UNIVERSIDADE DE SÃO PAULO
CURSO DE ESPECIALIZAÇÃO EM GESTÃO DE PROJETOS
MATHEUS DE ALMEIDA PRADO LUCINSKI
COMPETÊNCIAS DE ...
UNIVERSIDADE DE SÃO PAULO
CURSO DE ESPECIALIZAÇÃO EM GESTÃO DE PROJETOS
MATHEUS DE ALMEIDA PRADO LUCINSKI
COMPETÊNCIAS DE ...
FICHA CATALOGRÁFICA
Lucinski, Matheus de Almeida Prado
COMPETÊNCIAS DE GESTORES DE PROJETOS VOLTADAS
PARA UMA LIDERANÇA SU...
DEDICATÓRIA
Dedico este trabalho à minha família e
amigos que sempre estiveram presentes
para ajudar pelos caminhos da vid...
AGRADECIMENTOS
A esta universidade e corpo docente, que me proporcionaram as condições
necessárias para que eu alcançasse ...
“Se você quer construir um barco, não
chame as pessoas para juntar madeira, ou
atribua-lhes tarefas e trabalho, mas sim
en...
RESUMO
Projetos são instrumentos de mudança dentro da sociedade e das organizações. Na
atualidade, existem diversos manuai...
ABSTRACT
Projects are instruments of change within society and organizations. Nowadays, there are
many project management ...
LISTA DE ILUSTRAÇÕES
Figura 1 - Esquema racional revisão da literatura.......................................................
LISTA DE QUADROS
Quadro 1 - Resumo das cinco grandes competências sustentáveis...................................28
Quadro...
LISTA DE ABREVIATURAS E SÍMBOLOS
CMMAD Comissão Mundial sobre o Meio Ambiente e Desenvolvimento
ICB Individual Competence ...
SUMÁRIO
1.	 INTRODUÇÃO	..............................................................................................	13	
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1. INTRODUÇÃO
Projetos existem há milhares de anos, remontando às Pirâmides do Egito, porém,
somente no último século ...
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Atualmente, existem poucas pesquisas que estudam a intersecção entre
sustentabilidade e liderança (COX, 2005; VAN VELS...
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2. REVISÃO DA LITERATURA
Para embasar o estudo proposto, a revisão busca inicialmente entender os
conceitos de competê...
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Figura 1 – Esquema racional revisão da literatura
2.1 Competências para gestão de projetos
2.1.1 Conceitos de competên...
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Trazendo o conceito para um aspecto exclusivo do indivíduo, Becker, Huselid e
Ulrich (2001, p. 56) definem que “compet...
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2.1.2 Competências no ambiente de gestão de projetos
Para analisar as competências de um gerente de projetos, o presen...
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o ambiente, além do racional que levam a pessoas, organizações e sociedades para iniciar
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A teoria dos traços, exemplificada principalmente pelos estudos de Stogdill em
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(BOLDEN et al., 2003). Apesar dessas teorias ainda serem muito utilizadas na esfera
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com isso, o líder recebe em troca pessoas motivadas e comprometidas, que acreditam na
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utilizadas de uma maneira mais integrada e sistêmica entre as pessoas, de forma
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Quadro 1 – Resumo das cinco grandes competências sustentáveis
Competências
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A visão final deste discourse é o entendimento da sustentabilidade e sua aplicação
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necessidades atuais e futuras da so...
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5. DISCUSSÃO
5.1 Discourses e liderança sustentável
Após a apresentação de resultados inicia-se discussão sobre como o...
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conceituação desse pensamento dentro do Discourse A pode ser definida como a
capacidade de enxergar o todo dentro de u...
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projetos nas organizações. Deste modo, é esperado que os manuais de gerenciamento de
projetos, como o PMI e/ou IPMA co...
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6. CONCLUSÕES
Este trabalho teve como objetivo discutir as limitações das competências
tradicionais de gestão de proje...
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Dessa maneira, crê-se que a metodologia possui grande potencial e poderia ser
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7. REFERÊNCIAS
ALIMO-METCALFE, B., ALBAN-METCALFE, J. Leadership: Time for a New
Direction? Leadership v.1, n.1, p. 51...
Competencias de gestores de projetos voltadas para uma lideranca sustentavel
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  1. 1. UNIVERSIDADE DE SÃO PAULO CURSO DE ESPECIALIZAÇÃO EM GESTÃO DE PROJETOS MATHEUS DE ALMEIDA PRADO LUCINSKI COMPETÊNCIAS DE GESTORES DE PROJETOS VOLTADAS PARA UMA LIDERANÇA SUSTENTÁVEL: UM ESTUDO SUBJETIVO UTILIZANDO A METODOLOGIA Q São Paulo 2016
  2. 2. UNIVERSIDADE DE SÃO PAULO CURSO DE ESPECIALIZAÇÃO EM GESTÃO DE PROJETOS MATHEUS DE ALMEIDA PRADO LUCINSKI COMPETÊNCIAS DE GESTORES DE PROJETOS VOLTADAS PARA UMA LIDERANÇA SUSTENTÁVEL: UM ESTUDO SUBJETIVO UTILIZANDO A METODOLOGIA Q Trabalho de conclusão de curso apresentado à Universidade de São Paulo para obtenção do título de Especialista em Gestão de Projetos Orientadora: Sandra Naomi Morioka São Paulo 2016
  3. 3. FICHA CATALOGRÁFICA Lucinski, Matheus de Almeida Prado COMPETÊNCIAS DE GESTORES DE PROJETOS VOLTADAS PARA UMA LIDERANÇA SUSTENTÁVEL: UM ESTUDO SUBJETIVO UTILIZANDO A METODOLOGIA Q Matheus de Almeida Prado Lucinski. -- São Paulo, 2016, 56 p. Monografia (Especialização) - Escola Politécnica da Universidade de São Paulo - Departamento de Engenharia de Produção. 1. Competências gestão de projetos. 2. Liderança em projetos. 3. Desenvolvimento sustentável. 4. Competências liderança sustentável
  4. 4. DEDICATÓRIA Dedico este trabalho à minha família e amigos que sempre estiveram presentes para ajudar pelos caminhos da vida.
  5. 5. AGRADECIMENTOS A esta universidade e corpo docente, que me proporcionaram as condições necessárias para que eu alcançasse meus objetivos. À orientadora Sandra Morioka que acreditou no potencial do trabalho, expondo ideias e dedicando seu esforço para que pudesse realizar o meu melhor. Aos entrevistados por terem dedicado tempo e atenção na montagem das matrizes e discussão do tema. Ao meus pais por confiarem em mim e estarem do meu lado em todos os momentos da vida. E aos amigos que me incentivam diariamente a nunca abandonar os meus valores e a maneira que enxergo o mundo.
  6. 6. “Se você quer construir um barco, não chame as pessoas para juntar madeira, ou atribua-lhes tarefas e trabalho, mas sim ensine-as a ansiar pela infinita imensidão do oceano.” (Saint-Exupéry)
  7. 7. RESUMO Projetos são instrumentos de mudança dentro da sociedade e das organizações. Na atualidade, existem diversos manuais de gerenciamento de projetos que contribuem para a condução de projetos nas empresas. Cada vez mais se reforça o papel do gestor de projetos como um elemento chave e um importante agente de mudanças para o sucesso em projetos. No entanto, os manuais de gestão de projetos falham em atribuir as competências necessárias para a realização do desenvolvimento sustentável nas organizações. Para se implementar sustentabilidade dentro dos projetos, é vital que as competências de gestão de projetos e de liderança sejam preenchidas com um novo sistema de valores. Porém, isso é ainda um assunto pouco explorado tanto na teoria quanto na prática. Deste modo, este trabalho tem o objetivo de discutir as limitações das competências tradicionais de gestão de projetos e dos conceitos de liderança existentes, apresentando uma alternativa baseada em competências voltadas para uma liderança sustentável. A Metodologia Q utilizada busca entender as opiniões subjetivas de gestores de projetos sobre essas competências e como elas contemplam as necessidades da sociedade para a sustentabilidade. Os dois discourses revelados, (1) estratégico, com líder em destaque e limitado em sustentabilidade; e (2) holístico, orientado por valores e sustentável, evidenciam a necessidade de revisão das competências de gestão e liderança praticadas em projetos. A conclusão da pesquisa indica que existe uma alternativa e explica as competências e abordagens de liderança essenciais para a construção desse novo sistema de valores na sociedade. Futuros estudos podem aprofundar mais o potencial da Metodologia Q para contribuir aos desafios da sustentabilidade, vislumbrando um novo futuro para os profissionais de gestão de projetos. Palavras-chave: Gestão de projetos. Competências. Liderança. Sustentabilidade. Desenvolvimento sustentável. Liderança sustentável.
  8. 8. ABSTRACT Projects are instruments of change within society and organizations. Nowadays, there are many project management manuals that contribute for the conduction of projects on companies. Each time more it reinforces the role of the project manager as a key element and an important change agent for success in projects. However, project management manuals fail to address necessary competencies in realizing sustainable development in organizations. For the implementation of sustainability within projects, it is vital that management and leadership competencies are met with a new value system. However, this is an unexplored subject both in theory and in practice. Thus, this paper has the objective of discussing limitations of the traditional project management competencies and current leadership concepts, introducing an alternative based on competencies towards a sustainable leadership. Q Methodology used seeks to understand subjective opinions of project managers regarding these competencies and how they contemplate society needs towards sustainability. The two discourses revealed, (1) strategic, leader in evidence and limited in sustainability; and (2) holistic, value oriented and sustainable, point out the necessity of reviewing management and leadership competencies practiced in projects. The conclusion of the research indicates that there is an alternative and explains the competencies and leadership approaches essentials for the construction of this new value system in society. Future studies could deepen the potential of Q Methodology to contribute to sustainability challenges, envisioning a new future for project management professionals. Keywords: Project management. Competencies. Leadership. Sustainability. Sustainable development. Sustainable leadership.
