1. Menaxhimi strategjik dhe ndryshimet
organizacionale
1.1Çfarë e bënë një biznes të sukseshëm
Katër faktorë më të rëndësishëm:
-zgjidh biznesin e duhur,
-krijo strategji korrekte,
-projekto dhe zhvillo infrastrukturën
korrekte,
-përdor burimet korrekte

2. 1.2.Historik i shkurtër i menaxhimit strategjik
• Planifikimi strategjik në mesin e viteve ’60 u
konsiderua si më i miri nga drejtuesit e
korporatve sepse ndihmonte në hartimin dhe
zbatimin e strategjive për rritjen e
konkurrueshmërisë të çdo njësie biznesore.
• Mendimi strategjik I hershëm bazohej në
planifikimin afatëshkurtër dhe afatëgjatë dhe
korporata duhej të planifikonte shitjet,të
ardhurat,shpenzimet dhe fitimet e biznesit.
• Por me kohë u kuptua se një plan I tillë kishte
ndikim të vogël në aktivitetet ditore-planifikimi
shënoi rënie.

3. • Menaxherët kuptuan se parashikimi për periudhë të gjatë
i panevojshëm.
• Mendohej se teknologjia do të zgjidhte këtë problem-
duke zvogluar pasiguritë në biznes në bazë të
informacioneve të mjaftueshme dhe të kompjuterëve .
• Tani e dijmë se kjo nuk mund të jetë e vërtetë.
• Klima dhe biznesi –sisteme kaotike(si do të jenë ato pas
pesë apo dhjetë vjetësh).
• Por e dijmë se më ngrohtë do të jetë në verë se sa në
dimër(por jo me saktësi)
• Tendenca historike dhe eksperienca –të rëndësishme
në biznes.

4. • Veprimtaria biznesore –jo plotësisht e
parashikueshme dhe kontrollueshme dhe
jo proces i rastit.
• Pra planifikimi strategjik përgjatë viteve ka
pësuar rënie në favor të mendimit
strategjik.
• Lindin metoda të reja dhe dallojmë 4
etapa të evolucionit të këtij procesi sipas
ndryshimeve radikale të mjedisit:

5. • Etapa e parë:Zhvillimi i sistemit të
menaxhimit me anën e kontrollit të
shmangieve midis buxheteve vjetore të
hartuara dhe realitetit-bazohet në
hipotezën asgjë nuk humbet çdo gjë
shëndrrohet.(vitet 1900).
Buxheti /kontrolli
Qendra e interesit-Kontrollo shmangiet dhe zgjidh vështirësitë,
Hipoteza-Asgjë nuk humbet çdo gjë shëndrrohet,
Procesi-Periodik,
Periudha-1900-ës

6. • Etapa e dytë:Planifikimi afatëgjatë
• Qendra e interesit:Paraprinë rritjes dhe
zgjidhë vështirësitë,
• Hipoteza-Tendencat e kaluara përsëriten,
• Procesi –Periodik.
• Periudha-Prej 1950-ës.

7. • Etapa e tretë:Planifikimi strategjik
• Qendra e interesit-Ndryshimi i orientimit
strategjik dhe kapacitetet,
• Hipoteza-Parashikohen tendenca të reja,
• Procesi –Periodik,
• Periudha-Prej 1960ës.

8. • Etapa e katërtë:Menaxhimi strategjik
• Qendra e interesit-Bëji ballë
surprizave,kërcnimeve strategjike dhe
zhvillimit të shpejtë.
• Hipotezat-ciklet e planifikimit nuk lejojnë
përballimin e ndryshimeve të shpejta,
• Periudha-Koha faktike.
• Periudha-Prej viteve 1975.

9. Gabimet e planifikimit strategjik
• Gabimi i parashikimit-presupozohet se bota nuk
do te ndryshonte gjate periudhes se hartimit dhe
zbatimit te planit.
• Gabimi i shkëputjes-planifikuesit i hartonin
planet ,të tjerë i zbatonin ato.
• Gabimi i formalizimit-Strategjia mund te jetë e
planifikuar dhe të realizoj qëllimet e
menaxhmentit të lartë(të sulmoj konkurrent apo
treg të ri),apo edhe emergjente(lind si nevoje e
disa veprimeve të organizatës).
• Por e rëndësishme është të shitet produkti.

10. • Lind pyetja:A është i nevojshëm planifikimi
formal në ekonominè e tregut?
• Ndryshojnë planifikuesit(sepse nuk kanë
autoritet në vendimmarrje) nga menaxherët(më
tepër shkojnë kah veprimet se sa nga analiza).
• Menaxherët japin ide dhe strategji të reja për
planifikuesit kurse planifikuesit i zbërthejnë këto
strategji me qëllim të kontrollit të tyre.

11. 1.3Menaxhimi strategjik sot
• Sot përdoret të menduarit në mënyrë
strategjike(Strategic thinking)-të menduarit
,vlerësuarit dhe e ardhmja e organizatës.
• Është qasje proaktive për të shtuar vlerën
për shoqërinë-duke realizuar të ardhura të
larta.
• Është marrje nën kontroll të së ardhmes
së fëmijëve,,klientëve dhe partnerëve.

12. • Në mënyrë konceptuale ,menaxhimi
strategjik është mjaftë i thjeshtë.Si
organizata duhet lëvizë prej pikës A në B.
Ku duhet të jemi?
Straegjia Kur?
Ku jemi?
Pika B
Pika A
Esenca e strategjisë

13. • Arsyet e mungesës së menaxhimit strategjik mund të
jenë(varet nga vendi):mungesa e eksperiencës,qasja
ndaj praktikave aktuale,burimet e kufizuara,rrethina
biznesore.etj.
• Menaxhimi strategjik bazohet në thënien”nëse ju nuk e
dini ku po shkoni,ju do të mbeteni në mes të rrugës”.
• Pra organizata duhet të dijë qëllimin ,misionin dhe
shërbimin apo produktin që i ofron shoqërisë.
• Çfarë është.do të jetë dhe duhet të jetë biznesi ynë?

14. • Kërkoni mundësi fitimprurëse.
• I ngjani zogut që kërkon në një pemë shumë të madhe
një degë për të qëndruar.
• Ju keni shumë mundësi –por vetëm një zgjedhje(jo gjatë
në ajër) të kufizuar e cila mund të jetë arbitrare dhe e
rrezikshme.
• Ose nëse niseni me veten tuaj-aftësitë dhe eksperiencën
tuaj.Këtu i ngjani ketrit që i ngjitet të njëjtës pemë.Por
tani jeni nisur nga trungu dhe duke menduar se në cilën
degë do të shkoni.
• Këtu ketri mori disa vendime të vogla dhe e dinë se ku
po shkon në dallim nga zogu që mori vendim të shpejtë.

15. 1.5 Procesi i planifikimit organizacional
• Sistemi i planifikimit strategjik paraqet
mënyrën e formulimit,zbatimit dhe
kontrollit të strategjive të firmës.
• Sistemet “tailor –made”janë sistemet më
efektive dhe se modelimi dhe operimi i
sistemit të planifikimit duhet t’i përshtatet
strukturës dhe proceseve të organizatës.
• Sistemi i planifikimit nuk mund të bartet
nga firma në firmë.

16. • Cila është diferenca në mes planifikimit
strategjik dhe operacional?
• Planifikimi strategjik,përfshinë elemente që janë
nën efekin e elementeve të mjedisit të jashtëm
të organizatës.Përfshinë vendime që mund të
ndryshojnë karakterin ose menaxhimin e
organizatës.
• Çfarë duhet të jetë firma në të ardhmen,në çfarë
biznesesh do të jetë firma,roli i saj në
mjedis,financimi i saj, shpërndarja e burimeve të
firmës midis bizneseve dhe sektorëve të saj etj.

17. Strategjik
Menaxhimi I lartë Taktik
Operacional
Menaxhimi I mesëm
Strategjik
Taktik
Operacional
Mbikqyrësit e prodhimit Strategjik
Taktik
Oeracional

18. • Planifikimi taktik-ka të bëjë me zbatimin
dhe mbështetjen e planeve
afatmesme.Përfshinë buxhetimin e
kapitalit,zgjerimin ose mbylljen e
fabrikës,vënien e çmimeve,vendimet për
linjat e produkteve dhe zhvillimet e tregut.
• Percakton variantet më optimale të
investimeve,vendimet ne vendosjen e
paisjeve,cilat produkte duhet të shtohen
apo pakesohen,çmimi më optimal i
produktit etj.

19. • Planifikimi operacional-ka të bëjë me
operacionet e përditshme të biznesit dhe
shpërndan detyra njësive të veçanta
ekzistuese.Përfshinë prodhimin,marketingun
dhe shitjen e mallrave ose shërbimeve të
organizatës.
• Planifikimi i operacioneve përcakton planin
operues më optimal për lëndë të
parë,inventar,shpërndarjen etj.si dhe planin më
të mirë operues për prodhim dhe shpërndarje.
• Menaxhimi I lartë lidhet me menaxhimin
strategjik,i mesmi me ate taktik dhe
operacional kurse i ulti me ate
operacional.Figura më lartë.

20. 1.6 Vlerat e menaxhimit strategjik
• A ka përmirësim të performancës me aplikimin e
menaxhimit strategjik?
• Firmat që planifikojnë a kanë nivel më të lartë të
shitjeve,rritjes ,kthimit të investimeve,fitimit etj?
• Mund të jetë rezultat i përzier i organizatave-
faktorët ndikues janë edhe jo strategjik dhe
operues si efektiviteti i shitjes,efiçienca e
prodhimit,politikat kontabël por edhe mjedisi
ekonomik,konkurrenca,normat e interesit,forcat
e natyres , taksat etj.

21. • Studimet tregojne se planifikimi strategjik
e rritë performancën e firmës.Studimi nga
THUNE dhe HOUSE-18 ndermarrje
mesatare te industrisë.I krahasuan
ndërmarrjet dy nga dy (nje që përdorte
planifikimin strategjik ,tjetra jo)
• Rezultati-performanca më e mirë në çdo
fushë-ku aplikohej planifikimi strategjik.

22. • Sipas literatures dy faktore kyç kushtëzojnë ndikimin e
procesit të planifikimit në performancë:
- se pari plani duhet te jete pjese integrale e procesit te
menaxhimit strategjik dhe,
- se dyti vetem nje planifikim efektiv ndikon pozitivisht ne
performancë.
• Pra menaxhimi strategjik eshte domosdo i
nevojshem.”Te deshtosh në planifikim do te thotë të
planifikosh deshtimin”.
• Mesazhi është I qartë”Je me i miri ose dil jashtë
biznesit.Kjo eshte një botë mizore pa medalje për vendin
e dytë”.Është me rëndësi “të bësh gjërat e mira”.

23. • Lind pyetja si të veprosh kur nuk mund të jeshë I
pari?-Zhvillo avantazhin konkurues p,sh
industria e birrës-Miller Brewing tregtoi birre
tjeter me me pak kalori duke krijuar segment te
ri tregu.Pra procesi i strategjise mund t’i japë
ndërmarrjes një mbështetje në
konkurrencë(HART dhe BANBURU).Strategjia e
mire –performanca e mire-sidomos te firmat e
medha.Shembull Kompania MAYTAG-fq 15.

24. • Pyetja –pse disa firma deshtojnë në strategjinë e
tyre?Konkludimi nga studimet:organizatat që
përdorin konceptet dhe teknikat e menaxhimit
strategjik kanë performancë më të lartë.
• Menaxhimi strategjik përdoret për të sfidua
situatat e reja të mjedisit.
• Konkluzione:suksesi nuk ju atribuohet vetem
burimeve ose vetem fatit.
• E rendesishme aftesia per te njohur shanset dhe
shfrytezimi i tyre per te krijuar avantazh
konkurues.shih faqe 16-17.

25. 1.7 Karakteristikat e vendimeve strategjike
• Vendimet strategjike kane të bëjnë me fushën e
aktiviteteteve të një organizate.
• Strategjia realizon harmonizimin e aktiviteteve te
një organizate me mjedisin.
• Me burimet disponibël.
• Menaxhimi strategjik kërkon marrjen e
vendimeve nga menaxhmenti i lartë.
• Vendimet kërkojnë sasi të mëdha të burimeve të
firmës.
• Ndikjojnë në prosperitetin afatëgjatë të firmës.

26. • Vendimet strategjike janë të orientuara
nga e ardhmja.
• Ndikojnë në shumë fusha funksionale ose
biznese të firmës.

