehrfachantworten möglich
Finanzexperten
mit stärkerer
Spezialisierung sind gefragt

Global Insights
21
Ältere Finanzverantwortliche sind in Bezug auf die Herausforderungen
in der Rekrutierung zuversichtlicher: So sind
es bei den 50- bis 54-jährigen Finanzentscheidern
40,2 %
und bei den über 55-Jährigen 39,3 %, die die Talentakquise
als einfach betrachten.
Im regionalen Vergleich ist man in Asien-Pazifik, Großbritannien
und Irland am optimistischsten, die passenden
Fachkräfte zu finden – in Südamerika sieht die Prognose
düsterer aus.
Branchenübergreifend beträgt der Optimismus durchschnittlich
34 %. Die Medien- und Verlagsbranche ist
zwar zuversichtlicher, aber auch hier sehen nur 50,3 %
der Befragten Personalrekrutierung als eine einfache
Aufgabe. Es zeigt sich deutlich, dass sich mit zunehmender
Größe eines Unternehmens auch die Akquise
neuer Talente schwieriger gestaltet. So ist für 70,8 %
der Unternehmen mit mehr als 5.000 Mitarbeitern die
Talentakquise eine schwierige Aufgabe.
Stellt sich abschließend die Frage: Ist der Finanzexperte
der Gewinner im „War for Talents“?
Dies scheint zumindest zeitweise in Bezug auf größere
Unternehmen zu stimmen. Allerdings müssen die jetzt
gefragten Fachkräfte in ein oder zwei Jahren mit Jobproblemen
rechnen, weshalb sie sich entsprechend um eine
stetige Weiterqualifizierung bemühen sollten.
Von Finanzentscheidern
gesuchte Profile nach Regionen
Kontinentaleuropa
Großbritannien
& Irland
Nord-amerika
Süd-amerika
Asien-
Pazifik Afrika Naher Osten
Finanzspezialisten 54,7 % 49,6 % 49,0 % 35,7 % 50,3 % 49,9 % 50,5 %
Generalisten 25,1 % 34,4 % 27,8 % 36,2 % 24,7 % 36,8 % 17,6 %
Top Performer 17,4 % 14,4 % 21,3 % 25,0 % 20,5 % 13,3 % 28,9 %
Wachstumstreiber 2,8 % 1,5 % 2,0 % 3,0 % 4,6 % - 3,0 %
Kernergebnisse
• Es herrschen regionenspezifische Prioritäten bei
der Entwicklung qualifizierter Finanzteams.
• In Afrika, Großbritannien und Irland setzt man auf
Weiterbildung und Personalentwicklung; in Nord-amerika
und Asien-Pazifik hat Mitarbeiterbindung
den Vorrang; Talentakquise wird am stärksten in
Nordamerika und im Nahen Osten priorisiert.
• Größere Unternehmen stellen eher hochqualifi-zierte
Führungskräfte ein, die eine überzeugende
Erfolgsbilanz in den Bereichen Unternehmensper-formance
und Organisationstransformation
vorweisen.
• Die jüngst hohe Nachfrage nach Generalisten
in kleineren und mittleren Unternehmen scheint
abzuebben: über die Hälfte dieser Unternehmen
sucht heute Spezialisten mit tiefergehenden Kennt-nissen
und Fähigkeiten.
• Es gibt einen wachsenden Bedarf Führungs-kräfte
zu qualifizieren und einzustellen, die in der
Lage sind, Veränderungsprozesse erfolgreich zu
steuern.
• Kleinere Unternehmen priorisieren Vergütung und
Zusatzleistungen, größere Unternehmen Change
Management und Talentakquise.
• Die meisten der neu geschaffenen Stellen werden
Festanstellungen sein.