  9. 9. LISTA DE ILUSTRAÇÕES Figura 1 - Esquema racional revisão da literatura.............................................................16 Figura 2 - Síntese conteúdo revisão da literatura..............................................................27 Figura 3 - Esquema de etapas da Metodologia Q..............................................................30 Figura 4 - Matriz desenvolvida do Q-sort.........................................................................32 Figura 5 - Esquema discourses e visão para uma liderança sustentável............................40
  10. 10. LISTA DE QUADROS Quadro 1 - Resumo das cinco grandes competências sustentáveis...................................28 Quadro 2 - Perfil dos respondentes...................................................................................32 Quadro 3 - Resultados dos Q-sorts típicos........................................................................35 Quadro 4 - Síntese Discourses.........................................................................................39 Quadro 5 - Sumário das competências sustentáveis cobertas pelo ICB............................44
  11. 11. LISTA DE ABREVIATURAS E SÍMBOLOS CMMAD Comissão Mundial sobre o Meio Ambiente e Desenvolvimento ICB Individual Competence Baseline IPMA International Project Management Association PMCD Project Manager Competency Development PMI Project Management Institute Q-sort Matriz de resposta Metodologia Q TBL Triple bottom line WBCSD World Business Council for Sustainable Development
  12. 12. SUMÁRIO 1. INTRODUÇÃO .............................................................................................. 13 2. REVISÃO DA LITERATURA ....................................................................... 15 2.1 Competências para gestão de projetos ............................................................... 16 2.1.1 Conceitos de competência .................................................................................... 16 2.1.2 Competências no ambiente de gestão de projetos ................................................. 18 2.2 Liderança para gestão de projetos ..................................................................... 19 2.2.1 Liderança tradicional ............................................................................................ 19 2.2.2 Liderança além do tradicional .............................................................................. 21 2.3 Desenvolvimento sustentável em gestão de projetos .......................................... 23 2.4 Competências para uma liderança sustentável .................................................. 24 2.4.1 Importância de novos valores para a sustentabilidade .......................................... 24 2.4.2 Competências sustentáveis ................................................................................... 25 3. MÉTODO DE PESQUISA ............................................................................. 30 4. RESULTADOS ............................................................................................... 34 4.1 Discourses .......................................................................................................... 34 4.1.1 Discourse A: estratégico, líder em destaque, limitado em sustentabilidade ......... 34 4.1.2 Discourse B: holístico, orientado por valores, sustentável ................................... 37 4.1.3 Discourse A versus Discourse B .......................................................................... 39 5. DISCUSSÃO ................................................................................................... 40 5.1 Discourses e liderança sustentável ..................................................................... 40 5.2 Desafios e benefícios da Metodologia Q ............................................................. 45 6. CONCLUSÕES .............................................................................................. 47 7. REFERÊNCIAS ............................................................................................. 49 APÊNDICE ............................................................................................................ 54 Apêndice A – Afirmações e Abordagens para o Q-sort .................................................. 54 Apêndice B – Resultados Análise Fatorial PQMethod 2.35 ........................................... 55 Apêndice C – Resultados dos Q-sorts Entrevistados ...................................................... 56
  13. 13. 13 1. INTRODUÇÃO Projetos existem há milhares de anos, remontando às Pirâmides do Egito, porém, somente no último século que organizações começaram a aplicar sistemicamente ferramentas e técnicas de gerenciamento de projetos para projetos complexos (CARAYANNIS; KWAK; ANBARI, 2005). Atualmente, existem diversos manuais de gerenciamento de projetos renomados e reconhecidos mundialmente. Eles reforçam que “o gestor de projetos é um elemento-chave para o sucesso de um projeto” (GIDO; CLEMENTS, 2007, p. 281). Dessa forma, há uma necessidade crescente em desenvolver habilidades e competências nos gestores de projetos para que proporcionem respostas rápidas às demandas do mercado, que saibam desenvolver suas equipes e que possuam uma postura inovadora (BITENCOURT, 2005). Essas competências, se não aliadas a um comportamento sólido de liderança, dificulta as chances de se alcançar projetos de sucesso (KOTTER, 1999). O conceito de desenvolvimento sustentável foi criado nas últimas décadas e vem sendo debatido com crescente frequência no mundo corporativo. A relação entre o homem e o meio ambiente, sempre baseada na exploração de recursos naturais, principalmente no último século, é o principal responsável pela falência do planeta (UMPIÉRRE; SANTOS, 2015). A partir dessa constatação, diversas conferências mundiais começaram a tentar explicar a importância da sustentabilidade no futuro comum da humanidade. Segundo o World Business Council for Sustainable Development (WBCSD), o desenvolvimento sustentável dentro das empresas se dá pelo alcance do equilíbrio entre três dimensões: econômica, ambiental e social. “Estas dimensões influenciam todas as organizações constituintes de uma cadeia produtiva, e não somente uma organização ou empresa” (JAPPUR et al., 2008, p. 3). Assim, para se adaptar às mudanças necessárias para alcançar a sustentabilidade, as habilidades e competências dos gestores de projetos começaram a ser reavaliadas. Para Silvius e Schipper (2014), os atuais manuais de gerenciamento de projetos falham em atribuir as competências necessárias para a realização do desenvolvimento sustentável dentro das organizações. Reforçam também, que para se implementar sustentabilidade dentro das empresas e dos projetos, é vital que essa lacuna de competências seja preenchida com uma nova abordagem incluindo o desenvolvimento sustentável (SILVIUS; SCHIPPER, 2014).
  14. 14. 14 Atualmente, existem poucas pesquisas que estudam a intersecção entre sustentabilidade e liderança (COX, 2005; VAN VELSOR, 2009). Apesar de existir o reconhecimento da responsabilidade para a sustentabilidade, não é muito discutido o impacto da visão de um líder frente ao desenvolvimento de iniciativas sustentáveis (BROWN, 2011). Tendo isso em vista, o objetivo do presente estudo é discutir as limitações das competências tradicionais de gestão de projetos e dos conceitos de liderança promovidos dentro das organizações, apresentando uma alternativa baseada em competências voltadas para uma liderança sustentável. Dessa forma, busca-se contribuir para essa base de conhecimento ainda incipiente com a proposição de novos valores para serem incorporados no gerenciamento de projetos e nas organizações. Para embasar tal estudo, são entrevistados gestores e responsáveis por projetos utilizando a Metodologia Q, que busca analisar a subjetividade de forma estruturada e estatística, a fim de entender os pontos de vista sobre as competências de gestão de projetos e de liderança necessárias para o sucesso em projetos. A estrutura do trabalho aprofunda o estudo dos conceitos de competência até as descritas nos principais manuais de gestão de projetos e junto com as diferentes teorias de liderança existentes, propõe competências voltadas para um desenvolvimento sustentável da sociedade. A partir desses conceitos, a aplicação do método de pesquisa evidencia a necessidade de novas competências e valores em gestão de projetos, que são então discutidas para que se alcance uma liderança sustentável dentro das organizações.
  15. 15. 15 2. REVISÃO DA LITERATURA Para embasar o estudo proposto, a revisão busca inicialmente entender os conceitos de competência existentes na literatura, bem como os conceitos utilizados atualmente para um gerente de projetos. Após apresentar as diferentes definições, são evidenciadas críticas aos modelos atuais de competência (BOLDEN; GOSLING, 2006). Como a gestão de projetos é sustentada a partir dos modelos de competências referenciados, é esclarecida a diferença entre gerenciamento e liderança em projetos, para que, assim, se mostre evidente a necessidade de entender também as competências de um líder (KOTTER, 1999). Segundo Kotter (1999), gerenciamento e liderança são dois sistemas distintos e complementares de ação. Dessa forma, são discorridas as principais teorias de liderança elaboradas ao longo das últimas décadas. Essa evolução aponta para a necessidade de se considerar aspectos voltados à liderança que vão além de uma visão tradicional, focada unicamente nos resultados financeiros de curto prazo, evidenciando a importância de líderes que fundamentam seus pensamentos e decisões na sustentabilidade (DUCHON; PLOWMAN, 2005). As competências de liderança discutidas até então na literatura são ainda insuficientes para atender inúmeros desafios do desenvolvimento sustentável (BROWN, 2011). Líderes visionários sentem, diferentemente da maioria, sustentabilidade como uma prática espiritual e entendem a importância de inseri-la no coração de qualquer negócio (BROWN, 2011; ARAÚJO; CARIOCA; MACHADO, 2012). Para se entender o conceito de sustentabilidade dentro do contexto de gestão de projetos, são introduzidos os fundamentos do desenvolvimento sustentável no ambiente corporativo. Baseado nesses fundamentos, são apresentadas as competências para uma liderança sustentável (BROWN, 2011; WIEK; WITHYCOMBE; REDMAN, 2011), que buscam preencher a lacuna existente no gerenciamento de projetos (SILVIUS; SCHIPPER, 2014). Na Figura 1 é apresentado um esquema com a linha de raciocínio de revisão da literatura, para que seja possível compreender o desenvolvimento do trabalho. Os conceitos de competência junto com os conceitos de liderança mostram uma convergência para fundamentos da sustentabilidade. Então, a partir do esclarecimento da definição de desenvolvimento sustentável no ambiente de projetos, são apresentadas as competências para uma liderança sustentável.
