Mercuri international studie vergütungssysteme im vertriebsaussendienst komplette fassung-2013_juni

Ausführliche Fassung
Vergütungssysteme im
Vertriebsaußendienst 2013

© IfM-HSG, Prof. Dr. Schmitz, 10.06.2013
Vergütungssysteme im Vertriebsaussendienst – Komprimierte Fassung
Management Summary
► Die Befragung erfasst den Status Quo, Trends und Konzepte bei der Gestaltung von
Vergütungssystemen für Mitarbeiter im Vertriebsaußendienst. Ansätze für eine
professionelle Gestaltung von Vergütungssystemen sollen identifiziert und weiterentwickelt
werden.
2
Zielsetzung
► Die Aussagen basieren auf einer Erhebung, die im März 2013 in der DACH-Region durchgeführt
wurde. Es nahmen Führungskräfte aus 113 Unternehmen teil.Design
Ergebnisse
Aktuelle Vergütungsstruktur im Vertriebsaußendienst
► Häufige Anpassungen des Vergütungssystems spiegeln die Bedeutung der richtigen
Vergütungsstruktur wider
► Zahlreiche Vergütungsmodelle
► Große Auswahl an Zielerreichungskriterien
► Weitere Stellhebel
► Das Verhältnis aus variabler und fixer Vergütung gewinnt zunehmend an Bedeutung und stellt
einen der wichtigsten Gründe für die Änderung des Vergütungssystems dar.
Erfolgsfaktoren
► Transparenz sowie ein Verhältnis aus fixer und variabler Vergütung, das einen hohen
Leistungsanreiz widerspiegelt, sind größte Erfolgsfaktoren eines guten Vergütungssystems im
Vertriebsaußendienst.
Organisation und Umsetzung
► Geschäftsleitung, Vorstand und Vertriebsleitung sind Hauptentscheidungsträger in Sachen
Vergütungssystem für den Vertriebsaußendienst.

Struktur der Stichprobe: Unternehmen und Personen
4
Branche
Berufliche Position Herkunft der Befragten
Anzahl Mitarbeiter im Unternehmen
65,5%
15,0%
6,2%
6,2%
0,0%
7,1%
0% 10%20%30%40%50%60%70%
Industriegüterhersteller (n=74)
Dienstleistungsunternehmen (n=17)
Grosshändler (n=7)
Konsumgüterhersteller (n=7)
Öffentliche Einrichtungen (n=0)
andere (n=8)
Anteil
Unternehmenstyp
(n=113)
46,4%
23,7%
17,5%
4,1%
1,0%
1,0%
1,0%
5,2%
0% 10% 20% 30% 40% 50%
Vertriebsleiter (n=45)
Geschäftsführung (n=23)
Geschäftsbereichsleiter (n=17)
Leiter Vetrieb und Marketing (n=4)
Leiter Vertriebsinnendienst (n=1)
Leiter Marketing (n=1)
Teamleiter (n=1)
Sonstige (n=5)
Anteil
BeruflichePosition
(n=97)
0,0%
3,1% 4,1%
11,2%10,2%
18,4%
31,6%
21,4%
0
2.000
4.000
6.000
8.000
10.000
0%
10%
20%
30%
40%
50%
0 - 9 10 - 49 50 - 99 100 -
249
250 -
499
500 -
999
1'000 -
4'999
>=
5'000
Ø-Mitarbeiterzahl
Anteil
Anteil (n=98) Ø-Mitarbeiterzahl
Ø=6’360 Mitarbeiter
26,5%
39,8%
13,3%10,2%
6,1% 3,1% 1,0%
1
2
3
4
5
6
7
0%
10%
20%
30%
40%
50%
Ø-Unternehmenskomplexität
Anteil
Anteil (n=98) Ø-Unternehmenskomplexität
Sehr
einfach
Sehr
komplex
Ø=2.43

Struktur der Stichprobe:
Vertriebsorganisation der befragten Unternehmen
Anzahl Verkäufer Anzahl Verkaufsleiter
Umsatz im letzten Geschäftsjahr Anzahl Kunden pro Verkäufer
2,3%
10,3%
6,9%
16,1%
26,4%
19,5%
14,9%
3,4%
0
500
1.000
1.500
2.000
0%
10%
20%
30%
<= 10
Mio.
10.1 -
50
Mio.
50.1 -
100
Mio.
100.1
- 250
Mio.
250.1
- 500
Mio.
500.1
-
1'000
Mio.
1.1 - 5
Mrd.
> 5
Mrd.
Ø-Umsatz(Mio.EURO)
Anteil
Anteil (n=87) Ø-Umsatz (Mio. EURO)
8,4%
18,1% 19,3%
16,9%
25,3%
4,8%
7,2%
0
50
100
150
200
250
300
0%
10%
20%
30%
Ø-AnzahlKundenpro
Verkäufer
Anteil
Anteil (n=83) Ø-Anzahl Kunden pro Verkäufer
7,0%
11,6% 12,8%
16,3%
14,0%
11,6%
18,6%
8,1%
0
50
100
150
200
250
0%
5%
10%
15%
20%
Ø-Verkäuferzahl
Anteil
Anteil (n=86) Ø-Verkäuferzahl
13,6% 12,5%
10,2% 10,2%
25,0%
10,2% 11,4%
6,8%
0
5
10
15
20
25
30
0%
10%
20%
30%
Ø-Verkaufsleiterzahl
Anteil
Anteil (n=88) Ø-Verkaufsleiterzahl
Ø=219 Verkäufer
Ø=19 Verkaufsleiter
Ø=203 Kunden
pro Verkäufer
Ø=1’560 €
5