Südamerika
75,4 %
Afrika
62,0 %
Schwierigkeit, passende Fachkräfte zu finden
Naher Osten
68,3 %
Nordamerika
66,9 %
Kontinentaleuropa
66,8 %
Asien-Pazifik
58,4 %
Großbritannien
& Irland
56,9 %

Global Insights
22
JOBZUFRIEDENHEIT: WAS FINANZENTSCHEIDER
MOTIVIERT
Viele der befragten Finanzentscheider
gehen davon
aus, dass sie eine Zeit lang in ihrer Position bleiben
– wenn auch mit mehr Aufgaben in naher Zukunft.
Wie jeder Mitarbeiter lässt sich auch der Finanzentscheider
von geldwerten Zuwendungen, einer
angenehmen Arbeitsauslastung, Teamarbeit, einem
internationalen Arbeitsumfeld und Zusatzleistungen
motivieren. Insgesamt gaben 75 % der Befragten an,
in ihrer derzeitigen Position ziemlich zufrieden oder
sehr zufrieden zu sein.
Zufriedenheit mit der aktuellen Position
ZUFRIEDEN
75,0 %
Jüngere Finanzverantwortliche sind viel zufriedener als
ihre älteren Kollegen. Ein Ergebnis, das vielleicht die
Nachfrage nach höheren Qualifikationen widerspiegelt,
wie auch den generellen gesellschaftlichen Trend, auf
die Jugend als Vorteil zu setzen. Demnach geben 80,6 %
der unter 35-Jährigen an, zufrieden zu sein, während
dies nur 70 % der Finanzentscheider
im Alter zwischen
50 und 54 sind.
Eine bemerkenswerte Übereinstimmung zeigen die
spezifischen Studienergebnisse in den Regionen:
Mit kleinen oder gar keinen Unterschieden gaben die
Befragten insgesamt an, sehr zufrieden oder ziemlich
zufrieden zu sein. Betrachtet man allerdings die Gruppe
derjenigen, die sehr zufrieden sind, dann zeigen sich
die Finanzverantwortlichen in Großbritannien und Irland
mit 31,9 % sowie in Nordamerika mit 32,9 % signifikant
häufiger sehr zufrieden als ihre Kollegen in Europa
(16,9 %) und Afrika (13,3 %).
Während Finanzentscheider
im Gesundheitswesen mit
28 % sehr zufrieden sind, im Baugewerbe mit 27,4 % und
im Banken- und Finanzdienstleistungssektor mit 26,3 %,
sind es in der industriellen Fertigung und Konsumgüterindustrie
16,5 %.
Die Ergebnisse korrespondieren mit Studiendaten, nach
denen die CFOs immer jünger werden. Nur Nordamerika
bildet eine Ausnahme: Hier dauert es bedeutend länger,
bis ein Finanzentscheider
eine C-Level-Position antritt.
Dies kann der speziellen Karrierestrategie
in Nordamerika
zugeschrieben werden, wo angehende CFOs alle
Ebenen einer Finanzorganisation durchlaufen müssen.
In anderen Regionen wie zum Beispiel Europa,
kommen die CFOs häufiger von außen, zum Beispiel
als Interimmanager oder von Beratungen. Dieser
Karriereweg scheint schneller zu einem Karriereerfolg
zu führen als der stufenweise Aufstieg innerhalb
eines Unternehmens.
Und dennoch: CFOs scheinen ihre Motivation aus
ihrer Tätigkeit und ihrem Arbeitsumfeld zu gewinnen.
Darauf hat die Unternehmensgröße einen eindeutig
positiven Einfluss: je größer die Finanzabteilung,
desto größer die Möglichkeit, dass Finanzentscheider
zufrieden sind.
Das CFO-Gehalt – von vielen Faktoren abhängig
Der größte Motivationsfaktor für CFOs und Finanzentscheider
ist die Unternehmensgröße, gefolgt von
der Vergütung und Zusatzleistungen.
Eine bittere Realität sticht dabei heraus: Weibliche
Finanzentscheider
verdienen nach wie vor bedeutend
weniger als ihre männlichen Kollegen.