  16. 16. 16 Figura 1 – Esquema racional revisão da literatura 2.1 Competências para gestão de projetos 2.1.1 Conceitos de competência Inicialmente, para entender e analisar competências, é preciso definir seu conceito e abrangência. Segundo Boyatzis (1982, p. 23), “competências são aspectos verdadeiros ligados à natureza humana. São comportamentos observáveis que determinam, em grande parte, o retorno da organização”. Com a mesma ênfase comportamental, Cravino (1994, p. 161) afirma que as “competências se definem mediante padrões de comportamentos observáveis. São as causas dos comportamentos, e estes por sua vez, são a causa dos resultados. É um fator fundamental para o desempenho”. Conectando o conceito de competência com trabalho, Sparrow e Bognanno (1994, p. 3) definem que “competências representam atitudes identificadas como relevantes para a obtenção de alto desempenho em um trabalho específico, ao longo de uma carreira profissional, ou no contexto de uma estratégia corporativa”. Seguindo a mesma linha de raciocínio, Sandberg (1996, p. 411) descreve que “a noção de competência é construída a partir do significado do trabalho. Portanto, não implica exclusivamente na aquisição de atributos”. Já para Fleury e Fleury (2000, p. 21) competência é “um saber agir responsável e reconhecido, que implica mobilizar, integrar, transferir conhecimentos, recursos, habilidades, que agreguem valor econômico à organização e valor social ao indivíduo”. Competências GESTÃO DE PROJETOS Competências Liderança Sustentável Desenvolvimento Sustentável Liderança
  17. 17. 17 Trazendo o conceito para um aspecto exclusivo do indivíduo, Becker, Huselid e Ulrich (2001, p. 56) definem que “competências se referem a conhecimentos individuais, habilidades ou características de personalidade que influenciam diretamente o desempenho das pessoas”. Dutra e Silva (1998, p.3) caracterizam competência como “capacidade da pessoa gerar resultados dentro dos objetivos estratégicos e organizacionais da empresa, se traduzindo pelo mapeamento do resultado esperado e do conjunto de conhecimentos, habilidades e atitudes necessários para o seu atingimento”. Com base na análise das diversas correntes de estudo e abordagens a respeito de competências, Bitencourt (2001) conclui que estas abrangem genericamente os seguintes aspectos: formação, capacitação, ação, articulação, resultados, perspectiva dinâmica, autodesenvolvimento e interação. A partir dos diferentes conceitos e analogias quanto a competências, Sparrow (1997) distingue três principais abordagens: competências comportamentais, gerenciais e organizacionais. A primeira abordagem pode ser exemplificada através de Boyatzis (1982), quem primeiro introduziu o termo competência para o ambiente de gerenciamento de projetos (WOOD; PAYNE, 1998). Ele estabeleceu um modelo de perfil ideal de gestor, a partir de dezenove competências, divididas em cinco categorias, que são: Gestão por metas e ação, Liderança, Gestão de recursos humanos, Direção de subordinados, Foco em outros (BOYATZIS, 1982). A abordagem gerencial, também entendida como técnica/funcional, analisa funcionalmente os papéis profissionais para determinar padrões de comportamento dentro do ambiente de trabalho (BOLDEN; GOSLING, 2006). Esta abordagem é a mais utilizada para gerenciamento de projetos atualmente e tem como exemplos mais reconhecidos o Project Management Institute (PMI) e o International Project Management Association (IPMA). Finalmente, a abordagem organizacional é a menos desenvolvida na esfera corporativa e de acordo com Sparrow (1997), transfere o foco do indivíduo para a organização, levando à inovação, aprendizado e maior desempenho. O presente estudo, a partir de levantamento dos principais conceitos e definições da literatura, entende competência como um “processo contínuo e articulado de formação e desenvolvimento de conhecimentos, habilidades e atitudes” (BITENCOURT, 2002, p. 11) do próprio indivíduo, obtidos a partir da autorreflexão, das relações sociais e dos meios externos, visando aprimorar continuamente sua capacitação e aplicá-la na prática, a fim de agregar valor à sociedade (BITENCOURT, 2002).
  18. 18. 18 2.1.2 Competências no ambiente de gestão de projetos Para analisar as competências de um gerente de projetos, o presente trabalho se embasa em metodologias bem estabelecidas nas organizações, para que seja possível identificar lacunas que possam agregar valor à maior quantidade de pessoas e empresas em nível mundial. O Project Manager Competency Development (PMCD) e o Individual Competence Baseline (ICB) são frameworks de competências do PMI e IPMA respectivamente, e incluem as três abordagens mencionadas por Sparrow (1997), ainda que de diferentes formas. De acordo com o PMCD (PMI, 2002), as competências de um gerente de projetos são divididas em três dimensões: competências de conhecimento, pessoais e de desempenho. As competências de conhecimento e desempenho são divididas em nove áreas: Gerenciamento de Integração, Escopo, Tempo, Custo, Qualidade, Recursos Humanos, Comunicação, Risco e Aquisições. Já as competências pessoais, são distinguidas em seis áreas: Realização e Ação, Ajudando e Serviços Humanos, Impacto e Influência, Administrativo, Cognitivo, Eficácia Pessoal. O PMI entende que o conjunto de conhecimento acrescidos das competências pessoais do gestor de projetos provêm o desempenho necessário para o sucesso em projetos (PMI, 2002). Em contrapartida, segundo o ICB (IPMA, 2015), a competência individual do gestor se resume à aplicação de conhecimento, habilidades técnicas e de execução. Vale ressaltar a diferença entre essas aplicações. O próprio IPMA a exemplifica dizendo que conhecimento é o entendimento do conceito de um gráfico de Gantt, enquanto habilidade técnica é a aptidão para construir um gráfico de Gantt. Já a habilidade de execução é ser capaz de idealizar e gerenciar um cronograma de projeto (IPMA, 2015). Adicionalmente, também é ressaltado pelo IPMA (2015) que sem a experiência, as competências não podem nem ser demonstradas ou desenvolvidas. O ICB divide as competências necessárias para um gerente de projetos em três áreas: comportamentais, técnicas e contextuais (IPMA, 2015). Cada área possui uma quantidade de elementos (cinco, dez e quatorze, respectivamente), que detalham cada área dessas competências. A área comportamental consiste nas competências pessoais e interpessoais requeridas para a participação em projetos. Já a área técnica, compreende os métodos, ferramentas e técnicas usadas para atingir o sucesso em projetos. A área contextual relaciona os métodos, ferramentas e técnicas que os indivíduos interagem com
  19. 19. 19 o ambiente, além do racional que levam a pessoas, organizações e sociedades para iniciar e suportar projetos (IPMA, 2015). Entretanto, existem crescentes debates com preocupações consistentes sobre a efetividade e até que ponto o uso de competências melhoram e desenvolvem o desempenho tanto individual, como na esfera das organizações (BOLDEN; GOSLING, 2006). Além disso, os modelos de competências mencionados acima acabam sendo alvo de críticas. Por exemplo, Bolden e Gosling (2006) elencam as cinco mais comuns: 1) a maneira reducionista em que estas abordagens fragmentam o papel de gestão em vez de apresentá-las como um todo integrado; 2) a natureza genérica de competências que assume um conjunto comum de recursos não importando a natureza da situação, dos indivíduos ou da tarefa; 3) o foco sobre o desempenho atual e passado ao invés de necessidades futuras; 4) a maneira em que as competências tendem a enfatizar comportamentos mensuráveis e resultados com a exclusão de qualidades mais sutis, interações e situações; 5) a abordagem bastante limitada e mecanicista à educação. Vale notar também que muitas vezes o papel do gerente de projetos não se restringe a gerenciar projetos, mas abrange também liderar essas iniciativas. Kotter (1999) explora a diferença entre gerenciar e liderar projetos. Ele define essa diferença explicitando que líderes não fazem planos, não solucionam problemas nem organizam pessoas. Líderes preparam organizações para mudanças e ajudam enquanto elas lutam para lidar com isso. Uma das maiores dificuldades das empresas hoje, é que elas são super gerenciadas e sub lideradas (KOTTER, 1999). Assim, para aprofundar a percepção dessa diferença entre gerenciamento e liderança, é aprofundado o conceito do líder dentro da organização e como o gerenciamento se apoia na liderança para o efetivo sucesso em projetos. 2.2 Liderança para gestão de projetos 2.2.1 Liderança tradicional A liderança vem sendo estudada ao longo das últimas décadas de maneira crescente e as teorias iniciais costumavam focar nas características e comportamentos de líderes reconhecidos, enquanto as teorias mais recentes consideram a importância dos liderados e do contexto natural de liderança (BOLDEN et al., 2003).