► Einordnung der befragten Unternehmen
65,5%
15,0%
6,2%
6,2%
0,0%
7,1%
0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70%
Industriegüterhersteller (n=74)
Dienstleistungsunternehmen (n=17)
Grosshändler (n=7)
Konsumgüterhersteller (n=7)
Öffentliche Einrichtungen (n=0)
andere (n=8)
Anteil
Unternehmenstyp
(n=113)
Mehr als 65% der Teilnehmerfirmen sind
Industriegüterhersteller
6

► Position im Unternehmen
46,4%
23,7%
17,5%
4,1%
1,0%
1,0%
1,0%
5,2%
0% 10% 20% 30% 40% 50%
Vertriebsleiter (n=45)
Geschäftsführung (n=23)
Geschäftsbereichsleiter (n=17)
Leiter Vetrieb und Marketing (n=4)
Leiter Vertriebsinnendienst (n=1)
Leiter Marketing (n=1)
Teamleiter (n=1)
Sonstige (n=5)
Anteil
BeruflichePosition
(n=97)
88% der Teilnehmer sind Vertriebsleiter, Geschäftsführer
oder Bereichsleiter
7

► Anzahl der Mitarbeiter im Unternehmen
0,0%
3,1% 4,1%
11,2%
10,2%
18,4%
31,6%
21,4%
0
2.000
4.000
6.000
8.000
10.000
0%
10%
20%
30%
40%
50%
0 - 9 10 - 49 50 - 99 100 - 249 250 - 499 500 - 999 1'000 - 4'999 >= 5'000
Ø-Mitarbeiterzahl
Anteil
Anteil (n=98) Ø-Mitarbeiterzahl
Ø=6’360 Mitarbeiter
6‘360 Mitarbeiter sind im Schnitt bei jedem befragten
Unternehmen angestellt
8

Die durchschnittliche Zahl der Verkäufer liegt bei 219
► Zahl der Verkäufer im Unternehmen
7,0%
11,6%
12,8%
16,3%
14,0%
11,6%
18,6%
8,1%
0
50
100
150
200
250
0%
5%
10%
15%
20%
<=5 Verkäufer 6 - 10 VK 11 - 25 VK 26 - 50 VK 51 - 100 VK 101 - 200 VK 201 - 500 VK > 500 VK
Ø-Verkäuferzahl
Anteil
Anteil (n=86) Ø-Verkäuferzahl
Ø=219 Verkäufer
9

2. Aktuelle Vergütungsstruktur
im Vertriebsaußendienst

Mehr als 65% der Außendienstmitarbeiter haben eine
Fixvergütung über 60.000 EUR
Höhe der durchschnittlichen Fixvergütung (brutto) eines Außendienstmitarbeiters pro Jahr
11
1,9% 1,0%
3,8%
5,7%
20,0%
44,8%
21,9%
1,0%
0
10.000
20.000
30.000
40.000
50.000
60.000
70.000
0%
10%
20%
30%
40%
50%
<= 10 Tsd. 11 - 20 Tsd. 21 - 30 Tsd. 31 - 40 Tsd. 41 - 50 Tsd. 51 - 75 Tsd. 76 - 100 Tsd. >100 Tsd.
Ø-Fixvergütung(EUR)
Anteil
Anteil (n=105) Ø-Fixvergütung

Die durchschnittliche Variable Vergütung liebt bei
18.400 EUR
► Höhe der durchschnittlichen variablen Vergütung eines Außendienstmitarbeiters pro Jahr
12
43,8%
30,5%
11,4%
7,6%
3,8%
1,0% 1,0% 1,0%
0
10.000
20.000
30.000
40.000
50.000
60.000
70.000
0%
10%
20%
30%
40%
50%
Ø-VariableVergütung(EUR)
Anteil
Anteil (n=105) Ø-Variable Vergütung
Ø=18’382 € p. A.

