FACULDADE DE INFORMÁTICA E ADMINISTRAÇÃO PAULISTA
Pós-graduação Master in Information Technology
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CÉSAR RICARDO CORRÊA
JORGE NISHIOKA
MAURICIO BORTOT
A IMPORTÂNCIA DO GERENCIAMENTO DE CONFLITOS E
DAS HABILIDADES INTERPES...
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CÉSAR RICARDO CORRÊA
JORGE NISHIOKA
MAURICIO BORTOT
A IMPORTÂNCIA DO GERENCIAMENTO DE CONFLITOS E
DAS HABILIDADES INTERP...
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Dedicatória: Dedicamos este trabalho à
pequena Larissa, que nasceu enquanto este
trabalho também nascia; e às nossas fa...
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AGRADECIMENTOS
Aos nossos amigos do 8MIT, que propiciaram
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dela, que perm...
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RESUMO
Projetos são instaurados sob um ambiente cercado de conflitos e, apesar de toda
estrutura montada no seu entorno...
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ABSTRACT
Projects are installed under an environment surrounded by conflicts and, despite all
infrastructure built aroun...
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LISTA DE ILUSTRAÇÕES
TABELAS
Tabela 1 – Comparação entre os conceitos sobre conflito 37
Tabela 2 – Rankings de intensid...
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SUMÁRIO
INTRODUÇÃO ........................................................................................8
DELIMITAÇ...
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INTRODUÇÃO
Conflitos são inevitáveis no ambiente de projeto e fazem parte do seu ciclo de
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DELIMITAÇÃO DO TEMA
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a) Definir o conceito de gerenciamento de projetos conforme o PMBoK.
b) Verificar como o PMBoK aborda o gerenciamento d...
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Um projeto pode criar:
a) Um produto que pode ser um componente de outro item, um
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T = Tangible or Time Bound (Tangível ou de Prazo Definido)
Infelizmente, essas características nem sempre são evidentes...
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Independentemente de a APO ser utilizada, os objetivos do projeto devem ser
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b) Qualidade.
c) Cronograma.
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O gerente de projetos é a pessoa alocada pela organização executora para
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estratégico. Entretanto, a compreensão e aplicação do conhecimento, das
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d) Comunicação.
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f) Tomada de decisões.
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2.3.1.3. Análise pós-negociação
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2.3.3. Elementos culturais
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2.3.5. Estratégias de negociação
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elementos naturais da vida de um projeto. Mas deve-se considerar também que nem
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d) Carga reduzida ou sobrecarga de funções.
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ponto. Níveis ótimos de estresse variam conforme as pessoas e as tarefas
envolvidas.
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2.5. Liderança
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d) Tomada de decisão.
e) Resolução de problemas.
f) Desenvolvimento de equipes.
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2.5.3. Política
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3.1.1. Visão Tradicional
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meados da década de ...
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em administrá-lo de forma eficaz, em ...
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Tabela 1 – Comparação entre os conceitos sobre conflito
Visão tradicional Visão Contemporânea Visão Interacionista
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projeto para os membros da equipe. Embora essa não seja a melhor situação, nem
sempre pode ser evitada, principalmente ...
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d) Custos.
e) Opiniões técnicas e compensações.
f) Prioridades.
g) Procedimentos administrativos.
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personalidade e quase sempre assumem pontos de vista op...
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realizar uma reunião mensal para que eles determinem como os recursos devem ser
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Muitos executivos acham que a...
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A responsabilidade final no estabelecimento de prioridades está com a alta
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projeto ou das tarefas, é mais provável que a cooperação seja
facilitada pela orientação para a tarefa e pelo profissio...
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b) Relações de subordinação.
c) Responsabilidades e autoridade para realização das tarefas, funções e
tomada de decisõe...
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3.3.1. Conflito sobre custos e orçamentos
Conflito sobre estimativas de custo entre divisão de trabalho e técnicas de
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3.3.5. Conflitos sobre recursos humanos
Os conflitos relativos à pessoal e alocação de pessoal do projeto e onde e
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3.4. Estimulo do conflito para ganho de desempenho
O fato de estimular o conflito é difícil de aceitar porque o conflit...
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3.4.2. Trazer novos indivíduos em uma situação existente
Perguntas e comentários de recém-chegados ou de pessoas que es...
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A concorrência pode causar um conflito entre os gestores de tarefas como
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Muitas empresas tentaram desenvolver políticas e procedimentos
organizacionais de resolução de conflitos, mas esse méto...
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a) Recuar/Evitar: Recuar de situação de conflito atual ou potencial,
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FONTES:
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Intensidade do conflito percebida
pelo gerente de projetos (g. P)
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3.5.2. Resolução de Conflitos por Vijay K. Verma
3.5.2.1. Resolvendo Conflitos Estruturais
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uma contribuição significativa e positiva para seus projetos e para a organização
como um todo.
3.5.2.4. Mudanças de au...
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3.5.2.6. Técnicas interpessoais de resolução de conflitos
Técnicas de resolução de conflitos interpessoais são baseadas...
57
Os gerentes de projeto devem analisar a situação e selecionar o modo
apropriado para o gerenciamento de conflitos dentr...
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3.5.2.9. Imposição (Força)
A imposição implica o uso do poder da posição e domínio para resolver o
conflito. Trata-se d...
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A solução definitiva para o conflito é alcançado quando um compromisso é
atingido e aceito como uma solução justa por a...
60
Quando aplicar a “Retirada” (evitar):
Quando você não pode vencer.
Quando os riscos são baixos, e o assunto não é impor...
61
Verma também indica neste artigo como utilizar estas técnicas conforme os
interesses:
Alto
Uso da
Imposição
Uso da
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62
Tabela 3 – Estilo de Gerenciamento de Conflitos
Estilo Descrição Efeito
Retirada / evitar
Retirada de um conflito / sit...
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Os conflitos são geridos de forma eficaz se eles são resolvidos em uma base
permanente. A relação entre o desejo de alc...
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f) Estabelecimento das prioridades certas: desenvolvimento de
sessões de trabalho para definir prioridades e calendário...
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c) Esclarece a natureza do conflito.
d) Entende os sentimentos dos outros.
e) Sugere os procedimentos para resolver as ...
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Kerzner (2011) descreve que o gerenciamento de conflitos coloca o gerente
de projeto na precária situação de ter de esc...
67
3.6.1.2. Concessão
Conceder é barganhar ou buscar soluções para que ambas as partes saiam
com algum grau de satisfação....
A importância do Gerenciamento de Conflitos e das Habilidades Interpessoais do gerente de projetos
A importância do Gerenciamento de Conflitos e das Habilidades Interpessoais do gerente de projetos
A importância do Gerenciamento de Conflitos e das Habilidades Interpessoais do gerente de projetos
A importância do Gerenciamento de Conflitos e das Habilidades Interpessoais do gerente de projetos
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A importância do Gerenciamento de Conflitos e das Habilidades Interpessoais do gerente de projetos

  1. 1. FACULDADE DE INFORMÁTICA E ADMINISTRAÇÃO PAULISTA Pós-graduação Master in Information Technology CÉSAR RICARDO CORRÊA JORGE NISHIOKA MAURICIO BORTOT A IMPORTÂNCIA DO GERENCIAMENTO DE CONFLITOS E DAS HABILIDADES INTERPESSOAIS DO GERENTE DE PROJETOS São Paulo 2014
  2. 2. CÉSAR RICARDO CORRÊA JORGE NISHIOKA MAURICIO BORTOT A IMPORTÂNCIA DO GERENCIAMENTO DE CONFLITOS E DAS HABILIDADES INTERPESSOAIS DO GERENTE DE PROJETOS Trabalho de Conclusão de Curso apresentado à Faculdade de Informática e Administração Paulista, como um dos requisitos para a conclusão do Curso de Pós-graduação em Master in Information Technology. Orientador: Prof. Marco Antonio Bastoni São Paulo 2014
  3. 3. i CÉSAR RICARDO CORRÊA JORGE NISHIOKA MAURICIO BORTOT A IMPORTÂNCIA DO GERENCIAMENTO DE CONFLITOS E DAS HABILIDADES INTERPESSOAIS DO GERENTE DE PROJETOS Trabalho de Conclusão de Curso apresentado à Faculdade de Informática e Administração Paulista, como um dos requisitos para a conclusão do Curso de Pós-graduação em Master in Information Technology. Aprovada em 20 de abril de 2014. BANCA EXAMINADORA Prof. Marco Antonio Bastoni Orientador
  4. 4. ii Dedicatória: Dedicamos este trabalho à pequena Larissa, que nasceu enquanto este trabalho também nascia; e às nossas famílias, que nos deram apoio e compreensão durante os meses de estudos.
  5. 5. iii AGRADECIMENTOS Aos nossos amigos do 8MIT, que propiciaram um ambiente de amizade na sala de aula e fora dela, que permitiu uma troca de experiências profissionais e pessoais inesquecível. Aos professores da FIAP, que nos inundaram de informações ricas e atualizadas ao longo do curso. Ao César, um dos responsáveis pela elaboração deste trabalho, por ter reunido o grupo novamente.
  6. 6. iv RESUMO Projetos são instaurados sob um ambiente cercado de conflitos e, apesar de toda estrutura montada no seu entorno, são as pessoas que determinam seu sucesso ou fracasso. Gerentes de projetos devem desenvolver conhecimento em gerenciamento de conflitos e suas habilidades interpessoais de comunicação, motivação, negociação, gerenciamento de estresse e liderança para alcançar os objetivos do projeto com sucesso. O gerenciamento bem-sucedido dos conflitos e dos recursos humanos também resulta em maior produtividade e em equipes motivadas. Contudo, a Certificação PMP não é suficiente para atestar essas habilidades, pois são temas não explorados com profundidade no PMBoK. Palavras-chave: Gerenciamento de projetos. Gerente de projetos. Gerenciamento de conflitos. Habilidades interpessoais.
  7. 7. v ABSTRACT Projects are installed under an environment surrounded by conflicts and, despite all infrastructure built around them, people determine their success or failure. Project managers must develop knowledge in conflict management and their human resources management skills of communication, motivation, negotiation, stress management and leadership in order to achieve project objectives successfully. Triumphant conflict and human resources management also results in higher productivity and motivated teams. However, the PMP certification is not enough to certify these skills, since these are themes not fully explored in the PMBoK. Keywords: Project management. Project manager. Conflict management. Human resources management skills.
  8. 8. vi LISTA DE ILUSTRAÇÕES TABELAS Tabela 1 – Comparação entre os conceitos sobre conflito 37 Tabela 2 – Rankings de intensidade do conflito 44 Tabela 3 – Estilo de Gerenciamento de Conflitos 62 FIGURAS Figura 1 – Relação entre causas e fontes de conflitos 52 Figura 2 – Associação entre a intensidade percebida do conflito e o método de resolução do conflito 53 Figura 3 – Associação entre os métodos de influência dos gerentes de projetos e da intensidade percebida do conflito 53 Figura 4 – Escolhendo o melhor modo de resolução de conflitos 61
  9. 9. vii SUMÁRIO INTRODUÇÃO ........................................................................................8 DELIMITAÇÃO DO TEMA 9 JUSTIFICATIVAS PARA A PESQUISA 9 PROBLEMA 10 HIPÓTESE 10 OBJETIVOS 10 PROCEDIMENTOS METODOLÓGICOS 11 LIMITAÇÕES 11 REFERENCIAL TEÓRICO 11 1. PROJETOS .......................................................................................12 1.1. Definição 12 1.2. Objetivos 13 1.3. Gerenciamento de projetos 16 1.4. Papel do gerente de projetos 18 1.5. Responsabilidades e Competências do Gerente de Projetos 18 2. HABILIDADES INTERPESSOAIS DO GERENTE DE PROJETOS ..19 2.1. Comunicação 21 2.2. Motivação 22 2.3. Negociação 24 2.4. Gerenciamento de Estresse 28 2.5. Liderança 32 3. CONFLITOS......................................................................................34 3.1. Visões 34 3.2. Conflitos em Projetos 37 3.3. Fontes de Conflito (Thamhain e Wilemon) 44 3.4. Estimulo do conflito para ganho de desempenho 47 3.5. Resolução de Conflitos 49 3.6. O Gerenciamento de Conflitos 63 CONCLUSÃO .......................................................................................72 REFERÊNCIAS.....................................................................................73
  10. 10. 8 INTRODUÇÃO Conflitos são inevitáveis no ambiente de projeto e fazem parte do seu ciclo de vida. Isto ocorre porque projetos são realizados por pessoas ou grupos de pessoas envolvendo diversidade de conhecimento, culturas, normas e habilidades, e também, principalmente, por envolver muitas interações entre as pessoas e os grupos. Sob esta mesma ótica, às vezes esquecemos que, apesar de toda informação, tecnologia e padronizações, as pessoas são o centro de projetos, e são elas que determinam o sucesso ou fracasso de um projeto. As pessoas definem os objetivos, planejam, organizam, dirigem, coordenam e monitoram as atividades do projeto. As pessoas por fim, reúnem e atingem os objetivos do projeto usando habilidades interpessoais e organizacionais, tais como comunicação, tomada de decisão e negociação. Desta forma, as habilidades interpessoais e gestão de recursos humanos são componentes vitais para o bom desenvolvimento do projeto. Para contribuir com a melhoria do desempenho dos projetos, este trabalho tem por finalidade apresentar, por meio de pesquisa na literatura, a relevância destas habilidades e principalmente ater-se ao gerenciamento de conflitos em projetos, onde são apresentadas as diferentes visões sobre conflitos, quais suas principais origens e como são gerenciados e resolvidos.