  20. 20. 20 A teoria dos traços, exemplificada principalmente pelos estudos de Stogdill em 1974, enfatiza as qualidades físicas, sociais, de personalidade e/ou intelectuais de um líder (MUZELL, 2006). Entretanto, o problema com essa teoria, é que após muitos anos de pesquisa, nenhum traço consistente pode ser identificado como de um líder (BOLDEN et al., 2003). Certos traços podem aumentar a probabilidade de sucesso de um líder, mas não garantem o sucesso (ROBBINS, 2002; CURY, 2005). Traços, entre outros fatores como honestidade, integridade, lealdade, são difíceis de mensurar (BOLDEN et al., 2003). Assim, outras correntes de estudo começaram a criar teorias comportamentais, que não percebiam mais as características de um líder como inatas, mas sim como características que podiam ser desenvolvidas e treinadas para uma liderança eficaz (MONTANA; CHARNOV, 1998). Porém, os modelos comportamentais de liderança, como por exemplo o grid gerencial de Blake e Mouton (MUZELL, 2006), consideram que os comportamentos funcionam adequadamente em qualquer situação, ignorando suas circunstâncias (MAXIMIANO, 2002). Bolden et al. (2003) reforçam que não existe um tipo de comportamento de liderança que funcione para qualquer líder em todas as situações. Dessa forma, teorias situacionais foram concebidas nos anos 80, principalmente a partir dos modelos de Fiedler e Hersey-Blanchard (BOLDEN et al., 2003: MUZELL, 2006). Essas teorias, tinham como base que a situação determina a maneira correta de agir do líder (BOLDEN et al., 2003). O modelo de Fiedler, de acordo com Bolden et al. (2003), possui uma abordagem ditada pela relação do líder-liderado junto à estrutura da organização, reforçando a superioridade do líder em relação a sua equipe, enquanto o modelo de Hersey-Blanchard leva em conta o desenvolvimento dos liderados, consistindo em “avaliar o nível de maturidade dos liderados e comportar-se de acordo com o modelo” (HERSEY; BLANCHARD, 1986, p. 193). Tannenbaum e Schmidt (1986) integram as teorias comportamentais e situacionais, sugerindo que o comportamento do líder varia de acordo com a situação, indo do autoritário (orientado para a tarefa), para o democrático (orientado para relacionamento) (MUZELL, 2006; BOLDEN et al., 2003). Os comportamentos estão relacionados com o nível de autoridade usado pelo líder e com a liberdade oferecida aos liderados para a tomada de decisões (TANNENBAUN; SCHMIDT, 1986). Todas as teorias discutidas acima colocam o líder como figura de destaque, que se difere dos outros e é responsável por resolver os problemas de seus liderados
  21. 21. 21 (BOLDEN et al., 2003). Apesar dessas teorias ainda serem muito utilizadas na esfera corporativa para o desenvolvimento de líderes, estudos mais recentes apontam a liderança como algo mais holístico e com processos difundidos por toda a organização (BOLDEN et al., 2003; BOLDEN; GOSLING, 2006; MUZELL, 2006). Essa corrente de pensamento, também com diversos conceitos de liderança, se baseia no conceito fundamental de estender a liderança para além do próprio líder, tido até então como figura heroica e único responsável pelo sucesso em projetos (BOLDEN; GOSLING, 2006). McCall (1998) mostra a partir de estudos realizados com executivos, que níveis elevados das competências convencionais de liderança podem levar ao fracasso. Por exemplo, níveis excessivos de orientação em equipes podem levar à indecisão, altos padrões de integridade podem levar ao zelo e elevada visão global podem acarretar esquecimento da visão local (MCCALL, 1998). Não existe uma relação linear, ou causal, entre as competências de liderança existentes e desempenho no trabalho (BOLDEN; GOSLING, 2006). Bolden e Gosling (2006) propõem que as competências individuais de liderança poderiam, ao invés de oferecer um método prescritivo do que gerentes e líderes devem fazer, oferecer indutivamente um caminho do que os gerentes e líderes podem fazer. A partir disso, as competências de liderança poderiam ser concebidas como geradoras de hipóteses e não testadora de hipóteses, ajudando a conduzir um discurso de desenvolvimento (ALIMO-METCALFE; ALBAN-METCALFE, 2004). Respaldados nessas críticas, Zaccaro e Horn (2003) afirmam que os estudos atuais de liderança têm estado aquém das necessidades para uma liderança organizacional e não compreendem todas as funções de um líder. 2.2.2 Liderança além do tradicional A partir das críticas descritas acima, se busca entender e reconhecer a importância do relacionamento entre o líder e seus liderados, além da vital interdependência desses papéis (BOLDEN et al., 2003) e da tradicional abordagem desse relacionamento. Inicialmente, vale introduzir o conceito de liderança servidora. Ela é um modelo que pode ser exemplificado a partir de Robert Greenleaf, fundador do Centro para a Liderança Servidora (GREENLEAF, 1970). Apesar de não ser uma abordagem recente, obteve maior influência somente nas últimas décadas e sugere que o líder é aquele que serve a seus liderados, atendendo às suas necessidades e promovendo o desenvolvimento de cada um (GREENLEAF, 1970). Reforçando tal conceito, Sinek (2014) afirma que,
  22. 22. 22 com isso, o líder recebe em troca pessoas motivadas e comprometidas, que acreditam na causa e confiam nas decisões tomadas. O preço da liderança é o sacrifício próprio (SINEK, 2014). Se o líder não ajudar e proteger seus liderados em situações difíceis, ele não pode esperar que os mesmos sejam comprometidos com a sua causa (SINEK, 2014). Katzenbach e Smith (1994) reforçam que fazem parte da liderança: 1) fazer perguntas ao invés de dar respostas; 2) fornecer oportunidades para outros de te liderarem; 3) trabalhar verdadeiramente para ajudar outros, independente do nível hierárquico existente; 4) propor oportunidades para que as pessoas liderem umas às outras, descentralizando as decisões; 5) buscar entendimento comum ao invés de consenso. Com uma abordagem diferente, Burns (1978) elaborou o conceito de liderança transformacional. Para ele, liderança é um relacionamento de estimulação e elevação mútua, que converte liderados em líderes e líderes em agentes morais (BURNS, 1978). Covey (1992), seguindo os conceitos de liderança transformacional, definiu que em contraposição a um líder tradicional (descrito na subseção anterior), o líder transformacional: 1) cultiva a necessidade por significado de seus liderados; 2) é preocupado com propósitos, valores, moral e ética; 3) transcende assuntos diários; 4) é orientado a metas de longo prazo sem comprometer valores e princípios humanos; 5) foca em missão e estratégia; 6) liberta o potencial humano; 7) estabelece trabalhos e rotinas que tragam significado e desafios; 8) alinha estruturas e sistemas para reforçar metas e valores abrangentes. Liderança transformacional é um processo pelo qual líderes agem para elevar o nível de consciência sobre o que é certo e importante, aumentar a maturidade motivacional da equipe e fazer com que as pessoas pensem além dos próprios interesses e ajam em prol do bem da equipe, organização e sociedade (BOLDEN et al., 2003). Esses líderes buscam otimizar desenvolvimento e não somente desempenho (BOLDEN et al., 2003). Finalmente, seguindo a linha de pensamento tanto da liderança servidora, como transformacional, o conceito de liderança dispersa, ou distribuída foi concebido (BOLDEN et al., 2003). Essa abordagem dissocia o papel do líder da hierarquia organizacional (BOLDEN et al., 2003). Seguindo esse pensamento, Raelin (2003) acredita que é necessário desenvolver organizações com o espírito de liderança, através de uma liderança coletiva, compassiva e simultânea. De acordo com Gronn (2000), liderança distribuída é um conceito que alcançou seu tempo. O conceito chave da liderança distribuída não é de que chegou para derrubar as outras teorias existentes sobre o assunto, mas que permite reconhecer uma variedade de formas de liderança sendo
  23. 23. 23 utilizadas de uma maneira mais integrada e sistêmica entre as pessoas, de forma compartilhada e colaborativa (BOLDEN, 2011). A partir da forte conceituação e críticas aos modelos de liderança, é possível identificar sua crescente convergência à lógica da sustentabilidade, mesmo que de maneira implícita, e a necessidade de competências para o desenvolvimento de uma liderança compartilhada, uma vez que na grande maioria dos estudos, a figura do líder é vista como único responsável pelo sucesso em projetos (BOLDEN; GOSLING, 2006). Antes de aprofundar nessa convergência entre liderança e sustentabilidade no contexto da gestão de projetos, é discutido o conceito de desenvolvimento sustentável dentro das organizações e a crescente necessidade de uma liderança para a sustentabilidade em projetos. 2.3 Desenvolvimento sustentável em gestão de projetos Desenvolvimento sustentável é, como definido pela Comissão Mundial sobre o Meio Ambiente e Desenvolvimento (CMMAD, 1991), o desenvolvimento que visa suprir as necessidades da geração atual nos âmbitos social, econômico e ambiental, sem comprometer a capacidade de atender as necessidades das futuras gerações. A partir dessa definição, sustentabilidade corporativa pode ser entendida como a adoção de estratégias e atividades que atendam às necessidades das empresas e partes interessadas hoje, enquanto protegem, sustentam e melhoram os recursos humanos e naturais que virão a ser necessários no futuro (IISD; DELOITTE & TOUCHE; WBCSD, 1992). Para Prahalad e Hart (2002), as indústrias e as corporações, principalmente as multinacionais, têm um papel primordial na busca pelo desenvolvimento sustentável. Elkington (2001), quem introduziu o conceito de triple bottom line (TBL), de que a sustentabilidade é calcada nos pilares econômico, social e ambiental, acredita que as empresas que não buscarem um desenvolvimento harmonizado entre o TBL correm risco de extinção. Labuschagne e Brent (2006) afirmam que para a elaboração de projetos de maneira sustentável, todo o ciclo do projeto deve ser considerado, da concepção ao descarte. Quando se considera sustentabilidade em projetos, não somente o ciclo tradicional (iniciação, planejamento, execução, controle e encerramento) deve ser levado em conta, mas também o resultado do projeto e seu impacto na sociedade até seu descarte (LABUSCHAGNE; BRENT, 2006). De acordo com Silvius et al. (2012), esse insight de
  24. 24. 24 que projetos devem ser conduzidos para além do ciclo tradicional, incluindo seus resultados na sociedade, abre espaço para a possibilidade de que sustentabilidade em projetos não se limite somente aos processos de gerenciamento de projetos. Integrar sustentabilidade com gerenciamento de projetos pode não somente estender as fronteiras da gestão de projetos como pode impactar as competências do gerente de projetos (SILVIUS; SCHIPPER, 2014). Ao analisar e entender as definições e conceitos de sustentabilidade, tanto no âmbito de sociedade como de corporações e projetos, é possível identificar a necessidade de aprofundar o estudo nas competências do gestor que lidera projetos de maneira sustentável. Assim, a seguinte seção aponta a necessidade de uma liderança voltada para a sustentabilidade, bem como as competências que os gestores de projetos devem possuir para que consigam promover o desenvolvimento sustentável tanto nas organizações, como na sociedade. 2.4 Competências para uma liderança sustentável 2.4.1 Importância de novos valores para a sustentabilidade A partir do estudo das competências de um gestor de projetos e dos conceitos de liderança nas organizações, é possível perceber que todas as teorias priorizam um ou outro aspecto do ser humano, deixando de lado seu aspecto espiritual (FRY, 2003). O desenvolvimento do indivíduo é colocado em segundo plano frente ao desenvolvimento econômico materialista, preso aos pressupostos da sociedade econômica (ALMEIDA, 2007; RAMOS, 1982). Dessa forma, o indivíduo acaba ficando prisioneiro do próprio ego, preso a uma ideologia mercantil, com a promessa de um futuro próspero (MARTINS; PEREIRA, 2009). De acordo com Rost (1991), o mundo ocidental está passando por uma transformação de valores, até então impostas pela Era Industrial. A sociedade está em transformação de tal forma que poderá produzir um novo paradigma e a liderança organizacional é um deste valores (ROST, 1991). Para Covey (2005) e Mitroff e Denton (1999), esse aprisionamento é resultado de uma separação prescrita na vida do indivíduo, entre o trabalho e sua espiritualidade e entre o cérebro e suas emoções. O empregado nas organizações é visto somente como recurso e não fonte de conhecimento (MARTINS; PEREIRA, 2009). Assim, Almeida (2007) afirma que a responsabilidade social corporativa deve pregar um
  25. 25. 25 comprometimento contínuo com o comportamento ético e o desenvolvimento econômico que contemple as vertentes ambientais e sociais, melhorando a qualidade de vida dos trabalhadores e de suas famílias, das comunidades aonde vivem e da humanidade. Organizações que desenvolvem seus empregados nos âmbitos humano e espiritual possuem uma maior produtividade, redução de absenteísmo e turnover, além de aumentar a criatividade e flexibilidade do trabalho (FRY, 2003). Esses resultados ocorrem justamente em empresas afetadas pela espiritualidade no ambiente de trabalho, que se justificam através de uma visão calcada nos três pilares da sustentabilidade (FRY; SLOCUM, 2008). As organizações devem entender e reconhecer as dimensões da sustentabilidade na vida organizacional, através da espiritualidade, buscando propósito na execução do trabalho cotidiano para resolver problemas da humanidade (DUCHON; PLOWMAN, 2005). É necessária uma maior compreensão do papel do líder nas empresas, não somente como um agente de transformação de seus liderados e da organização em que atua, mas também da comunidade em que vive (MARTINS; PEREIRA, 2009). Como mencionado acima, segundo Rost, a sociedade passa por um momento de transformação de valores (1991) e para Silvius e Shipper (2014), valores pode ser entendido como a imagem que uma pessoa tem sobre o mundo com convicções conectadas a eles, sobre o que é bom ou mau, importante e não importante. Para ver o mundo de uma perspectiva sustentável, é necessário desenvolver novos valores, e isso somente é possível, sob o contexto de projetos dentro das organizações, quando o gerente de projetos aceita sua responsabilidade para a sustentabilidade, tanto como indivíduo como profissional (SILVIUS; SCHIPPER, 2014). Assim, na próxima subseção é apresentada as competências necessárias, de acordo com a literatura, para uma liderança sustentável. 2.4.2 Competências sustentáveis Diversos estudos e artigos demonstram que as atuais competências dos gestores de projetos são insuficientes para atender a inúmeros desafios da sustentabilidade (BROWN, 2011; SILVIUS; SCHIPPER, 2014; VAN KLEEF; ROOME, 2011; WIEK; WITHYCOMBE; REDMAN, 2011; VOLTOLINI, 2012; ARAÚJO; CARIOCA; MACHADO, 2012; WALS; KIEFT, 2010).