Durchschnittlich unterscheidet sich die Fixvergütung
von Spitzen- und Schlechten-Verkäufern um 30‘000 EUR
► Vergleich der Fixvergütung (brutto): Spitzen- / schlechte Verkäufer
0
10.000
20.000
30.000
40.000
50.000
60.000
70.000
80.000
90.000
0%
10%
20%
30%
40%
50%
Anteil
Spitzenverkäufer (n=104) schlechte Verkäufer (n=102)
Mittelwert Spitzenverkäufer Mittelwert schlechte Verkäufer
Der Mittelwertunterschied ist signifikant (paired T-Test, p=0.000)
Ø=47’952 € p. A.
Ø=77’717 € p. A.
13

Größter variabler Vergütungsanteil bei Großhändlern
und Konsumgüterherstellern
► Relative variable Vergütung (in % der Fixvergütung) nach Branchen
57,9%
39,4%
33,4%
61,5%
57,4%
38,9%
44.400
55.500
64.292
47.571
54.489
60.327
0
10.000
20.000
30.000
40.000
50.000
60.000
70.000
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
70%
80%
90%
100%
Grosshändler
(n=7)
Dienstleistungs-
unternehmen
(n=17)
Industriegüter-
hersteller
(n=74)
Konsumgüter-
hersteller
(n=7)
andere
(n=8)
Total
(n=113)
Anteil
Ø-relative variable Vergütung (%) Ø-Fixvergütung (EUR)
14

Höchste Gesamtvergütung als auch größter fixer
Vergütungsbestandteil bei Industriegüterherstellern
► Relative variable und fixe Vergütung (in % der absoluten Vergütung) nach Branchen
67.600
76.233
81.686
69.286 70.703
78.709
0
10.000
20.000
30.000
40.000
50.000
60.000
70.000
80.000
90.000
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
70%
80%
90%
100%
Grosshändler
(n=7)
Dienstleistungs-
unternehmen
(n=17)
Industriegüter-
hersteller
(n=74)
Konsumgüter-
hersteller
(n=7)
andere
(n=8)
Total
(n=113)
Ø-absoluteVergütung(EUR)
Anteil
Ø-relative variable Vergütung (%) Ø-relative fixe Vergütung (%)
Ø-absolute Vergütung (EUR)
15

► Durchschnittliche Fixvergütung Spitzen/schlechter Verkäufer nach Branchen
0
10.000
20.000
30.000
40.000
50.000
60.000
70.000
80.000
90.000
Grosshändler
(n=7)
Dienstleistungs-
unternehmen
(n=17)
Industriegüter-
hersteller
(n=74)
Konsumgüter-
hersteller
(n=7)
andere
(n=8)
Total
(n=113)
Spitzenverkäufer (n=104) schlechter Verkäufer (n=102)
Δ = 29‘765
∼ 38%
► Durchschnittliche Fixvergütung Spitzen-/schlechte Verkäufer nach Branchen
16
Im Schnitt unterscheidet sich die Höhe der fixen Vergütung
von Spitzenverkäufern und schlechten Verkäufern um 38%

► Durchschnittliche variable Vergütung Spitzen/schlechter Verkäufer nach Branchen
0
10.000
20.000
30.000
40.000
Grosshändler
(n=7)
Dienstleistungs-
unternehmen
(n=17)
Industriegüter-
hersteller
(n=74)
Konsumgüter-
hersteller
(n=7)
andere
(n=8)
Total
(n=113)
Ø-VariableVergütung(EUR)
Spitzenverkäufer (n=101) schlechter Verkäufer (n=99)
Δ = 18‘896
∼ 66%
17
Im Schnitt unterscheidet sich die Höhe der variablen
Vergütung von Spitzenverkäufern und schlechten
Verkäufern um 66%

► Vergleich der variablen Vergütung (brutto): Spitzen- /schlechte Verkäufer
0
5.000
10.000
15.000
20.000
25.000
30.000
35.000
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
70%
80%
Anteil
Spitzenverkäufer (n=101) schlechte Verkäufer (n=99)
Mittelwert Spitzenverkäufer Mittelwert schlechte Verkäufer
Der Mittelwertunterschied ist signifikant (paired T-Test, p=0.000)
Ø=28’588 € p. A.
Ø=9’692 € p. A.
18
Durchschnittlich unterscheidet sich die variable Vergütung
von Spitzen- und Schlechten-Verkäufern um 19‘000 EUR

3. Zielsetzung und
Bemessungskriterien

Bei 70 % der Unternehmen basiert variabler
Vergütungsanteil auf Zielerreichung
► Verwendetes Modell für den variablen Teil der Vergütung
20
70,2%
20,2%
9,6%
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
70%
80%
Bonus auf Zielerreichung
(mit Zielsystem)
(n=73)
Umsatzprovision
(n=21)
Erfolgsprovision
(z.B. DB, Ertrag, Marge)
(n=10)
Anteil
Modell (n=104)

Bei über 50% der befragten Unternehmen ist die Höhe der
Provision gedeckelt
► Berechnung der Höhe der Provision bei Umsatz- oder Erfolgsprovision
(Mehrfachnennung möglich)
21
53,3%
41,7%
40,0%
31,7%
15,0%
11,7%
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
gedeckelt
(n=32)
zunehmend
gestaffelt nach
Umsatzhöhe
(progressiv)
(n=25)
konstanter
Prozentsatz (linear)
(n=24)
nach Produkten
unterschiedlich
(n=19)
nach
Kundengruppen
unterschiedlich
(n=9)
abnehmend
gestaffelt nach
Umsatzhöhe
(degressiv)
(n=7)
Anteil
Provisionsberechnung (n=60)