  11. 11. 9 DELIMITAÇÃO DO TEMA Para analisar a importância do gerenciamento de conflitos e das habilidades interpessoais do gerente de projetos a presente pesquisa se organizou em torno de três capítulos. No capítulo 1 são apresentadas definições gerais de um projeto, seus objetivos e do gerenciamento de projeto. Em segundo lugar, no capítulo 2, são apresentadas as habilidades interpessoais necessárias ao gerente de projetos. Por fim, no capítulo 3, são abordadas as diferentes visões sobre conflitos, sua relação intrínseca com projetos e técnicas de resolução e gerenciamento de conflitos. JUSTIFICATIVAS PARA A PESQUISA Além do interesse pessoal dos pesquisadores, o tema foi escolhido por não ser explorado pelo PMI no PMBoK, a maior referência na formação de gerentes de projeto nos dias atuais. Trata-se de assunto obrigatório nos círculos corporativos, principalmente naqueles relacionados a projetos, pela contribuição que uma pesquisa desta natureza pode emprestar à compreensão das habilidades necessárias ao gerente de projetos, numa sociedade marcadamente composta de organizações em constante definição da matriz de responsabilidades de seus escritórios de projetos e consequentemente da escolha dos gerentes de projetos que irão conduzir seus principais projetos. A pesquisa pode, então, contribuir, entre outras coisas, com o reconhecimento por parte dos executivos das corporações, que projetos são instaurados sob um ambiente cercado de conflitos, que o gerente de projetos escolhido precisa ter habilidades interpessoais desenvolvidas a fim de atingir os objetivos dos projetos com sucesso, e que o gerenciamento de conflitos bem- sucedido resulta em maior produtividade e em equipes motivadas. Por outro lado, a relevância da pesquisa se mostra pelo fato de que o estudo permitirá ajudar na resposta a algumas perguntas: justifica-se a instauração de
  12. 12. 10 conflitos a fim de obter produtividade? A certificação PMP é suficiente para atestar as habilidades interpessoais de um gerente de projetos? O interesse pessoal dos pesquisadores advém do fato de militarem, ou terem militado na área de gerenciamento de projetos. Os pesquisadores se interessam grandemente pelo desenvolvimento de habilidades interpessoais, motivo principal de se envolverem mais efetivamente com o objeto desta investigação. Crendo na sua real importância, a pesquisa visa analisar a importância do conhecimento em gerenciamento de conflitos e do desenvolvimento de habilidades interpessoais por parte do gerente de projetos para obtenção de resultados positivos, incluindo na evolução do espírito de equipe. PROBLEMA A pesquisa será realizada a partir do seguinte problema central: O gerenciamento de conflitos é uma habilidade necessária para o gerente de projetos? HIPÓTESE Com base na questão central, a pesquisa apresenta a seguinte hipótese de trabalho: O desenvolvimento de habilidades interpessoais por parte do gerente de projetos é obrigatório para o gerenciamento de conflitos. OBJETIVOS Para a apresentação mais clara dos objetivos dessa pesquisa, a problemática central, bem como a hipótese de trabalho, norteou a questão central deste TCC, cujos objetivos são:
  13. 13. 11 a) Definir o conceito de gerenciamento de projetos conforme o PMBoK. b) Verificar como o PMBoK aborda o gerenciamento de conflitos e as habilidades interpessoais do gerente de projetos. c) Analisar as habilidades interpessoais a serem desenvolvidas pelo gerente de projetos para o gerenciamento de conflitos. d) Identificar técnicas de gerenciamento de conflitos relacionadas ao gerenciamento de projetos. PROCEDIMENTOS METODOLÓGICOS A pesquisa seguiu etapas próprias, a partir da hipótese norteadora. Foram adotados os seguintes procedimentos: a) Leitura de textos de orientação teórico-metodológica. b) Pesquisas descritivas e explicativas. c) Análise geral dos resultados. LIMITAÇÕES Os pesquisadores realizaram a pesquisa, sabedores de que as lacunas poderão, depois de percebidas, ser devidamente preenchidas por pesquisas posteriores. REFERENCIAL TEÓRICO Como o referencial teórico empregado na pesquisa, os principais textos existentes sobre o tema são aqui citados com vistas à elaboração do TCC.
  14. 14. 12 Foi de grande utilidade para a pesquisa o texto de Harold Kerzner, Gerenciamento de Projetos: Uma abordagem sistêmica para planejamento, programação e controle, assim como dois textos de Vijay K Verma, Human Resource Skills for the Project Manager e Conflict Management. 1. PROJETOS 1.1. Definição De acordo com o PMI (2013), projeto é um esforço temporário empreendido para criar um produto, serviço ou resultado exclusivo. A natureza temporária dos projetos indica que eles têm um início e um término definidos. O término é alcançado quando os objetivos do projeto são atingidos ou quando o projeto é encerrado porque os seus objetivos não serão ou não podem ser alcançados, ou quando a necessidade do projeto deixa de existir. Um projeto também poderá ser encerrado se o cliente (cliente, patrocinador ou financiador) desejar encerrá-lo. Temporário não significa necessariamente de curta duração. O termo se refere ao engajamento do projeto e à sua longevidade. O termo temporário normalmente não se aplica ao produto, serviço ou resultado criado pelo projeto; a maioria dos projetos é empreendida para criar um resultado duradouro. Por exemplo, um projeto de construção de um monumento nacional criará um resultado que deverá durar séculos. Os projetos também podem ter impactos sociais, econômicos e ambientais, que terão duração mais longa que os projetos propriamente ditos. Cada projeto cria um produto, serviço ou resultado único. O resultado do projeto pode ser tangível ou intangível. Embora elementos repetitivos possam estar presentes em algumas entregas e atividades do projeto, esta repetição não muda as características fundamentais e exclusivas do trabalho do projeto. Por exemplo, prédios de escritórios podem ser construídos com materiais idênticos ou similares e pelas mesmas equipes ou equipes diferentes. Entretanto, cada projeto de prédio é único, com uma localização diferente, um design diferente, circunstâncias e situações diferentes, partes interessadas diferentes, etc.
  15. 15. 13 Um projeto pode criar: a) Um produto que pode ser um componente de outro item, um aprimoramento de outro item, ou um item final. b) Um serviço ou a capacidade de realizar um serviço (por exemplo, uma função de negócios que dá suporte à produção ou distribuição). c) Uma melhoria nas linhas de produtos e serviços (por exemplo, um projeto Seis Sigma executado para reduzir falhas). d) Um resultado, como um produto ou documento (por exemplo, um projeto de pesquisa que desenvolve o conhecimento que pode ser usado para determinar se uma tendência existe ou se um novo processo beneficiará a sociedade). Exemplos de projetos incluem, mas não se limitam a: a) Desenvolvimento de um novo produto, serviço ou resultado. b) Efetuar uma mudança na estrutura, processos, pessoal ou estilo de uma organização. c) Desenvolvimento ou aquisição de um sistema de informações novo ou modificado (hardware ou software). d) Realizar um esforço de pesquisa cujo resultado será apropriadamente registrado. e) Construção de um prédio, planta industrial ou infraestrutura. f) Implementação, melhoria, ou aprimoramento dos processos e procedimentos dos negócios existentes. 1.2. Objetivos Cada projeto deve ter pelo menos um objetivo. Os objetivos do projeto devem ser conhecidos por todo o pessoal do projeto e por todos os gerentes, em todos os níveis da organização. Se essas informações não são comunicadas com precisão,
  16. 16. 14 então é perfeitamente possível que os gerentes de alto escalão, os gerentes de projetos e gerentes funcionais, todos possam ter uma interpretação diferente do objetivo final, uma situação que provoca conflitos. Como exemplo, foi concedido à empresa X um contrato de $100.000 do governo para a inspeção de um componente que parece estar se desgastando. A administração pode ver o objetivo desse projeto como o de descobrir a causa do desgaste e eliminá-las na produção de futuros componentes. Essa empresa X poderia dar um “salto” na concorrência. O gerente da divisão pode ver o objetivo apenas como um meio de manter as pessoas empregadas, sem possibilidades futuras. O gerente do departamento pode considerar o objetivo ou como outro trabalho que tem de ser cumprido, ou como um meio de criação de novas tecnologias de inspeção. O gerente do departamento, portanto, pode alocar as posições necessárias com qualquer dado grau de especialização, em virtude da importância e da definição do objetivo. Os objetivos do projeto devem ser/estar: a) Específicos e não gerais. b) Não muito complexos. c) Mensuráveis, tangíveis e verificáveis. d) Em níveis adequados, desafiadores. e) Realistas e atingíveis. f) Estabelecidos dentro dos limites de recursos. g) De acordo com os recursos disponíveis ou previstos. h) Consistentes com planos, políticas e procedimentos organizacionais. Alguns profissionais usam a abordagem mais simplista de definição de um objetivo, dizendo que o objetivo do projeto deve seguir a regra SMART, onde: S = Specific (Especifico) M = Measurable (Mensurável) A = Attainable (Atingível) R = Realistic or Relevant (Realista ou Relevante)
  17. 17. 15 T = Tangible or Time Bound (Tangível ou de Prazo Definido) Infelizmente, essas características nem sempre são evidentes, principalmente se considerarmos que o projeto pode ser único para a organização em questão. Por exemplo, projetos de pesquisa e desenvolvimento, às vezes começam genéricos, ao invés de específicos. Os objetivos de pesquisa e desenvolvimento são restabelecidos com o passar do tempo, porque o objetivo inicial pode não ser atingível. Por exemplo, a empresa Y acredita que possa desenvolver um motor propulsor de foguete de alta voltagem. Uma proposta é enviada ao governo e, após um período de revisão, o contrato é concedido. No entanto, como é o caso de todos os projetos de P&D, existe sempre a questão de saber se o objetivo é atingível dentro das restrições de prazo, custos e desempenho. Pode ser possível atingir o objetivo inicial, mas com custos incrivelmente altos de produção. Nesse caso, as especificações do propulsor (ou seja, os objetivos iniciais) podem ser modificadas de modo a alinhá-las com um objetivo mais próximo dos recursos financeiros disponíveis para a produção. Muitos projetos são dirigidos e controlados por meio de abordagem de Administração por Objetivos (APO). A filosofia da administração por objetivos: a) É uma administração proativa, e não reativa. b) É orientada a resultados, enfatizando a realização. c) Foca na mudança para melhorar a eficácia individual e organizacional. A administração por objetivos é uma abordagem sistêmica para alinhar os objetivos do projeto aos objetivos organizacionais, aos objetivos de outras subunidades da organização e aos objetivos individuais. Além disso, a abordagem pode ser considerada: a) Uma abordagem sistêmica para planejamento e obtenção de resultados do projeto para uma organização. b) Uma estratégia para satisfazer as necessidades individuais, ao mesmo tempo em que as necessidades do projeto são atendidas. c) Um método de esclarecimento sobre qual deve ser a contribuição de cada indivíduo e unidade organizacional para o projeto.
  18. 18. 16 Independentemente de a APO ser utilizada, os objetivos do projeto devem ser estabelecidos. 1.3. Gerenciamento de projetos De acordo com PMI (2013) gerenciamento de projetos é a aplicação do conhecimento, habilidades, ferramentas e técnicas às atividades do projeto para atender aos seus requisitos. O gerenciamento de projetos é realizado através da aplicação e integração apropriadas dos 47 processos de gerenciamento de projetos, logicamente agrupados em cinco grupos de processos. Esses cinco grupos de processão são: a) Iniciação. b) Planejamento. c) Execução. d) Monitoramento e controle. e) Encerramento. O gerenciamento de um projeto normalmente inclui, mas não se limita à: a) Identificação dos requisitos. b) Abordagem das diferentes necessidades, preocupações e expectativas das partes interessadas no planejamento e execução do projeto. c) Estabelecimento, manutenção e execução de comunicações ativas, eficazes e colaborativas entre as partes interessadas. d) Gerenciamento das partes interessadas visando o atendimento aos requisitos do projeto e a criação das suas entregas. Equilíbrio das restrições conflitantes do projeto que incluem, mas não se limitam a: a) Escopo.