  26. 26. 26 As novas competências de liderança para a sustentabilidade provavelmente devem ajudar a cultivar líderes que consigam lidar com questões globais complexas (BROWN, 2011). Brown (2011) propõe quinze competências que devem suportar o desenvolvimento em liderança sustentável, divididas em cinco frentes: conexão profunda, autoconhecimento, gestão adaptativa, cultivador transformacional e navegante com teorias e frameworks sofisticados. Estas são: 1) enraizar práticas de sustentabilidade com um significado profundo; 2) tomada de decisão intuitiva; 3) abraçar as incertezas com uma confiança profunda; 4) avaliar e envolver os ambientes internos; 5) habitar múltiplas perspectivas; 6) dialogar com o sistema; 7) seguir a energia para identificar aberturas e oportunidades; 8) autotransformação; 9) criar condições de desenvolvimento; 10) manter espaços efetivos; 11) shadow mentoring; 12) teorias e pensamentos sistêmicos; 13) teorias e pensamentos complexos; 14) teorias e reflexões integrais; 15) gestão de polaridades. Este estudo leva em conta três principais abordagens para o entendimento de um líder sustentável: o principal papel do líder como agente de mudança, sua perspectiva no ambiente de trabalho e as abordagens geralmente utilizadas quando pensam em iniciativas de mudança (BROWN, 2011). Van Kleef e Roome (2011), a partir de revisão dos principais pensadores em liderança para a sustentabilidade, chegaram em uma lista de seis competências que são recorrentes nas pesquisas e que demonstram as competências de um gestor focado em sustentabilidade: 1) pensamento sistêmico; 2) aptidões para aprendizado e desenvolvimento; 3) capacidade de integrar negócios, meio ambiente e problemas sociais; 4) capacidade para desenvolver modelos de negócios alternativos, com trajetórias mais sintéticas, dinâmicas e pragmáticas; 5) networking e capacidades sociais; 6) coalizão e capacidades para construir um ambiente colaborativo. Na Alemanha, existe um programa (BLK 21‘ Programme) de educação para o desenvolvimento sustentável que busca a formação de jovens a partir de uma série de competências com a expectativa de desenvolver uma participação ativa, reflexiva e cooperativa para a sustentabilidade (SILVIUS; SCHIPPER, 2014). Essa série de competências são desenvolvidas no programa para formar jovens com a capacidade de modificar e modelar o futuro da sociedade, e guiar as mudanças econômicas, sociais e ambientais ao longo das linhas do desenvolvimento sustentável (DE HAAN, 2006). Inicialmente foram elaboradas oito competências, que se desenrolaram nas seguintes (SILVIUS; SCHIPPER, 2014): 1) tomada de perspectiva; 2) visão antecipatória; 3) aquisição de conhecimento interdisciplinar; 4) capacidade de lidar com informações
  27. 27. 27 incompletas e complexas; 5) cooperação; 6) capacidade de lidar com dilemas quanto a decisões individuais; 7) participação; 8) motivação; 9) reflexão de metas; 10) ação moral; 11) ação independente; 12) ajudar outros. De acordo com Wals e Kieft (2010), além das competências mencionadas acima, também é importante incluir a competência de lidar com as incertezas do dia-a-dia. Wiek, Withycombe e Redman (2011) aprofundaram o estudo sobre competências para a sustentabilidade analisando dezenas de estudos e autores, e chegaram em cinco grandes competências. Silvius e Schipper (2014) afirmam que as competências encontradas por Wiek, Withycombe e Redman são as mais relacionáveis com o ambiente de gerenciamento, que causam efetivas mudanças nas organizações, produtos, sistemas, projetos, processos ou políticas. As cinco competências são: 1) pensamento sistêmico; 2) competência antecipatória; 3) competência normativa; 4) competência estratégica; 5) competência interpessoal. Para melhor compreensão dessas cinco grandes competências, foi elaborado um quadro resumo (Quadro 1), que busca unir todos os conceitos levantados e debatidos pelos principais pensadores em liderança sustentável, além de interligá-los, uma vez que é possível observar definições semelhantes a partir de terminologias distintas. O presente trabalho entende e se baseia nessas competências no decorrer do estudo. Além disso, é apresentada síntese (Figura 2) baseada em esquema racional previamente exibido. No capítulo 3 é introduzida a metodologia utilizada pelo trabalho. Figura 2 – Síntese conteúdo revisão da literatura Competências Pessoais Contextuais Técnicas Agregar valor à sociedade GESTÃO DE PROJETOS Competências Liderança Sustentável Desenvolvimento Sustentável Triple bottom line Ciclo de vida Transformação de valores Liderança Tradicional Teoria dos traços Comportamental Situacional Além da tradicional Servidora Transformacional Dispersa Pensamento Sistêmico Competência Normativa Competência Antecipatória Competência Interpessoal Competência Estratégica
  28. 28. Quadro 1 – Resumo das cinco grandes competências sustentáveis Competências sustentáveis Conceitos Métodos Fontes Pensamento sistêmico -Variáveis/indicadores, subsistemas, estruturas, funções; -Feedback loops, cadeias complexas de causa-efeito, pontos de inflexão, legado, adaptação, estruturação; -Através de múltiplas escalas: local para global; -Através de múltiplos domínios: sociedade, meio-ambiente, economia, tecnologia; -Pessoas e sistemas sociais: valores, preferências, necessidades, percepções, ações (coletivas), decisões, poder, tática, política, instituições. -Modelagem qualitativa e quantitativa; -Institucional, decisão, governança análises de sistemas sociais; -Sistemas de metodologias múltiplas; -Abordagens de sistemas participatórios, incluindo modelagem participatória. Porter e Córdoba (2009); Crofton (2000); Sterling (1996); *Brown (2011); *Van Kleef e Roome (2011) Competência antecipatória -Conceitos de tempo incluindo fases temporais (passado, presente, futuro), prazo (curto, longo), estados, continuidade (dinâmica, trajetória), não-linearidade; -Conceitos de incerteza e estado epistêmico, incluindo possibilidade, probabilidade, desejo de desenvolvimento futuro (previsão, cenário, visão); -Conceitos de inércia, dependência de trajetórias, não intervenções; -Conceitos de consistências e plausibilidade de desenvolvimentos futuros; -Conceitos de risco, equidade integeracional, precaução. -Metodologia de cenários; -Previsão a partir de modelos estatísticos e simulações; -Backcasting e modelos de antevisão; - Sistemas de metodologias múltiplas de antecipação; -Abordagens antecipatórias e participatórias. Major et al. (2001); Withycombe e Wiek (2010); de Haan (2006); Grunwald (2007) Competência normativa -Insustentabilidade de estados atuais ou futuros; -Princípios, metas, objetivos e limites (ponto de inflexão) sustentáveis; -Conceitos de justiça, equidade, responsabilidade, segurança, felicidade, etc.; -Conceito de risco, prejuízo, dano; -Conceito de ganhos reforçados (ganho-ganho), compensações; -Conceitos éticos. -Métodos de avaliação multicritérios (incluindo avaliação do ciclo de vida, teoria da utilidade multiatributo, etc.); -Análises de risco; -Análises de eficiência sustentável; -Métodos de antevisão. Gibson (2006); Sterling (1996); Grunwald (2004) 28
  29. 29. Competência estratégica -Intencionalidade; -Transição e transformação; -Estratégias, programas de ação, intervenção (sistêmica), governança transformativa; -Fatores de sucesso, viabilidade, efetividade e eficiência; -Adaptação e mitigação; -Obstáculos (resistência, relutância, dependência de trajetórias, hábitos) e sinergias; -Instrumentação e alianças; -Aprendizado social; -Movimentos sociais. -Métodos para designar arranjos de governança, políticas, instituições; -Metodologias de planejamento; -Metodologias de apoio a decisões; -Metodologia de gerenciamento transicional; -Métodos para apoiar mudanças comportamentais; -Gerenciamento de mudança organizacional. Bammer (2005); de Haan (2006); Grunwald (2007); *Brown (2011) Competência interpessoal -Funções, tipos e dinâmicas de colaboração (dentro e além da academia); -Pontos fortes, fracos, de sucesso e de fracasso em equipes. -Métodos participatórios, incluindo negociação, mediação, deliberação, metodologia de conflito construtivo; -Métodos de trabalho em equipe. Crofton (2000); Kearins e Springett (2003); de Haan (2006); *Brown (2011); *Van Kleef e Roome (2011) Fonte: adaptado de Wiek, Withycombe e Redman (2011) *referências adicionadas pelo autor. 29