► Anzahl der Zielerreichungskriterien bei Bonus auf Zielerreichungsgrad
1,0%
3,1%
10,4%
19,8%
15,6%
31,3%
10,4%
7,3%
1,0%
0
1
2
3
4
5
0%
10%
20%
30%
40%
keine 1 Kriterium 2 Kriterien 3 Kriterien 4 Kriterien 5 Kriterien 6 Kriterien 7-10
Kriterien
>10 Kriterien
Ø-AnzahlKriterien
Anteil
Anteil (n=96) Ø-Anzahl Kriterien
Ø=4.40 Kriterien
22
Durchschnittlich hängt der Bonus von vier
Zielerreichungskriterien ab

Acht Bemessungskriterien konnten identifiziert werden –
„Umsatz“ als häufigste Größe
► Bemessungsgrundlagen des aktuellen Vergütungssystems
(Mehrfachnennungen möglich)
23
79,4%
53,9%
42,2%
42,2%
38,2%
37,3%
32,4%
7,8%
4,9%
0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90%
Anteil
Bemessungsgrundlagen
(n=102)
Umsatz
(n=81)
Deckungsbeitrag
(n=55)
Qualitative Ziele (z.B. Weiterentwicklung, Steigerung der
verkäuferischen Kompetenz) (n=43)
Projektbezogene Ziele
(n=43)
Produktmix (z.B. Anteil verkaufter Neuprodukte, angestrebte
Produktschwerpunkte) (n=39)
Kundenmix Ziele (z.B. Anteil Neukunden, angestrebte
Kundenschwerpunkte) (n=38)
Aktivitätenbezogene Ziele (z.B. Anzahl Calls, Hit rate)
(n=33)
Wettbewerbsbezogene Ziele
(n=8)
andere:
(n=5)

► Durchschnittlicher Zielerreichungsgrad der Mitarbeiter
2,0%
10,1%
31,3%
50,5%
5,1%
1,0%
0
10
20
30
40
50
60
70
80
90
100
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
<= 50% 51 - 70% 71 - 90% 91 - 110% 111 - 130% > 130%
durchschnittlicherZielerreichungsgrad(in%)
Anteil
Zielerreichungsgrad (Klasseneinteilung)
Anteil (n=99) Ø-Zielerreichungsgrad
Ø=92.1
24
Durchschnittlicher Zielerreichungsgrad: 92%

Minimaler Zielerreichungsgrad für die Ausbezahlung der
variablen Vergütung: Im Schnitt bei 67%
25
9,3%
24,4%
0,0%
18,6%
27,9%
14,0%
5,8%
0
10
20
30
40
50
60
70
80
90
100
0%
10%
20%
30%
<= 40% 41 - 50% 51 - 60% 61 -70% 71 - 80% 81 - 90% 91 - 100%
minimalerZielerreichungsgrad(in%)
Anteil
minimaler Zielerreichungsgrad (Klasseneinteilung)
Anteil (n=86) Ø-minimaler Zielerreichungsgrad
Ø=67.3

Bei über 135% Zielerreichung wird durchschnittlich keine
weitere variable Vergütung mehr ausbezahlt
► Maximaler Zielerreichungsgrad, ab dem keine weitere variable Vergütung mehr ausbezahlt wird
26
1,1%
16,1%
29,9%
20,7%
17,2%
0,0%
12,6%
2,3%
0
10
20
30
40
50
60
70
80
90
100
110
120
130
140
150
0%
10%
20%
30%
40%
70 - 90% 91 - 100% 101 - 120% 121 - 140% 141 - 160% 161 - 180% 181 - 200% >200%
maximalerZielerreichungsgrad(in%)
Anteil
maximaler Zielerreichungsgrad (Klasseneinteilung)
Anteil (n=87) Ø-minimaler Zielerreichungsgrad

► Ziele, die neben individuellen Zielen in die Gesamtzielerreichung einfließen
61,5%
55,2%
49,0%
4,2%
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
70%
Ziele Geschäftsbereich
/BU/Division (n=59)
Ziele Gesamtunternehmen
(n=53)
Teamziele
(n=47)
keine
(n=4)
Anteil
Ziele (n=96)
27
Neben acht individuellen Zielen fließen Unternehmens-
und Teamziele in Zielerreichung ein

► Situationsabhängige Differenzierungen im Vergütungssystem (z. B. nach Marktgebiet oder
Verkäuferpersönlichkeiten nach jungen und langjährigen Verkaufsmitarbeiten) (n=105)
41,0%
59,0%
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
70%
Ja
(n=43)
Nein
(n=62)
Anteil
28
Rund 60% der Befragten besitzen keine
situationsabhängige Differenzierung im Vergütungssystem