  19. 19. 17 b) Qualidade. c) Cronograma. d) Orçamento. e) Recursos. f) Riscos. As características e circunstancias específicas do projeto podem influenciar as restrições nas quais a equipe de gerenciamento do projeto precisa se concentrar. Esses fatores estão relacionados de tal forma que se algum deles mudar, pelo menos outro fator provavelmente será afetado. Por exemplo, se o cronograma for abreviado, muitas vezes o orçamento precisará ser aumentado para incluir recursos adicionais a fim de concluir a mesma quantidade de trabalho em menos tempo. Se não for possível um aumento no orçamento, o escopo ou a qualidade poderão ser reduzidos para entregar o produto do projeto em menos tempo, com o mesmo orçamento. As partes interessadas no projeto podem ter ideias divergentes sobre quais fatores são os mais importantes, gerando um desafio maior ainda. A mudança dos requisitos ou objetivos do projeto podem criar riscos adicionais. A equipe do projeto precisa ser capaz de avaliar a situação, equilibrar as demandas e manter uma comunicação proativa com as partes interessadas a fim de entregar um projeto bem sucedido. Devido ao potencial de mudanças, o desenvolvimento do plano de gerenciamento do projeto é uma atividade iterativa elaborada de forma progressiva ao longo do ciclo de vida do projeto. A elaboração progressiva envolve a melhoria contínua e o detalhamento de um plano conforme informações mais detalhadas e específicas e estimativas mais exatas tornam-se disponíveis. A elaboração progressiva permite que a equipe de gerenciamento do projeto defina e gerencie o trabalho com um nível maior de detalhes, à medida que projeto evolui.
  20. 20. 18 1.4. Papel do gerente de projetos O gerente de projetos é a pessoa alocada pela organização executora para liderar a equipe responsável por alcançar os objetivos do projeto. O papel do gerente de projetos é diferente de um gerente funcional ou gerente de operações. Normalmente, o gerente funcional se concentra em proporcionar a supervisão de gerenciamento de uma unidade funcional ou se negócios, e os gerentes de operações são responsáveis pela eficiência das operações de negócios. Dependendo da estrutura organizacional, um gerente de projetos pode se reportar a um gerente funcional. Em outros casos, um gerente de projeto pode ser um dos vários gerentes de projetos que reportam a um gerente de programas ou de portfólios, que é, em última instância, responsável por projetos de âmbito corporativo. Neste tipo de estrutura, o gerente de projetos trabalha estreitamente como gerente de programas ou gerente de portfólios para atingir os objetivos do projeto e garantir que o plano de gerenciamento do mesmo esteja alinhado com o plano do programa central. O gerente de projetos também colabora estreitamente com outras funções, tais como analista de negócios, gerente de garantia da qualidade e especialistas de outras áreas. 1.5. Responsabilidades e Competências do Gerente de Projetos De maneira geral, os gerentes de projetos são responsáveis pelo atendimento de necessidades: de tarefas, necessidades de equipe, e necessidades individuais. Como o gerenciamento de projetos é uma disciplina estratégica e crítica, o gerente de projetos torna-se o elo entre a estratégia e a equipe. Os projetos são essenciais para o crescimento e sobrevivência das organizações. Os projetos criam valor na forma de processos de negócios melhorados, são indispensáveis no desenvolvimento de novos produtos e serviços, e tornam mais fácil para a companhia responder às mudanças relativas ao ambiente, à concorrência, e de mercado. Assim sendo, o papel do gerente de projetos torna-se cada vez mais
  21. 21. 19 estratégico. Entretanto, a compreensão e aplicação do conhecimento, das ferramentas e técnicas reconhecidas como boas práticas não são suficientes para o gerenciamento de projetos eficaz. Além das habilidades específicas a qualquer área e das proficiências de gerenciamento geral exigidas pelo projeto, o gerenciamento de projetos eficaz exige que o gerente de projetos possua as seguintes competências: a) Conhecimento: Refere-se ao que o gerente de projetos sabe sobre o gerenciamento de projetos. b) Desempenho: Refere-se ao que o gerente de projetos é capaz de fazer ou realizar quando aplica seu conhecimento em gerenciamento de projetos. c) Pessoal: Refere-se ao comportamento do gerente de projetos na execução do projeto ou atividade relacionada. A efetividade pessoal abrange atitudes, principais características de personalidade, e liderança, que fornecem a habilidade de guiar a equipe do projeto ao mesmo tempo em que atingem objetivos e equilibra as restrições do mesmo. 2. HABILIDADES INTERPESSOAIS DO GERENTE DE PROJETOS De acordo com o PMI (2013), os gerentes de projetos realizam o trabalho através da equipe e de outras partes interessadas. Os gerentes de projetos eficazes devem possuir uma combinação equilibrada de habilidades éticas, interpessoais e conceituais para ajuda-los a analisar situações e interagir de maneira apropriada. Importantes habilidades interpessoais são: a) Liderança. b) Construção de equipes. c) Motivação.
  22. 22. 20 d) Comunicação. e) Influência. f) Tomada de decisões. g) Consciência política e cultural. h) Negociação. i) Ganho de confiança. j) Gerenciamento de conflitos. k) Coaching. De acordo com Verma (1996) a maior parte dos desafios de um gerente de projetos de alto nível está relacionada aos aspectos comportamentais e organizacionais dos projetos. O uso efetivo de habilidades em gerenciamento de recursos humanos e a compreensão dos fatores humanos associados ao gerenciamento de um projeto podem não só superar tais desafios, mas também inspirar stakeholders a trabalharem em conjunto para atingir os objetivos do projeto. No ambiente de um projeto são as pessoas que realizam o trabalho. Elas são a parte central e o principal recurso do projeto, e determinam o sucesso ou fracasso do projeto usando habilidades interpessoais como negociação, comunicação e liderança. Usar o máximo do potencial dos recursos humanos no projeto significa aumentar a eficácia das pessoas enquanto indivíduos e membros da equipe do projeto e da organização. O gerente de projetos deve usar de suas habilidades interpessoais para integrar todos os recursos humanos do projeto, pois depende das pessoas para que os resultados sejam atingidos. Mas geralmente ele tem pouca ou nenhuma autoridade sobre elas. Este papel está normalmente associado ao gerente funcional. Um gerente de projetos com fortes habilidades interpessoais sabe como criar um ambiente onde as pessoas se sentem motivadas e valorizadas a contribuir com o sucesso do projeto. É necessário que ele compreenda os aspectos comportamentais
  23. 23. 21 que influenciam os relacionamentos e a produtividade do projeto utilizando seis tipos de habilidades interpessoais: a) Comunicação. b) Motivação. c) Negociação. d) Gerenciamento de conflitos. e) Gerenciamento de estresse. f) Liderança. 2.1. Comunicação A comunicação é um processo de duas vias, podendo ser verbal, não verbal e escrita em modo formal ou informal. Para garantir comunicação efetiva, o gerente de projetos precisa compreender os objetivos e processos da comunicação interpessoal, desenvolver estratégias de comunicação e usar o feedback como ferramenta de garantia da precisão da mensagem. Mesmo esforços apropriados para uma boa comunicação podem sofrer interrupções ou serem bloqueados por barreiras de comunicação, ocasionando problemas para o gerenciamento do projeto. Essas barreiras podem ser tanto oriundas do ambiente do projeto, quanto relacionadas a uma situação específica. Os gerentes de projeto devem prestar atenção não só no feedback, mas também em outros sinais não verbais da comunicação, como o tom da voz, as expressões faciais e a linguagem corporal, para complementar a mensagem apropriadamente. No ambiente do projeto a comunicação pode se dar de maneira interpessoal, informal, através de um sistema de informações do escritório de projetos ou por mensagens à comunidade. Gerentes de projeto devem gerir as vias formais do projeto junto com as via informais, conectando as diferentes interfaces de comunicação da empresa. A comunicação ascendente serve para alinhar o status com os executivos do projeto, assim como definir prioridades; a comunicação
  24. 24. 22 descendente serve para direcionar os esforços da equipe; e a comunicação lateral, para negociar com gerentes funcionais e stakeholders. Reuniões efetivas também são fundamentais no ambiente de projeto. Como muitas das reuniões dos projetos são presididas por gerentes de projetos, elas devem ser bem planejadas e bem executadas para que realmente sejam produtivas. Como forma de criar um ambiente de comunicação efetiva, os gerentes de projetos devem ampliar sua capacidade receptiva às comunicações do projeto, desenvolver a confiança da equipe do projeto, encorajar novas ideias e ser criativos na resolução de problemas. A habilidade de ouvir é um componente vital da comunicação porque auxilia a identificação de problemas, a negociação efetiva, a resolução de conflitos, a tomada de decisão e a resolução dos problemas. Gerentes de projeto precisam ser capazes de “ouvir o que está entre as palavras” e de usar gesticulações e linguagem corporal conscientemente para deixar as pessoas à vontade, melhorando a comunicação. E devem também ser capazes de reconhecer que a percepção exerce um papel importante no processo de compreensão, para então procurar superar suas próprias diferenças de percepção, seja como locutor ou como ouvinte, desenvolvendo uma forma de escuta mais ativa, a fim de perceber as coisas do ponto de vista dos outros. 2.2. Motivação De maneira geral, a motivação se refere aos direcionamentos internos de um indivíduo que fazem com que ele imprima um esforço adicional para atingir uma meta específica. No ambiente do projeto, trata-se de um estado que faz com que o indivíduo garanta o cumprimento de suas metas pessoais e do projeto. Gerentes de projeto devem procurar alinhar as metas pessoais e as metas do projeto. Trabalhar com a equipe motivada resulta em aumento da produtividade, melhoria da qualidade, ânimos elevados e ao consequente sucesso do projeto, enquanto a desmotivação da equipe pode resultar em conflitos, baixa produtividade,
  25. 25. 23 estresse e normalmente, a um aumento de custos. A motivação da equipe resulta em satisfação com o projeto, o que ajuda os indivíduos a satisfazerem suas necessidades e expectativas em relação ao trabalho. Como consequência, o ambiente de trabalho se transforma em um ambiente cooperativo, com espírito de equipe e que compartilha sentimentos de confiança e respeito. 2.2.1. Fases no processo motivacional Existem seis fases no processo motivacional as quais o gerente de projetos pode se utilizar, mas precisa também compreender suas complexidades e limitações. São elas: a) A identificação das necessidades. b) A criação de direcionadores. c) A seleção de comportamentos orientados a metas. d) A execução das tarefas. e) A recepção de feedback. f) A reavaliação de necessidades deficientes. 2.2.2. Teorias fundamentais sobre motivação É importante também que o gerente de projetos conheça as teorias fundamentais sobre motivação, que por sua vez podem ser divididas dois grupos: a) Grupo das Teorias dos Conteúdos: reúne as teorias que têm como base os fatores intrínsecos que orientam certos comportamentos e a preocupação de encontrar o objeto da motivação, identificando valores e causas que fazem com que o indivíduo se sinta motivado.