27. 1.8 Nivelet e strategjisë
• Për hartimin e një strategjie biznesi ka rëndësi edhe
përcaktimi I niveleve të menaxhimit strategjik.Korporatat
e mëdha ndahen në njësi strategjike biznesi(SBU).
• Hierakia e marrjes së vendimeve përbëhet nga tre
nivele:I korporatës,biznesit dhe fushës funksionale.
• Niveli I korporatës përbëhet nga bordi I drejtorëve,shefi
ekzekutiv dhe personeli administrativ.Angazhohen për
rritje të imazhit të firmës ,përgjegjësi sociale,strategjia
pasqyron interesat e aksionareve dhe
shoqerise,vendosin objektivat dhe formulojne
strategjite.Menaxheret strategjik drejtojne bizneset e
firmes dhe hartojne plane afatgjate.

28. • Menaxhimi strategjik ne nivel korporate kërkon
përgjigje në pyetjet:Cilat janë qëllimet e
organizatës?Çfarë imazhi do të ketë projekti
organizatës?Cila do të jetë veprimtaria e
organizatës?Burimet në funkcion të qëllimeve.
• Në nivel korporate vendimet janë të orientuara
nga vlerat,janë më konceptuale, dhe më të
përgjithshme se në nivel biznesi apo funksioni.
• Poashtu karakterizohen edhe me risk ,kosto dhe
fitim potencial me te madh,fleksibilitet dhe
periudha më të gjata kohore.

29. • Niveli i biznesit-përbëhet nga menaxherët e
njësive të biznesit dhe të korporatës.Menaxherët
I zbërthejnë dhe I konkretizojnë objektivat
dhe strategjitë e korporatës në objektiva të
divizionit dhe të SBU.Në këtë nivel ipen
përgjigjet në pyetjet:Çfarë produktesh duhet të
prodhoj SBU?,Cilët janë klientët e SBU?
Konkurrenca e SBU në segmentin e saj të
prodhimit apo shërbimit?Koordinimi ne mes
veprimtarisë së SBU dhe korporatës?
• Vendimet janë me risk më të vogël se ato të
korporatës dhe me risk më të madh se në nivel
funksioni.

30. • Niveli funksional-përbëhet nga menaxherët e
fushave të tilla si prodhimi e
operacionet,kërkime e zhvillim,financa e
kontabilitet,marketing,burime njerëzore etj.
• Menaxherët zhvillojnë objektivat dhe strategjitë
afatëshkurtëra(vjetore dhe më pak)për fushat
funksionale.Ata zbatojnë planet strategjike të
firmës.
• Vendimet në këtë nivel zbatojnë strategjinë e
përgjithshme të korporatës dhe biznesit.Kanë
risk të ultë.

31. 1.9Hartuesit e strategjisë
• Duhet të marrin pjesë përgjegjësit e tri
niveleve:shefi ekzekutiv,menaxherët e njësive
strategjike dhe shefat e njësive
funksionale.Nivelet tjera duhet të sigurojnë të
dhëna për marrjen e vendimeve strategjike.
• Aprovimin për strategjinë e japin menaxherët e
nivelit të lartë.
• Strategjisti i mirë vlerëson menaxhimin
strategjik,strukturon procesin e
menaxh.strategjik,njeh konceptet e
menaxh.strategjik,dhe harton proces të
aplikueshëm të menaxhimit strategjik..

32. • Menaxhmenti i lartë mbanë përgjegjësinë
për elementet e planifikimit dhe
menaxhimit strategjik.
• Shefi ekzekutiv duhet të ketë nivel të lartë
të koordinimit dhe të bashkpunimit dhe të
delegimit të detyrave.Të jetë
intelegjent,njohuri të plota për punën dhe
motivim për të menaxhuar.

33. • Pesë mendime për menaxherët:1.Njihni
çfarë dëshironi të bëheni kur të
rriteni.2.Njihni pikën ku ju doni të
arrini.3.Harro se di gjithçka –prandaj duhet
mësuar.4.Jeto të sotmen dhe 5.Mëso të
ndash me të tjerët.

34. • Shkalla e angazhimit te menaxhmentit te larte
E Menaxhimi me
Menaxhimi
lartë partneritet
sipërmarrës
Menaxhimi me Menaxhimi kukull
kaos
E
ultë
E ultë E lartë
Shkalla e angazhimit e bordit të drejtorëve
STILET E MENAXHIMIT STRATEGJIK

35. • Menaxhimi me kaos-nuk ka angazhim të
mjaftueshëm nga asnjëri nivel.
• Menaxhimi sipërmarrës-bordi angazhohet
pak kurse menaxhmenti i lartë shumë.
• Menaxhimi kukull-kur bordi merret me
marrjen e vendimeve ,kurse menaxhmenti
i lartë merret me probleme operative.
• Menaxhimi me partneritet-bordi dhe
menaxhmenti i lartë tejet të angazhuar.

36. 1.10 Procesi i menaxhimit strategjik
• Menaxhimi strategjik përfshinë kryesisht 7 faza:
• 1.Përcaktimi i misionit të organizatës(Synimet kryesore
te veprimtarise se saj).
• 2.Analiza e mjedisit të mbrendshëm(forcat dhe
dobesite).
• 3.Analiza e mjedisit të jashtëm(shancet dhe kercenimet).
• 4.Hartimi i objektivave afatëgjata(perfitueshmeria,efekti I
investimeve,pozita konkuruese,teknologjia,rendimenti
etj).
• 5.Analiza dhe zgjedhja strategjike.
• 6.Zbatimi I strategjisë.
• 7.Kontrolli dhe vlerësimi.

37. 1.11 Menaxhimi strategjik në lloje të
ndryshme organizatash
• 1.11.1Menaxhimi strategjik në bizneset e vogla.
• Zgjedhjet strategjike në firmat e vogla janë të
kufizuara dhe firma duhet të studioj mënyrat më
efektive të rritjes dhe të konkurrencës në
treg.Kjo arrihet me anë të drejtimit strategjik dhe
të menduarit në mënyrë strategjike.Planifikimi
strategjik dhe menaxhimi strategjik I
ndihmojnë firmat e vogla.

38. 1.11.2 Menaxhimi strategjik në organizatat e
prodhimit dhe të shërbimeve
• Ka dallime sa i perket strategjive
konkuruese midis organizatave prodhuese
dhe shërbyese.
• Në kompanitë prodhuese strategjia
konkuruese lidhet me vetë produktin,kurse
te kompanitë shërbyese lidhet me
shërbimin(p,sh kompanite e sigurimit-pritje
e klienteve etj).

39. • 1.11.3 Menaxhimi strategjik në korporatat
shumëkombëshe-
• Korporatat janë të diversifikuara në tregje botërore dhe
larg kompanisë mëmë.Prandaj edhe problemet e
struktures dhe kontrollit ne nivel korporate –mëmë-
degë,janë problemet kryesore strategjike për firmat
shumëkombëshe.Edhe shpërndaja e burimeve midis
njesive te biznesit paraqet problen strategjik per
korporaten.
• Globalizimi ,sfidë për menaxhimin strategjik.
• Organizata duhet te behet nje learning Organization(LO)
per te zgjidh problemet,te aplikoj metoda te reja,mesim
nga eksperiencat e veta dhe te tjereve,transferim të
njohurive shpejt dhe me efiçiencë si dhe vetekzaminim I
veprimtarise se tyre.

40. • 1.12.4Menaxhimi strategjik ne sektorin publik-
Kompanite publike kanë ngjajshmëri me
organizatat tregtare –dallojnë në natyrën e
pronësisë dhe të kontrollit.
• Një agjenci qeveritare ka “treg politik i cili
siguron buxhetet dhe subvencionet”.
• Shumë organizata të sektorit publik janë në
situata monopoli ose gjysmë monopoli sepse
shërbimet e tyre veshtire të sigurohen nga
mekanizmat e tregut(p.sh shendetesia primare
nuk konsiderohet nga sektori privat).

41. • 1.12.5 Menaxhimi strategjik në organizatat
jofitimprurëse-
Në kisha,shkolla private ,fondacione etj
burimet e financimit dallojne nga ato ne
biznese private.Strategjite e tyre
ndikohen nga bordet e financimit.Kjo
rrezikon efiçiencën e fondeve,
planifikimin strategjik dhe marrjen e
vendimeve.

42. 2.Krijimi i filozofisë dhe misionit të kompanisë
• 2.1 Krijimi i vizionit të organizatës
• Ëndrra e secilit prej nesh!
• Ëndrra e Martin Lutter Kingut-të zhdukim barrierat midis
racave,feve dhe gjinive.
• Charles Dickens thoshte:”Këto janë kohët më të mira
dhe më të këqija”ilustrojnë më së miri mjedisin në të cilin
operojnë bizneset.
• Ndryshimet ndodhin.Fuqia për të ju përgjigjur atyre
qëndron në duart e njerezve që ndikohen nga
ndryshimet.
• Vizioni është pershkrim I destinacionit ku ne
dëshirojmë të shkojmë dhe nuk është hartë rruge.

43. • Vizioni i organizatës nënkupton se çfarë ajo
dëshiron të bëhet në të ardhmen dhe shërben
për të “ndërtuar një ëndërr” të organizatës.
• Vizioni duhet të mbështetet mbi oportunitetet
dhe përfshinë tre komponente të rëndësishme:
-misionin ose qëllimin (pse organizata ekziston),
-aspiratat(çfarë synojmë të bëjmë) dhe,
- filozofinë e kompanisë(vlerat dhe besimet bazë).
• Vizioni nuk është mjet për parashikimin e se
ardhmes ,por është krijimi i një të ardhme
pozitive pë firmën.

44. Vizioni
Fiozofia(besimi ,vlerat)
Misioni(qëllimi I ekzistencës)
Qëllimet(aspiratat)
Srategjitë
Planet Roli i vizionit

45. 2.2 Përkufizimi I filozofisë së organizatës
• Filozofia e organizatës përfshinë vlerat,besimet dhe
udhëzimet për mënyrën në të cilën organizata do të
zhvilloj biznesin e saj,Krijon marrëdhënie midis
organizates dhe punonjësve,aksionareve,furnitorëve
qeverise dhe publikut.
• Sipas Watson ish shef i bordit të IBM rëndësia e
filozofisë së organizatës përcaktohet si vijon:
• Çdo organizat duhet te kete disa besime per sukses
dhe eshte faktori me i rendesishem.
• Organizata ne rast sfidash duhet te ndryshoj çdo gjë
përveç filozofise se saj.
• Pra filozofia e organizatës pasqyron besimet,vlerat
,aspiratat dhe prioritetet filozofike tek te cilat hartuesit e
strategjise mbeshtesin drejtimin e kompanisë.

46. • Filozofia e organizates ndryshon ne organizata
por besimet baze mund te jene:
• besimi ne te qenit me i miri,
• besimi ne rendesine e individeve,
• besimi ne cilesine dhe shërbimin superior,
• besimi ne novacione,
• besimi ne komunikimin e mbrendshem,
• besimi ne njohjen e rendesise se rritjes
ekonomike dhe fitimeve etj.

47. 2.3 Formulimi i misionit të organizatës
• Formulimi I misionit te organizates eshte mjafte i
rendesishem ne procesin e menaxhimit
strategjik.
• Misioni i organizates percakton:PSE organizata
egziston,ÇFARË funksionesh ajo do te kryej,per
CILIN do t’i kryej ato funksione dhe SI do t’I
plotësojë keto funksione.
• Diferenca ne mes synimit dhe faktit përbën
misionin qe ju do t’i caktoni vetes për të arrijtë
vizionin.

48. ÇFARË
PSE
SI CILI
Katër elementet bazë misionit të kompanisë

49. • 2.3.1Faktorët kyç të suksesit
• Produkti i ofruar,
• tregu i synuar,
• teknologjia e perdorur,
• prodhimi me kosto te ulte,
• operacionet(kapacitetet),
• metodat e shitjes/shperndarjes,
• burimet natyrore,fitimi.Shembulli f. 55.

50. • 2.3.2 Formulimi i misionit ne segmente të
organizatës
Dallon misioni i nje biznesi (me specifik)nga
misioni i nje organizate(deklarate se ne cilat
biznese konkuron firma dhe si do ta beje kete).
Elementet e formulimit te misionit te biznesit:
• identifikimi i produktit,
• Identifikimi i tregut specifik dhe klienteve,
• identifikimi i teknikes se perdorur per prodhimin
e produktit,
• arsyeja pse ekziston organizata,
• percaktimi i kompetencave dalluese,
• pajtimi me deklaraten e misionit.

51. 2.3.3 Pse ka rendesi misioni?
• Ndihmon ne koncetrimin e forcave për një
qëllim,
• Shmang konfliktet,
• Sherben per racionalizimin e pergjithshem te
burimeve organizacionale,
• Sherben si baze per zhvillimin e objektivave
organizacionale.

