Lideratge autonomia morante

534 visualizações

Publicada em

0 comentários
0 gostaram
Estatísticas
Notas
  • Seja o primeiro a comentar

  • Seja a primeira pessoa a gostar disto

Sem downloads
Visualizações
Visualizações totais
534
No SlideShare
0
A partir de incorporações
0
Número de incorporações
222
Ações
Compartilhamentos
0
Downloads
2
Comentários
0
Gostaram
0
Incorporações 0
Nenhuma incorporação

Nenhuma nota no slide
  • Es tracta de conceptes directament relacionats, ja que no es poden explicar un sense l’altre, que són clau per a la millora del sistema educatiu i que en general, al nostre país, s’enfronten a serioses dificultats en el seu desenvolupament i aplicació.
  • “Para llegar donde no estamos tendremos que avanzar por dónde no vamos”. Aquesta cita de San Juan de la Cruz resulta perfectament aplicable al nostre sistema educatiu. Pel que fa a la direcció escolar, hi ha una notable desorientació sobre el model de direcció, i la primera conseqüència és que resulta molt complicat trobar candidats per a les direccions dels centres, a pesar que hi ha consens en què si el professorat és la clau per la millora, la direcció influeix en la seva motivació i capacitats, així com en l'ambient i l'entorn escolars.
  • Pel que fa als centres, i en paraules d’Edgar Morin “la naturalesa ens mostra que els sistemes complexos habitualment no poden ser controlats, sinó en tot cas pertorbats, el que també significa que les organitzacions escolars, com a sistemes complexos que són, més que controlades poden ser influenciades donant impulsos, més que instruccions”. Però actualment els centres educatius estan sotmesos a un rígid control burocràtic, més enfocat als processos que a les persones, i que en la pràctica no presta atenció als resultats.
  • Morin ens recorda també que “les organitzacions tenen necessitat d'ordre i de desordre, i que en un univers d'ordre pur no hi hauria innovació. De la mateixa manera, no hi hauria existència possible en el pur desordre. Cal que l’organització escolar desenvolupi la capacitat adaptativa en un entorn d'alta incertesa” i, per a fer-ho, no hi ha receptes úniques o estandarditzades.
  • Front aquesta necessitat de que els centres funcionin amb dinàmiques flexibles i adaptatives, bona part de l’educació formal continua centrada en l’obsessió per l’estandardització dels processos educatius i pel control, i oblida que l’educació del futur ja no té a veure amb el control, sinó amb l’empoderament (recordau el “Claro que podemos” o el precedent “Yes, we can” d’Obama).
  • En la societat del coneixement és necessari empoderar l’alumnat i el professorat per damunt dels processos burocràtics de control. Per a què això sigui possible es requereix un lideratge de tipus col·laboratiu, horitzontal, flexible, basat en la comunicació efectiva i orientat a l’aprenentatge i que generi espais de participació, de transformació i d’innovació.
  • Per a Antonio Bolívar, de la Universitat de Granada, el lideratge educatiu consisteix en la capacitat d'exercir influència sobre altres persones, no necessàriament basada en el poder o autoritat formal, i assolir consens i mobilitzar l'organització escolar vers la millora dels aprenentatges dels alumnes.
  • Si volem empoderar els alumnes perquè siguin més creatius, més innovadors, que s’arrisquin més, llavors els professors hem de sortir de la nostra “zona de comfort” i ens hem de demanar: fem això perquè és el correcte per als nostres estudiants o perquè ens agrada fer-ho així?
  • Si parlam de dinàmiques adaptatives, cal evolucionar, en paraules de Roser Salavert:
    d’una cultura de conformitat a una cultura en què cal rendir comptes del rendiment acadèmic de tots els alumnes, i no només d’alguns.
    d’una cultura d’uniformitat a una cultura de diferenciació per accelerar l’aprenentatge de tots els alumnes, i no només d’alguns.
    d’una cultura en què l’avaluació és l’objectiu de l’aprenentatge a una cultura en què l’avaluació recolza i és part d’aquest aprenentatge, i
    d’una cultura en què el docent actua individualment, a una cultura de col·laboració estratègica, entre docents i entre centres, i de lideratge educatiu distribuït.
  • És precís introduir les modificacions normatives que permetin passar d'un model “burocràtic” de funcionament a un altre en el que el centre pugui decidir una part dels objectius, de les estratègies per assolir-los i la manera com ha d’organitzar-se, autoavaluar-se i dissenyar i aplicar estratègies de millora, així com donar comptes dels resultats de manera transparent.