  26. 26. 24 b) Grupo das Teorias Processuais: reúne as teorias baseadas em como fatores pessoais interagem e influenciam certos comportamentos. O gerente de projetos deve fazer o melhor uso das diferentes teorias motivacionais e coloca-las em prática. Em um ambiente de projeto a motivação depende também de fatores como cultura, sistema de reconhecimento interno, conteúdo do trabalho, clima organizacional, competição, experiências anteriores de sucesso e valores pessoais. E não só a motivação da equipe do projeto é importante, mas também, que o gerente de projetos esteja motivado. O gerente de projetos é quem vai estimular a produtividade da equipe através de seu entusiasmo, de sua atitude positiva e de sua confiança. A aplicação de técnicas motivacionais em ambiente de projetos deve considerar fatores que incluem o emprego, as tarefas, os direcionadores pessoais dos indivíduos, a motivação dos gerentes de projetos e o clima organizacional como um todo. O gerente de projetos deve procurar reconhecer as diferenças individuais para alocar tarefas de acordo com as habilidades e interesses da equipe. Ele deve ser capaz de associar prêmios a desempenho, obter máximo impacto individualizando os prêmios, criar um sistema equitativo e nunca ignorar o fator financeiro. 2.3. Negociação De maneira simplista, negociar significa conseguir de outra pessoa algo você queira. Trata-se de uma comunicação de duas vias com o objetivo de obter um acordo quando as partes têm uma combinação de interesses comuns e opostos. Negociar é um processo persuasivo e uma das habilidades mais importantes para se gerenciar um projeto com sucesso. No ambiente do projeto, o gerente de projetos está em constante negociação. Equipes do projeto de são montadas com membros de diferentes áreas funcionais em estruturas matriciais onde responsabilidades, autoridades e obrigações são
  27. 27. 25 compartilhadas. Nas equipes, as percepções e perspectivas sobre o projeto, as técnicas de gerenciamento de projetos aplicadas ou mesmo a dedicação dos recursos humanos, tempo e esforço necessários para o projeto, podem ser completamente diferentes, ou mesmo opostas. Durante o ciclo de vida do projeto o gerente de projetos deve estar apto a negociar em todos os níveis, incluindo com especialistas técnicos, gerentes funcionais, outros gerentes de projeto, a alta administração, clientes e com os próprios recursos do projeto. 2.3.1. Processo de negociação O processo de negociação é tão importante quanto o resultado final, e consiste em três estágios. 2.3.1.1. Planejamento pré-negociação Durante a fase de planejamento pré-negociação o gerente de projetos deve mapear como lidar com as partes e formular estratégias e táticas para garantir que a negociação considere os riscos para o projeto. 2.3.1.2. Negociação real Este estágio é subdividido em cinco outros estágios: a) Protocolo. b) Sondagem. c) Barganha. d) Encerramento. e) Acordo.
  28. 28. 26 2.3.1.3. Análise pós-negociação O objetivo desta análise é obter um parecer final sobre os resultados da negociação e sobre como o planejamento e a execução foram conduzidos. Uma negociação de sucesso consiste nos princípios básicos de: a) Manter o foco nos problemas e interesses reais e nos interesses comuns ao invés de pessoas. b) Na criação de opções alinhadas ao interesse comum das partes. c) Na criação de um ambiente de negociação com critérios objetivos. 2.3.2. Métodos de negociação Os métodos de negociação suave e dura são os mais comuns. Uma negociação suave consiste em ser amigável, fazer concessões e evitar conflitos a fim de manter o relacionamento no futuro. Aplicar o método de negociação dura implica em manter uma posição firme, a fim de ganhar, mesmo que isso custe o próprio relacionamento entre as partes. Um terceiro método é uma versão híbrida dos dois primeiros. Sem deixar de ser suave ou duro, mas sendo suave e duro ao mesmo tempo, esse método geralmente está baseado em quatro pontos que incluem: a) Separar pessoas de problemas. b) Focar em interesses e não posições. c) Criar opções de ganho mútuo. d) Estabelecer critérios objetivos para os resultados esperados. Geralmente este método resulta em uma situação de ganha-ganha, pois enfatiza a resolução de problemas associados às recompensas esperadas em detrimento dos problemas associados às diferentes posições das partes.
  29. 29. 27 2.3.3. Elementos culturais Gerentes de projeto devem considerar os sentimentos humanos e a importância de manter boas relações de trabalho na hora de escolher o método a ser aplicado, mas caso o ambiente do projeto seja multicultural, devem também ser capazes de identificar e analisar sete elementos culturais: a) A cultura material. b) A língua. c) A estética. d) A educação. e) As crenças/religiões e atitudes. f) As organizações sociais. g) A vida política. Tais elementos culturais e suas diferenças em um ambiente de projeto multicultural podem influenciar os processos e métodos de negociação, assim como o resultado. O gerente de projetos deve desenvolver habilidades de negociação em ambientes multiculturais avaliando o impacto das diferenças culturais em cada uma das três fases do processo de negociação. 2.3.4. Tipos de negociação Dentre os vários tipos de negociação é possível classificar as negociações de duas maneiras, baseando-se: a) Nos resultados atingidos (ganha-ganha, ganha-perde e perde-perde). b) No ambiente e processo de negociação (estruturação de atitude e negociação intra-organizacional).
  30. 30. 28 2.3.5. Estratégias de negociação Estratégias de sucesso objetivam o resultado ganha-ganha enquanto sustentam boas relações de trabalho. As duas principais estratégias de negociação são: a) Unilateral: considera a perspectiva de apenas uma das partes. b) Interativa: considera a perspectiva de ambas as partes. 2.3.6. Outras práticas de negociação Algumas diretrizes práticas que também podem auxiliar o gerente de projetos no difícil processo da negociação incluem: a) Separar pessoas de problemas. b) Superar diferenças de emoção e percepção das pessoas. c) Melhorar a comunicação. d) Evitar problemas pessoais nos estágios iniciais. Para obter sucesso nas negociações, os gerentes de projeto precisam estar comprometidos com os ganhos mútuos e não negociar posições, pois além de ser uma abordagem ineficiente, ela também produz acordos insensatos que colocam em perigo o andamento do relacionamento. 2.4. Gerenciamento de Estresse O estresse é uma resposta, não a causa em si e deve ser considerado como parte do dia-a-dia do projeto, pois é consequência de mudanças e conflitos,
  31. 31. 29 elementos naturais da vida de um projeto. Mas deve-se considerar também que nem todo estresse é um fator negativo. A habilidade do gerente de projetos em gerenciar estresse é um importante elemento do gerenciamento de projetos, pois durante o ciclo de vida do projeto uma lista infindável de demandas, prazos, mudanças e de problemas recaem sobre o gerente de projetos. Não ser capaz de gerenciar estresse pode resultar em problemas físicos, psicológicos e emocionais. 2.4.1. Reações Os fatores que causam estresse são também chamados de estressores e os estágios de reação por estresse podem ser categorizados em: a) Alarme: é uma mudança fisiológica do corpo, estimulada assim que o estressor é percebido. b) Resistência: é o estágio quando o corpo se adapta ao estressor, ou reage a ele. c) Exaustão: é quando o estresse persiste por mais tempo que a capacidade do corpo em lidar com ele. 2.4.2. Causas O fator mais importante do gerenciamento de estresse é a capacidade de identificar as causas e se preparar para lidar com elas. Dentre as principais causas de estresse estão: a) Estilo de gerenciamento do projeto e da estrutura da organização. b) Conflitos de funções. c) Ambiguidade de funções.
  32. 32. 30 d) Carga reduzida ou sobrecarga de funções. e) Relacionamentos interpessoais. f) Ênfase demasiada em prazos. g) Desenvolvimento de carreira. h) Política corporativa. i) Condições de trabalho inseguras. j) Falta de reforço positivo. k) Conflitos e mudanças. 2.4.3. Efeitos negativos O estresse causado por trabalho é geralmente negativo e pode afetar as pessoas de três maneiras: a) Efeitos psicológicos ou na saúde, como pressão alta, problemas no coração, enxaqueca e úlcera. b) Efeitos emocionais, como autoestima baixa, raiva, ansiedade, incapacidade de tomar decisões, agressividade, fadiga, mau humor e insatisfação no trabalho. c) Efeitos comportamentais, como baixo desempenho, faltas crescentes, alta rotatividade, dificuldade de comunicação, uso de álcool ou outras drogas. 2.4.4. Níveis de estresse De certa maneira o estresse pode ser um fator motivador e aumentar o desempenho. Estudos comprovaram que o desempenho melhora conforme o nível de estresse sobe, mas piora caso o nível de estresse passe de um determinado
  33. 33. 31 ponto. Níveis ótimos de estresse variam conforme as pessoas e as tarefas envolvidas. Gerentes de projeto devem se preocupar com os impactos do estresse no desempenho da equipe dando atenção especial ao nível de estresse a que ela está submetida, para evitar a exaustão no trabalho e reduzir impactos negativos no indivíduo e na organização. 2.4.5. Personalidades e estresse A maneira como indivíduos reagem e percebem os estressores está correlacionada com suas personalidades. Traços de personalidade relacionados ao estresse incluem autoestima, tolerância para a ambiguidade, introversão, extroversão e dogmatismo. Existem três tipos de personalidade aptos a lidar com estresse: a) Tipo A: é caracterizado pelo imediatismo, competitividade, comportamento multifásico e falta de planejamento. É o que mais sofre de estresse. b) Tipo B: é mais tranquilo, despreocupado e relaxado, é o oposto do tipo anterior e lida melhor com estressores. c) Destemido: recebe as maiores mudanças na vida com interesse, curiosidade e otimismo, responde ou lida com estresse procurando soluções tentando, inclusive, influenciar eventos estressantes. Cada indivíduo deve se preocupar em desenvolver estratégias para gerenciar o estresse decorrente da organização ou de sua vida pessoal. O gerente de projetos pode ajudar os membros da equipe do projeto a identificar estressores e lidar com eles, criar um ambiente organizacional que apoie a prevenção de estressores indesejados e fornecer atribuições interessantes, assim como programas de aconselhamento de carreira.
  34. 34. 32 2.5. Liderança Liderança é o processo de criação de uma visão, da transformação dessa visão em realidade e de sustentação dela. Liderança do projeto é a habilidade em obter bons resultados através de outras pessoas e envolve a construção e fomentação do trabalho em equipe. O gerente de projetos deve ser um bom comunicador, capaz de dar direcionamentos claros e convincentes, respeitando as restrições do projeto, sobre como os objetivos serão atingidos e influenciando e inspirando a equipe do projeto. Há uma sutil diferença entre gerentes de projeto e líderes de projeto no sentido que os primeiros se preocupam mais com a eficiência, enquanto líderes de projeto se preocupam com a eficácia. O gerente de projetos deve reconhecer que essa diferença existe e que durante o ciclo de vida do projeto as habilidades de liderança requeridas não são as mesmas. Os papéis de liderança variam conforme o projeto evolui no ciclo de vida, sendo as habilidades em liderança mais apropriadas nos estágios iniciais de planejamento e as de gerenciamento durante as fases de execução. Para o gerenciamento de projeto de sucesso é necessário tanto a habilidade em liderar quanto em gerenciamento de projeto. Este conceito, conhecido como “superintendência” do projeto, implica em realizar algo em confiança para alguém e exige comprometimento total em atingir os objetivos do projeto. 2.5.1. Habilidades Gerentes de projeto devem ter compreensão sobre si mesmos e sobre os outros, e ter proficiência nas principais habilidades de liderança: a) Visão. b) Influência. c) Comunicação.
  35. 35. 33 d) Tomada de decisão. e) Resolução de problemas. f) Desenvolvimento de equipes. 2.5.2. Poder É necessário diferenciar poder de autoridade, pois estes termos são normalmente confundidos e atuam de forma significante no gerenciamento de projetos. Autoridade está relacionada ao direito de comandar e ter autoridade sem poder não é suficiente para obter resultados. Poder está relacionado à habilidade de influenciar os outros para atingir os objetivos do projeto obtendo respostas favoráveis às instruções dadas. Existem oito formas de poder: a) Compensatório. b) Punitivo. c) Referencial. d) Por competência. e) Por legitimidade. f) Por cargo. g) Por informação. h) Carismático. i) Através de contatos. Gerentes de projetos devem escolher a forma de poder mais apropriada conforme a situação, o seu nível de maturidade e o nível de maturidade da equipe, e devem desenvolver seu poder através de uma liderança inspiradora, ajudando as pessoas a conquistar mais e sendo respeitados como especialistas em sua área.
  36. 36. 34 2.5.3. Política A política no ambiente de projetos acontece principalmente nos níveis hierárquicos mais altos, mas também no nível do projeto. Fazer uso de politicagem habilidosa e de força lobista no gerenciamento de projetos pode ser efetivo para o sucesso do projeto. Algumas diretrizes para o exercício da política na alta administração incluem: a) Obedecer à hierarquia organizacional. b) Nomear um forte patrocinador para o projeto. c) Fazer uso de um comitê direcionador ou de um conselho de projeto. d) Contratar facilitadores externos para o desenvolvimento de estratégias. e) Buscar ajuda de especialistas externos, lobistas ou árbitros. Gerentes de projetos podem elevar sua posição política garantindo apoio à alta administração, usando instrumentos estratégicos como visão, missão, planos e desenvolvendo um time de projeto eficiente. 3. CONFLITOS Em um artigo escrito por Vijay K. Verma, o autor apresenta uma classificação dos conflitos, como os conflitos são vistos e a evolução desta visão. 3.1. Visões Ao longo de décadas, três visões distintas evoluíram sobre o conflito em projetos.