► Inwieweit stimmen Sie folgenden Aussagen zu?
16,8%
15,8%
27,7%
28,0%
42,0%
44,6%
10,9%
10,9%
19,8%
22,0%
14,0%
13,9%
72,3%
73,3%
52,5%
50,0%
44,0%
41,6%
5,09
5,05
4,46
4,36
3,93
3,83
1 2 3 4 5 6 7
0% 20% 40% 60% 80% 100%
Mittelwert
Anteil
Stimme nicht zu (1-3) Unentschieden (4) Stimme zu (5-7) Mittelwert
Das Vergütungssystem fördert die Erreichung der Ziele in
unserem Vertrieb. (n=101; s=1.44)
Die Zielvorgaben im Vertrieb helfen perfekt dabei, die
Unternehmensstrategie umzusetzen. (n=101; s=1.35)
Unser Vergütungssystem fördert die Erschliessung neuer
Kundensegmente. (n=101; s=1.63)
Unser Vergütungssystem fördert die erfolgreiche Einführung
neuer Produkte. (n=100; s=1.55)
Unser Vergütungssystem bildet die Schwankungen der
Ergebnisse ab und bewirkt eine wirksame Anpassung der
Kosten je nach Vertriebsergebnissen. (n=100; s=1.74)
Unser Vergütungssystem erhöht die Preiskontrolle durch
unsere Vertriebsmitarbeiter (n=101; s=1.88)
Stimme gar nicht zu Stimme voll zu
29
Beitrag des Vergütungssystems zu Unternehmenszielen

17,0%
22,0%
25,8%
29,3%
78,0%
5,0%
20,0%
32,0%
22,2%
5,0%
78,0%
58,0%
42,3%
48,5%
17,0%
5,27
4,61
4,29
4,21
2,28
1 2 3 4 5 6 7
0% 20% 40% 60% 80% 100%
Mittelwert
Anteil
Unser Vergütungssystem ist für den Verkäufer transparent, rasch
und einfach zu verstehen.
(n=100; s=1.58)
Das Vergütungsmodell wird vom Verkauf als fair beurteilt.
(n=100; s=1.40)
Die Vergütung reflektiert den sozialen Status von
Aussendienstmitarbeitern nach innen und aussen.
(n=99; s=1.67)
Um Leistungsdruck zu erzeugen, werden Leistungen der
Aussendienstmitarbeiter unternehmensintern veröffentlicht.
(n=100; s=1.86)
Zentrale Bedeutung von Fairness und Transparenz des
Vergütungssystems
Das Vergütungssystem wird auch von jenen Mitarbeitern
außerhalb des Vertriebsaußendienstes als fair wahrgenommen,
die auch zur Erreichung der Ziele beitragen (z.B. Innendienst).
30

20,0%
29,0%
50,5%
7,0%
15,0%
16,2%
73,0%
56,0%
33,3%
4,90
4,43
3,68
1 2 3 4 5 6 7
0% 20% 40% 60% 80% 100%
Mittelwert
Anteil
Das Vergütungsmodell steuert das Mitarbeiterverhalten
in Bezug auf unsere Ziele und motiviert die Verkäufer.
(n=100; s=1.51)
Das Vergütungsmodell erhöht die Teamperformance
in unserem Unternehmen.
(n=100; s=1.60)
Unser Vergütungssystem hilft, Markteinbrüche und -krisen
leichter zu bewältigen.
(n=99; s=1.69)
31
Zentrale Rolle des Vergütungssystems für Motivation
und Verhalten der Verkäufer

35,6%
26,0%
13,9%
14,0%
50,5%
60,0%
4,17
4,50
1 2 3 4 5 6 7
0% 20% 40% 60% 80% 100%
Mittelwert
Anteil
Unser Vergütungssystem zieht die richtigen neuen Verkäufer an
und fördert die leistungsstarken Verkäufer, die wir wollen.
(n=101; s=1.69)
Wir können unser Vergütungssystem mit unserer Mannschaft, den
Prozessen, Daten und IT optimal umsetzen. Unser Vergütungs-
modell belohnt das richtige Verhalten unserer Mitarbeiter
(n=100; s=1.68)
Mitarbeiterselektion
Umsetzung
32
Bedeutung bei Mitarbeiterselektion und -umsetzung

4. Organisation, Anpassung
und Umsetzung

► Verantwortliche für die Ausgestaltung des Vergütungssystems im Vertrieb
70,3%
56,4%
44,6%
40,6%
29,7%
19,8%
15,8%
0,0%
0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80%
GL/Vorstand (n=71)
Vertriebsleitung (Land) (n=57)
Divisions-/BU-Leitung (n=45)
Personalabteilung (n=41)
Betriebsrat (n=30)
Vertriebsleitung (Region) (n=20)
Vertriebsleitung (Sparte) (n=16)
andere (n=0)
Anteil
Aufbauorganisation
(n=101)
GL / Vorstand (n=71)
Divisions- / BU-Leitung (n=45)
34
GL/Vorstand sind verantwortlich für die Ausgestaltung
des Vergütungssystems

► Häufigkeit der Auszahlung der variablen Vergütung an die einzelnen Verkäufer
23,6%
17,0%
3,8%
55,7%
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
monatlich
(n=25)
quartalsweise
(n=18)
halbjährlich
(n=4)
jährlich
(n=59)
Anteil
Häufigkeit Auszahlungen (n=106)
35
Mehr als die Hälfte der befragten Unternehmen zahlen
die variable Vergütung jährlich aus