  • La capacitat de canvi i de millora dels centres no es pot imposar verticalment, i per això és necessari que el lideratge de la direcció es dilueixi, de forma que constitueixi una qualitat de l'organització i promogui la creació d’una estructura escolar robusta, amb la implicació de tots els agents i orientada a la millora contínua de l’aprenentatge i també a aprendre conjuntament.
  • En aquest procés de canvi, l’equip directiu ha de tenir un efecte “catalitzador” en el desenvolupament dels projectes de centre. Cal deslligar el concepte de lideratge de la visió “romàntica” que li atribueix característiques “heroïques” (el líder solitari que resol tots els problemes) i s’ha de posar l’èmfasi en el seu caràcter compartit i distribuït, facilitador dels processos d’empoderament de professorat, alumnat i famílies.
  • Pel que fa específicament al professorat, Michael Fullan, de la Universitat de Toronto, considera que el lideratge educatiu ha d'actuar per generar les condicions favorables perquè tengui lloc un potent aprenentatge professional. Això implica:
    crear l’atmosfera i el context per al canvi
    planificar, proporcionar i gestionar recursos
    avaluar el progrés i facilitar el desenvolupament professional, i
    proporcionar suport continu
  • Com hem comentat abans, necessitam escoles creatives i dinàmiques, i sabem que la creativitat emergeix en posar juntes idees divergents o en connectar ments diverses, o en tots dos casos. El lideratge educatiu ha de crear les condicions que facilitin l’emergència de la creativitat i potenciar el poder dels altres per desenvolupar una cultura en la que es fomenti el debat permanent i la innovació.
  • El lideratge educatiu es veu dificultat per la desconfiança dels governs envers el professorat i els centres, que habitualment es tradueix en sistemes de control, quant n’hi ha, punitius. Aquesta sembla ser la desconfiança bàsica que es troba en l’origen del sistema de revàlides i de rendiment de comptes previst a la LOMQE, que és una llei que dificultarà el desenvolupament del lideratge educatiu i restringirà encara més la ja escasa autonomia dels centres.
  • El desenvolupament del lideratge educatiu està íntimament lligat a l’autonomia dels centres en les decisions sobre els currículums i la metodologia (allò que s'ensenya i com s’ensenya), sobre la gestió dels recursos (de personal, materials o pressupostaris), les mesures organitzatives (agrupaments, horaris) i sobre l'avaluació dels estudiants.
  • Malgrat que la majoria d’estudis correlacionen els millors resultats educatius amb l’autonomia de centres lligada a sistemes de rendició de comptes orientats a la millora contínua, Espanya és actualment un dels països de l’OCDE on els centres disposen de menys autonomia (color blau fosc) i la majoria de decissions a l’educació secundària obligatòria es prenen a nivell central o autonòmic (color gris), mentre que l’administració local, la més propera, gairebé no pren cap decissió en aquest nivell.
  • El lideratge educatiu sostenible és aquell que impregna l’organització i es manté en el temps al voltant d’un projecte compartit amb objectius a mig i llarg termini i evita la degradació que es produeix quan uns coneixements ben assentats es perden quan hi ha una renovació o rotació significativa de personal o de la direcció. Per contribuir a que el lideratge educatiu sigui sostenible cal planificar adequadament la successió de les direccions.
  • Com a conclusió, i en relació amb les direccions dels centres:
    S’ha de definir un model de direcció que la faci una opció professional atractiva, i que potenciï la carrera professional i la formació, defineixi clarament les competències i àmbits d’actuació, i la doti de la capacitat real per exercir aquestes competències.
    Els centres han de tenir equips directius estables i amb un projecte compartit per la comunitat educativa, on es reflecteixi com s’enfocarà l'autonomia pedagògica i organitzativa a la millora dels resultats.
    Calen equips directius que combinin competències de gestió i de lideratge, i que puguin generar una visió compartida del canvi educatiu als centres.
  • Aquest model de direcció s’ha de projectar sobre un nou model de centres escolars:
    Cal establir un marc normatiu d'autonomia de centres, que fomenti l’anàlisi de resultats i la recerca al voltant del seu projecte educatiu.
    Cal proporcionar un entorn de recursos que ajudi als centres a convertir-se en comunitats professionals d’aprenentatge.
    S’han de fomentar xarxes d’aprenentatge perquè els centres comparteixin bones pràctiques i estratègies de millora.
  • Lideratge autonomia morante