Gehälter nach Geschlecht
kEUR kUSD
< 60 < 83 10,0 % 16,1 %
60-89 83-123 14,8 % 22,8 %
90-119 124-164 18,2 % 20,2 %
120-149 165-206 16,1 % 11,3 %
150-199 207-275 15,0 % 7,4 %
>= 200 >= 276 14,7 % 11,1 %
Werte markiert in Orange oder Grün liegen signifikant un-ter

Global Insights
23
Wie zu erwarten war gibt es eine Gehaltsstaffelung
nach Berufsjahren, nach der ältere Finanzentscheider
mehr als ihre jüngeren Kollegen verdienen. Während
50,1 % der Finanzverantwortlichen unter 35 Jahren
bis oder weniger als US$123.000/€89.000 p.a.
verdienen, liegt das Gehalt von nahezu 40 % der 50-
bis 54-Jährigen bei US$207.000/€150.000 p.a. und
mehr. Im Regionenvergleich verdienen CFOs in Europa
und Südamerika weniger, was den weniger guten Wirtschaftsaussichten
entspricht. Höhere Gehälter finden
sich in Großbritannien und Irland, in Nordamerika, in
Asien-Pazifik und im Nahen Osten.
Während das Gehalt im direkten Zusammenhang
mit der Unternehmens- und Finanzabteilungsgröße
steht, ist das Gehaltsniveau im Banken- und Immobiliendienstleistungssektor
am höchsten und in der
industriellen Fertigung sowie im öffentlichen Sektor
am niedrigsten.
Die richtigen Anreize setzen
Unternehmen wollen die Motivation der Finanzentscheider
fördern, indem sie das Fixgehalt um
einen variablen Vergütungsanteil ergänzen. Allerdings
sind sie sich auch bewusst, dass ein zu großer
variabler Anteil zu einer höheren Risikobereitschaft
verleiten kann.
Die Studienergebnisse zeigen ein eher moderates variables
Vergütungsniveau. Insgesamt gaben nur 15,2 %
der Befragten an, einen variablen Gehaltsbestandteil
von mehr als 30 % zu haben. Bei weiblichen Finanzentscheidern
ist ein variabler Gehaltsanteil nicht gang
und gäbe: Für 29,1 % der weiblichen Befragten beträgt
der variable Anteil weniger als 5 %. Gleichermaßen für
weibliche und männliche Finanzentscheider
gilt: Der
Anteil der variablen Komponente wächst mit dem Alter.
Ein Blick auf die Praxis weltweit zeigt: Großbritannien
und Irland sowie Nordamerika sind zu ihren traditionellen
Verhaltensmustern zurückgekehrt – die
variablen Vergütungsanteile sind dort am höchsten.
Manche Branchen schwimmen gegen den allgemeinen
Trend, variable Gehaltsbestandteile zu reduzieren:
Im Banken- und Finanzdienstleistungssektor gaben
32,4 % der Befragten an, einen variablen Gehaltsbestandteil
von über 30 % zu haben. Im Bereich
Immobiliendienstleistung waren es 29,1 %.
Abschließend ist festzustellen: je höher das
Karrierelevel sowie die Unternehmens- und Finanzabteilungsgröße,
desto stärker steigen die variablen
Gehaltsbestandteile.
Qualifizierung und Mobilität –
Schlüsselfaktoren für die Karriere
Wie im Verlauf dieser Studie deutlich wurde, ist die
Funktion des Finanzentscheiders
immer wichtiger
und komplexer geworden. Aber werden die CFOs
den Anforderungen der Unternehmen auch gerecht?
Betrachtet man die beruflichen Kompetenzen und
Fachkenntnisse, so zeigt die Studie, dass größere
Unternehmen eher Wert auf Fachkenntnisse legen,
wobei Sprachkenntnisse und Flexibilität ebenfalls
wichtig sind.
