1. LE NOUVEAU RENDEZ-VOUS DE L’EXCELLENCE MARKETING
RÉSULTATS DE L’ÉTUDE
RÉALITÉS MARKETING
PHARMASUCCESS 2011

2. LE NOUVEAU RENDEZ-VOUS
DE L’EXCELLENCE MARKETING
Cette étude a été réalisée auprès de marketeurs de l’industrie pharmaceutique afin
de mettre en évidence leurs profils et activités en 2011.
ÉCHANTILLONNAGE DE L’ENQUÊTE
Parmi les 125 répondants, 42 % occupent un poste de chefs de produits,
14 % un poste de chef de gamme.
PROFIL DES MARKETEURS
• La fonction marketing est largement féminisée (56 % contre 44 %).
• 37 % des marketeurs ont une double formation scientifique et marketing/
gestion.
• Plus d’un tiers d’entre eux ont eu une expérience de la visite médicale avant
d’occuper une fonction marketing (moyenne du temps passé sur le terrain :
23 mois).
ENVIRONNEMENT DE TRAVAIL
• Périmètre d’action :
80 % des marketeurs travaillent en filiale France de groupe international et 20 %
en siège.
• Type de produits gérés et évolution :
- 53 % gèrent des produits « mixtes », 41 % des produits hospitaliers, 20 % des
produits ville, 17 % des produits d’OTC et 13 % des dispositifs médicaux.
- L’avenir de leur activité marketing est claire et définit une hiérarchie :
- les activités marketing liées à l’hôpital (53 %)
- les activités marketing liées aux grands comptes (42 %)
- les activités liées à la ville (32 %)
- les activités marketing liées à l’officine (20 %)
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3. RÉSULTAT DE L’ÉTUDE
• Modèle organisationnel de travail :
- Le modèle organisationnel le plus fréquemment rencontré est celui de la
Business Unit (43 %) qui regroupe les activités marketing, médical et ventes. En
second se place le département marketing-ventes (23 %) puis le département
marketing seul (17 %).
- 95 % des marketeurs plébiscitent la BU en tant que modèle organisationnel idéal :
« La Business Unit (Médical/Marketing/Ventes) pour une filiale, surtout pour un produit de
spécialité : la meilleure façon de travailler en synergie, partager les idées et les contacts, de
mutualiser les budgets si nécessaire »
« Le modèle BU permet d’optimiser les compétences autour du client. Malheureusement le
travail transverse est plus difficile. L’idéal dépend des gens et de la culture de l’entreprise et
non du modèle. »
COMMENTAIRE :
Est-ce que ce type d’unité d’affaires (BU) doit être attachée à une forme de clientèle, à
un domaine thérapeutique ? Est-ce que ce type de structure est plus coûteux qu’une
structure centralisée ?
En tout cas, la notion de market access doit être intégrée à cette BU et le mettre au cœur
du dispositif est légitime.
Encore faut-il définir ce qu’on met dans le terme « market access » ?
S’agit-il des essais cliniques, des affaires réglementaires et économiques, des études de
marchés, du lobbying, de l’accès aux clients et notamment au médecin ?
Un autre élément critique est l’harmonisation des actions de la BU locale avec le
corporate.
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4. LE NOUVEAU RENDEZ-VOUS
DE L’EXCELLENCE MARKETING
ACTIVITÉS MARKETING
Temps passé par activité
25
24 %
20
15 17 % 16 %
14 % 13 %
10
10 %
5 6%
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Par ordre décroissant on trouve :
1. La production de matériel promotionnel est l’activité la plus chronophage :
conception des éléments en collaboration avec les agences ou en interne,
validation médicale et réglementaire, accompagnement et pilotage.
2. L’élaboration du plan marketing pour lequel 78 % des répondants
disposent d’un format prédéfini. En moyenne, la conception du plan dure 4 à
8 semaines, avec 4 à 5 drafts.
3. L’analyse des ventes internes et externes (concurrence) et l’étude des
R.O.I des opérations.
4. L’événementiel est une activité importante au sein du marketing
pharmaceutique : présence dans les congrès et les symposiums des sociétés
savantes, RP hospitalières (staffs, FMC) ou de ville.
5. Les tâches administratives comprennent le suivi budgétaire, la gestion
diverse, le reporting.
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5. RÉSULTAT DE L’ÉTUDE
6. Les études de marché concernent le temps passé avec les services Études
et avec les agences et prestataires.
7. Les affaires médicales concernent la mise en place d’essais post AMM
cliniques ou épidémiologiques (enquêtes, observatoires).