  37. 37. 35 3.1.1. Visão Tradicional A tradicional e dominante, que surgiu a partir do final do século XIX até meados da década de 1940, assume que o conflito é ruim, e sempre tem um impacto negativo, levando a quedas no desempenho quando o nível de conflito aumenta. Nesta visão o conflito deve, portanto, ser sempre evitado. E nesta visão o conflito está intimamente associado com termos como violência, destruição e irracionalidade. A resposta ao conflito na visão tradicional é reduzir, suprimir ou eliminá-lo. O gerente é responsável por evitar a exposição do projeto a qualquer conflito, muitas vezes, usando uma abordagem autoritária. Embora essa abordagem seja utilizada por várias vezes, ela não se mostrou eficaz. E quando conflitos são reprimidos as causas não podem ser identificadas, e os aspectos potencialmente positivos do conflito, não podem emergir. Esta visão e abordagem tradicional do conflito ainda são sustentadas por instituições industriais e comerciais que têm uma forte influência sobre a nossa sociedade. Esta visão negativa do conflito desempenhou um papel no desenvolvimento de sindicatos. Confrontos violentos ou perturbadores entre os trabalhadores e a administração levaram as pessoas a concluir que conflito sempre foi prejudicial e deveria ser evitado. 3.1.2. Visão comportamental O ponto de vista comportamental ou contemporâneo, também conhecido como o ponto de vista das relações humanas, surgiu no final de 1940 e dominou até os anos 1970. Ele argumenta que o conflito é natural e inevitável em todas as organizações e que pode ter um efeito positivo ou negativo, dependendo de como é tratado. O desempenho pode aumentar com o conflito, mas apenas até certo nível, e depois declinar se o conflito aumentar ainda mais ou for deixado sem solução. Esta abordagem defende a aceitação do conflito e racionaliza a sua existência. Devido
  38. 38. 36 aos potenciais benefícios do conflito, os gerentes de projeto devem se concentrar em administrá-lo de forma eficaz, em vez de suprimir ou eliminá-lo. 3.1.3. Visão interacionista A perspectiva mais recente, a visão interacionista, assume que o conflito é necessário para aumentar o desempenho. Embora a abordagem comportamental aceite o conflito, a visão interacionista encoraja o conflito baseado na crença que uma calma e tranquila organização do projeto, cooperativo harmonioso, provavelmente se torne estático, apático, estagnado, e incapaz de responder à mudança e inovação. Essa abordagem incentiva os gestores a manterem um nível adequado de conflito nos projetos apenas suficiente para mantê-los auto-avaliáveis, viáveis, criativos e inovadores. Com esses três pontos de vista dos conflitos, as ações gerenciais a serem tomadas podem ser decididas através da comparação do real nível de conflito (a) e os níveis desejados de conflito (d)1 . De acordo com a visão tradicional, o nível desejado de conflito é sempre zero. Se a = 0, não fazer nada, e se o conflito real sobe acima de zero, ele deve ser resolvido. Mas os pontos de vista comportamental e interacionista diferem apenas em termos do nível desejado de conflito, que pode ser igual ou superior à zero na visão contemporânea e está sempre acima de zero na visão interacionista. Se o nível desejado de conflito está acima de zero, então existem três resultados possíveis, dependendo se um é mais do que d ou é menos do que d. A tabela abaixo apresenta um resumo dos três pontos de vista dos conflitos, o seu efeito sobre o desempenho e as ações gerenciais recomendadas. 1 Nota: a = nível real de conflito entre os membros da equipe; d = nível desejado de conflito que os membros da equipe estão confortáveis.
  39. 39. 37 Tabela 1 – Comparação entre os conceitos sobre conflito Visão tradicional Visão Contemporânea Visão Interacionista Pontos principais Causado por agitadores. Ruim. Deve ser evitado. Deve ser suprimido. Inevitável entre os seres humanos. Nem sempre ruim. Resultado natural de mudança. Pode ser gerido. Os resultados do compromisso com as metas. Muitas vezes benéfico. Deve ser estimulado. Deve ter como objetivo fomentar a criatividade. Efeitos no desempenho O desempenho cai quando o nível de conflito aumenta. O desempenho depende de como o conflito é manuseado. Geralmente o desempenho é aumentado para certo nível de conflito e em seguida, há uma redução em prol do desempenho. Certo nível de conflito é necessário para aumentar o desempenho. O desempenho aumenta até certo nível, então declina se o conflito não for resolvido. Ações recomendadas Não fazer nada se a = d. Resolver conflitos se a > d. (Onde d = 0) Não fazer nada se a = d. Resolver conflitos se a > d. (Onde d ~ 0) Não fazer nada se a = d. Resolver conflitos se a > d. Estimular o conflito se a < d. (Onde d > 0) Em resumo, de acordo com os pontos de vista de comportamento e interacionista, há um nível ótimo de conflito que maximiza o projeto e desempenho organizacional. Um projeto sem qualquer conflito tem pouco incentivo para a inovação, a criatividade, ou a mudança, porque os seus participantes estão confortáveis com o status quo e não estão preocupados com a melhoria do seu desempenho. 3.2. Conflitos em Projetos No ambiente do projeto, evitamos propositadamente o que pode ser sua característica mais importante: os conflitos. Os opositores do gerenciamento de projetos afirmam que a principal razão pela qual muitas empresas evitam mudar para uma estrutura organizacional de gerenciamento de projetos é tanto o medo quanto a incapacidade de lidar com os conflitos resultantes. Os conflitos são a rotina de uma estrutura de projetos e geralmente podem ocorrer em qualquer nível da organização, geralmente como resultado de objetivos conflitantes. O gerente de projetos, muitas vezes, tem sido descrito como um gerente de conflitos. Em muitas organizações, ele constantemente combate incêndios e crises geradas de conflitos, e delega a responsabilidade do dia a dia da execução do
  40. 40. 38 projeto para os membros da equipe. Embora essa não seja a melhor situação, nem sempre pode ser evitada, principalmente após uma restruturação organizacional ou o início de outros projetos que exijam novos recursos. A capacidade de lidar com conflitos requer uma compreensão do porquê os conflitos ocorrem. Fazer estas quatro perguntas e respondê-las pode ajudar a tratar e prevenir conflitos: a) Quais são os objetivos do projeto e esses objetivos conflitam com outros projetos? b) Por que os conflitos ocorrem? c) Como resolver conflitos? d) Existe algum tipo de análise que possa identificar possíveis conflitos antes que eles ocorram? 3.2.1. Conflitos em projetos por Kerzner Conforme Kerzner (2011), no ambiente de projetos, os conflitos são inevitáveis. No entanto, os conflitos e suas resoluções podem ser planejados. Por exemplo, os conflitos podem facilmente se desenvolver de uma situação em que os membros de um grupo possuem entendimentos equivocados sobre os papéis e responsabilidades de cada um. Por meio de documentação, como o organograma linear de responsabilidade, é possível estabelecer procedimentos organizacionais formais (seja no nível do projeto ou em toda a empresa). Resolução significa colaboração, na qual as pessoas devem confiar umas nas outras. Sem isso, a desconfiança irá prevalecer. Para Kerzner, os tipos mais comuns de conflitos envolvem: a) Recursos de mão de obra. b) Equipamentos e instalações. c) Despesas de capital.
  41. 41. 39 d) Custos. e) Opiniões técnicas e compensações. f) Prioridades. g) Procedimentos administrativos. h) Programação do cronograma. i) Responsabilidades. j) Choques de personalidades. Cada um desses conflitos pode variar em intensidade relativa ao longo do ciclo de vida de um projeto. No entanto, os gerentes de projetos acreditam que os conflitos mais frequentes são relativos a cronogramas, mas os conflitos potencialmente prejudiciais podem ocorrer durante os choques de personalidades. A intensidade relativa pode variar em virtude: a) Da proximidade às restrições do projeto. b) De haver apenas duas restrições, em vez de três (ou seja, tempo e desempenho, mas não custos). c) Do ciclo de vida do projeto em si. d) Da pessoa com a qual o conflito ocorre. Às vezes, o conflito é “significativo” e produz resultados benéficos. Esses conflitos significativos devem ser autorizados a continuar enquanto as restrições do projeto não forem violadas e resultados positivos estiverem sendo obtidos. Um exemplo disso seria dos especialistas técnicos argumentando que cada um tem uma maneira melhor de resolver um problema e cada um tentando encontrar dados adicionais de apoio à sua hipótese. Os conflitos podem ocorrer com qualquer pessoa e sobre qualquer coisa. Algumas pessoas afirmam que os conflitos de personalidades são os mais difíceis de resolver. A seguir estão várias situações. O leitor deve considerar o que faria se estivesse nessas condições.
  42. 42. 40 Dois dos membros da sua equipe funcional parecem ter choques de personalidade e quase sempre assumem pontos de vista opostos durante a tomada de decisões. Ambos são da mesma organização de linha. O departamento de produção diz que não pode produzir o item final de acordo com as especificações do engenheiro. O controle de qualidade de P&D e o controle de qualidade das operações de produto discutem a respeito de quem deve realizar um teste em um determinado projeto de P&D. O pessoal de P&D reclama que o projeto é seu, os funcionários da produção argumentam que, eventualmente, farão a produção e que desejam ser envolvidos o mais cedo possível. O Sr. X é o gerente de projetos de um projeto de $65 milhões, dos quais $ 1 milhão foi terceirizado para outra empresa em que o Sr. Y é o gerente de projetos. O Sr. X não considera o Sr. Y seu equivalente e frequentemente se comunica com o diretor de engenharia da empresa do Sr. Y. Teoricamente, o gerente de projetos deve se reportar a um nível alto o suficiente para que possa obter assistência em tempo hábil na resolução de conflitos. Infelizmente, isso é mais fácil na teoria do que na prática. Portanto, eles devem se planejar para a resolução de conflitos. Como exemplo disso, o gerente de projetos pode querer ceder os pontos em um conflito de baixa intensidade se ele sabe que um conflito de alta intensidade está previsto para ocorrer em um momento posterior do projeto. A empresa Jones Construction Company ganhou recentemente um projeto de $120 milhões de uma empresa local. O esforço inclui três projetos de construção distintos, iniciados ao mesmo tempo. Dois dos projetos possuem duração de 24 meses e o terceiro, de 36 meses. Cada projeto tem o seu próprio gerente de projetos. Quando ocorrem conflitos de recursos entre projetos, o cliente normalmente é consultado. Richard é um gerente de departamento, que deve fornecer recursos para quatro projetos diferentes. Embora cada projeto tenha uma prioridade estabelecida, os gerentes de projetos constantemente argumentam que os recursos departamentais não estão sendo alocados de forma eficaz. Richard passou a
  43. 43. 41 realizar uma reunião mensal para que eles determinem como os recursos devem ser alocados. Muitos executivos acham que a melhor maneira de resolver conflitos é por meio do estabelecimento de prioridades. Isso pode ser verdade, desde que as prioridades não sejam constantemente modificadas. Por exemplo, a empresa Minnesota Power and Light estabeleceu as prioridades como: a) Nível 0: sem data de conclusão. b) Nível 1: para ser concluído em ou antes de uma data específica. c) Nível 2: para ser concluído em ou antes de um determinado trimestre fiscal. d) Nível 3: para ser concluído dentro de um determinado ano. Esse tipo de técnica vai funcionar enquanto não houver um grande número de projetos em qualquer um dos níveis. Os fatores mais comuns que influenciam o estabelecimento das prioridades dos projetos incluem: a) Os riscos técnicos no desenvolvimento. b) Os riscos aos quais a empresa estará sujeita, financeira ou competitivamente. c) A proximidade de data de entrega e a urgência. d) As penalidades que podem acompanhar as entregas atrasadas. e) As economias esperadas, o aumento do lucro e o retorno sobre o investimento. f) A quantidade de influência que o cliente possui, possivelmente devido a tamanho do projeto. g) O impacto em outros projetos ou linhas de produtos. h) O impacto nas organizações afiliadas.