  30. 30. 30 3. MÉTODO DE PESQUISA O método de pesquisa utilizado no presente trabalho é a Metodologia Q. Essa metodologia foi criada na década de 1930 pelo físico e psicólogo inglês William Stephenson e busca estudar a subjetividade humana a partir de análises científicas (COUTO et al., 2011). De acordo com Stephenson (1953), as maiores aplicações dessa metodologia ocorrem dentro da psicologia. No entanto, nos últimos 30 anos, a Metodologia Q vem sendo utilizada em outras disciplinas, como por exemplo na área de ciências políticas, particularmente nos Estados Unidos (BROWN, 1980). Para Barry e Proops (1999), o método busca analisar a subjetividade de uma maneira estruturada e com uma interpretação estatística. Também afirmam que a maior distinção da metodologia é que, ao contrário de um survey, o principal interesse é de encontrar padrões dentre indivíduos e não características de indivíduos, como gênero, idade, classe, etc. (BARRY; PROOPS, 1999). Para Stainton-Rogers (1995), o método não busca focar o estudo nos construtores (participantes) e sim nas construções em si. A Metodologia Q tenta evidenciar a variedade de construções subjetivas da realidade acerca de um dado tópico (COUTO et al., 2011). Uma vez que o objetivo do presente documento é discutir as limitações das competências existentes hoje no ambiente de projetos, propondo uma alternativa a partir de competências para uma liderança sustentável, a metodologia proposta busca entender as opiniões subjetivas de gestores de projetos sobre quais são essas competências e como elas contemplam as necessidades da sociedade moderna atual frente ao desenvolvimento sustentável. De acordo com Barry e Proops (1999), o método usualmente é dividido em seis etapas, conforme esquematizado em Figura 3. Figura 3 – Esquema de etapas da Metodologia Q Primeiramente são identificadas as áreas de estudo que serão exploradas e a população relevante para a pesquisa. No presente trabalho a área de estudo explorada foi
  31. 31. 31 gerenciamento de projetos de organizações de qualquer setor de atuação e a população relevante buscada foi de profissionais que atuam direta ou indiretamente com projetos. Segundo, são estruturadas entrevistas com uma amostra dessa população. Dessa entrevista, se obtêm uma série de afirmações que contemplam a área de interesse. Essas afirmações são a base para a futura análise realizada para entender as construções subjetivas das competências dos gestores de projetos (BARRY; PROOPS, 1999). Na presente pesquisa, porém, para atender a essa etapa, foi utilizado o conteúdo da revisão de literatura e não entrevistas com uma amostra da população. Após isso, a terceira etapa da metodologia Q propõe que sejam selecionadas as afirmações a serem utilizadas no Q-sort (matriz), que são apresentadas aos entrevistados (BARRY; PROOPS, 1999). As afirmações escolhidas compreendem o conteúdo da revisão de literatura apresentada no Capítulo 2 de uma maneira abrangente e dividida em quatro abordagens, com o objetivo de abranger o máximo possível de opiniões acerca da liderança sustentável em projetos. Essas abordagens são: 1) competências sustentáveis e tradicionais de um gestor de projetos; 2) maneiras de conduzir projetos; 3) competências de liderança tradicionais e sustentáveis; 4) visão das organizações sobre gestão de projetos. Não há um número ideal de afirmações para a condução da entrevista. Assim, foi decidido apresentar trinta e quatro afirmações, seguindo estudo realizado por Baker (2013). O Apêndice A apresenta as afirmações e suas respectivas abordagens. Para iniciar então a quarta etapa, foram selecionados sete respondentes, seguindo os seguintes critérios: experiência em projetos superior a três anos com atuação direta como gerente de projetos; ou experiência estratégica superior a três anos como responsável por estruturas de gestão de projetos em suas organizações. O perfil dos respondentes escolhidos para a presente pesquisa é apresentado em Quadro 2. A quantidade de entrevistados foi escolhida por disponibilidade e período de análise da pesquisa. Quanto maior a amostra, mais assertiva tende a ser a metodologia. Na realização do convite para os entrevistados, não foi mencionado que a pesquisa busca entender sobre as competências de gestores de projetos voltados para uma liderança sustentável e sim somente competências não convencionais e inovadoras. Foi entendido que a utilização da palavra sustentabilidade poderia influenciar o resultado buscado na pesquisa, uma vez que o termo é largamente utilizado no mercado, com diferentes significados e aplicações. Prosseguindo na quarta etapa com o início da entrevista, é pedido aos respondentes que separem as afirmações em três pilhas: Concordo, Discordo e Neutro. Após essa separação, os entrevistados são instruídos para que elenquem as afirmações
  32. 32. 32 dentro de uma escala “Concordo totalmente” para “Discordo totalmente” de nove pontos. Para isso, devem posicionar as afirmações dentro de matriz apresentada em Figura 4. Quadro 2 – Perfil dos respondentes Entrevistado Experiência superior a três anos Cargo Tipo de Empresa E1 Gestão de projetos Diretor RH Multinacional E2 Gestão de projetos Gerente Projetos Multinacional E3 Gestão de projetos Diretor Projetos Multinacional E4 Estratégica Presidente Multinacional E5 Gestão de projetos Diretor Projetos Multinacional E6 Gestão de projetos Gerente Responsabilidade Social Nacional E7 Gestão de projetos Gerente Projetos Multinacional A estrutura piramidal foi escolhida pois com poucas opções para concordar e discordar totalmente, os participantes são encorajados a considerarem com atenção o ranking das afirmações, refletindo sobre o próprio ponto de vista referente ao tema. Essa matriz constitui o Q-sort daquele respondente. Com a matriz preenchida, inicia-se uma conversa aberta sobre o assunto, com o objetivo de questionar o respondente sobre a montagem da matriz e obter sua opinião sobre o tema, que serve de base para a análise de resultados da pesquisa. Figura 4 – Matriz desenvolvida do Q-sort Na quinta etapa, é realizada uma análise fatorial dos Q-sorts dos entrevistados, que permite extrair Q-sorts típicos, que capturam a essência comum de diversos resultados individuais, ou seja, evidenciam opiniões “ideais” sobre o tema. Para essa análise, foi utilizado o software PQMethod 2.35, desenvolvido especialmente para a Concordo Totalmente Discordo Totalmente +4 +3 +2 +1 0 -1 -2 -3 -4 Concordo totalmente Discordo totalmente
  33. 33. 33 Metodologia Q. Para o seu funcionamento, deve ser digitada cada uma das matrizes obtidas como entrada de dados. O software então correlaciona todos os Q-sorts inseridos entre si. Essa correlação é então colocada em uma análise fatorial pela centróide. A análise fatorial resultante é rotacionada para uma estrutura simples usando a função “Varimax Rotation” disponível no software, que extrai fatores que são significativos de acordo com a metodologia. Em seguida, esses fatores são reformulados como uma “melhor estimativa” do Q-sort que os representa. Esse Q-sort é chamado de Q-sort típico. Vale ressaltar que os Q-sorts típicos são desenvolvidos com base nas matrizes dos entrevistados, porém, um determinado entrevistado pode estar representado por mais de um Q-sort típico. Finalmente, na sexta etapa, para conseguir uma interpretação da análise de dados, deve-se integrar os resultados estatísticos com a discussão realizada em cada entrevista. Essa discussão busca contribuir para a construção subjetiva do raciocínio de cada Q-sort típico, chamado pela metodologia de Discourse. Os discourses geralmente não estão relacionados a um indivíduo em particular, e sim a uma maneira “ideal” de ver o mundo. Assim, o método de pesquisa do estudo busca identificar opiniões no ambiente de gestão de projetos que evidenciem uma limitação das competências existentes nas organizações e revelem a necessidade de reflexão da maneira como se conduz projetos e se lida com os desafios do desenvolvimento sustentável. No capítulo 4 são apresentados os resultados da pesquisa.