52. 2.3.4 Karakteristikat e nje misioni efektiv .
• Per te qene i suksesshem nje mision duhet te
jete:
• i orientuar nga tregu,
• i arritshem,
• i motivuar dhe,
• specifik.

53. 2.4 Qëllimet e kompanisë
• Qëllimet e kompanisë tregojnë ate çfarë firma kërkon të
arrijë,psh.General Electric kishte per qellim te jete i
pari ose I dyti ne çdo treg konkurues.
• Te gjitha qellimet kane nje perfundim –maksimizimin
e te ardhures se aksionereve si pronar ligjore te
kompanise.
• Per kete nevoitet strategji.
• Strategjia duhet te maksimizoj te ardhurat mbi investimet
si tregues i pergjithshem i efektivitetit te kompanise.
• Sa me i larte treguesi i te ardhurave mbi investimet,aq
me e madhe kerkesa per aksionet e kompanise.

54. • Qellimet ekonomike te nje biznesi mund te jene:
-plotesimi i interesave te aksionareve,
-mbijetesa,
-perfitueshmeria afategjate,
-rritja ,
-inovacionet ,
-produktiviteti ,
-pergjegjesia sociale dhe,
-zhvillimi i resurseve njerezore.
• Perfitueshmeria afate gjate-duhet te jete qellim kryesor i
nje biznesi si tregues I aftesive menaxherike per
hulumtime ,inovacione ,investime te reja kapitale etj.
• Rritja ne korelacion te drejt me perfitueshmerine.

55. Rritja e Rritja e
fitimeve aksioneve Rritja e
tregut
Rritja e te
ardhurave
Qëllimet e
organizates
Cilesi e
larte Rritja e
Rritja e prezences
Kenaqsia e Imazhi
produktivitetit globale
klieneteve pozitiv

56. • 2.5 Pretendentët e kompanisë,jane individ ose
grupe individesh qe ndikohen nga veprimtaria e
organizates,sipsh.investitoret,drejtorët,menaxher
ët,punonjesit,sindikatat,klientet,furnitorët,qeveria
publiku i gjërë etj.
• Pretendentet mund te ndahen ne te
mbrendshem(aksionaret,punonjesit,bordi i
drejtoreve ,shefat ekzekutiv) dhe te jashtem (te
gjithe te tjeret).
• Te gjithë pretendentet i kane interesat e tyre ne
kompani.

57. • 2.5.1Konfliktet e interesave,
• Sakrifikohet fitimi afatshkurte i pretendenteve
me qellim qe te realizohet rritja.
• Zhvillimet e reja kerkojne fonde qe duhet te
sigurohen nga emitimi I aksioneve ose
huave.Ketu duhet te sakrifikohet pavaresia
financiare.
• Rritja e efektivitetit te shpenzimeve nepermjet
investimeve kapitale do te çonte ne zvoglimin e
vendeve te punes.
• Zgjerimi ne tregje masive do te zvoglonte
standardet e cilesise.

58. • 2.5.2Matrica Fuqi/Dinamizem
E lartë Parashikueshmeria E ultë
Fuqia A B A,B-te
Pak lehtë
probeme Te paparashikushme
E ulët
por te
menaxhueshme
D-me i
C D veshtiri
C-Jo
E lartë
Te fuqishem por Rrezik ose shumë
te menaxhueshem oportunitete te
medha
Matrica Fuqi /Dinamizem-klasifikimi I pretendenteve-
stakeholders

59. • 2.5.3Matrica Fuqi/interes e pretendenteve
I ulet Niveli I interesit I lartë
Fuqia A B
E ulët Përpjekje Duhen mbajtur te
minimale informuar
C D
Duhet mbajtur te Lojtarët kyç
kenaqur
E lartë
Matrica Fuqi/Interes

60. 2.6 Etika e Biznesit
• Me heret pergjegjesia sociale e organizates ndaj
individit-sot pergjegjesia etike.
-Pergjegjesia sociale si pergjegjesi ekonomike per
te prodhuar produkte ligjore(veprime sipas ligjit),
-etike(te vepruarit ne menyre te drejte) dhe
diskrete(pergjegjesi vullnetare dhe varen nga
gjykimi dhe zgjedhja individuale).
• Kemi etike personale(rregullat me te cilat secili
rregullon jeten e vet),
• Etike profesionale(kodi etik qe e udheheq
profesionistin).

61. • Etika perkufizohet si proces I te mesuarit se
çfarë është e drejte e çfarë e gabuar dhe
menyren e perzgjedhjes te asaj që është e
drejte.
• “Etika perfshine artin e integrimit dhe te
kompromisit dhe jo bindjen dhe konformitetin e
verbër.Etika kerkon tolerancen ndaj paqartesive
dhe përbën proces nderpersonal me veprim te
orientuar”.
• Sjellja joetike mund te kete pasoja te ndryshme.
• Problemet etike paraqiten ne tri
nivele:makro,kompanie dhe te individit.

62. • Parimet etike:
-bindju ligjit,
-tregoni te verteten,
-tregoni respekt per njerezit,
-permbajuni rregullit te arte,
-mbi te gjitha mos beni keq,
-praktikoni pjesemarjen,jo paternalizmin,
-veproni gjithmone kur keni pergjegjesi dhe
mundesi.

63. • 2.6.1Roli i biznesit ne shoqëri
• Kater grupe te gjera pergjegjesie ne kuader te
10 stereotipeve:
• I pari 1-3 tab/faqe 68-biznesi I biznesit eshte
biznesi-qeveria duhet te pershkruaj pergjegjesite
e biznesit ndaj shoqerise.
• I dyti-4-7,nese menaxheret deshirojne rezutate
afategjate duhet te veprojne me pergjegjesi ne
periudha afat shkurtera.
• I treti-8,mbajne qendrim etik-interesat e
pretendenteve te inkorporohen ne politikat dhe
strategjite e organizates.
• I katerti -9,10,bizneset qe u pergjigjen nevojave
te komunitetit,primare nevojat e
shoqerise,sekundare interesat financiare.

64. • 2.6.2Përgjegjesia sociale e kompanise-
kompania duhet te mbroje dhe te
permiresoj mireqenien sociale te
shoqerise.
• Pasojat e mbylljes se vendeve te punes.
• Shpenzimet shtese ne pergjegjegje te
kerkesave sociale.
• Perfitimet e kompanise nga pergjegjesite
sociale(koncert-marketing per
kompanine).

65. • 2.6.3Roli I individeve/menaxhereve
• Menaxheret kane pergjegjesi sociale.
• Per bizneset private pergjegjesia bie mbi
aksionaret dhe klientet kurse ne sektorin
publik pergjegjesit kryesor jane politikanet
si perfaqesues te popullit.

66. 3.Studimi dhe parashikimi i mjedisit
Analiza konkuruese
3.1Vlerësimi i natyrës së mjedisit(çfarë po ndodh në botë,si
kjo reflekton tek ne,roli i jonë,ku jemi ne tani,ku duam te
jemi dhe si te arrije atje etj.
• Tre faktor:(njohja dhe parashikimi i mjedisit,-analiza
konkuruese,-analiza e mbrendshme organizacionale)
• Analiza e mjedisit mund te filloj me pyetjet:
-Sa i pasigurt është mjedisi?
-Cilat janë arsyet e kësaj pasigurie?
-Sa mundemi ne ta kontrollojmë këtë pasiguri?
Sa me kompleks dhe dinamik te jete mjedisi ,pasiguria
e mjedisit me e madhe.
Dinamizimi ka te beje me shkallen dhe frekuencen e
ndryshimit.Figura ne vijim.

67. Rritja e kompleksitetit
Rritja e pasigurisë në vartësi të natyrës së mjedisit
Kondita statike
Rritja e dinamizimit
Niveli i ulte i
pasigurise Rritja e pasigurisë

68. • Ne kondita te thjeshta dhe statike organizata ndeshet me
nje mjedis i cili është lehtë i kuptueshëm.p.sh kompanite
publike me monopol te mbrojtura nga konkurrenca.
• Ne situata te kompleksitetit relativisht te ulte mund te
parashikohet influenca e mjedisit.p.sh ne sherbimet
publike te dhenat demografike mund te sherbejne per
percaktimin e furnizimit te shkollave ,spitaleve etj.
• Ne kushte dinamike-menaxheret shqyrtojne mjedisin pa
u mbeshtete ne te kaluaren me ane te skenareve te
ndryshem.
• Ne situata komplekse-organizatat ndeshen me influenca
te mjedisit te veshtira per tu kuptuar.

69. • 3.2 Njohja dhe parashikimi i influencave te
mjedisit-keto influenca jane te ndryshme nga
njera ne organizaten tjeter,psh:
-organizata shumekombeshe e interesuar per
relacione me qeverine,
-per kompanine eksportuese ka rendesi kursi I
kembimit,
-shitesi me pakice ka interes per shitjet dhe sjelljet
e klienteve.
-menaxheret e sektorit publik do te ishin te
interesuar per politikat publike dhe ndryshimet
demografike etj.per kete arsye duhet zgjedh
variablet e mjedisit qe jane kritik per
organizaten.

70. • 3.2.1Zgjedhja e variablave kritikë të
mjedisit-
• vleresohet se ndryshimet demografike
paraqesin njeren nga variablet me kritike
te mjedisit- sepse bënë ndryshime ne
mjedisin social,ekonomik dhe politik –rritja
e fuqise blerese-tregje te reja.
• Burimet natyrore te kufizuara-mund te
shkaktojnë probleme serioze politike dhe
rrezikim te bizneseve.
• Ndryshimet politike, teknologjike e
kulturore i rrisin veshtiresite.

71. • Cili i zgjedhe variablat kritikë?
-Grupe per vleresimin e
mjedisit(ekonomiste ,specialiste
,teknolog,keshilltar per probleme publike.
• Çfarë variablash duhet zgjedhur?
-Variablat qe mund te kene ndikim te madh
dhe me probabilitet te madh ndodhje.
-Te mos perfillen fatkeqesi te medha si psh
lufterat berthamore.
-Te vleresohen ndikimet e secilit variabel.

72. • 3.2.2 Klasifikimi i mjedisit te largët.
• Ky mjedis perbehet nga tre element
kryesor:mjedisi I largët,mjedisi i industrisë dhe
mjedisi operativ.
• Nderkaq faktorët e mjedisit te largët janë
ekonomik,social ,politik,teknologjik dhe
ekologjik.
• Faktorët ekomomik lidhen me drejtimin
ekonomisë ku firma zhvillon aktivitet.Ne
planifikimin strategjik duhet te merren parasysh
efektiviteti I pergjithshem I kreditit,te ardhurat ne
disponim , tendecat ne konsum nga
popullata,inflacioni,interesi ne kredi etj.

73. • Por si ndikon mjedisi ekonomik ne fitimet
dhe shitjet e firmës?Niveli I zhvillimit
ekonomik ndikon ne fitimet e firmes dhe
ne GDP,ne nivelin e te ardhurave
,investime,shitje etj.
• Ne periudha zhvillimi ekonomik me lehte
shiten mallrat se ne periudha te renies
ekonomike.tab.fq.89.

74. • Influencat ekonomike mderkombetare po behen te
rendesishme –tregu I perbashket
evropian,OPEC(politikat fiskale,eksporet,importet,kurset
e kembimit etj)ndikojne ne planifikimet dhe ne
menaxhimin strategjikë ).
• Faktorët social-(besimet ,vlerat,qendrimet
opinonet,menyra e jeteses etj bejne pjese ne mjedisin e
jashtem te firmes).
• Ndryshimet sociale –punesimi I gruas –prodhim me I
madh I paisjeve qe zevendesojne mungesen e grave ne
shtepi(mikrovale,qendra per kujdesin ditor,produkte
ushqimore etj)
• Ndryshim tjeter social-rritja e interesit per permiresim te
cilesise se jetes,rritjen e pagave,kualifikimet,orari I
punes.
• Ndryshime sociale te grup moshat.Te gjitha keto
ndihmojne ne planifikimet strategjike dhe mendimin
strategjik te firmes.

75. • Faktoret politik-Faktoret politik percaktojne
parametrat ligjor dhe rregullues mbrenda
te cileve firma duhet te veproj(legjislacioni)
dhe se keta faktore e kufizojne ose e
favorizojne firmen ne veprimtarine e saj.Si
menaxheret duhet ti pergjigjen kesaj
influence politike?
• Mos beje asgje,
• Dil nga biznesi,modifiko strategjine e
kompanise.
• Angazhohu te ndikosh mbi faktoret politik.