  44. 44. 42 A responsabilidade final no estabelecimento de prioridades está com a alta administração. No entanto, mesmo com o estabelecimento de prioridades, os conflitos ainda se desenvolvem. David Wilemon identificou várias razões pelas quais os conflitos ainda ocorrem: a) Quanto maior a diversidade de conhecimentos disciplinares entre os participantes de uma equipe de projeto, maior o potencial para o desenvolvimento de conflitos entre os membros da equipe. b) Quanto menor o grau de autoridade do gerente de projeto e o poder de recompensa e punição sobre os indivíduos e unidades organizacionais que apoiam o seu projeto, maior o potencial para o desenvolvimento de conflitos. c) Quanto menos os objetivos específicos de um projeto (custos, cronograma e desempenho técnico) forem compreendidos pelos membros da equipe do projeto, maior a probabilidade de que os conflitos de desenvolvam. d) Quanto maior o papel de ambiguidade entre os participantes de uma equipe de projetos, maior a probabilidade de que os conflitos se desenvolvam. e) Quanto maior a concordância sobre as metas superordenadas pelos participantes do projeto da equipe, menor o potencial para conflitos prejudiciais. f) Quanto mais os membros de áreas funcionais percebem que a implementação de um sistema de gerenciamento de projetos irá usurpar negativamente suas funções tradicionais, maior o potencial de conflitos. g) Quanto menor o percentual de necessidade de interdependência entre as unidades organizacionais que apoiam um projeto, maior o potencial de conflito disfuncional. h) Quanto maior o nível gerencial dentro de um projeto ou área funcional, maior a probabilidade de que os conflitos sejam baseados em profundos ressentimentos provincianos. Por outro lado, no nível do
  45. 45. 43 projeto ou das tarefas, é mais provável que a cooperação seja facilitada pela orientação para a tarefa e pelo profissionalismo que um projeto demanda para sua conclusão. 3.2.2. Conflitos em Projetos por Vijay K. Verma Para Verma (1998) os problemas de falha de comunicação são a mais comum e a mais óbvia fonte de conflito nos projetos. A falta de confiança, respeito, a escuta eficaz e as diferenças de percepção, podem levar a um sério problema de comunicação. Também está incluída a má interpretação de um desenho, um pedido de alteração incompreendido, atrasos na entrega de componentes críticos, e falha na execução de tarefas, são todos os resultados de algum tipo de falha na comunicação. As habilidades de comunicação dos gerentes de projeto muitas vezes são postas à prova por responsabilidade e autoridade não bem definida, problemas de delegação, estruturas organizacionais de um projeto e conflitos entre os participantes. É por isso que a comunicação é muito importante e deve estar coberta por procedimentos para reduzir ao máximo tais problemas. Os gerentes de projetos e suas equipes também devem desenvolver uma habilidade de comunicação efetiva, especialmente a capacidade de ouvir, para resolver os conflitos do projeto. Em geral, todo o conflito potencial se encaixa em uma das três categorias, apesar de uma situação de conflito em particular poder se basear em duas ou mais das seguintes categorias: a) Conflitos dirigidos por metas: estão associados com resultados finais, especificações e critérios de desempenho, prioridades e Objetivos. b) Conflitos de ordem administrativa do projeto: no que se refere à estrutura de gestão e cultura organizacional. E estes conflitos estão baseados principalmente em: a) Definição de papéis.
  46. 46. 44 b) Relações de subordinação. c) Responsabilidades e autoridade para realização das tarefas, funções e tomada de decisões. Os conflitos interpessoais resultam de diferenças na ética do trabalho, estilos, e personalidades de participantes. Particularmente, os ambientes de projeto geram conflitos devido a sua inerente vulnerabilidade. THAMHAIN e WILEMON identificaram sete principais fontes de conflito em gerenciamento de projetos, com base em suas pesquisas realizadas em uma empresa privada do ramo fabril. 3.3. Fontes de Conflito (Thamhain e Wilemon) A Tabela 2 abaixo mostra uma comparação entre os rankings de intensidade do conflito, como sugerido por THAMHAIN e WILEMON e por POSNER. Tabela 2 – Rankings de intensidade do conflito Fontes de Conflito Ranking - Intensidade do conflito Thamhain and Wilemon Posner Conflito sobre custos e orçamentos 7 2 Conflito de personalidades 6 6 Conflito sobre procedimentos de administração 5 7 Conflito sobre pareceres técnicos (divergência) 4 5 Conflitos sobre recursos humanos 3 4 Conflito sobre as prioridades do projeto 2 3 Conflito sobre horários 1 1 Os autores sugerem ações e recomendações para resolução dos conflitos, descritos a seguir.
  47. 47. 45 3.3.1. Conflito sobre custos e orçamentos Conflito sobre estimativas de custo entre divisão de trabalho e técnicas de estimativa. Ação Sugerida - Desenvolver orçamentos gerais suportados por estimativas de orçamento e custos detalhados de tarefas e atividades. 3.3.2. Conflito de Personalidades Discordâncias sobre questões interpessoais. Ação Sugerida - Enfatizar a construção de equipe e criar um ambiente que enfatiza o respeito, diversidade e igualdade. 3.3.3. Conflito sobre procedimentos de administração Conflitos sobre questões gerenciais e administrativas de como o projeto será organizado e gerenciado. Ação Sugerida - Definir claramente os papéis, responsabilidades e relações de subordinação, no início do projeto. 3.3.4. Conflito sobre pareceres técnicos (divergência) Desentendimentos sobre questões técnicas, especificações de desempenho. Ação Sugerida - Utilizar comitês de revisão para rever as especificações e design.
  48. 48. 46 3.3.5. Conflitos sobre recursos humanos Os conflitos relativos à pessoal e alocação de pessoal do projeto e onde e como obtê-los. Ação Sugerida - Desenvolver uma estrutura de divisão de trabalho e uma matriz de responsabilidade correspondente. 3.3.6. Conflito sobre as prioridades do projeto Visões dos participantes do projeto diferem sobre a sequência de atividades e tarefas. Divergências de objetivos diferenças a longo e curto. Ação Sugerida - Desenvolver um plano mestre compatível com as estratégias de longo prazo. 3.3.7. Conflito sobre horários Discordâncias sobre o momento, sequenciamento e programação das tarefas dos projetos. Ação Sugerida - Desenvolver um cronograma geral que integre as programações das pessoas assim como suas restrições. Os gerentes de projeto não devem apenas estar cientes de vários modos de resolução de conflitos interpessoais e os seus pontos fortes e fracos a fim de escolher uma abordagem adequada, mas também devem gerenciar os conflitos com algumas orientações práticas que envolvem a preparação para o conflito e depois resolvê-lo através do desenvolvimento de estratégias ganha-ganha. Eles também devem reconhecer que às vezes é bom estimular o conflito, a fim de incentivar a autoavaliação, criatividade e inovação.
  49. 49. 47 3.4. Estimulo do conflito para ganho de desempenho O fato de estimular o conflito é difícil de aceitar porque o conflito tradicionalmente tem uma conotação negativa. Há provas que em algumas situações, um aumento em conflito realmente melhora o desempenho (VERMA, APUD ALLISON C. T , 1971). Estimular o conflito é considerado uma abordagem proativa, conforme visto no item 5 da visão interacionista e requer uma iniciativa antecipada, que visa minimizar o impacto potencial do conflito negativo e evitar remediações que aumentem o custo e ou gerem atrasos no projeto. Por exemplo, certas políticas refentes à resolução de conflitos em contratação e/ou de negociação devem ser desenvolvidas e acordadas no início do projeto (VERMA, APUD ROBBINS, 1974). Geralmente gestão e gerentes de projeto podem estimular o conflito das formas a seguir. 3.4.1. Aceitar o conflito como desejável em certas ocasiões O conflito pode ser gerado pelo gerente do projeto, que insiste no desenvolvimento de planejamento e uma estrutura básica com prioridades claras dos projetos, definição de escopo e procedimentos administrativos. Até certo ponto, este conflito gerado pode ser visto de forma positiva, desde que tenha a oportunidade de participar na definição do orçamento do projeto e cronograma (incluindo defendendo objetivos que podem causar conflito) é suscetível à diminuição dos conflitos durante a execução dos projetos.
  50. 50. 48 3.4.2. Trazer novos indivíduos em uma situação existente Perguntas e comentários de recém-chegados ou de pessoas que estão de fora podem fornecer uma perspectiva diferente. Estes novos individuos podem incentivar os membros da equipe que estão há muito tempo, ajudando a pensar em novas formas de fazer as coisas. Por exemplo, um gerente de projeto pode trazer de fora um especialista para aumentar a eficácia da equipe através da introdução de parcerias entre as equipes, criando uma estratégia de resolução de conflitos ganha-ganha. 3.4.3. Reestruturar a organização do projeto A estrutura da organização do projeto pode ser alterada para se adequar às circunstâncias e necessidades. Por exemplo, a estrutura de forma livre é boa durante o planejamento, para permitir a participação ativa e a criatividade, enquanto que as estrutura de projetos mais rigidas trabalham melhor durante as fases de execução e finalização. Outra forma de reestruturação, por exemplo, pode ser vista na mudança de posições do organograma de subordinação. Novas relações de subordinação podem criar incerteza, mas também podem motivar os participantes do projeto para descobrir formas inovadoras e criativas para começar o trabalho. 3.4.4. Introduzir programas destinados a aumentar a concorrência Um gerente de projetos pode introduzir a concorrência para incentivar os executores e/ou gestores das tarefas a realizar suas atividades antes do prazo e abaixo do orçamento, sem comprometer a qualidade. Os gerentes de projeto devem entender a diferença entre competição e conflito, a fim de obter resultados positivos.
  51. 51. 49 A concorrência pode causar um conflito entre os gestores de tarefas como eles tentam ganhar uns contra os outros, mas no geral haverá um ganho organizacional do projeto. 3.4.5. Apresente o conflito de forma programada Alguns participantes do projeto podem estar interessados em seus próprios interesses e idéias. Os gerentes de projeto devem ser o “advogado do diabo” e usar estes interesses para desenvolver e esclarecer pontos de vista opostos. Estas abordagens são projetadas para programar conflitos em processos de planejamento, tomada de decisão e análise de risco e, assim, tornar o conflito legítimo e aceitável. 3.5. Resolução de Conflitos 3.5.1. Resolução de conflitos por Kerzner Segundo Kerzner (2011) embora cada projeto dentro da empresa possa ser inerentemente diferente, a empresa pode querer que os conflitos resultantes sejam resolvidos da mesma forma. Os quatro métodos comuns são: a) O desenvolvimento de políticas e procedimentos organizacionais de resolução de conflitos. b) O estabelecimento de procedimentos de resolução de conflitos para o projeto durante o início das atividades de planejamento. c) A utilização do encaminhamento hierárquico. d) A exigência de um contato direto.
  52. 52. 50 Muitas empresas tentaram desenvolver políticas e procedimentos organizacionais de resolução de conflitos, mas esse método está, muitas vezes, fadado ao fracasso, pois cada projeto e cada conflito é diferente. Além disso, os gerentes de projetos, em virtude de sua individualidade e, por vezes, diferentes níveis de autoridade e responsabilidade, preferem resolver conflitos da sua própria maneira. Um segundo método de resolução de conflitos que, muitas vezes, é bastante eficaz, é o de se “planejar” para os conflitos durante as atividades de planejamento. Isso pode ser feito por meio de organogramas lineares de responsabilidade. O planejamento para a resolução de conflitos é semelhante ao primeiro método, exceto que cada gerente de projetos pode desenvolver suas próprias políticas, regras e procedimentos. O encaminhamento hierárquico para a resolução de conflitos, em teoria, aparece como o melhor método porque nem o gerente de projeto e nem o gerente funcional vai dominar. Sob essa combinação, o gerente do projeto e o gerente funcional concordam que, para haver um bom equilíbrio, o superior em comum deve resolver o conflito de níveis inferiores e isso dá a impressão de que o gerente funcional e o gerente do projeto não conseguem resolver seus próprios problemas. O último método é o contato direto, no qual as partes em conflito se encontram e resolvem a sua diferença. Infelizmente, esse método não funciona sempre e, se constantemente enfatizado, pode resultar em condições nas quais os indivíduos ou suprimem a identificação de problemas ou desenvolvem novos problemas durante o confronto. Muitos conflitos podem ser reduzidos ou eliminados por meio da comunicação constante dos objetivos do projeto aos membros da equipe. Essa repetição contínua pode impedir os indivíduos de irem longe demais na direção errada. De acordo com Kerzner, existem cinco formas gerais para resolução de conflitos, sugerindo que o processo adotado de resolução segue o modelo de Blake e Mouton:
  53. 53. 51 a) Recuar/Evitar: Recuar de situação de conflito atual ou potencial, adiando a questão até estar mais bem preparado, ou ser resolvida por outros. b) Suavizar/Acomodar: Enfatizar as áreas de acordo e não as diferenças, abrindo mão da sua posição em favor das necessidades das outras pessoas para manter a harmonia e os relacionamentos. c) Comprometer/Reconciliar: Encontrar soluções que traga algum grau de satisfação para todas as partes a fim de alcançar uma solução temporária ou parcial para o conflito. d) Forçar/Direcionar: Forçar um ponto de vista à custa de outro; oferecer apenas soluções ganha-perde, geralmente aplicadas através de uma posição de poder para resolver uma emergência. e) Colaborar/Resolver o Problema: Incorporar diversos pontos de vista e opiniões com perspectivas diferentes; exige uma atitude cooperativa e um diálogo aberto que normalmente conduz ao consenso e ao compromisso. 3.5.1.1. Entendimento dos Conflitos Segundo Kerzner (2011), para que o gerente de projetos seja eficaz, ele deve entender como trabalhar com os vários empregados que interagem com o projeto. Esses empregados incluem a alta gerência, os membros subordinados da equipe do projeto e pessoal funcional. Muitas vezes, o gerente do projeto deve demonstrar uma capacidade de adaptação contínua, criando um ambiente de trabalho diferente com cada grupo de empregados. A necessidade disso foi apresentada na seção anterior pelo fato de que a intensidade relativa dos conflitos pode variar durante o ciclo de vida de um projeto. O tipo e a intensidade dos conflitos também podem variar de acordo com o tipo de empregado, como apresentado na Figura 1. Ambas as causas e as fontes dos conflitos são classificadas de acordo com a relação de intensidade do conflito. Os dados da Figura 1 foram obtidos para um nível de confiança de 75%.