  34. 34. 34 4. RESULTADOS Os resultados são explorados a partir da realização das etapas 5 e 6 do método de pesquisa. O presente capítulo introduz os Q-sorts típicos identificados, apresenta a interpretação dos discourses encontradas e sintetiza as principais diferenças e semelhanças dos pontos de vista do tema. O software PQMethod 2.35 é capaz de extrair até sete Q-sorts típicos (fatores) diferentes e para identificar quantos realmente representam a amostra é necessário entender quantos respondentes se encaixam nos fatores e qual a significância dos respectivos eigenvalues (autovalores). Conforme demonstrado em Apêndice B, observa-se os sete fatores e seus eigenvalues. Além disso, nota-se que, limitando a dois fatores, quatro tendem a ser mais alinhados ao fator A e três ao fator B, completando os sete participantes. Adicionalmente, percebe-se que o eigenvalue do fator A é mais significante que o do fator B (3,8951 para 0,8321). Quando testada a extração de três fatores, um respondente sozinho representaria o fator C e, por esta razão, a melhor interpretação da análise fatorial é a que aponta dois pontos de vista consistentes, A e B, com A sendo mais representativo que B. Os resultados dos Q-sorts típicos são observados em Quadro 3 e os de cada entrevistado estão apresentados em Apêndice C. Após interpretação dos resultados obtidos, é possível esclarecer dois discourses, que são apresentados a seguir. Ambos expressam uma visão de que os manuais de gestão de projetos existentes, como o PMI e/ou IPMA, não são suficientes para se alcançar o sucesso em projetos e que competências de liderança são essenciais para qualquer gerente de projetos. 4.1 Discourses 4.1.1 Discourse A: estratégico, líder em destaque, limitado em sustentabilidade Para este ponto de vista as seguintes afirmações são particularmente importantes: concordância, 2, 7, 20, 24 e 31; discordância, 3, 8, 9, 29 e 32. O primeiro ponto característico nesta opinião é a visão estratégica. Para os entrevistados E1, E4 e E5 ter um entendimento claro do negócio e realizar projetos que estejam sempre alinhados às
  35. 35. 35 expectativas da organização é algo essencial para um gerente de projetos. Aliado a essa visão, esse discourse busca se atentar principalmente ao escopo do projeto acordado. Quadro 3 – Resultados dos Q-sorts típicos AFIRMAÇÕES Q-SORTS TÍPICOS A B 1 Os principais indicadores de controle durante a execução de um projeto devem ser custo, prazo e qualidade. +2 +1 2 Existem comportamentos de liderança adequados independentemente do projeto. +3 +2 3 As competências técnicas, como gestão de prazo, custo e qualidade, são as mais importantes para o sucesso em projetos. -4 -2 4 O principal papel como líder de projeto é garantir o atendimento às necessidades do cliente. -2 +2 5 Minha organização é responsável por definir os principais indicadores de sucesso em projetos. +1 0 6 Liderança é uma competência nata. -2 -3 7 Possuir visão estratégica é essencial para um bom gerente de projetos. +4 +2 8 As competências descritas pelo IPMA e/ou PMI para gerentes de projetos são suficientes para buscar o desenvolvimento sustentável. -3 -4 9 Competências interpessoais, como liderança, colaboração e empatia são secundários para o atingimento dos objetivos do projeto. -4 -4 10 Um projeto de sucesso não necessariamente traz benefícios para todos os stakeholders. +1 -1 11 A responsabilidade do gestor de projetos se estende até o encerramento do projeto. 0 -3 12 Existem projetos em que não há necessidade do gestor de projetos entender conceitos de justiça e equidade social. 0 +1 13 O líder deve basear-se no momento e situação de seus liderados para direcioná-los. 0 +1 14 Gerenciar e liderar projetos são habilidades distintas, porém complementares. +2 +4 15 Prazo, custo e qualidade (escopo) são critérios suficientes para avaliar o sucesso de um projeto. -1 -3 16 Dentro da organização, o principal papel do gerenciamento de projetos é de agregar valor econômico aos principais stakeholders. 0 -1 17 As competências técnicas, acrescidas de competências pessoais são suficientes para o alto desempenho do gestor de projetos. +2 0 18 Para um projeto bem sucedido, o gerente de projetos deve compreender os riscos socioambientais existentes do início ao encerramento do projeto. 0 -1 19 A equipe de projetos deve ser movida pelos mesmos valores para atingir sucesso em projetos. -1 +3 20 Líderes agem para elevar o nível de consciência sobre o que é certo e importante em seus liderados. +3 0 21 Um eficiente gerente de projetos entende e atua em cima de múltiplos domínios como, sociedade, economia, meio ambiente e tecnologia. 0 +1 22 O gerente de projetos deve buscar os três pilares da sustentabilidade (econômico, ambiental e social) para desenvolver um projeto de sucesso. -1 -1 23 O papel do líder no ambiente de projetos é de servir a seus liderados, atendendo às suas necessidades e promovendo o desenvolvimento de cada um. -2 -2 24 Pensamento sistêmico é uma das principais competências necessárias para um gestor de projetos. +4 +4 25 Cabe ao gerente de projetos buscar um ambiente colaborativo na equipe do projeto. +2 +2 26 Líderes em projetos oferecem indutivamente diretrizes do que poderia ser feito, ao invés do que deveria ser feito. -1 -2 27 O ciclo de vida de um projeto deve contemplar o resultado e impacto do projeto na sociedade. -2 0 28 A satisfação da equipe do projeto é tão importante quanto os objetivos do projeto. +1 -1 29 Buscar uma sociedade mais sustentável é uma realidade distante quando lidero projetos. -3 0 30 As organizações atuais não desenvolvem gestores de projetos que buscam uma liderança para a sustentabilidade. -1 +3 31 Entender conceitos de incerteza, incluindo possibilidade, probabilidade e forecasting faz parte das competências que influenciam no sucesso de um projeto. +3 +3 32 Na organização que trabalho, não vejo como incluir valores de sustentabilidade no gerenciamento de projetos. -3 -2 33 O efetivo líder propõe oportunidades para que as pessoas liderem umas às outras. +1 0 34 Para evoluirmos como sociedade, as organizações devem incluir na sua estratégia projetos que busquem o desenvolvimento sustentável. +1 +1 Segundo os respondentes E1 e E3, o papel da gestão do projeto não é de atender às necessidades do cliente ou do ambiente, e sim ao que foi acordado entre as partes. Complementado essa ideia, o discourse compreende que os projetos podem impactar a
  36. 36. 36 sociedade, porém, entender e buscar sua solução ocorre somente se interferir nos objetivos do projeto. Os entrevistados E5 e E7 reconhecem que os projetos buscam exclusivamente um retorno econômico e que somente depois de atender a esse requisito a sociedade e o meio ambiente são levados em conta. Esta visão de mundo atribui grande importância à necessidade de mapear todos os riscos do projeto e os impactos para cada stakeholder durante a sua condução. De acordo com os respondentes E2, E3 e E6 realizar uma avaliação de riscos no início do projeto é essencial para garantir o sucesso do projeto. Entretanto, essa visão não se estende para todos os stakeholders, somente os principais do projeto, não considerando as vezes partes com menos representatividade, como comunidade, fornecedores, etc. Para o entrevistado E1, os indicadores de custo, prazo e qualidade, somados à satisfação do cliente determinam o sucesso do projeto. Vale ressaltar que o discourse não acredita que as competências técnicas de custo, prazo e qualidade determinam o sucesso do projeto, porém, entendem que esses indicadores irão auxiliar na medição do sucesso posteriormente. Para alcançar o sucesso em projetos, todos os respondentes enxergam que competências interpessoais e de liderança são determinantes. Porém, para os respondentes E1 e E3 não há como mensurar esse tipo de competência e as maneiras de liderar devem vir de cada gerente de projetos, apesar de afirmarem que alguns comportamentos de liderança são adequados independente do projeto. Outro ponto característico deste discourse são as múltiplas visões sobre liderança. Essa multiplicidade transmite uma incerteza sobre a abordagem do líder dentro do projeto e se essa competência vem da pessoa ou é desenvolvível. Porém, os entrevistados E1, E3 e E5 afirmam que o líder deve agir para elevar o nível de consciência sobre o que é certo e importante para os objetivos do projeto, implicando que o líder deve ser o principal responsável pelo sucesso do projeto. O pensamento sistêmico aqui também é considerado uma competência importante para os gestores de projetos. Para os respondentes E1 e E3, esse pensamento é essencial para que se entenda o todo, a visão mais holística do projeto. Segundo os respondentes E3 e E5, o todo inclui entender todas as áreas de atuação do projeto e estar alinhado à visão estratégica do negócio. Uma visão que se estende para a sociedade, meio ambiente, etc. é reconhecida para o entrevistado E3, no entanto, não faz parte das competências buscadas durante a execução de projetos.