76. • Faktoret teknologjik-duhet te percillen
tendencat e ndryshimeve
teknologjike.Korporata Maytag ,fq,91.
• Duhet te pergjigjemi ne pyetjet:
• Cilën teknologji ta perdorim dhe kur?
• Menaxhimi tranzicionit teknologjik.
• Si te pergadisim kompaninë per
ndryshime teknologjike?

77. • Faktoret ekologjik-ne planifikimet
strategjike duhet te perfshihen edhe
problemet mjedisore-raporti ndaj ,ajrit ,ujit
dhe tokes.
• Bizneset duhe te mbrojne ambientin .Ne
planifikimet e veta strategjike –duhet
vendos çmimin ambiental.

78. • 3.2.3. Parashikimi i mjedisit-njihe sa me
mire te ardhmen e cila mund te jete jo
plotesisht e parashikueshme.
• Teknikat e parashikimit dhe saktesia e tyre
• Koha e sotme ka pasiguri-aplikimi I
metodave te reja per pergjegjen ndaj
surprizave te mjedisit:Analiza
PEST,skenaret ,analiza e riskut,planifikimi
i rastit.
• Ligjet per parashikimin e se ardhmes:
-themelore,operacionale,dhe vleresuese-me
gjeresisht fq.93.

79. • 3.2.4.Analiza PEST-faktoret
politik,ekonomik,social dhe teknologjk.Me
gjeresisht fq p94.Cilet faktore te mjedisit
po ndikojne sot dhe neser ne firmen tone
dhe rendesia e tyre?
• Shiqo edhe tabelen ne fq.95

80. • Parashikimet ekonomike-ecurite ne te
ardhura,çmimet,pagat ,produktiviteti ,rritje e
pergjithshme ekonomike-ndikimi ne biznese.
• Modele ekonometrike dhe teknika te ndryshme-
per parashikime.si p.sh modelet e serive
kohore(lidhjet qe ekzistojne ne mes tendencave
historike dhe faktoreve ciklik dhe sezonal-e
ardhmja eshte vazhdim I se kaluares-,njihet si
analiza e tendences, dhe modelet
logjike(vleresimi i forces se shitjes dhe –gjykimi I
opinionit te menaxhereve,perdoren kur
mungojne te dhena historike.

81. • Parashkimet politike-ngjarjet politike ne vendet e
ndryshme ndikojne ne ecurine e firmave
shumekombeshe.Politikat ekonomike (buxheti
qeveritar,tarifat ,taksat,shpenzimet per mbrojtje
etj ndikojne ne biznese.
• Parashikimet teknologjike-investime ne
teknologji qe te percillet trendi I zhvillimit ne kete
fushe.
• Parashikimet sociale-ecurite demografike,te
banesave,sigurise
sociale,mireqenies,shendetit ,ushqimit,arsimimit
dhe kualifikimit,te ardhurat dhe shpenzimet.
• Hartimi I skenareve te ndryshem nga ana e
menaxhereve eshte I domosdoshem.Tre deri ne
kater skenar mendohet se jane te
mjaftueshem.FAQE 100.

82. • 3.2.5.Analiza e riskut dhe planifikimi i rastit
• Risku eshte I pranueshem ne çdo aktivitet
dhe duhet marre ne konsiderat.
• Duhet vleresuar faktoret qe e shkaktojne
riskun.
• Menaxheri duhet te konsideroj perqindjen
e riskut dhe te fitimit ku rezultatet e
favorshme duhet te kene nje probabilitet
me te larte ndodhje se ato te
pafavorshme. Figura ne vazhdim.

83. • % E RISKUT NE KRAHSIM ME % E FITIMIT-REZ.I FAVORSHEM
OSE JO?
Probabiliteti I favorshem
I Pafavorshem
Risku Fitimi Rezultatet
Analiza e riskut

84. • Per te zvogluar riskun perdoret planifikimi i rastit
si plan administrativ.Sa me I ndryshueshem te
jete mjedisi aq me i nevojshem eshte planifikimi i
rastit.
• Planet e rastit jane pergaditje per veprime
konkrete per ngjarjet qe nuk perfshihen ne
planet strategjike.
Jane kater avantazhe te planifikimit te rastit:
• -ndihmon firmat qe te jene te pergaditura per
ngjarjet,
• -redukton pasigurine dhe vonesat.
• Pergjigjet e firmes ndaj ngjarjeve te papritura te
jene racionale dhe te menduara ,
• Menaxheret mendojne per rezultate te
mundshme por jo te sigurta.

85. • Elementet kyç të planifikimit të rastit
-Identifiko ngjarjet e rastit që firmës mund t’I
shkaktojnë dëme serioze
-Çfarë do të ndodh nëse ndodhin ngjarje
kritike te rastit?
-Cilat janë pikat delikate?

86. 3.3 Indentifikimi i forcave konkuruese përmes
analizes strukturore.
Mjedisi i industrisë
• Biznesi perafersisht si loja e shahut por me më
shumë lojtarë. Secili angazhohet të fitoj lojën.
• Mirëpo për shumë organizata ekzistojnë mori
influencash të cilat janë më të afërta mbi te cilat
ndikimet e organizates jane direkte. Ky quhet
mjedisi i industrise apo mjedisi konkurues.
• Forcat konkuruese percaktojnë perfitueshmerine
e nje industrie dhe kane rendesi per formulimin
e strategjive konkuruese te kompanise.

87. • Çfarë është strategjia konkuruese? Ka te
beje me pozicionimin e te gjitha
funksioneve te kompanise ne mjedisin e
biznesit.
• Por para se te hartojme nje strategji
konkuruese shtrohen pyetjet:
- e para- ka te beje me strukturen apo
atraktivitetin e industrise ne te cilen ne po
konkurojme dhe
- E dyta- pozicionimi i kompanise brenda
kesaj industrie.

88. • 1.Rivaliteti konkurues
Firmat e industrive tjera,produktet e te cilave
sherbejne si zevendesim
Forcat konkur.qe lindin prej mallrave zevendesuese
me çmime konkuruese
Furnitoret Rivaliteti konkurues Blerësit
Hyresit e rinjë potencial
Pese forca konkuruese dhe rivaliteti ne mes tyre

89. • Rivaliteti konkurues perfshine:kapacitetin e
ri,produkte te reja,ulje çmimesh,treg te
ri,administrate profesionale etj.
• Ne rivalitetin konkurues firmat varen nga njera
tjetra.
• Ne rivalietetin konkurues intenziv ndikojne disa
faktor:Konkurentet jane te shumte,rritje e ulte e
industrise-nevoja per zgjerim te tregut,mungon
diferencimi i produkteve dhe sherbimeve ose
ndryshimi i kostove,kostot fikse jane te larta dhe
e ngarkojne produktin-çmime të ulëta.
• Dalja nga kjo gjendje –permiresimi i ketyre
faktoreve.

90. • Globalizimi ka ndikuar pozitivisht ne atraktivitetin
e industrise per shkak te zgjerimit te tregut.
• Shpeshhere ne tregjet globale mund te
konkurojne vetem firmat e medha p.sh Coca –
Cola dhe Pepsi dhe te tjerat ju kthehen tregjeve
rajonale ose edhe lokale.
• Konkurentet global mund t’ rrezikojne
konkurentet lokal.
• P.sh rasti i pijes LIFT e prodhuar nga Coca Cola
u ofrua ne treg me çmim te arsyeshem per
popullaten per te konkuruar Fresh Colën.Ose
Coca Cola ne Malajzi –prodhohet vetem per
popullaten lokale.

91. • Kur industrite nuk jane konkuruese ne
tregjet globale ,kompanite kthehen kah
tregjet rajonale psh Mc Donalds prodhon
ushqime standarde por ne to venë edhe
ushqime rajonale-(sallate greke,ushqime
meksikane)dhe kjo i sjell fitime kompanise.
• Po ka raste edhe te produkteve krejt
homogjene –Microsoft i cili eshte standard
ne gjithe boten me perjashtim te gjuhes qe
mund te jete edhe lokale .tab.fq.106.

92. • 2.Kërcënimi i hyresve te rinje-hyrja e
prodhuesve te rinje-kërcënon ato ekzistuese.
• Paraqitet lufta per barrera te hyrjes
(kapital,teknologji,legjislacioni,burimet,reputacio
ni i firmave ekzistuese,aftesite menaxheriale te
nevojshme etj.
Barrierat me tipike te hyrjes ne nje treg janë:
• Ekonomia e shkalles-u referohet kursimeve te
firmes si rezultat I rritjes se vellimit te prodhimit
dhe uljes se kostos per njesi.Varet nga faktoret
tekonologjik(automatizimi,modernizimi)dhe
joteknologjik(drejtimi I prodhimit,marreveshtjet
kontraktuale afategjate me furnitoret,specializimi
I punetoreve etj).

93. • Kerkesat për kapital per hyrje ne industri,dallon
kosto e kapitalit per hyrje ne biznes.
• Hyrja ne rrjetin e shperndarjes,zgjerimi I rrjetit te
pikave te shperndarjes.
• Avantazhet e kostos pavaresisht nga madhesia
–kurba e eksperiences-veshtire te hyhet ne nje
treg ku firma tjeter ka eksperience.
• Reagimi i pritshem,hyrja teper e kushtueshme.
• Legjislacioni i qeverise,monopol.ekonomite e
komanduara..
• Diferencimi i produktit-mendimi i konsumatoreve
se çfarë mund te jete produkti i konkuruesit te ri..
• Koncetrimi-shitja e industrise ne pak kompani.
• Edhe ne dimenzionin global –paraqiten barriera
gati te njejta te hyrjes ne biznes.

94. • 3.Fuqia e bleresve dhe furnitoreve
-Fuqia e bleresve-ndikojne ne nje industri duke
imponuar çmime te ulta.Bleresit bejne
marreveshje per cilesi me te larte duke sfiduar
konkuruesit ne mes veti.
Ata ose blejnë sasi te medha te produkteve,i
prodhojne vet produktet,furnizuesit e tyre jane te
shumte ose edhe I nderrojne ata.
-Fuqia e furnitoreve-ndikojne ne industri nepermjet
rritjes se çmimeve ose uljen e sasisë se
produkteve dhe sherbimeve.
Furnizuesit jane te forte kur furnizimi dominohet
nga pak firma,zevendesuesit jane te
pamundur,,monopoli I furnizuesve per nje
produkt.

95. • 4.Kërcënimet nga produktet ose shërbimet
zëvëndësuese.
• Gadi te gjitha kompanite konkurojnë ne
treg edhe me produkte
zevendesuese.Disa shembuj faqe 110.

96. • 3.3.1 Analiza e sektorit-industrite fragmentohen
ne sektor dhe ka se paku tre objektiva:
• percakton nivelin e evolucionit te
sektorit(prezentimi,rritja,pjekja dhe renia).
• Percakton mjetet e konkurences qe perdoren ne
sektor,
• Na njeh me natyrën e konkurences se sektorit.
Pra analiza e sektorit na ndihmon qe te njohim
karakteristikat e sektorit dhe evolucionin e tij e
cila ndihmon kompanine ne hartimin e
strategjive te saj.

97. 3.4 Identifikimi i pozicionit strategjik përmes
analizës se mjedisit te afërt
• Mjedisi i afërt përfshinë faktorët që ndikojnë në
suksesin e firmës si ne prodhim ashtu edhe ne
sherbime.
-Ndër këta faktor rëndësi kanë:
--percaktimi i pozitës konkuruese te firmes,
--parashikimi i konsumatoreve te saj,
--reputacioni i firmes tek furnitoret dhe kreditoret,
--aftesia e saj per terheqjen e punetoreve te afte.

98. • 3.4.1Pozita konkuruese
-Treguesit qe percaktojne poziten konkuruese te
firmes:
--tregu,
--çmimi,
--eksperienca,
--pozita financiare,
--paisjet,
--cilesia e personelit,marketingu etj.
Firmat perdorin kritere te ndryshme dhe i radhisin
sipas rendesise.

99. • 3.4.2 Perberja e konsumatoreve-njohja e
konsumatoreve eshte me rendesi te veçante per
analizen konkuruese.Si sillet konsumi i
tyre,struktura e tij,shperndarja e burimeve ne
pajtim me kerkesat etj..
• Informacioni I nevojshem per njohjen e
perberjes se konsumtorit mund te jete
gjeografik(ku gjendet
konsumatori),demografik(grupet e
konsumatoreve –
mosha),psikografik(personaliteti dhe menyra e
jeteses)

100. • 3.4.3 Furnitoret dhe kreditoret-duhet te
kete raporte te mira ne mes firmes dhe
furnitoreve dhe kreditoreve,per te siguruar
ndihma financiare,sherbime materiale dhe
lende te pare,makineri etj.
• Firma duhet te kete parasysh edhe nese
çmimet jane konkuruese,standardet
konkuruese te furnitoreve,shpenzimet e
transportit ,ulja e çmimit me shumicë ,a
eshte e forte pozita e kapitalit
qarkullues.huaja,kredite etj.