Die meisten Unternehmen passen Ihr Vergütungssystem
jährlich an
► Häufigkeit der Anpassung von Zusammensetzung und Bemessungsgrößen
36
0,9%
3,7%
72,0%
22,4%
0,9%
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
70%
80%
quartalsweise
(n=1)
halbjährlich
(n=4)
jährlich
(n=77)
alle 2-5 Jahre
(n=24)
nie
(n=1)
Anteil
Häufigkeit Anpassungen (n=107)

► Vergleich des Anteils der fixen und variablen Vergütung in den letzten/nächsten 5 Jahren (n=107)
Vielmehroder
etwasmehr
variable
Vergütung
KeineÄnderung
Vielmehroder
etwasmehr
Fixvergütung
Viel mehr oder etwas
mehr Fixvergütung
Keine Änderung
Viel mehr oder etwas
mehr variable
Vergütung
5.6
%
8.4
%
37.4%
11.2
%
4.7
%
1.9%
6.3
%
23.6
%
0.9%
Veränderungen variable Vergütung
Letzten 5 Jahre
Nächste
5 Jahre
37

► Zitate der Befragten
„Bisher war der variable Anteil zu gering“
(Georg Stadler (Geschäftsführer Marketing/Vertrieb), Lohmann & Rauscher AG (Dienstleistungsunternehmen))
„Mehr Margen- statt umsatzorientiert“
(Kristian Blomqvist (Verkaufsleiter), MULTIVAC Sepp Haggenmüller GmbH & Co. KG (Industriegüterhersteller))
„Wechsel von lineare auf pro-/degressive Zielerreichung“
(Jan Lange (Geschäftsleitungsmitglied), Media Broadcast GmbH (Dienstleistungsunternehmen))
„Das internationale System wurde vereinheitlicht“
(Michael Schiro (FieldForce Manager), Unilever Deutschland GmbH (Konsumgüterhersteller))
„Übernahme durch Konzern und Einführung des Konzernprinzips“
(Axel Kaltofen (Geschäftsführer), Eaton Power Quality GmbH (Industriegüterhersteller))
„Wir praktizieren heute ein System welches einen fixen Anteil von nur 70% vorsieht,
dies ist sicher heute nicht mehr zeitgemäß und wird unterjährig geändert“
(Holger Schulz (Vertriebsdirektor), Eternit AG (Industriegüterhersteller))
38
Gründe für die Anpassung des Vergütungssystems im
Vertriebsaußendienst I/III

„Gehälter waren zu hoch im Vergleich zur individuellen Sollerreichung“
(Verkaufsleiter, Großhändler)
„Stärke Fokussierung auf Produktmix, insbesondere wurden Serviceziele ergänzt“
(Bereichsleiter, Industriegüterhersteller)
„Höhere Erfolgsabhängigkeit“
(Geschäftsführer, Industriegüterhersteller)
„Anpassung an Markt- und Unternehmensgegebenheiten“
(Personalleiterin, pharmazeutisches Unternehmen )
„Wandel vom Großkonzern zum Mittelständler“
(Cluster-Leiter, Industriegüterhersteller)
„Berücksichtigung von Zusatzumsatz in strategisch wichtigen Produktgruppen“
(Stefan Krumme (Leiter Key Account Großhandel), Vaillant Deutschland GmbH & Co. KG (Industriegüterhersteller))
39
Vertriebsaußendienst II/III

„Gehaltserhöhung nur noch im variablen Anteil um Mitarbeitermotivation zu erhöhen“
(Verkaufsleiter, Industriegüterhersteller)
„Stärkere Ausrichtung auf Teamziele (z. B. freie Ziele).
Weg von der reinen Auftragseingangsbetrachtung (nur noch 70% Anteil an Gesamtzielen)“
(Leiter Vertrieb und Service Deutschland, Industriegüterhersteller)
„Markt hat sich verändert, sowie die Ausrichtung des Unternehmens“
(Managing Director, Dienstleistungsunternehmen)
„Umsetzung neuer Konzernstandards nach Eigentümerwechsel“
(Vertriebsleiter, Dienstleistungsunternehmen)
„Umwandlung von Altverträgen, die noch keine variable Vergütung enthielten“
(Vertriebsleiter Europa, Industriegüterhersteller)
„Zusätzliche Vertriebsaufgaben, wie z.B. Solutionvertrieb“
(Josef Kathmann (Vertriebsleiter), Endress+Hauser Messtechnik GmbH+Co. KG (Industriegüterhersteller))
40
Vertriebsaußendienst III/III

Häufigste Gründe für eine Anpassung: Falsches Verhältnis
aus fixer und variabler Vergütung sowie falsche Zielgrößen
► Gründe für die Anpassung des Vergütungssystems, falls eine solche in den letzten 5 Jahren
stattfand oder geplant ist
30,8%
30,8%
17,3%
13,5%
7,7%
5,8%
11,5%
0% 10% 20% 30% 40%
Falsches Verhältnis aus fixer und variabler Vergütung (n=16)
Falsche Zielgrössen (n=16)
Organisationale Strukturänderung (n=9)
Veränderung externer Einflüsse (n=7)
Personalwechsel (n=4)
Strategische Neuausrichtung (n=3)
Sonstiges (n=6)
Anteil
Ja,Anpassungwegen…
(n=52)
41