• Près de 38 % du temps des marketeurs est dédié à des activités opérationnelles (matériel
promotionnel et événementiel).
• Un peu moins de temps (33 %) est consacré à la planification et à l’analyse.
• Données d’études de marché
Concernant les données de marché (IMS, GERS, CEGEDIM, etc.),
pensez-vous ?
Qu’elles sont 33,8 %
trop nombreuses
66,2 %
Oui
Non
65,7 %
Que vous les utilisez
correctement 34,3 %
40 %
Que vous rentabilisez
les coûts 60 %
0% 20 % 40 % 60 % 80 %
- Les 2/3 des répondants estiment que les données de marchés fournies par le
GERS, la Cegedim ou l’IMS ne sont pas trop nombreuses et qu’ils les utilisent
correctement.
- Ils sont 60 % à déclarer que ces données ne sont pas assez rentabilisées.
• 82 % estiment que les données de reporting issues du réseau de visite médicale ne sont
pas assez exploitées.
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6. LE NOUVEAU RENDEZ-VOUS
DE L’EXCELLENCE MARKETING
INVESTISSEMENTS MARKETING
• En termes d’investissements engagés par les services marketing pour les actions
promotionnelles des laboratoires, les marketeurs interrogés placent l’événementiel
au 1er rang (23 %) à égalité avec le matériel promotionnel.
• Les études de marché ne sont qu’à la 3e place de leur classement (12 % des
investissements), suivi du web/Internet (10 %), des études post-AMM (9 %),
les séminaires et plénières (8 %), de la presse (7 %), des subventions et autres dons
(5 %) et enfin de l’e-detailing (3 % des dépenses).
• 95 % des répondants déclarent que les investissements engagés sont dirigés vers
les bons prescripteurs.
• En revanche, 72 % ne disposent pas de système de mesure de retour d’investissement pour
chacune des activités promotionnelles. Ainsi, pour 68 % des interrogés il existe un l’écart
entre prévision budgétaire et le réalisé.
COMMENTAIRE :
Le R.O.I des investissements sur les événements est un axe d’amélioration.
En ce qui concerne les documents promotionnels, l’évolution actuelle est à la réduction du
nombre de documents. Une étude en 2005 avait montré que les laboratoires utilisaient en
moyenne 30 matériels promotionnels en ville et 21 à l’hôpital.
Un des axes de réflexion de l’industrie est de s’interroger sur le nombre de campagnes, le
nombre de matériels et la pertinence de ces matériels.
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7. RÉSULTAT DE L’ÉTUDE
PRATIQUES MARKETING
• Les marketeurs ont largement intégré (90 % d’entre eux) que les nouvelles
technologies de l’information et de la communication (sites web, réseaux
sociaux, webinars, e-deatiling, e-learning, newsletters, e–mailings…) occuperont
une place de plus en plus importante dans leur activité.
• Pour 72 % des répondants, le principal frein à l’innovation marketing est lié
aux aspects réglementaires, suivi des procédures corporate (19 %) et des
aspects juridiques (9 %).
• 67 % disent ne pas disposer de système de « knowledge management » ou gestion du
savoir.
COMMENTAIRE :
L’observation du déficit en Knowledge Management permet d’envisager des sources
d’amélioration dans les « bonnes pratiques » marketing.
Ces améliorations auront lieu pour deux raisons importantes :
- l’optimisation des coûts promotionnels par la bonne répartition et
par la justification de chaque investissement (mesure du R.O.I des actions
promotionnelles)
- l’éthique de travail qui devra être irréprochable auprès des médias
et des institutions, notamment par une traçabilité des actions marketing
(transparence).
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8. LE NOUVEAU RENDEZ-VOUS
DE L’EXCELLENCE MARKETING
ÉVOLUTION DE LA FONCTION
Comment voyez-vous l’évolution
du poste de chef de produit ?
Chef de clients 54,2 %
Chef de produit
16,9 %
régional
Éclatement du poste 11,9 %
Autre
16,9 %
(veuillez préciser)
0% 20 % 40 % 60 %
• Les répondants indiquent une évolution du poste allant vers le chef de clients.
COMMENTAIRE :
La majorité des répondants semble avoir accepté l’idée de passer d’une logique produit
« chef de produit » à une logique clients « chef de clients ».
Cette évolution va entraîner :
- la définition des clients,
- la définition des missions, qu’elles soient stratégiques ou opérationnelles,
- la mise en place de pratiques et de procédures internes afin de réduire les
tâches administratives,
- la mise en place des actions « terrain » pour se rapprocher des clients.
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