101. • 3.4.4 Burimet njerezore-eshte esenciale
qe firma te jete atraktive per personel te
afte dhe te pergaditur mire dhe varet nga
reputacioni I firmes,ritmet e punesimit
lokal.mundesia e gjetjes se punonjesve
me kualifikim te nevojshem per llojin e
punes.

102. 3.5Matrica e prioritetit te faktorëve
Probabiliteti I ndikimit
L M U
L Prioritet I lartë Prioritet mesatar
Prob. I
ndodh
M Prioritet I ulët
U
Shih tabelat faqe 126 dhe 127.

103. 4. Analiza e mjedisit të mbrendshëm
• Analiza e mjedisit te brendshem te organizates ka per
qellim studimin e te gjithe faktoreve qe veprojne brenda
nje organizate,me qellim përcaktimin e:
--- fuqive dhe dobesive te saj.
• Strategjia e suksesshme kur behet percaktimi i qarte i
misionit te kompanise,vlerësimi I kujdesshem I mjedisit
te jashtem dhe te mbrendshem.
• Dallojme tre elemente me kritik ne suksesin e nje
strategjie:
--strategjia te ndertohet ne pajtim me mjedisin konkurues,
--te mbeshtetet ne analiza realiste te mjedisit te
mbrendshem te firmes dhe se fundi,
-- te zbatohet me kujdes.

104. • 4.1Struktura e organizates-ka te beje me
koordinimin e roleve dhe marredhenieve
te punonjesve brenda firmes dhe ka
rendesi per formulimin e misionit te
korporates.
• Nese struktura perputhet me ndryshimet e
propozuara ne strategji ,kemi te bejme me
nje fuqi,ne te kunderten me nje dobesi te
firmes.

105. 4.1.1 Dimensionet e struktures se
organizates-
• Duhet pa ne kater dimensione:
-përqendrimi(autoriteti ne nivele te larta),
-specializimi(financa,prodhim ,marketing …),
-fleksibiliteti( struktur jo burokratike ndaj
kercenimeve dhe shanseve),
-formalizimi(mbeshtetja ne rregulla dhe
procedura formale).

106. • 4.1.2 Ciklet e jeteses se organizates-kater stade te
ciklit te jeteses se organizates:
• I pari,organizata te vogla –drejton nje person(lindja ).
Ka nje shef ekzekutiv dhe punet e mira dhe te keqia I
bene vete.
• I dyti,organizata funksionale(rritja)-sipermarresit
zevendsohen me menaxhere profesionist dhe ndahet
pergjegjesia ne mes tyre.
• I treti-organizata diversifikuar(pjekja),(menaxhimi I
larte ushtron kontroll te centralizuar ose te dcentralizuar
mbi SBU).
• I katerti- (plakja)-nga kercenimet e jashtme organizta
detyrohet te ristrukturohet plotesisht ne te gjitha linjat.

107. • 4.2 Kultura e organizates-eshte grumbull
besimesh,shpresash dhe vlerash tek anetaret e
organizates dhe qe barten brez pas brezi.Tregon
sjelljen e te gjithe punetoreve te firmes,
reflekton misionin dhe orientimin e saj.
• Diferenca ne kultura:
-japonezet I marrin mendimin njeri tjetrit para se te
vendosin(vendosin ne grup).
-Amerikanet marrin me vete avokatet
-Gjermanet besojne ne relacionet midis biznesit,I
rrespektojne kontratat dhe shpresojne edhe nga
te tjeret.
----Pra kulturen mund ta shohim si perberje te
vlerave,besimeve dhe shpresave.

108. • Elementet qe e perbejne rrjeten
kulturore:Historia,simbolet,kontrolli,grupet
e fuqishme brenda organizates,Ritualet. Fq 147-
150
Kultura
Sistemet Strukturat
Historitë Ritualet Simbolet
e kontroll e fuqisë

109. • 4.3. Burimet e organizates-
• konsiderohen:
- burimet financiare ,
- njerezore,
- fizike ,
- aftesite teknologjike dhe organizative etj.

110. Analiza e burimeve te organizates
Studimi i burimeve
Analiza e zingjirit te vlerës
-Perdorimi I burimeve
-Kontrolli I burimeve
Krahasimi
-Analiza historike Iden. i faktoreve kyç Vleresimi I bilancit
-Norma e industrise -Anal.e fuqive/dobes. -Analiza e personelit
-Praktika me e mire -Kompetencat kyçe -Analiza e fleksibilitetit

111. 4.3.1.1Studimi i burimeve-
fizike,njerezore,financiare,te
paprekshme(sherbime profesionale,”vullneti I
mire”.
• 4.3.1.2 Analiza e zingjirit te vleres-si
organizatat shfrytezojne avantazhin
konkurues.Zingjiri i vlerës mund te perbehet
nga:logjistika e
mbrendshme,operacionet,logjistika e
jashtme,marketingu ,dhe sherbimet.Keto
aktivitete primare lidhen me ato ndihmese si
furnizimi,zhvillimi i teknologjise,menaxhimi i
burimeve njerezore dhe infrastruktura e firmes.

112. • 4.3.1.3 Analiza krahasuese-perfshine analizen
historike paraardhese,krahasimi me normat e
industrise(rritja industriale),dhe analiza e
praktikes me te mire(te krijohen standarde te
rezultatit).
• 4.3.1.4.Vleresimi I bilancit te burimeve-bilanci
I personelit,dhe analiza e fleksibilitetit te
burimeve te organizates.Shembull faqe158.
• 4.3.1.5 Identifikimi I faktoreve kyç-
marketingu,tregu,financa dhe
kontabiliteti,personeli,organizimi I drejtimit te
mbrendshem.shembull faqe 160.

113. • 4.4 Analiza SWOT-ka per qellim te analizoj
fuqite,dobesite,shanset dhe kercenimet e
firmes.Figura 4.5 –faqe 162-167.
• 4.5. Kompetencat dalluese-kane te bejne me
identifikimin e atyre fuqive te veçanta qe i japin
organizates epërsi mbi konkurentet dhe te atyre
dobesive qe duhen shmangur.
• 4.6.Avantazhi konkurues-te kesh avantazh
konkurues do te thote te besh diçka me mire se
te tjeret ose te besh nje gje qe te tjeret nuk e
bejne dhe si rrjedhoj te kesh rezultate-fq169-
170.

114. • 4.7 Kurba e eksperiences-burim per avantazh konkurues
afatgjate.
• Fuqia e nje biznesi qendron ne faktin e livrimit te produkteve me
kosto me te ulet se konkurentet.Kurba e eksperiences paraqet
lidhjen empirike midis:
- shpenzimeve direkte dhe vellimit kumulativ te prodhimit.
- Kjo kurbe ndihmon per te ndertuar nje strukture kostoje konkuruese.
• Pra kurba e eksperiences tregon se kostoja e kryerjes se nje detyre
qe perseritet,ulet me një përqindje fikse,sa herë që vellimi kumulativ
I prodhimit dyfishohet(figura ne vijim).
• P.sh.supozojme se kemi nje kurbe eksperience 85 %.
• supozojme se per nje prodhim 10 njesi-kosto per njesi eshte 100.
-Kur prodhimi do te rritet me 20 njesi,kosto do te jete 85(100x0.85),
-dhe per nje prodhim 40 njesi,do te kemi nje kosto prej 72,25(85x0,85).

115. Kostoja
per njesi
Kurba e eksperiences Volumi kumulativ

116. • Kostoja e parashikuar prej efektit te
kurbës së eksperiencës mund të llogaritet
me anën e një formule të thjeshtë:
• Ct=Co{Pt/Po}α
Pt/Po
Ku-Ct,Co ,kosto per njesi periudha 0 dhe t.
Po,Pt –vellimi kumulativ I prodhimit periudha 0 dhe t.
α-konstante qe reflekton elasticietin e kostos per njesi
kundrejt vellimit kumulativ te prodhimit.

117. • 4.7.1 Menaxhimi i efektit te eksperiences per
te reduktuar koston.
• Efektet e kurbes se eksperiences mund te
verehen ne secilen hallke te shtimit te
vleres;kerkim zhvillim,sigurimi I lendeve te
para,fabrikimi,montimi,marketingu,shitjet dhe
shperndarja.
• Faktoret me te rendesishme qe ndikojne ne
uljen e kostos jane:
--eksperienca,specializimi dhe riprojketimi i
detyrave,permiresimi i produktit dhe procesit te
prodhimit,racionalizimi i sistemeve dhe
metodave,ekonomia e shkalles etj.

118. 4.7.2 Implikimet strategjike
-Vlera e pjeses se tregut-renia e kostos per njesi si rezultat
i rritjes se prodhimit –kemi rritje te pjeses se tregut te
firmes.Firmat me volum me te madh prodhimi kane
avantazh konkurues kundrejt konkurenteve.Ato me
volum te vogel luftojne per mbijetese dhe ato duhet te
kerkojne rritjen e pjeses se tregut.
-Relacionet çmim –kosto,-qe ne fillim te prodhimit te
produktit te ri firmat marrin nje vendim strategjik
rreth çmimit.Dhe shtrohet çeshtja:
--nese duhet te vendosen çmime te larta ne fillim nisur
nga pozita monopoliste e firmes,
-- apo çmimet te ulen me ritëm te njejte te uljes se
kostos qe te dekurajohen hyrja e prodhuesve te
rinje.Fig.ne vijim.

119. A B C D
Çmimet
Relacionet kosto-
Kosto
çmim
Çmimi
Kosto
Volumi kumulativ
A-Prezentimi B-Stadi I rritjes C-Pjekja D-Plakja

120. • Koment:Ne fillim hyrja e konkurenteve te
rinje dukej e lehte,por me renien e madhe
te çmimeve(intervali C)me ritme më te
shpejta se ulja e kostos,shume firma te
reja dolen jashte loje.

121. • Perdorimi i kurbes se eksperiences ne
planifikimin strategjik.
Çmimi dhe kostoja per njesi
Çmimi Hyrja e firmave te reja ulë
Çmimi dhe Çmimetdhe rrite
Kostoja per konkurrencen
njesi
ÇMIMI
Kosto
per njesi Kostoja per njesi(kurba
B e eksperiences).
A
Volumi total I akumuluar Volumi total I akumuluar

122. • Figura nen A-Nese mbahet gjate niveli
fillestar i çmimeve,inkurajohen konkurentet
e rinje ne treg duke shkaktuar ulje çmimi.
• Figura B-Nese çmimet do te levizin
paralelisht me kurben e
eksperiences,hyrja do te dekurajohet dhe
pjesa e tregut do te rritet;fitimet jane me te
vogla,por fitimet afategjata jane me te
sigurta per firmen ekzistuese.

123. 5.Formulimi i objektivave dhe identifikimi i
alternativave strategjike
• Objektivat jane rezultate që firma kërkon të arrijë brenda
një periudhe të caktuar kohore p.sh “të rrisim fitimin me
15% në fund të vitit.Pra objektivat identifikojnë rezultatet
specifike që një organizatë kërkon të arrijë.
• 5.1.1Fushat që përfshijnë objektivat afatgjata-ne parim te
gjitha kompanite hartojne objektiva afatgjata ne disa
fusha si:
--Përfitueshmëria(fitimi),produktivitetin( numri I njesive te
prodhuara per njesi inpu-ti),pozicioni konkurues,zhvillimi
I punonjesve,relacionet e punonjesve,udheheqja
teknologjike,pergjegjesia publike etj.

124. • 5.1.2 Cilësitë e objektivave afatgjata-çfarë e
dallon një objektivë të mirë nga një I keq?Ato
duhet te jene te pranueshme,fleksibel,te
matshme,motivuese,te pershtatshme,te
kuptueshme dhe te arritshme.
• 5.1.3Hartimi dhe perdorimi i objekivave
afatgjate-I harton menxhmenti I larte dhe
bordi i drejtoreve dhe mund te jenë:
- ekonomike(norma e fitimit,shitja,prodhimi,arritjet
financiare,burimet) dhe,
-joekonomike(pergjegjesia sociale e firmes).
• Objektivat afatshkurtera(kuotat e shitjes ,te
prodhimit,punesimit,te kostos ) I harton
menaxhmenti I mesem ddhe operacional.