► Gab es eine Garantie für Mitarbeiter mindestens das alte Gehalt zubekommen, falls eine
solche Anpassung stattfand oder geplant ist? (n=81)
42,0%
58,0%
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
70%
Ja
(n=34)
Nein
(n=47)
Anteil
42
58% der befragten Unternehmen garantieren ihren
Mitarbeitern nach einer Anpassung nicht ihr altes Gehalt

5. Vergütungsphilosophie
und Erfolgsfaktoren

Vergütungsphilosophie im Vertriebsaußendienst
► Welcher, der sich gegenüberstehenden Aussagen stimmen sie eher zu?
6,1%
24,0%
28,3%
34,3%
40,0%
54,0%
55,0%
11,1%
16,0%
29,3%
21,2%
22,0%
12,0%
19,0%
82,8%
60,0%
42,4%
44,4%
38,0%
34,0%
26,0%
4,16
3,43
3,19
3,16
2,96
2,67
2,61
1 2 3 4 5
0% 20% 40% 60% 80% 100%
Anteil
Stimme links zu (1-2) Unentschieden (3) Stimme rechts zu (4-5) Mittelwert
Vergütungssysteme funktionieren überall auf der Welt gleich
für alle Verkäufer, Produkte und Kundengruppen.
(n=99; s=0.89)
Vergütungssysteme gilt es nach Ländern, Situation in den
Niederlassungen, Aufgaben der Verkäufer, Verkäufer-
persönlichkeiten, Produkten und Kundengruppen zu
differenzieren.
Vergütung ist der relevante Stellhebel um Verkäufer über
Distanz wirksam zu führen. (n=100; s=1.14)
Professionelle und stark variable Vergütungssysteme
funktionieren überall. (n=99; s=1.12)
Wenn es dem Unternehmen schlechter geht, so muss das
der Verkauf auch in der Vergütung spüren und die Vertriebs-
kosten werden damit in Krisenzeiten wirksam gesenkt.
(n=99; s=1.20)
Verkäufer werden erst durch variable Vergütung nach Lei-
stung motiviert und setzen sich im Sinne des Unternehmens
ein. Verkaufsführung funktioniert nur mit recht starken
variablen Anteilen am Gesamtlohn. (n=100; s=1.07)
Mit der fixen Vergütung werden die Grundleistungen der
Verkäufer abgedeckt, die variable Vergütung fördert die
Zusatzleistung. (n=100; s=1.14)
Vergütungssysteme müssen einfach sein, auch wenn damit
einige Kompromisse in Kauf genommen werden. Am besten
weiss der Verkäufer bereits am Abend, was er durch
Sondereinsätze des Tages mehr verdient hat. (n=100;
s=1.13)
Vergütung ist nur ein Hygienefaktor und Baustein der
Führung im Verkauf neben engen Führungsgesprächen,
Wertschätzung, Lob, fachlicher Unterstützung usw.
Stark variable Vergütung ist nur geeignet für einfache
Services und Produkte, zahlreiche Kunden und viele
Verkäufer.
Stark variable Vergütungssysteme scheitern besonders in
Krisenzeiten, wenn das Engagement der Verkäufer gefragt
ist.
Die Leistung des Verkäufers ist vielschichtig und lässt sich
längerfristig nur mit fixer Vergütung und starker Führung
optimieren.
Auch kleine Provisionsanteile ziehen die Verkäuferleistung in
ihren Sog und der Verkäufer konzentriert sich auf die
Vergütungsanteile, die er beeinflussen kann.
Vergütungssysteme müssen die Leistungskriterien der
Verkäufer sehr differenziert erfassen.
Mittelwert
44

„Anspruchsvolle, aber realistische Zielsetzung und Transparenz“
(Stefan Krumme (Leiter Key Account Grosshandel), Vaillant Deutschland GmbH & Co. KG (Industriegüterhersteller))
„Neben Unternehmenszielen muss die Vergütung an den persönlichen Zielen orientiert sein,
die maximal an den beeinflussbaren Faktoren der Mitarbeiter ausgerichtet ist“
(Michael Schiro (Field Force Manager), Unilever Deutschland GmbH (Konsumgüterhersteller))
„Ein ausgewogenes Verhältnis zwischen Fixum und variablen Anteil, das dem Team einerseits genügend
Sicherheit, zugleich ausreichend Anreiz für Neukundenakquise bietet und auf die strategische Zielsetzung des
Vertriebs (z.B. Wachstum) ausgelegt ist“
(Bernd Schwieder (Leiter Vertrieb b2b), WMF AG (Konsumgüterhersteller))
„Erfolgreich macht ein Vergütungssystem, wenn die Ziele und Stellschrauben an denen der Außendienst
wirklich allein etwas bewirken kann, belohnt werden“
(Holger Schulz (Vertriebsdirektor), Eternit AG (Industriegüterhersteller))
„Ein Vergütungssystem motiviert den Verkäufer, wenn es neben einer soliden Grundabsicherung seinen
spezifischen und erfolgreichen Einsatz für ihn nachvollziehbar incentiviert"
(Thomas Nieraad (Senior Vice President Sales) , Schott AG (Industriegüterhersteller) )
45
Erfolgsfaktoren eines „idealen“ Vergütungssystems
im Vertriebsaußendienst I/III