  54. 54. 52 FONTES: OS CONFLITOS OCORERAM EM MAIORIA COM GERENTES FUNCIONAIS COLABORADORES FUNCIONAIS ENTRE OS COLABORADORES DO PROJETO SUPERIORES SUBORDINADOS USTASDECONFLITOS CRONOGRAMAS BAIXAINTENSIDADERELATIVADOCONFLITO ALTA PRIORIDADES MÃO DE OBRA TÉCNICAS PROCEDIMENTOS PERSONALIDADES CUSTOS ALTA INTENSIDADE RELATIVA DO CONFLITO BAIXA Figura 1 – Relação entre causas e fontes de conflitos Na seção anterior, discutimos os métodos básicos de resolução de conflitos. O método específico que um gerente de projetos utilizará pode facilmente depender de com quem há o conflito, como visto na figura 2. Os dados da figura 2 não necessariamente mostram os métodos que os gerentes de projetos prefeririam, mas identificam os métodos que aumentam ou diminuem a intensidade do conflito potencial. Por exemplo, embora os gerentes de projetos considerem, em geral, que a retirada seja o método menos favorito, ele pode ser bastante eficaz com os gerentes funcionais. Ao lidar com os superiores, os gerentes de projetos prefeririam se preparar para uma concessão imediata do que a para o confronto face a face que poderia favorecer a alta gerência.
  55. 55. 53 Intensidade do conflito percebida pelo gerente de projetos (g. P) ESTILO VIGENTE DE RESOLUÇÃO DE CONFLITOS Imposição Confronto Concessão Retirada Evasão Entre o G.P. e seu Pessoal Entre o G.P. e seu Superior Entre o G.P. e os departamentos funcionais de Apoio Associação extremamente favorável em relação a conflitos de baixa intensidade (-) Associação extremamente desfavorável em relação a conflitos de baixa intensidade (+) Figura 2 – Associação entre a intensidade percebida do conflito e o método de resolução do conflito Intensidade do conflito percebida pelo gerente de projetos (G.P.) MÉTODOS DE INFLUÊNCIA PERCEBIDOS PELOS GERENTES DE PROJETOS Conhecimento especialista Autoridade Desafio do trabalho Amizade Promoção Salário Punição Entre o G.P. e seu Pessoal Entre o G.P. e seu Superior Entre o G.P. e os departamentos funcionais de apoio Associação extremamente favorável em relação a conflitos de baixa intensidade (-) Associação extremamente desfavorável em relação a conflitos de baixa intensidade (+) Figura 3 – Associação entre os métodos de influência dos gerentes de projetos e da intensidade percebida do conflito A Figura 3 identifica os vários estilos de influência que os gerentes de projetos acham eficazes para ajudar a reduzir os conflitos potenciais. O poder de recompensa, a autoridade e o conhecimento especialista são considerados como associações fortemente desfavoráveis com relação a conflitos de baixa intensidade. Como esperado, o desafio do trabalho e as promoções (se o gerente de projeto possuir a autoridade) são fortemente favoráveis.
  56. 56. 54 3.5.2. Resolução de Conflitos por Vijay K. Verma 3.5.2.1. Resolvendo Conflitos Estruturais Técnicas estruturais de resolução de conflitos se concentram nos aspectos estruturais da organização do projeto, tais como procedimentos, administração de pessoal, recursos e relações de subordinação, que podem estar causando o conflito. Estas características estruturais inerentes às pessoas podem causar conflitos, mesmo que os membros da equipe se comportem de uma forma razoável. 3.5.2.2. Alterações processuais Referem-se principalmente à alteração dos procedimentos de trabalho para evitar o conflito. Por exemplo, um gerente de projeto ou técnico na equipe pode avaliar e selecionar um fornecedor para um contrato técnico. E o departamento de compras, seguindo os procedimentos de departamentos tradicionais, podem causar atrasos, que podem levar ao conflito. Tal disputa pode ser evitada, envolvendo o departamento de compras no processo de avaliação das propostas mais complexas, atuando de forma colaborativa. 3.5.2.3. Mudanças de pessoal Envolve a transferência de pessoas para dentro ou para fora do projeto, a fim de resolver conflitos de personalidade. Por exemplo, um conflito de personalidade entre dois técnicos de alto desempenho pode estar reduzindo a produção geral do projeto. Se um dos especialistas é transferido para outro projeto, a pessoa que saiu é capaz de fazer
  57. 57. 55 uma contribuição significativa e positiva para seus projetos e para a organização como um todo. 3.5.2.4. Mudanças de autoridade Esclarece ou altera linha de autoridade e responsabilidade para reduzir os conflitos. Tais situações geralmente surgem em estruturas matriciais, onde os gerentes funcionais podem exercer a sua autoridade sobre o pessoal que foi designado a um usuário específico do projeto para a duração do projeto. Esclarecer ou alterar as linhas de autoridade ou relações hierárquicas em tais circunstâncias irá reduzir conflitos estruturais típicos entre o projeto gerente e o gerente funcional. Mudanças de layout reorganizam o espaço de trabalho para resolver o conflito. Isto se torna essencial quando duas equipes de projeto podem perturbar uma à outra continuamente. Ele pode ser eficaz para a construção de uma separação física entre elas para eliminar interação. 3.5.2.5. Mudanças de Recursos Mudanças de Recursos envolvem aumento dos recursos de modo que as partes em disputa podem cada uma ter o que precisa. Por exemplo, um conflito pode se desenvolver entre dois gerentes de projeto (cada um gerindo um projeto grande com prazo apertado) sobre as prioridades de compra e contabilidade pessoal. Um gerente de projetos pode resolver o conflito, obtendo uma autorização para contratar uma empresa e atender ao cumprimento do prazo.
  58. 58. 56 3.5.2.6. Técnicas interpessoais de resolução de conflitos Técnicas de resolução de conflitos interpessoais são baseadas no reconhecimento que a escolha de uma estratégia de gerenciamento de conflitos depende da intensidade do conflito e da importância relativa de pessoas em manter boas relações para alcançar objetivos. Como um estilo de liderança, o método específico de resolução de conflitos também depende de uma série de variáveis situacionais. A melhor abordagem será aquele que minimiza os obstáculos para a conclusão do projeto e ajuda a desenvolver equipes de projeto coesas e eficazes. Indivíduos procuram gerir conflitos interpessoais de várias maneiras, dependendo da importância relativa e intensidade do conflito, a pressão de tempo para resolver o conflito, a posição tomada pelos atores envolvidos, bem como a motivação para resolver o conflito em longo ou curto prazo. Possibilidades de gerenciamento de conflitos também dependem da relação de assertividade para a cooperação entre as partes envolvidas no conflito, bem como do tipo de conflito. Técnicas de resolução de conflitos vão desde a abordagem rolo compressor baseado em poder de uma postura mais defensiva, diplomática e tática. Visualizações intermediárias sugerem variações de vacância, dar e receber de negociação, colaboração e resolução de problemas. Verma tambem utiliza o modelo de Blake e Mouton que apresenta cinco técnicas gerais para a resolução de conflitos: a) Retirada. b) Suavizar (Panos quentes). c) Imposição (Força). d) Comprometimento. e) Colaboração / Enfrentamento / Resolução de problemas (também conhecido como negociação).
  59. 59. 57 Os gerentes de projeto devem analisar a situação e selecionar o modo apropriado para o gerenciamento de conflitos dentro de suas organizações do projeto, a fim de criar um clima propício à obtenção de um resultado construtivo. 3.5.2.7. Retirada A retirada envolve evitar ou recuar e, como tal, constitui uma recusa de lidar com o conflito, ignorando-o, tanto quanto possível. Este estilo é apropriado quando um período de reflexão é necessário para obter um melhor entendimento da situação de conflito e também quando a outra parte é um tanto inassertiva e não coopera. A Retirada, de forma passiva, é uma forma paliativa de lidar com conflitos, geralmente não consegue resolver o problema. Portanto, este estilo não deve ser usado se o conflito lida com um assunto que é de interesse imediato ou é importante para a conclusão bem sucedida do projeto. 3.5.2.8. Suavização ou Acomodação A suavização propicia os acordos, evitando-se assim pontos abertos e divergentes. É conveniente manter a harmonia e evitar situações conflitantes exteriormente. Ela funciona quando as questões são mais importantes que as posições e aspirações pessoais das partes envolvidas. A suavização tende a manter a paz só no curto prazo, ela não consegue fornecer uma solução permanente de longo prazo para o conflito eterno. Desta forma o conflito reaparece novamente em outra forma. Ambas as técnicas, suavização e retirada tendem a ignorar ou criar manobras de desvios, que não resolvem o conflito, mas vão retardar temporariamente a situação. Os gerentes de projeto devem lembrar que, se o conflito não é tratado e resolvido em tempo hábil, ele provavelmente vai levar a um conflito mais grave e intenso no futuro.
  60. 60. 58 3.5.2.9. Imposição (Força) A imposição implica o uso do poder da posição e domínio para resolver o conflito. Trata-se de impor um ponto de vista em detrimento de outro, e é caracterizado por um resultado ganha-perde, em que uma das partes subjuga a outra. A imposição é usada quando não há um terreno comum e sobre o qual barganhar ou negociar torna-se difícil, e quando não há cooperação entre as partes. Os gerentes de projetos podem usá-la quando o tempo é importante, para uma questão vital para o bem-estar do projeto, e quando acreditam que estão certos baseados na informação disponível. Sob tais circunstâncias, os gerentes de projetos assumem o risco e simplesmente ditam a ação, a fim de fazer avançar as coisas. Esta abordagem é apropriada quando decisões rápidas são necessárias ou quando há questões impostas como cortes no orçamento, acelerar o projeto, ou cortes de pessoal. Questões que são essenciais em um projeto. Geralmente a imposição leva menos tempo de resolução comparados a outras técnicas como o comprometimento e da negociação, mas deixa ressentimentos, porque as pessoas não gostam da imposição. Conflito resolvido pela força pode desenvolver-se novamente em uma data posterior, refente ao mesmo conflito ou gerar outro. Embora a imposição resolva definitivamente o conflito e de forma rapida, ela deve ser usada apenas como um último recurso. 3.5.2.10. Comprometimento O comprometimento é baseado principalmente na barganha, receber algo em troca ou algo mais. Trata-se em considerar várias questões, negociação, usando negociações de trocas, e em busca de soluções que tragam algum grau de satisfação para ambas às partes. Nenhuma das partes ganha, mas quer chegar a alguma satisfação fora da situação. Ambos podem sentir-se temporariamente feridos porque eles tiveram que desistir de algo que era importante para eles, mas o comprometimento geralmente fornece soluções aceitáveis.