Es entspricht ihrer höheren Erwartung an eine zufriedenstellende
und gut bezahlte Arbeit, dass 85 % der
Befragten bereit sind, für den Job umzuziehen oder
Variables Gehalt nach Regionen
Weltweiter
Durchschnitt
Kontinentaleuropa
Großbritannien
& Irland
Nord-
amerika
Süd-amerika
Asien-
Osten
< 5 % 22,5 % 23,7 % 21,0 % 20,4 % 22,3 % 20,3 % 27,8 % 21,8 %
5 - 9 % 10,5 % 11,4 % 6,4 % 8,9 % 13,8 % 7,0 % 14,4 % 11,6 %
10 - 19 % 25,2 % 28,3 % 23,2 % 15,2 % 21,1 % 27,5 % 24,1 % 31,9 %
20 - 29 % 16,6 % 16,8 % 14,2 % 15,4 % 17,0 % 19,7 % 8,9 % 15,8 %
>= 30 % 15,2 % 11,3 % 27,9 % 26,0 % 8,1 % 18,1 % 10,6 % 11,6 %

Global Insights
24
zu pendeln. Im Jahr 2012 waren laut unserer Studie
81 % dazu bereit.
Wie zu erwarten war, sind jüngere Finanzentscheider,
die am Anfang ihrer Karrierelaufbahn stehen, flexibler
als ihre älteren Kollegen. So sind 92 % der unter
35-Jährigen bereit, für den Job den Wohnort zu wechseln
oder zu pendeln. Weibliche Finanzentscheider
sind nur mit 78,3 % dazu bereit. Dies könnte einer der
Gründe sein, warum sie weniger als ihre männlichen
Kollegen verdienen und seltener Managementpositionen
bekleiden.
Im regionalen Vergleich sind Finanzentscheider
in
Afrika und im Nahen Osten generell am flexibelsten.
Europäische Finanzverantwortliche sehen ihre Karriere
eher innerhalb Europas und sind bereit, entweder
in ein ähnliches oder benachbartes Land zu ziehen
oder zu pendeln.
Am wenigsten Bereitschaft umzuziehen oder zu
pendeln zeigen Finanzentscheider
in Asien-Pazifik.
In Großbritannien und Irland ist man immerhin innerhalb
des Landes dazu bereit. In den letztgenannten
Ländern sowie in Nordamerika sind Finanzentscheider
am wenigsten bereit, das Land zu wechseln oder zu
pendeln, was den Arbeitsmarkt für sie lokal oder
länderspezifisch stark begrenzt.
Kernergebnisse
• Drei Viertel der Befragten – und zu einem
größeren Anteil die Jüngeren – sind mit ihrer
aktuellen Position ziemlich zufrieden oder
sehr zufrieden.
• Insbesondere Finanzentscheider
in Großbritan-nien
und Irland sowie in Nordamerika sind viel
häufiger sehr zufrieden als ihre europäischen und
afrikanischen Kollegen.
• Ab einer Unternehmensgröße von 5.000 Mitar-beitern
nimmt die Zufriedenheit ab.
• Weibliche Finanzentscheider
verdienen
nach wie vor bedeutend weniger als ihre
männlichen Kollegen.
• Eine große Mehrheit der Finanzentscheider
–
besonders unter 35-jährige Männer – ist bereit,
jobbedingt umzuziehen oder zu pendeln.
In ein anderes Land
41,2 %
Auf einen anderen Kontinent
37,2 %
In eine benachbarte Stadt innerhalb der Region
35,3 %
Flexibel innerhalb des Landes
28,7 %
Ich bin nicht bereit, umzuziehen oder zu pendeln
14,8 %
Bereitschaft zu Umzug oder Pendeln

Global Insights
25
FAZIT UND AUSBLICK: WAS BRINGT DIE
ZUKUNFT FÜR FINANZENTSCHEIDER?