„Anreiz, täglich alles zu geben und für das Unternehmen zu kämpfen
ohne existenziell davon abhängig zu sein“
(Jürgen Norbisrath (Sales Director Northern Europe), Leuze electronic GmbH + Co. KG (Industriegüterhersteller))
„Besondere Leistungen und besonderer Einsatz müssen sich lohnen“
(Josef Kathmann (Vertriebsleiter), Endress+Hauser Messtechnik GmbH+Co. KG (Industriegüterhersteller))
„Das Grundgehalt muss einen Lebensstandard gewährleisten, der dem Mitarbeiter die Freiheit gibt sich um die
Erreichung der Ziele und damit der Maximierung seines variablen Einkommensbestandteils zu kümmern“
(Manager HR and General Affairs, Grosshändler)
„Das System muss transparent, beeinflussbar und differenziert sein“
(Bereichsleiter Business Unit, Konsumgüterhersteller)
„Das Vergütungssystem muss den Erfolg des Einzelnen sowie der Gruppe umfassen,
auf beeinflussbaren Kriterien beruhen und smarte Zielgrößen beinhalten“
(Personalreferent, Industriegüterhersteller)
46
im Vertriebsaußendienst II/III

„Die Vergütung muss der Position Vertrieb als Speerspitze des Unternehmens gerecht werden“
(Stefan Dötsch (Vertrieb Hochbau), W. MARKGRAF GmbH & Co KG (Bauunternehmen))
„Direkte Auszahlung von Boni unmittelbar nach Erreichung eines Sonderzieles ist
neben der jährlichen Erfolgsvergütung ein starker Kurzzeit-Motivator“
(Cluster-Leiter, Industriegüterhersteller)
„Differenzierte und transparente Vergütungssysteme für den Außendienst ermöglichen
eine zielgeführte Umsatz- und Strategieentwicklung in einem Markt,
der besonders durch persönliche Kundenbetreuung geprägt ist“
(Vertriebsleiter Deutschland Power Solution & Distribution, Industriegüterhersteller)
„Ehrliche und faire Systeme“
(Teamleiter Vertrieb, Dienstleistungsunternehmen)
„Fairness, Nachvollziehbarkeit, Erreichbarkeit, gewisser Anspruch und Messbarkeit sind
wesentliche Kriterien, die ein Vergütungssystem charakterisieren“
(Kaufmännischer Geschäftsführer, Industriegüterhersteller)
47
im Vertriebsaußendienst III/III

Verhältnis aus fixer und variabler Vergütung und
‘Transparenz‘ als wichtigste Erfolgsfaktoren
► Erfolgsfaktoren von Vergütungssystemen im Außendienst (Mehrfachnennung möglich)
56,6%
41,0%
27,7%
21,7%
9,6%
8,4%
6,0%
7,2%
0% 10% 20% 30% 40% 50% 60%
Anteil
Erfolgsfaktoren
(n=83)
Ein Verhältnis aus fixer und variabler Vergütung das
einen hohen Leistungsanreiz widerspiegelt (n=47)
Transparenz
(n=34)
Wahl der richtigen Zielgrössen
(n=23)
Fairness
(n=18)
Ein Verhältnis aus fixer und variabler Vergütung das
eine Grundabsicherung widerspiegelt (n=8)
Individuelle Beeinflussbarkeit
(n=7)
Richtige Ausgestaltung
(n=5)
Sonstige
(n=6)
Ein Verhältnis aus fixer und variabler Vergütung,
das eine Grundabsicherung widerspiegelt (n=8)
48

Kontaktinformationen
49
Prof. Dr. Christian Schmitz
Leiter Kompetenzzentrum
christian.schmitz@unisg.ch
Tel: +41 (0) 71 224 25 01
Kompetenzzentrum für
Business-to-Business Marketing und Vertrieb
Institut für Marketing Universität St. Gallen
Dufourstrasse 40a
CH-9000 St. Gallen
Tel: +41 (0) 71 224 28 20
Fax:+41 (0) 71 224 28 57
www.ifm.unisg.ch
Christian Peters
Leiter Market Development
christian.peters@mercuri.de
Tel: +49 (0) 2132 9306-38
Beratungs- und Trainingsinstitut
mit Spezialisierung auf Vertrieb
Mercuri International Deutschland GmbH
Theodor-Hellmich-Straße 8
D – 40667 Meerbusch
Tel: +49 (0) 2132 9306-0
Fax:+49 (0) 2132 2981
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