  61. 61. 59 A solução definitiva para o conflito é alcançado quando um compromisso é atingido e aceito como uma solução justa por ambas as partes. O único problema com esta técnica em uma situação de projeto é que, comumente, aspectos importantes do projeto podem ser comprometidos, a fim de alcançar os objetivos de curto prazo. Um exemplo é comprometer a questões de segurança para reduzir os custos. 3.5.2.11. Colaboração A colaboração é uma técnica eficaz para gerenciar um conflito quando uma situação de projeto é muito importante para ser comprometida. Trata-se de incorporar múltiplas idéias e pontos de vista de pessoas com perspectivas diferentes. Ele oferece uma boa oportunidade de aprender com os outros. A colaboração não é muito eficaz quando mais do que alguns stakeholders estão envolvidos e seus pontos de vista são mutuamente exclusivos. A confrontação ou resolução de problemas implica um confronto direto, com a discordância abordada diretamente. O conflito é tratado como um problema para o qual ambas as partes estão interessadas em encontrar uma solução mutuamente aceitável. Essa abordagem requer uma atitude de dar e receber entre as partes, o que significa que ambos são um pouco assertivos e pouco cooperativos. Trata-se de identificar o problema e resolvê-lo objetivamente, definindo o problema, reunindo informações necessárias, gerando e analisando alternativas, e selecionando a melhor alternativa de acordo com as circunstâncias. O confronto requer diálogo aberto entre os participantes, que devem ser maduros, ter compreensão, e possuir competencias tecnicas e administrativas. Na maioria dos casos, a confrontação ou resolução de problemas pode levar mais tempo do que outras técnicas, mas eles fornecem soluções finais, em última instância, resolvem os problemas. Abaixo segue quando devemos aplicar estas técnicas conforme Blake e Mounton:
  62. 62. 60 Quando aplicar a “Retirada” (evitar): Quando você não pode vencer. Quando os riscos são baixos, e o assunto não é importante. Quando os riscos são altos, mas você não está pronto. Para ganhar tempo. Para deixar o outro nervoso. Para preservar a neutralidade ou reputação. Quando você acha que o problema vai sumir sozinho. Quando você ganha com o atraso. Quando aplicar “Suavização/Acomodação” (Panos Quentes): Para atingir um objetivo extremamente difícil. Para criar uma obrigação do outro mais tarde. Quando o assunto não é importante para você (baixos riscos). Quando a responsabilidade é limitada. Para manter a harmonia. Quando qualquer solução serve. Para criar boa vontade Quando você vai perder de qualquer jeito. Para ganhar tempo. Quando aplicar o Comprometimento: Quando as duas partes precisam vencer. Quando você não pode vencer. Quando os outros têm a mesma força que você. Quando você não tem tempo para vencer. Para manter o seu relacionamento. Quando você não tem certeza que está com a razão. Quando você não vai ganhar nada se não fizer acordo. Quando os riscos são moderados. Para evitar a impressão de estar “brigando”. Quando aplicar a Colaboração: Quando as duas partes ganham menos o que queriam e talvez mais. Para reduzir os custos. Para criar uma base comum de poder. Para atacar um inimigo comum. Quando as habilidades se complementam. Quando há tempo. Quando você quer evitar o uso posterior de outros métodos. Quando há ambiente de confiança. Quando há confiança na capacidade técnica do outro. Para manter relacionamentos futuros. Quando aplicar a Imposição (Força): Quando você tem razão. Numa situação de “ele ou eu”. Diante de altos riscos. Quando estão em jogo princípios importantes. Quando você é mais forte (nunca comece uma luta que não vai vencer). Para ganhar status, demonstrar poder. Nos negócios de curto prazo que não se repetirão. Quando o relacionamento não é importante. Quando se compreende que está sendo jogado um “jogo”. Fonte: Verma, V. K. (1996). Human resource skills for the project manager. Upper Darby, PA: Project Management Institute, p. 122.
  63. 63. 61 Verma também indica neste artigo como utilizar estas técnicas conforme os interesses: Alto Uso da Imposição Uso da Colaboração Uso do Comprometi mento Uso da Retirada Uso da Acomodação Baixo Baixo Alto ApreocupaçãocomSimesmo A preocupação com o Outro Figura 4 – Escolhendo o melhor modo de resolução de conflitos 3.5.3. Encontrar a melhor resolução de conflitos (Approach) Uma vez que cada situação de conflito é única e dinâmica, é difícil recomendar a melhor abordagem de resolução de conflitos. A escolha da abordagem depende destes fatores: a) Tipo e importância relativa de conflito. b) A pressão causada pelos prazos (tempo). c) Posição dos envolvidos. d) Ênfase relativa em Metas versus as Relações. A imposição, comprometimento, e a técnica de retirada não são geralmente eficazes na resolução de conflitos, porque elas não conseguem lidar com a verdadeira causa do conflito. Elas podem ser apropriadas quando é importante para criar um período de paz e harmonia, enquanto as partes pensam nas suas próximas jogadas.
  64. 64. 62 Tabela 3 – Estilo de Gerenciamento de Conflitos Estilo Descrição Efeito Retirada / evitar Retirada de um conflito / situação potencial de conflito Não resolve o problema Acomodação / Panos quentes Enfatiza os pontos de acordo, em vez das diferenças entre eles. Promove uma resolução de baixa duração Comprometimento Procura por soluções e trocas entre os participantes para solução satisfatória entre as partes Promove uma resolução definitiva Imposição Impõe um ponto de vista, oferece apenas situações de Ganha perde. Sentimentos ríspidos e duros podem aparecer de outras formas Colaboração Incorpora múltiplos pontos de vistas e perspectivas, levando a um consenso comum e comprometimento. Promove uma resolução de longa duração Confrontamento/ Resolução de problemas Trata o conflito como um problema para ser resolvido. Requer atitude aberta para receber e resolver os problemas e também possuir um diálogo aberto. Promove uma resolução definitiva Técnicas que envolvem compromisso são normalmente utilizadas em disputas de gestão de trabalho, mas têm alguns problemas potenciais. Por exemplo, no comprometimento, cada parte dá-se alguma coisa, e nem recebe exatamente o que quer. Consequentemente, ambas as partes podem estar descontentes com a decisão final. Em algumas circunstâncias, a melhor solução para o gerenciamento de conflitos do projeto é a resolução de enfrentamento / problema, ou de negociação. E a gestão de projeto envolve resolver problemas no decorrer do projeto através de seu ciclo de vida, este tipo de gerenciamento de conflitos é muito prático. Esta abordagem visa uma estratégia ganha-ganha, que é melhor, tanto para o projeto quanto para as partes envolvidas. Os gerentes de projetos devem adquirir uma formação adequada nos procedimentos, nuances e habilidades de negociação profissional. É importante ter em mente que, no entanto, a negociação e o confronto podem levar tempo. Eles simplesmente não podem ser gerenciados em uma maneira superficial ou de forma rápida, exigem um compromisso significativo do gerente de projeto em termos de tempo e disposição para permitir que todas as partes informem suas queixas e recebam a devida tratativa.
  65. 65. 63 Os conflitos são geridos de forma eficaz se eles são resolvidos em uma base permanente. A relação entre o desejo de alcançar os objetivos e o desejo de manter boas relações de longo prazo tem um impacto significativo sobre a escolha de um estilo de resolução de conflitos. 3.6. O Gerenciamento de Conflitos 3.6.1. O Gerenciamento de Conflitos por Kerzner e PMI De acordo com Kerzner (2011), os bons gerentes de projetos percebem que os conflitos são inevitáveis, mas bons procedimentos ou técnicas podem ajudar a resolvê-los. Uma vez que ocorre um conflito, o gerente de projetos deve: a) Estudar o problema e coletar todas as informações disponíveis. b) Desenvolver uma abordagem situacional ou uma metodologia. c) Definir o ambiente ou clima apropriado. Se for necessária uma reunião de confronto entre as partes em conflito, então o gerente de projeto deve estar cliente dos passos lógicos e da sequência de eventos que devem ocorrer: Eles incluem: a) Definição do clima: estabelecimento do desejo de participar. b) Análise das imagens: como você vê a si e aos outros, e como eles veem você? c) Coleta das informações: expor os sentimentos abertamente. d) Definição do problema: definição e esclarecimento de todas as posições. e) Compartilhamento das informações: disponibilização das informações para todos.
  66. 66. 64 f) Estabelecimento das prioridades certas: desenvolvimento de sessões de trabalho para definir prioridades e calendários. g) Organização do grupo: formação de grupos multifuncionais para a resolução do problema. h) Resolução de problema: obtenção de um envolvimento multifuncional, garantia de comprometimento e definição das prioridades e do calendário. i) Desenvolvimento do plano de ação: obtenção de comprometimento. j) Implementação do trabalho: execução do plano. k) Acompanhamento: obtenção de feedback sobre a implementação do plano de ação. O gerente de projetos ou líder de equipe também deve entender os procedimentos para a diminuição de conflitos. Esses procedimentos incluem: a) Parar e pensar antes de reagir. b) Criar confiança. c) Tentar entender os motivos de conflito. d) Manter a reunião sob controle. e) Ouvir todas as partes envolvidas. f) Manter uma atitude de diálogo. g) Educar os outros diplomaticamente sobre as suas observações. h) Estar disposto a dizer quando estava errado. i) Não agir como um super-homem e nivelar a discussão apenas de vez em quando. Assim, o gerente eficaz nas situações de resolução de problemas em conflitos: a) Conhece a organização. b) Escuta com compreensão, em vez de avaliação.
  67. 67. 65 c) Esclarece a natureza do conflito. d) Entende os sentimentos dos outros. e) Sugere os procedimentos para resolver as diferenças. f) Mantém relações com as partes em disputa. g) Facilita o processo de comunicação. h) Procura por resoluções. De acordo com o PMI (2013), os conflitos são inevitáveis em um ambiente de projeto. As origens de conflitos incluem recursos escassos, prioridades de cronograma e estilos de trabalho pessoais. As regras básicas da equipe, as normas do grupo e práticas rigorosas de gerenciamento de projetos, como planejamento das comunicações e definição de papéis, reduzem a quantidade de conflitos. Um gerenciamento de conflitos bem sucedido resulta em maior produtividade e em relacionamento de trabalho positivos. Quando o gerenciamento é adequado, as diferenças de opinião podem resultar em aumento da criatividade e melhoria no processo decisório. Se as diferenças se tornam um fator negativo, os membros da equipe do projeto são inicialmente responsáveis pela sua resolução. Se o conflito se ampliar, o gerente de projetos deve ajudar a facilitar uma resolução satisfatória. O conflito dever abordado o mais cedo possível e, em geral, com privacidade, usando uma abordagem direta e colaborativa. Se o conflito continuar, procedimentos formais podem ser usados, incluindo ações disciplinares. O êxito dos gerentes de projetos no gerenciamento das suas equipes de projeto geralmente depende muito da sua capacidade para solucionar conflitos. Diferentes gerentes de projetos podem utilizar diferentes métodos na resolução de conflitos. Os fatores que influenciam os métodos de resolução de conflitos incluem: a) Importância relativa e intensidade do conflito. b) Pressão de prazo para resolver o conflito. c) Posição assumida pelas pessoas envolvidas. d) Motivação para resolver o conflito a longo ou curto prazo.
  68. 68. 66 Kerzner (2011) descreve que o gerenciamento de conflitos coloca o gerente de projeto na precária situação de ter de escolher um método de resolução de conflitos, com base na situação, no tipo de conflito e em com quem é o conflito, qualquer um desses métodos pode ser justificado. Pelo exposto entendemos que estes métodos estão de acordo de Blake e Mouton, citados em Resolução de conflitos vistos por Kerzner e Verma. 3.6.1.1. Confronto (ou Colaboração) Com essa abordagem, as partes em conflito se encontram e tentam resolver suas divergências. Essa abordagem deve focar mais em resolver o problema e menos em ser combativo. Envolve colaboração e integração, em que ambas as partes precisam vencer. Esse método deve ser utilizado: a) Quando você e a parte em conflito podem ao menos obter o que queriam e talvez até mais. b) Para reduzir os custos. c) Para criar uma base comum de poder. d) Para atacar um adversário comum. e) Quando as habilidades são complementares. f) Quando não há tempo suficiente. g) Quando há confiança. h) Quando você tem confiança na capacidade da outra pessoa. i) Quando o objetivo básico é o de aprender.
  69. 69. 67 3.6.1.2. Concessão Conceder é barganhar ou buscar soluções para que ambas as partes saiam com algum grau de satisfação. A concessão é, muitas vezes, o resultado do confronto. Algumas pessoas argumentam que a concessão é uma abordagem “toma lá, dá cá” que leva a uma posição “ganha-ganha”. Outras argumentam que a concessão é uma posição “perde-perde”, uma vez que nenhuma parte consegue tudo o que deseja ou precisa. A concessão deve ser usada: a) Quando ambas as partes precisam ser vencedoras. b) Quando você não pode ganhar. c) Quando os outros são tão fortes quanto você. d) Quando você não tem tempo para ganhar. e) Para manter o relacionamento com o seu adversário. f) Quando você não tiver certeza de que está certo. g) Quando você não ganha nada se não fizer concessão. h) Quando as chances são moderadas. i) Para evitar dar a impressão de “estar brigando”. 3.6.1.3. Suavização (Conciliação ou “Panos Quentes”) Esta abordagem é uma tentativa de reduzir as emoções que existem em um conflito. Isso é conseguido por meio da exaltação das áreas em acordo e da minimização das áreas em desacordo. Um exemplo de suavização seria dizer a alguém: “Chegamos ao acordo em três dos cinco pontos e não há nenhuma razão para que não possamos concordar com os dois últimos pontos”. A suavização não significa necessariamente resolver conflitos, mas tentar convencer ambas as partes a permanecer na mesa de negociação é possível. Neste método, alguém pode

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