    1. 1. AUTONOMIA DE CENTRES I LIDERATGE PEDAGÒGIC
    2. 2. “Para llegar donde no estamos tendremos que avanzar por dónde no vamos”. S. Juan de la Cruz.
    3. 3. “La naturalesa ens mostra que els sistemes complexos habitualment no poden ser controlats, sinó pertorbats, el que també significa que les organitzacions més que controlades poden ser influenciades donant impulsos, més que instruccions”. Edgar Morin Malgrat això, els centres estan sotmesos a un rígid control burocràtic, més enfocat als processos que a les persones, i que en la pràctica no presta atenció als resultats.
    4. 4. “Les organitzacions tenen necessitat d'ordre i de desordre, ja que en un univers d'ordre pur no hi hauria innovació. De la mateixa manera, no hi hauria existència possible en el pur desordre” Edgar Morin L’organització escolar eficient és la que desenvolupa la capacitat adaptativa en un entorn d'alta incertesa. Per a fer-ho, no hi ha una recepta única.
    5. 5. “L’educació del futur ja no té a veure amb el control, sinó que cada cop té més a veure amb l’empoderament”. Heargraves
    6. 6. Cal empoderar l’alumnat i el professorat per damunt de processos burocràtics de control, i per a fer-ho cal un lideratge col·laboratiu, horitzontal i flexible, que generi espais de participació, de transformació i d’innovació.
    7. 7. “El "lideratge educatiu” consisteix en la capacitat d'exercir influència sobre altres persones, no necessàriament basada en el poder o autoritat formal, i assolir consens i mobilitzar l’organització escolar vers la millora dels aprenentatges”
    8. 8. PPeerròò ssii vvoolleemm eemmppooddeerraarr eellss aalluummnneess ppeerrqquuèè ssiigguuiinn mmééss ccrreeaattiiuuss,, mmééss iinnnnoovvaaddoorrss,, qquuee ss’’aarrrriissqquuiinn mmééss,, eellss pprrooffeessssoorrss hheemm ddee ssoorrttiirr ddee llaa nnoossttrraa zzoonnaa ddee ccoommffoorrtt.. EEnnss hheemm ddee ddeemmaannaarr:: ffeemm aaiixxòò ppeerrqquuèè ééss eell ccoorrrreeccttee ppeerr aallss nnoossttrreess eessttuuddiiaannttss oo ppeerrqquuèè eennss aaggrraaddaa ffeerr--hhoo aaiixxíí??””
    9. 9. En el transcurs d’aquest procés necessitarem “evolucionar d’una cultura en què el docent actua individualment, a una cultura de col·laboració estratègica, entre docents i entre centres, i de lideratge educatiu distribuït” Roser Salavert
    10. 10. Caldran modificacions normatives per passar d’un model burocràtic de funcionament a un altre en que el centre decideix una part dels objectius, la manera d’organitzar-se, autoavaluar-se i aplicar estratègies de millora.
    11. 11. Sabem que la capacitat de canvi dels centres educatius no es pot imposar verticalment, i per això és necessari que el lideratge de la direcció es dilueixi, de forma que constitueixi una qualitat de l’organització.
    12. 12. En aquest procés de canvi, l’equip directiu ha de tenir un efecte “catalitzador” en el desenvolupament dels projectes de centre. Per això cal deslligar el concepte de lideratge de la visió “romàntica” que li atribueix característiques “heroïques”, i posar l’èmfasi en el seu caràcter compartit i distribuït.
    13. 13. Pel que fa al professorat, “el lideratge educatiu ha d’actuar per generar las condicions favorables perquè tengui lloc un potent aprenentatge professional” M. Fullan
    14. 14. “La creativitat emergeix en posar juntes idees divergents o al connectar ments diferents i diverses” F. Capra “El lideratge educatiu ha de crear les condicions que facilitin l’emergència d’aquesta creativitat i fomentar el debat permanent i la innovació.
    15. 15. El lideratge educatiu es veu dificultat sovint per la desconfiança dels governs cap el professorat i els centres, que es tradueix en sistemes de control i rendiment de comptes punitius.
    16. 16. El desenvolupament del lideratge educatiu està íntimament lligat a l’autonomia dels centres en les decisions sobre currículums i metodologia, gestió de recursos, mesures organitzatives i avaluació.
    17. 17. Malgrat que la majoria d’estudis correlacionen els millors resultats educatius amb l’autonomia de centres lligada a sistemes de rendiment de comptes, els centres espanyols disposen d’escasa autonomia.
    18. 18. Lideratge educatiu sostenible Impregna l’organització i es manté en el temps al voltant d’un projecte compartit amb objectius a mig i llarg termini, sense la urgència de resultats immediats i evita que es perdin coneixements ben assentats.
    19. 19. Per tot l’anterior, cal definir un nou model de direcció que: • La faci una opció professional atractiva. • Combini capacitats de gestió i de lideratge educatiu. • La doti de capacitat real per exercir les competències. • Proporcioni als centres direccions estables amb projectes compartits per la comunitat educativa.
    20. 20. Aquest nou model de direcció s’ha de projectar sobre un nou model de centres com a comunitats d’aprenentatge dotades d’autonomia pedagògica i organitzativa, que fomenti l’anàlisi de resultats i la recerca orientats a la millora i a la creació de xarxes d’aprenentatge.

    ×