125. Menaxhimi I organizates
Menaxhimi I Lartë
Afat gjate
Menaxhimi I mesëm
Afat mesem
Menaxhimi operaci.
Afa shkurttra
Koha
Perspektiva kohore dhe niveli organizacional I objektivave

126. • 5.2 Llojt e strategjive-
sipermarrese,nderorganizacionale,e korporates,e
biznesit,funksionale/operacionale.F190.
• 5.3 Strategjite e Miles$ Snow.Lufta me pasigurinë-
vdekja dhe taksat jane gjera te sigurta kurse ne jete
hasim ne pasiguri te madhe ne veprimet tona.
• 5.3.1 Pergjigjet e organizates ndaj pasigurisë-
Prof.E .Miles dhe Charles C.Snow permes teorise se
tyre te adaptimit e analizojne pershtatjen e
organizates ndaj mjedisit qe e rrethon.Dhe ky
adaptim kerkon zgjidhjen e tri problemeve:
• atij sipermarres (perkufizimi I misionit te organizates),
• Inxhinjerik (menyra si realizohet qellimi apo misioni I
organizates) dhe,
• administrativ (zhvillimi dhe ruajtja e sistemeve te
menaxhimit qe te realizohet plani strategjik).

127. • Organizatat perballojnë pasigurinë duke
ndërmarrë njërën nga katër pozicionet:
• pozicioni mbrojtes(te krijoj nje :kënd të
sigurtë tregu”,
• pozicionin kërkues(kerkon tregje te reja
per produkte),
• pozicioni analizues(strategjia analizuese
me qellim te ruajtjes dhe avancimit te nje
baze solide te produkteve,shërbimeve dhe
klientëve ekzistues,dhe,
• pozicioni reagues ( e kunderta e
kerkuesve-”te pressh e te shohesh”).

128. -Problemi administrativ
-Problemi sipermarres
Zhvill. dhe ruajtja e sistemit
Perkufizimi I misionit dhe
te menaxhimit
perputhja e tij me mjedisin
organizacional qe te realizohet
e organizates.
misioni.
-Problemi inxhinierik
Zgjedhja e teknol.te
prodhimit dhe shperndarjes
qe te perputhen me misionin.
Cikli I adaptimit sipas Miles dhe Snow

129. • 5.4 Strategjitë konkuruese te Poter.
• Çështë strategjia konkuruese?
• Ka te beje me pozicionimin e të gjitha
funkcioneve te kompanisë në mjedisin e
biznesit.Me rastin e hartimit te strategjise ne
duhet te dijme se paku dy elemente:
-atraktivitetin dhe strukturen e industrise dhe,
-pozicionimin e kompanise mbrenda kesaj
industrie.
Që kompania mbrenda industrise te kete
performance te larte ,ajo duhet te ketë një
avantazh konkurues të
qëndrueshëm(permiresimi I vazhdueshem i
performances).

130. • Si të arrihet avantazhi konkurues?-përmes
kostos së ultë(fitime te larta)dhe
diferencimi(prodhimi I produkteve qe
sjellin perfitime unike per klientin).
Avantazhi konkurues Diferencimi
Kosto e ulet

131. LLojet e avantazhit
E gjërë
Kosto
Diferencimi.
E ulet
Fokusimi I
Fokusimi I
E ngushtë diferencimit
kostos
Strategjitë gjenerike të Porter

132. • 5.4.1Udheheqja e kostos
Konkuruesi mesatar
Udheheqesi I kostos
Çmimi Çmimi
Fitimi
Fitimi
Kosto
Kosto
Ekuacioni strategjik per avantazhin nga ulja e kostos

133. • 5.4.2 Diferencimi
Diferencuesi
Konkuruesi mesatar
Fitimi Çmimi
Çmimi Fitimi
Kosto
Kosto
Ekuacioni strategjik per Diferencimin

134. • 5.4.3 Disa probleme me konceptet e
strategjive konkuruese-permendim
udheheqjen e kostos dhe diferencimin.
• Tentativa e Poterit per percaktimin e
kushteve dhe rreziqeve strategjike(shih fig
5.11.fq 201).
• Lakorja “pjesë tregu/rentabilitet”paraqitet
ne formen e nje U-je ne vijim:

135. Efektiviteti I investimeve
Diferencimi permes
Diferencimi ose
shpenzimeve
specializimi
Strategji te papercaktuara
Pjesa e tregut
Strategjite gjenerike dhe lakorja ne forme u-je

136. • 5.5 Strategjite konkuruese(xhenerike) me baze
tregun:”ora strategjike”
• 5.5.1Strategjite e bazuara ne çmimet(rruget 1 ,
2)-rruga 1-”I lirë dhe më i papëlqyeshëm”rruga
2-”redukton çmimet duke ruajtur cilësinë”.
• 5.5.2 Strategjite e vlerës së shtuar ose
diferencimit(rruga 4.)-”çmime të ulta me
shpenzime të ulta”
• 5.5.3 Strategjia hibride(rruga 3)-”vlere e shtuar
duke mbajtur çmime te ulta”.
• 5.5.4 Diferencimi I fokusuar(rruga 5)”vlerë të
lartë tek klientët me një çmim relativisht të lartë.

137. • 5.5.5 Strategjitë e dështimit(rrugët 6,7,8)-
rruga 6-propozon rritjen e çmimit pa rritur
vlerën e produktit për klientin.
• Rruga 7-reduktim i vlerës së produktit me
rritje të çmimeve.
• Ruga 8-reduktohet vlera e produktit dhe
mbahen çmimet e pandryshuara.

138. 5.6 Identifikimi i alternativave
strategjike(strategjite ne nivel korporate).
Jane dy lloj strategjishe te korporates-
• e rritjes që përfshinë:rritja e
qendrueshme,integrimi vertikal,integrimi
horizontal,diversifikimi koncentrik,diversifikimi
konglomerat,koncentrimi ne nje produkt te
vetem,zhvillimi I produktit,zhvillimi I
tregut,novacioni, dhe
• e shkurtimit(rrethxhirimi,zhveshja,likuidimi).me
gjeresisht 209-220.

139. • 5.7 Metodat alternative për zhvillimin e strategjisë-
Dallojme tre metoda:zhvillimi I mbrendshem,blerja, dhe
zhvillimi dhe aleancat e perbashketa.
-Zhvillimi I brendshem-me forcat e veta te vazhdoj
veprimtarine duke heq dore nga agjentet e shitjes.
-Shkrirjet dhe blerjet-blerja e kompanive dhe shkrirja e
tyre ne kompanine me te madhe.
-Zhvillimi dhe aleancat e perbashketa,(Joint Ventures)
dhe me vone aleancat strategjike per te perballuar
konkurencen dhe globalizimin.Shkaqet qe kane çuar
ne aleanca te tilla jane:faktoret ekonomik dhe
nderkombetar,faktoret teknologjik,dhe politik.
Perparesite e aleancave –ndarja e riskut,krijimi I
ekonomise se shkalles,sigurimi I aseteve
jofinanciare(teknologjia.know-how ne
prodhim,marketingu etj),pranimi ne tregje te
reja,permiresimi I pozites konkuruese etj.

140. • 5.8 Strategjite qe duhen shmangur
jane:ndjekja e udheheqsit,kerkimi i
sukseseve te njepasnjeshme,perdorimi i
mjeteve te konkurences,te merresh me te
gjitha,besimi i tepruar.

141. 6.Zgjedhja dhe vleresimi i alternativave
strategjike
6.1Kriteret e vleresimit te strategjise-mund te grupohen ne
tri kategori:përshtatshmeria,leverdishmëria dhe
pranueshmëria,
6.1.1Pershatshmeria-paraqet kriterin per vlersimin e
perputhjes se strategjise se propozuar me situaten qe
rezulton nga analizat strategjike dhe shtrohen pyetje ne
lidhje me opsionet strategjike:
A i shfrytezon kompania shanset e mjedisit?
A mund ti perballoj strategjia veshtiresite e identifikuara ne
analizat strategjike(dobesite dhe kercenimet e
mjedisit)?,Strategjia a perputhet me
objektivat e organizates(fitimin ,rritjen)?.

142. • 6.1.2 Leverdishmeria-Ndryshimet e propozuara
ne strategji duhet te jene te arritshme ne termat
e burimeve dhe shtrohen disa pyetje:
Organizata a mund te realizoj detyra ne nivelin e
kerkuar?
A mund te arrihet pozicioni ne treg?
A mund te perballohen reagimet konkuruese?
A eshte teknologjia ne nivelin e duhur?
A mund te sigurohen materialet dhe sherbimet e
nevojshme?
A mund organizata te siguroj personelin e
nevojshem?

143. • 6.1.3 Pranueshmeria-eshte kriter qe
lidhet me shpresat e njerezeve dhe
shtrohen pyetjet:
Cili do te jete rezultati perfundimtar I
kompanise?
Si do te ndryshoj risku financiar?
Cili do te jet efekti ne strukturen e kapitalit?
A do te jete e pranueshme strategjia ne
mjedisin e firmes etj?

144. • 6.2 Zgjedhja e alternatives strategjike-menaxhmenti I larte pas
analizimit zgjedh njeren nga alternativat strategjike te analizuara.
Shtrohen disa pyetje.
• 6.2.1Disa pyetje per vleresimin e alternatives strategjike:
• A perputhet strategjia me misionin e organizates,me mjedisin e
jashtem?
• A merr strategjia ne konsiderate rrezikun minimal te balancuar me
fitimin maximal?,
• A eshte strategjia e lidhur me fuqite e
mbrendshme,objektivat,politikat ,burimet dhe vlerat personale te
menaxhereve dhe punonjesve?A e mbulon strategjia pjesen e
pambuluar te tregut?
• Sa kjo strategji kundershtohet nga te tjerat?
• A eshte detajuar strategjia ne neostrategji?
• A eshte kontrolluar strategjia sipas kritereve te pershtatshme?
• A I pershtatet strategjia ciklit te jetes se produkteve?
• Shtrirja kohore e strategjise a eshte korrekte?
• A perfshine strategjia prodhimin e nje produkti te ri per nje treg te ri
dhe produkti a eshte I perparuar etj?

145. 6.2.2Matrica e zgjedhjes se strategjive te
medha-eshte mjet i rendesishem per
zgjedhjen e strategjise se nje firme.
Kapercimi I dobesive
Rrethxhirimi/shkurtim
Zhveshja,Likuidimi
Integrimi vertikal
Divers.konglomerat
Treg. i brenshem
(shpernd.
II I Treg.i jashtem(blerja
e burimeve) per rritjen e
III IV burimeve)
Rritja e perqendruar
Zhvillimi I tregut Integrimi horizontal
Zhvillimi I produktit Divers.koncentrik
Novacioni Ndermarrja e perba.
Maksimizimi I fuqive
Matrica e zgjedhjes se strategjise

146. • Dy variablat e perdorura per ndertimin e strategjise:
1-Qellimi kryesor i strategjise dhe,
2-nje tregues i jashtem apo i mbrendshem qe ndikon ne
rritjen e firmes kane ndikim te madh ne procesin e
zgjedhjes strategjike.
• Matrica me larte mbeshtetet ne kondidat e periudhes se
planifikuar dhe ne fuqite e firmes.
• Ne kuadrin e pare,nje firme mund te aplikoj dy strategji
per reduktimin e riskut:integrimin vertikal dhe
diversifikimin konglomerat.
• Ne kuadrantin e dyte-firmat zgjedhin variantin e kalimit te
burimeve nga nje biznes ne tjetrin.Me I pershtatshem do
te ishte shkurtimi i disa aktiviteteve biznesore,pastaj
strategjia e rrotullimit, kurse zhveshja ofron mundesine
me te mire per kompenzimin e investimeve te
firmes.Opsion I mire do te ishte edhe likuidimi ne rast se
firma ndodhet para saj.

147. • Ne kuadrantin e trete strategjia me e
perqendruar eshte rritja e perqendruar qe
nenkupton penetrimin e tregut,pastaj
zhvillimi I tregut dhe I produktit.Alternativa
finale eshte Novacioni.
• Ne kuadrin e katerte-Maksimizimi i fuqive
te firmes varet nga zgjerimi i operacioneve
te saj dhe perqendrimi ne mjedisin e
jashtem.Mjaft atraktiv eshte integrimi
horizontal,pastaj diversifikimi koncentrik,
dhe ne fund ndermarrja e perbashket.