Bisherige Studien über Finanzentscheider
und CFOs haben sich mit ihrer Rolle als Architekten der Wertschöpfungsstruktur
und Wachstumstreiber beschäftigt. Unsere Studie hat gezeigt, dass sie zudem eine maßgebliche
Rolle als strategische Berater in erfolgskritischen Situationen spielen.
Das macht den CFO von morgen zu einem Strategen
mit ausgeprägten Kommunikationsfähigkeiten, der
in der Lage ist, stetige Veränderungsprozesse anzustoßen
und erfolgreich zu managen. Er ist bereit zu
delegieren und agiert stärker ergebnisorientiert als
methodengetrieben. Er ist niemand, der im Alleingang
Entscheidungen durchdrückt, sondern ein unternehmensinterner
Netzwerker und vertrauenswürdiger
Ratgeber, der den gewachsenen Anforderungen der
Geschäftsleitung gerecht wird.
Was das Profil des Finanzentscheiders
in der nahen
Zukunft betrifft, hat die Studie folgende Trends
identifiziert:
• Themen, Methoden und soziale Kompetenzen
Laut unseren Ergebnissen haben heutige Finanzentscheider
keinen Grund, selbstgefällig zu sein.
Im Gegenteil: Die Komplexität des Finanzbereichs
übersteigt bei weitem den originären Fachbereich
und seine Funktion. Je zahlreicher und verantwortungsvoller
ihre Aufgaben werden, desto schwieriger
wird es für Finanzentscheider,
ihre Rolle zu meistern.
Mit Unterstützung ihrer Organisation sind sie zu einer
lebenslangen Weiterbildung verpflichtet: dazu gehört
es, die für ihre Kernaufgaben erforderlichen Basisqualifikationen
aufzufrischen und zu erweitern, sich neue
Methoden und Techniken wie beispielsweise Datenanalyse
anzueignen und schließlich auch die sozialen,
kommunikativen und Change-Management-Kompetenzen
zu verbessern.
• Geschlecht
Die Karrierechancen in der Finanzfunktion sind für
Frauen immer noch schlechter als in anderen Bereichen,
beispielsweise im Personalwesen, Marketing
und Vertrieb.
Unternehmen müssen diesbezüglich aktiv werden,
da der erhöhte Fachkräftebedarf in Zukunft nicht nur
durch den verfügbaren männlichen Kandidatenpool
gedeckt werden kann.
• Alter
Wie unsere Studie gezeigt hat, sind ältere Finanzentscheider
insgesamt weniger zufrieden als ihre
jüngeren Kollegen – eine Tatsache, die möglicherweise
die Beachtung widerspiegelt, die der Jugend
in der modernen Wirtschaft zuteil wird. Dabei spielt
das Alter, wenn es um die Leistungssteigerung eines
Unternehmens geht, keine Rolle. Auch ein erfahrener
Finanzentscheider
kann dies mit wertvollen
Fähigkeiten und langjähriger Erfahrung leisten.
Moderne Unternehmen, die ihren Finanzbereich auch
in Zukunft erfolgreich aufstellen möchten, müssen
sich den demografischen Herausforderungen daher
besser stellen. Denn wie wollen Unternehmen den
Wissensschatz und die Fähigkeiten ihrer älteren
Finanzentscheider
bewahren, wenn diese sukzessiv
von jüngeren Kollegen ersetzt werden?
Diese Studie hat gezeigt: Vor dem Hintergrund einer
immer komplexer werdenden Welt befindet sich die
Finanzfunktion – vielleicht stärker als jeder andere
Bereich – weiterhin im Wandel. Und alle im Finanzbereich
Beschäftigten stehen vor neuen Herausforderungen.
Wir werden die in diesem Jahr festgestellten Tendenzen
und Entwicklungsmuster weiter beobachten
und im
Rahmen einer zukünftigen Studie überprüfen, inwieweit
sich unsere Prognosen und die der Befragten bewahrheitet
haben.

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