148. • Modeli i tufëzimit te strategjive të mëdha
Rritje e shpejte tregu
1.RRotullimi I rritjes se
1.Rritja e perqendruar
perqendruar
2.Integrimi vertikal
2.Integrimi horizontal
3.Diversifikimi koncentrik
3.Zhveshja
4.Likuidimi
I II Pozicion I dobet
Pozicion I fuqish. konkurues
konkurues
IV III
1.Rrethxhirimi/shkurtimi
1.Diversifikimi koncentrik 2.Divesrsifikimi koncentrik
2.Diversifikimi konglomerat 3.Diversifikimi konglomerat
3.Ndermarrja e perbashket 4.Zhveshja
5.Likuidimi
Rritje e ngadalshme tregu
Modeli I tufezimit te stategjive te medha

149. • Kuadranti I-pozicion I fuqishem konkurues
ne nje treg me rritje te shpejte.
• Kuadranti II-pozicion I dobët konkurues ne
nje treg me rritje te shpejte.
• Kuadranti III-pozicion I dobet konkurues
ne nje treg me rritje te ngadalshme.
• Kuadranti IV-pozicion I fuqishem
konkurues ne nje treg me rritje te
ngadalshme.

150. • 6.2.4 Analiza e ciklit të jetës së produktit
-Kurba e ciklit te jetes se produktit eshte nje tjeter mjet qe
perdoret ne zgjedhjen e strategjise se nje firme.
Do ta trajtojme ne forme matrice me dy dimensione:
1.Situata e tregut pershkruhet ne katër stade-nga
prezentimi i produktit deri te plakja,dhe ,
2.Pozicioni konkurues,klasifikohet ne 3 kategori-nga
shumë i dobët në dominues.
1.Pozicioni mbrenda ciklit te jetes percaktohet nga 8
faktor:
--ritmi i rritjes se tregut,potenciali i rritjes,gjeresia e linjes se
produktit,numri i konkurenteve,shperndarja e pjeses se
tregut ne mes konkurenteve,besnikeria e
konsumatorit,barrierat e hyrjes dhe teknologjia.
Bilanci i ketyre faktoreve percakton stadin e ciklit te
jetes.

151. 2.Pozicioni konkurues i organizates brenda
industrisë percaktohet nga shume faktor(faqe
241).
• Pozicioni dominues eshte I rralle ne sektorin
privat dhe I perket nje produkti monopol.Te
fuqishme jane organizatat qe sfidojne
konkurencen.
• Pozicion favorizues eshte kur asnje klient nuk
del jashte loje por udheheqesit e industrise jane
te percaktuar.
• Pozicioni i dobet –firmat duhet te specializohen
ose te ndjekin strategjine e fokusimit.Konkurues
shume te dobet ata qe nuk e perballojne
konkurencen.Matrica e ciklit te jetes faqe 241.

152. • 6.2.5 Matrica BCG(Boston Consulting Group)-ne vitet ’60 ofroi nje
menyre te re te aktiviteteve te planifikimit strategjik.Kjo matrice firmen e
sheh si nje portofol biznesesh.
• Perbehet nga 4 kutiza dhe mbeshtetet mbi dy tregues:
• rritjen e biznesit dhe,
• pjesen e tregut.241-263.
• Matrica ndahet ne 4 kuadrate dhe paraqesin bizneset te cilat ne mes vete
kane cilesi dalluese sa i perket qarkullimit te parave dhe emertohen me
“yje”,”lopë me para”,,”pikëpyetje” dhe “qentë”.
• Yjet jane biznese te forta(me rritje te larte tregu).Prodhojne dhe kerkojne
sasi te medha parash per te perballuar konkurencen.si rezultat kontributi i
tyre ne firme eshte modest.
• Lopet me para-jane burime parash per organizaten qe tejkalojne nevojat
per riinvestime.Si te tilla jane burime parash per bizneset tjera te
firmes.Nuk kane ritem rritje tregu te larte dhe mund te jene te suksesshme
po të fitojnë pozicion udheheqes ne treg.
• Qentë-bizneset kane humbjet me te medha,jo terheqes dhe te dobët.Me
parat e veta mbeshtesin operacionet e tyre dhe nese nuk ka qarkullim –
strategjia dalese eshte “zhveshja”.
• Pikëpyetjet-biznese qe zoterojne nje pjese te vogel te tregut dhe jane te
reja.Mund te jene ne “pikëpyetje”,te shendrrohen ne “yje “ ose te dalin nga
tregu.Shih fig,faqe 244.

153. • 6.2.6 Matrica me 9 kutiza(GE).faqe 249-254-te analizohet me
student.
• 6.3 Vlerësimi dhe zgjedhja e strategjisë në nivel biznesi-
strategjistet duhet te marrin ne konsiderate disa faktore kyç:
a)nese bizneset e tyre permbushin kerkesat e strategjise(mjeshterite
,burimet dhe mjetet organizacionale)
b)duhet te vlersojne riskun qe e percjelle strategjine dhe
c)duhet te studiojne kerkesat per sukses ne industrine ku biznesi
konkuron
• 6.3.1Kerkesat per suksesin e seciles strategji te pergjithshme
-Stratgjia e udheheqjes se kostos kerkon që strategjia te kete
avantazh kostoje te qendrueshem.
-Strategjia e diferencimit kerkon qe bizneset te kene avantazhe te
tilla qe bleresve te ju sigurojne produkte unike te vlefshme per
to(vlere me e larte –kosto me e ulte).
-Strategjia e fokusimit –te fokusohet ne nje produkt,te kete bleres
special dhe burime te kerkuara.
Strategjistet duhet te njohin edhe risqet qe percjellin secilen prej
strategjive(risqet e udheheqjes se kostos,diferencimit dhe fokusimit.

154. • 6.4 Mjedisi i industrise dhe zgjedhja strategjike
• 6.4.1Strategjite ne industrite e fragmentuara-
ndara(gjenden si ne sherbimet profesionale,shitja me
pakice,prodhim druri dhe metali,dhe produkte bujqesore,
(ulen shpenzimet ne njeren nga zerat e shpenzimeve
dhe krijohet avantazh konkurues kundrejt konkurenteve).
• 6.4.2 Strategjia ne industrite e reja-e
kompjutereve,videogame,ngrohja diellore,telefona
celulare-duhet te zbatohet strategji e “zgjuar” per te ruajt
pozicionin e firmes.

155. • 6.4.3 Strategjite ne idustrite qe shkojne drejt
pjekjes
• Shoqerohet me ndryshime ne mjedisin konkurues:
--konkurenca behet me intensive,bleresit I njohin
produktet dhe kerkojne çmime te ulta,veshtire krijohen
produkte dhe sherbime te reja,rritet konkurrenca
nderkombetare,perfitueshmeria bie.
• Keto ndryshime kane nevoje per nje rivleresim
strategjik:
--shkurtimi i linjave te produktit nga asortimentet jo fitim
prurese,rinovimi i procesit te prodhimit,ulja e kostos
duke reduktuar shpenzimet,zgjedhja e blersve qe
sigurojne blerjen,integrimi horizontal,zgjerimi ne tregjet
nderkombetare etj.

156. • 6.4.4 Strategjite ne industrite qe jane ne fazen e
renies-duhet te perfshijne elementet :fokusimi ne
elementet qe ofrojne shanse per rritje fitimi,rinovimi I
produktit dhe permiresimi I cilesise,shtimi i paisjeve te
reja,krasitja graduale e biznesit etj.
• 6.4.5 Strategjite ne industrite globale(ind. e
naftes,automobilave,motoçikletave,televizoreve,dhe
kompjuterve),-te konkurohet me linja te plota produkti,,te
luftohet per diferencim dhe udheheqje kostoje te
industrise si dhe per avantazh konkurues ne rang boteror
etj.

157. • 6.5. Përdor teorine e lojes per te zgjedhur strategjine.
-Esenca e suksesit te biznesit qëndron në aftesine për
te luajtur lojën e tregut.
-Strategjia e biznesit është e suksesshme kur ju i jepni
formë aktivisht lojës qe ju luani,dhe jo duke luajtur
lojën që ju gjetët.

158. • 6.5.1. Loja e biznesit-mbeshtetet ne
vlerën:krijimin dhe posedimin e saj
Bleresit
Zëvendësuesit Kompania Plotësuesit
Furnitorët
Rrjeta vlerore e lojës së biznesit

159. Cilët janë lojtarët në rrjetin vleror te kompanisë?
--furnitorët,klientët,zëvendësuesit dhe plotësuesit dhe secili
mund te ndryshoj..
• Vlerat e shtuara jane ato çka sjell lojtari në lojë.
• Rregullat -krijojnë strukturen e lojës.
• Taktikat -levizje per te kuptuar se si luajne lojtaret.
• Fusha –pershkruan kufijte e lojës dhe lojtaret mund t’a
ndryshojne ate.

160. 7. Zbatimi i strategjisë
• Zbatimi i politikave apo strategjive ka të bëjë me
projektimin dhe menaxhimin e sistemeve për të arritur
një integrim sa më të mirë të
njerëzve,strukturave,proceseve dhe burimeve për
realizimin e qëllimeve të organizatës.fig.fq 273.
• Zbatimi i strategjisë është procesi me anën e të cilit
strategjitë dhe politikat vihen në veprim përmes
zhvillimit të programeve,buxheteve dhe
procedurave.

161. • 7.1 Çfarë duhet bërë?
• Menaxherët e të gjitha niveleve duhet te bashkpunojnë
per hartimin e buxheteve ,programeve dhe procedurave.
-Programet-Programi duhet qe strategjine ta bejne te
orientuar nga veprimi.
-Buxhetet-Pas hartimit te programit fillon procesi i hartimit
te buxhetit dhe paraqesin kontrollin real te vleres se
strategjise se zgjedhur.
-Pas ketyre hartohen procedurat standarde te
operimit(SPO).

162. • 7.2.Struktura e organizates-ilustron pozicionet e
departamenteve,divizioneve,menaxhereve dhe
punonjesve,dhe funksionet e tyre.
--Poashtu ilustron 5 aspekte kryesore te struktures se
organizates:
• ndarjen e punes,
• marredheniet midis menaxhereve dhe vartesve,
• llojin e punes qe do te kryhet,
• grupimin e punës,dhe,
• nivelet e menaxhimit brenda organizates.
• 7.2.1Roli i struktures organizacionale-
-ndjek strategjine e organizates,
-strategjia dhe organizata ndjekin njera tjetren,
-organizatat e ndryshojne strukturen e tyre vetem kur
detyrohen nga konkurenca.

163. Strategjia>>Struktura Struktura >>Strategjia
? ?
Cili procedim është më I përshtatshëm dhe kur?

164. • 7.2.2Faktorët që ndikojnë në strukturën e
organizatës:madhesia e organizates,mjedisi I
organizates,strategjia dhe struktura,teknologjia dhe
struktura.
• 7.2.3 Vlerësimi i strukturës së organizatës-efektiviteti I
struktures se organizates pasqyrohet ne menyren se sa
mire organizata I realizon objektivat e saj.Nje strukture
efektive duhet te ndihmoj ne realizimin e objektivave te
organizates.

165. • 7.3 Proceset-perfshijne sistemet e shperndarjes se
burimeve,sistemet e e informacionit,sistemet e matjes
dhe vleresimit,sistemet e planifikimit te personelit.
• 7.4 Sjellja e organizates-Që organizata te jete efektive
ajo duhet te kete punonjes efektiv.
• -Lidershipi(personaliteti,sjellja,faktoret e mjedisit.)
• Konflikti ne organizata:konflikti hierarhik,Konflikti
funksional,konflikti formal/informal,konflikti I
institucionalizuar,konflikti I statusit,konflikti politik).
• Politikat organizacionale-te organizohesh ne rrethana
te konkurences per pushtet.
• Klima e organizates-si organizata apo nen njesite e saj
sillen me anetaret apo mjedisin e tyre.
(komunikimi,praktikat e marrjes se vendimeve,interesimi
per njerezit,influenca ne departamente,motivimi.
• Kultura e organizates—perfshine njohurite
,besimin,artin ,ligjin,moralin ,zakonet dhe kapacitetet
tjera.

166. • 7.5 Lidhja e kulturës së organizatës me planifikimin
strategjik
• Dihet se kultura e organizates ka te beje me filozofine
,besimet,vlerat,shpresat dhe normat e krijuara ne shoqeri dhe
organizate .
• Me poshte do te trajtojmë menaxhimin e kultures se organizates
duke perdor konceptin e matrices BCG(Boston Consalting group)
dhe te matrices se Ciklit te jetes se produktit .
Pikepyetjet Prezentimi
Yjet Rritja
Lopët me para Pjekja
Plakja
Qentë
Modeli BCG Modeli CJP
Lidhja midis matrices BCG dhe modelit CJP

167. • 7.5.1Modeli i kultures se organizates.
• Me i perdorshmi modeli I hartuar nga Deal dhe Kemedy
dhe perbehet nga kater grupe te ndryshme:
• Kulture e ashper(jepi rendesi kenaqesisë se
menjehershme),
• Puno shume /luaj shume(priviligjo paraqitjen).
• Mbeshtetu ne kompanine tende(dinamizem,veprim I
planifikuar dhe sistematik,)dhe,
• Perpuno(bazuar ne rregullat dhe procedurat).figura ne
vijim:

168. E LARTE SHPEJTESIA E INFORMACIONIT E ULET
I ULET
KULTURE E ASHPER MBESHTETU NE KOMPANINE
NIVELI I
(jepi rendesi kenaqesise se TENDE(dinamizem,veprim I
RISKKUT
Menjehershme). Planifikuar dhe sistematik)
PUNO SHUME/LUAJ SHUME
(privilegjo paraqitjen,stil PERPUNO(bazuar ne rregullat
Flakerues). dhe procesurat).
I LARTE
MODELI I KULTURES ORGANIZACIONALE

169. • 7.5.2 Modeli i integruar i planifikimit strategjik te
kultures
Kutizat lexohen ne drejtim te kundert te akrepave te ores-
nga kuadranti Prezetimi.
RRITJA
-Mbeshtetu ne PREZANTIMI-
Kompanine tende Kuture e ashper
YJET-Risk i larte/Feedback I PIKEPYETJET-Risk
Ulet. I larte/Feedback I larte
PJEKJA- RENIA-
Puno shume /luajshume Perpuno
LOPET ME PARA- QENTË-Risk I ulet/Feedback
Risk I iulet/Feedback I larte. I ulet
Modeli I integruar I planifikimit trategjik te kultures

170. • 7.5.3Mesazhet strategjike te modelit te integruar te
planifikimit te kultures-harmonia e plote,blerjet dhe
zhveshjet,ndarja ne pjese,fleksibiliteti.
• 7.6 Strategjite funksionale-pershkruajne menyrat ose
metodat qe perdoren nga departamentet per zbatimin e
strategjise ne nivel korporate dhe ndryshojne nga
to:sepse strategjite funksionale mbulojne nje periudhe
me te shkurte se ato te korporates,dhe jane me specifike
dhe te orientuara nga veprimi.
• Fushat me te rendesishme per te cilat hartohen
strategjite funksionale jane :
marketing,financa,prodhim ,burime njerezore ,kerkim
dhe zhvillim etj.

171. • Kontrolli i strategjise
• 8.1Procesi i kontrollit strategjik
1.Percakto çfarë do te
2.Krijo standardet 3.Mat rezultatin
matësh.
Jo
4.Perputhet rezultati Po
5.Ndermerr veprimet me STOP
e korigjimit standardet?
PROCESI I KONTROLLIT

172. • 8.1.1Disa fusha kyçe te performancës se strategjise
• -përfitueshmeria(fitimi total minus nje zbritje per
investimet kapitale),
• pozicioni i tregut,
• produktiviteti,
• udheheqja e produktit(llogaritja e shpenzimeve dhe
pozicioni I tregut),
• zhvillimi i personelit,
• qendrimet e punonjesve,
• pergjegjesia publike,etj.
• 8.1.2 Krijimi i standardeve- te vendosura si objektiva:
• pjesa e tregut,
• te ardhurat mbi investimet,
• te ardhurat nga aksionet,
• çmimi i aksioneve dhe nderhyrja e tregut sherbejne per
vleresimin e efektivitetit te strategjise se zgjedhur.

173. • 8.1.3 Cilesite e objektivave vjetore(mat rezultatin)-
strategjite duhet te kene lidhje me objektivat qe ato te
jene me cilesore:
-Lidhja me objektiva afatgjata-çdo objektiv vjetor duhet te
kete lidhje me objektiva afategjate dhe duhet te dihen
dallimet mes tyre(kuadri kohor,specifikimi,matesit).
-Integrimi dhe koordinimi I objektivave dhe aktiviteteve.
-Objektiva te matshme
-Prioritetet.
• 8.1.4Rendesia e objektivave vjetore-
Sepse:
- qartesojne personelin operativ per rolin e tyre ne misionin
e firmes,
-adresojne dhe ndihmojne ne zgjidhjen e konflikteve midis
qellimeve strategjike dhe atyre operative,
-mundeson kontrollin strategjik,motivojne punetoret.

174. • 8.2 Matja e rezultatit te Organizates-si mates
koeficienti I kthimit te investimeve(ROI) por nuk eshte i
mjaftueshem andaj duhet bere edhe kontrolle paraprake.
• 8.2.1 Matesit e rezultatit te organizates ROI.
I ka avantazhet dhe kufizimet e veta:
-Avantazhet e ROI:
--mat shkallen e perdorimit te pasurise se organizates,
--eshte mjet I mire per krahasimin e alternativave te
investimeve,
--sherben per krahasimin e njesive te biznesit me njera
tjetren,siguron perdorimin me efektiv te mjeteve te
organizates,dhe nxite per blerje te mjeteve te reja te
organizates).
-Kufizimet:I ndieshem ndaj politikes per llogaritjen e
amortizimit,ndaj vleres fillestare te investimeve,ne disa
organizata nuk pasqyrohet drejt treguesi ROI,ne ROI
ndikon cikli I biznesit dhe si i tille mund te mos pasqyroje
performancen menaxheriale).Studiuesit rekomandojne
edhe mates tjere te rezultatit te organizates si:vlera e
shtuar,ROVA,ROVA/ROI etj.

175. • 8.2.2 Matesit e pretendenteve
• 8.2.3 Vleresimi i aksionareve(pasuria e aksionareve)
perkufizohet si shuma e dividenteve dhe aksioneve-shih
fig.8.4/310.
• 8.2.4Vleresimi I menaxhimit te larte-fig.8.5/311.
• 8.2.5 Matja e rezultatit te njesive funksionale-permes
buxhetit,raportet statistikore.Vlersimi I SBU mund te jete
I plote,njehere ne vit,dhe vleresohet nga nje komitet I
perber nga shefi ekzekutiv,menaxheri I
financave,menaxheri I prodhimit,kontrollori etj.

176. • 8.3 Kontrollet strategjike-perdoren si menyre e matjes
se rezultatit te organizates dhe vleresimin e aktiviteteve
funksionale.
• Kontrolli behet ne:
-Kontrolli i kushteve paraprake-verifikon sistematiksht
kushtet paraprake ne te cilat eshte bazuar
strategjia(faktoret e mjedisit te jashtem dhe te
mbrendshem).
-Kontrolli i zbatimit-nese duhet te ndryshoj
strategjia(studimi I ndryshimeve strategjke,rishikimi I
momenteve te rendesishme).
-Survejimi strategjik-vezhgon nje varg problemesh
mbrenda dhe jashte firmes qe ndikojne ne zbatimin e
strategjise.
-Kontrolli i gadishmerise speciale-rishqyrtim i plote dhe i
shpejte i strategjise se firmes per shkak te ngjarjeve te
papritura.

177. • 8.4 Probleme ne matjen e rezultatit-paraqet faze kritike
ne procesin e vleresimit dhe kontrollit.
• Ky proces mund te shkaktoj efekte anesore te cilat mund
te ndikojne ne rezultatin e pergjithshem te organizates.
• Keto efekte jane:
--Orientimi afateshkurte ,dhe ç’vendosja e
qellimeve(zevendesimi I sjelljes dhe
nenoptimizimi).f314,315 formulat.

178. • 8.5 Udhezime per nje kontroll te sakte
-kontrolli duhe te perfshije:
--sasi minimale te informacionit,rezultatet dhe aktivitetet e
rendesishme te organizates,kontrollet duhet te merren
me kohe,duhet te perdoren kontrollet afat gjate dhe afat
shkurtera,kujdesin ndaj shmangieve qe konstatohen etj.
• 8.6 Menaxhimi nxites strategjik-kriteri per vlersimin e
punes se menaxhereve-suksesi ne zbatimin e nje
strategjie te caktuar(shperblimi I menaxhereve te lidhet
me rezultatin strategjik.
• Ekzistojne disa metoda per shperblimin e mendimit
strategjik:
--metoda e faktoreve peshe-fig 8.6f/316,
--metoda e vleresimit afatgjate-shperblen menaxheret per
arritjen e objektivave afatgjata,
--metoda e fondeve strategjike-I inkurajon menaxheret te
kujdesen per shpenzimet.

179. • 8.7.1 Probleme per tu studiuar ne veprimatrine e
organizatave-gabimet jane te pashmangshme gjate
marrjes se vendimeve dhe perfshijne:
--Gabime te papranuara(per te cilat nuk merret asnje
veprim korigjimi,nuk jane shume te dukshme,perfshijne
ndryshime te shpejta dhe si rezultat bien reputacioni i
organizates),
--Gabime te pranuara te cilat jane me
spektatulare(vendime te keqija).
• Nje drejtues firme thote:”Une i inkurajoj punonjesit te
marrin sa me shume vendime.une gjithashtu pres nga
ata te bejne edhe gabime.Por zoti i ndihmofte nese keto
gabime perseriten”.

180. • 8.7.2 Analiza e sukseseve-shtrohen disa pyetje:
• Pse keto veprime ishin te suksesshme?,Eshte situata
unike dhe nuk ka shpresa per tu perseritur?,A jeni ne
dakord qe nje firme mund te shmange gabimet?,cilat
gabimet kushtojne me shume –gabimet e llojit te pare
apo te dyte?Firmat e medha tentojne te jene me
konzervatore dhe jane me te ngadalshme ne
ndermarrjen e veprimeve te korigjimit se firmat e
vogla?,
• Çfare ne mund te mesojme?-duhet njoh dhe luftuar
gabimet,gabimet jane eksperience qe ato te mos
ndodhim prap,firmat te ndermarrin veprime korigjimi,.

181. • 8.7.3 Pika kyçe per nje menaxhim efektiv te
organizates:
• rendesia e imazhit te publikut,
• fuqia e medias,
• te ruhen nga vetekenaqesia e tepruar,
• konzervatizmi dhe arroganca,
• te planifikojne sakte biznesin e tyre,
• te studiohet mire rritja,deshira per te qene unik,
• aftesia per te imituar duhet kalkuluar mire,
• te analizohet rezistenca ndaj ndryshimit,
• menaxhimi me urtesi i krizave te mundshme,
• mos e lekund varken,
• monitorimi I vazhdueshem I mjedisit,
• delegimi I autoritetit,
• vleresimi dhe kontrolli sistematik,perdorimi i teknikave
analitike te menaxhimit etj.Shembuj/325,6,7.

182. • 9.Menaxhimi i ndryshimeve.
• Greiner identifikoi gjashte faza te perbashketa te
ndryshimit te suksesshem:Faza e pare:Presioni-si
rezultat I presionit ne menaxhimin e larte.
• Nderhyrja dhe riorientimi-menaxheret mund ti
anashkalojne ndryshimet.Duhet specialiste te jashtem
per vleresime reale.
• Diagnoza dhe njohja-analiza nga te gjithe per njohje te
problemit.
• Zbulimi dhe angazhimi-pas diagnostifikimit te
problemit-vemendja ne zgjidhjen e problemeve,
• Eksperimentimi-testimi I zgjidhjeve te mundshme dhe
efektiviteti I tyre.
• Pranimi I ndryshimeve-ndryshimet te prezentohen ne
te gjitha hallkat e organizates.
-Kater arsyet e rezistences ndaj ndryshimit renditen:interesi
vetjak,mungesa e njohjes dhe besimit,vleresime te
ndryshme,toleranca e ulet ndaj ndryshimit.

183. • Cilat jane taktikat per kapercimin e rezistences ndaj
ndryshimeve:Edukimi dhe
komunikimi,pjesemarrja,lehtesimi dhe
mbeshtetja,negocimi,manipulimi dhe
mbeshtetja,detyrimi.
Edukimi dhe komu-
nikimi
Manipulimi dhe
kooptimi
DETYRIMI REZISTENCA NDAJ
NDRYSHIMIT
Lehtesimi dhe
mbeshtetja
Pjesemarrja
Negocimi

184. • 9.1 Dhjetë faktoret kyç të ndryshimit-për menaxhimin
me sukses te ndryshimeve.
-ndryshimi si proces me shtrirje te plote mbi organizaten.
-menaxhimi efektiv i ndryshimit kerkon mbeshtetjen e
drejtimit te larte te organizates.
-ndryshimi eshte aktivitet qe perfshine shume disciplina.
-ndryshimi ka te beje me njerezit.
-ndryshimi kushtezon suksesin.
-ndryshimi eshte nje proces i vazhdueshem.
-ndryshimi efektiv kerkon menaxhere kompetente.
-ne termat e metodologjise nuk ekziston nje rruge e vetme
qe konsiderohet me e mira.
-ndryshimi ka lidhje me pronesine.
-ndryshimi shkakton nxitje dhe krijon shanse.
Shembuj studimor/341.