  37. 37. 37 A visão final deste discourse é o entendimento da sustentabilidade e sua aplicação dentro do ambiente organizacional. Para esse discourse, a ideia de desenvolvimento sustentável em projetos está muito ligada à implementação de produtos, iniciativas e ferramentas de cunho sustentável, que possam vir a trazer retornos financeiros de médio a longo prazo ao projeto, e por consequência ser benéfico para o meio ambiente. Dessa forma, enxerga-se que buscar uma liderança para a sustentabilidade não é uma realidade distante e há maneiras de incluir esses conceitos no gerenciamento de projetos. Fora isso, para os entrevistados E1, E2, E3 e E7 ações voltadas para sustentabilidade ocorrem dentro dos projetos principalmente quando são obstáculos para o atendimento dos objetivos propostos ou quando são iniciativas do cliente, e o impulsionador dessas ações são econômicas. Ainda assim, compreende-se que mais poderia ser feito em relação ao tema, mas que deveria ocorrer a partir de diretrizes da alta liderança e estar incluído nas estratégias da organização para que seja efetivo. 4.1.2 Discourse B: holístico, orientado por valores, sustentável Para esta visão, as afirmações que exercem maior influência são: concordância, 14, 19, 24, 30, 31; discordância, 6, 8, 9, 11 e 15. Este discourse acredita existir grande diferença entre gerenciar e liderar projetos. Segundo o respondente E6, quanto mais líderes dispersos dentro de um projeto, com uma visão mais holística, melhor para o sucesso do projeto. Adicionalmente, o respondente E7 afirma que projetos se gerenciam, mas pessoas somente são lideradas. Dessa forma, o ponto de vista possui uma visão diferente de liderança se comparada ao Discourse A. Apesar de também considerar que existem alguns comportamentos de liderança adequados independente do projeto, as abordagens de liderança aqui não são muito esclarecidas. Para o entrevistado E6, o líder atualmente é uma figura supervalorizada dentro de projetos, e na verdade deveria atuar como um agente de mudança, através do exemplo. Assim, a visão não demonstra muitas técnicas de liderança, mas acreditam em valores. De acordo com os entrevistados E2 e E6 a equipe de projetos deve possuir valores convergentes para se atingir o sucesso. Além disso, os entrevistados E1, E2, E5 e E6 afirmam que liderança não é uma competência nata e pode ser desenvolvida por todos. O pensamento sistêmico também é considerado de muita importância no discourse, porém de uma maneira mais ampla. Um ponto interessante que complementa essa visão holística é que, na visão do respondente E6 não é possível afirmar que um
  38. 38. 38 projeto foi de sucesso se não trouxer benefícios para todos os stakeholders previamente identificados. Adicionalmente, o respondente E7 acredita que um projeto, mesmo atendendo ao custo, prazo e qualidade definidos, garantindo a satisfação do cliente e trazendo retorno financeiro para a organização, não pode ser considerado de sucesso se não for perene dentro da sociedade. Os entrevistados E2 e E6 complementam essa ideia a partir da noção que é necessário um planejamento mais robusto em projetos, com avaliação de riscos de todas as partes interessadas, visando a sustentabilidade do projeto, do negócio e da sociedade. A visão estratégica é importante também para o discourse, entretanto para o respondente E6 é contemplada a partir do pensamento sistêmico, buscando entender ao máximo o contexto em que o negócio está inserido. A visão final desse ponto de vista também é o entendimento da sustentabilidade e sua aplicação dentro do ambiente organizacional, porém de maneira distinta ao Discourse A. O termo sustentabilidade, apesar de também ser entendido como ligado à implementação de produtos de cunho sustentável, é visto como uma visão, uma maneira de enxergar o mundo. Os entrevistados E2, E5, E6 e E7 assumem que as organizações atuais ainda não desenvolvem líderes voltados para o desenvolvimento sustentável. Aqui o projeto deve se estender para além de seu encerramento, avaliando sua perenidade na sociedade. Análogo ao discourse anterior, medidas socioambientais também são vistas como um caminho inicial para incluir a sustentabilidade em projetos. Para essa inclusão, também se enxerga a necessidade de diretrizes da alta liderança com estratégias bem definidas, entretanto, um ponto distinto desse modo de pensar é que há uma crença de que a única maneira de transformar os valores da organização é de dentro para fora. Segundo o entrevistado E6, a mudança para que se inclua a sustentabilidade dentro de projetos somente ocorre através do ensino, fornecendo essa visão mais ampla e persistindo para que se mude comportamentos e decisões diariamente. Em relação às competências do PMI e/ou IPMA, ambos os discourses concordam que não são suficientes para se buscar um desenvolvimento sustentável, no entanto, este ponto de vista é mais incisivo na sua percepção da questão. Para os respondentes E6 e E7 não há como se conduzir projetos da mesma maneira que a cinco, dez anos atrás. O mundo mudou e os valores estão se transformando de forma que ainda não é clara para a sociedade. O entrevistado E7 acredita que custo, prazo e qualidade devem ser contemplados, porém não da maneira como ocorre hoje em dia. Deve ser incluído custo, mas não a qualquer custo. Esse custo deve olhar para a sociedade e a perenidade do
  39. 39. 39 negócio. Qualidade, mas não a todo preço. O escopo dos projetos deve olhar para as necessidades atuais e futuras da sociedade. 4.1.3 Discourse A versus Discourse B Após a aclaração dos dois pontos de vista, é evidente a percepção de visões semelhantes e distintas em relação ao tema de estudo. À vista disso, para sintetizar a análise e interpretação, segue quadro síntese (Quadro 4) com as principais características observadas em cada discourse. Quadro 4 – Síntese Discourses Visão semelhante Discourse A Discourse B Competências técnicas são suficientes para sucesso de projetos Não Não Gerenciar e liderar, competências distintas e complementares Sim Sim Liderança essencial em projetos Sim Sim Manuais de gestão de projetos devem ser revistos Sim Sim Visão de antecipação de riscos para além do escopo Limitada Limitada É necessário incluir desenvolvimento sustentável na estratégia Sim Sim Visão distinta Pensamento sistêmico para além da esfera organizacional Não Sim Visão estratégica essencial para gestão de projetos Total Limitada Resolução de problemas da sociedade dentro do projeto Se no escopo Necessário Importância de todos os stakeholders durante o projeto Limitada Total Responsabilidade do gestor após encerramento do projeto Se no escopo Necessário Indicadores de controle em projetos devem ser revistos Não Sim Diferentes conceitos técnicos de liderança em projetos Total Limitada Líderes como agregadores de valores para a sociedade Limitada Total Visão de desenvolvimento sustentável em projetos Limitada Total Organizações hoje buscam uma liderança sustentável Sim Não
  40. 40. 40 5. DISCUSSÃO 5.1 Discourses e liderança sustentável Após a apresentação de resultados inicia-se discussão sobre como os discourses conseguem enxergar uma liderança para a sustentabilidade, apontando as limitações da visão tradicional de liderança para a gestão de projetos. Foi possível perceber que para cada respondente o tema resgata reflexões pouco debatidas no ambiente organizacional e a inclusão da sustentabilidade trouxe uma perspectiva do tema inédita até então para alguns participantes. Esse desconhecimento também é identificado em estudos de Cox, Van Velsor e Brown (2005; 2009; 2011). Os resultados encontrados puderam evidenciar também que cada participante aponta aspectos ligados às competências sustentáveis de alguma forma, ainda que não de maneira formal ou estruturada. Assim, os dados coletados em campo trazem evidências de que o tema pesquisado é relevante para a sociedade, ainda que o seu discurso na prática ainda seja incipiente. O presente capítulo discorre sobre as diferenças entre os discourses encontrados e as competências sustentáveis descritas por Wiek, Withycombe e Redman (2011) resumidas em Quadro 1, conectando-as entre si, e finaliza envolvendo-as aos valores de uma liderança sustentável, de acordo com Figura 5. Figura 5 – Esquema discourses e visão para uma liderança sustentável Inicialmente, as entrevistas evidenciaram o pensamento sistêmico. Todos os respondentes acreditam que essa competência é essencial para um gerente de projetos. A Líderança Sustentável Pensamento Sistêmico Competência Antecipatória Competência Interpessoal Competência Normativa Competência Estratégica Discourse B - Holístico - Orientado por valores - Sustentável Discourse A - Estratégico - Líder em destaque - Limitado em sustentabilidade Sociedade
  41. 41. 41 conceituação desse pensamento dentro do Discourse A pode ser definida como a capacidade de enxergar o todo dentro de um projeto, sendo um generalista e possuindo habilidades para sequenciar as atividades dentro do escopo de maneira interdisciplinar. De Haan e Brown (2006; 2011) demonstram esse entendimento quando afirmam que é necessário tomar perspectivas distintas e dialogar com o sistema. No entanto, o contexto para a inclusão de uma sociedade mais sustentável é mais amplo. Dessa forma aparece a contribuição dos entrevistados E5 e E7, quando reforçam que pensamento sistêmico é conseguir olhar para além do escopo do projeto, observar a sociedade e obter uma visão de mundo sobre a inserção do projeto. Wiek, Withycombe e Redman (2011) trazem uma visão complementar ao indicar que é necessário saber atuar através de cadeias complexas de causa-efeito e entender sistemas sociais, como valores, necessidades, ações coletivas, poder, política, etc. Ainda abordando a competência ligada ao pensamento sistêmico, o entrevistado E7 descreve um cenário muito atual na sociedade que exemplifica essa visão holística da sociedade dentro das organizações e projetos, quando questiona quais seriam os principais concorrentes hoje em dia das maiores montadoras de automóveis. Atualmente, concorrência é vista como empresas que desenvolvem o mesmo produto para o mesmo público, entretanto, o respondente acredita que o principal concorrente das maiores montadoras é o conceito de compartilhamento de carona. Com uma visão mais ampla é possível observar que os valores da sociedade estão se transformando, e desenvolver projetos sem entender esses múltiplos domínios ou como atuar através de escalas locais para globais podem inviabilizar o sucesso do projeto (WIEK; WITHYCOMBE; REDMAN, 2011), mesmo com uma ótima solução técnica. O respondente E7 conclui o exemplo reforçando que a concorrência das montadoras não está entre elas, está no que elas irão fazer para tornar o seu negócio e a sociedade mais sustentável. Então que a preocupação do entrevistado E5 é evidenciada, quando expõe que o pensamento sistêmico deve estar intimamente conectado à estratégia do negócio. A segunda competência apontada pela literatura é a competência estratégica. Essa competência foi a mais clara de identificar em parte dos entrevistados e pôde-se perceber que o termo estratégia é largamente utilizado dentro de gestão de projetos. Visão estratégica foi definida pelos discourses como a competência de estar com o projeto alinhado aos objetivos acordados com o cliente e às expectativas da organização. Para Silvius e Schipper (2014) essa competência é definida como a habilidade de criar e implementar intervenções e está diretamente relacionada com a principal função de
  42. 42. 42 projetos nas organizações. Deste modo, é esperado que os manuais de gerenciamento de projetos, como o PMI e/ou IPMA contemplem fortemente as competências técnicas necessárias para atender à estratégia do negócio. Contudo, todos os entrevistados, apesar de entenderem que indicadores técnicos como custo, prazo e qualidade são necessários para gerenciar projetos, acreditam que as competências técnicas não são suficientes para o alto desempenho do gestor ou do sucesso em projetos. Ao considerar o desenvolvimento sustentável dentro da estratégia do negócio, e consequentemente dentro das competências técnicas de intervenção e transformação dos projetos, novas perspectivas são adicionadas para o planejamento e gerenciamento de projetos (SILVIUS; SCHIPPER, 2014). O entrevistado E5 contribui para essa nova perspectiva ao apontar a indispensabilidade de incluir Change Management (gestão de mudanças) como uma importante ferramenta técnica de caráter humano, evidenciando a importância da liderança dentro do ambiente de projetos. Brown, Van Kleef e Roome (2011; 2011) discorrem sobre isso mostrando que é preciso identificar aberturas e oportunidades, além de possuir capacidade para desenvolver modelos de negócios alternativos, com trajetórias mais sintéticas, dinâmicas e pragmáticas. Assim, complementar ao papel do gerente de projetos como esse agente de mudanças estratégicas, é de grande valia entender sobre como antecipar cenários futuros baseado nas situações presentes verificadas pelas intervenções estratégicas. A terceira competência descrita é a competência antecipatória. As afirmações referentes a essa competência foram identificadas pelos entrevistados E2, E3 e E6 como gerenciamento de riscos. A conceituação obtida pelos discourses é da importância de realizar uma avaliação de riscos no início do projeto contemplando todo o escopo do projeto e stakeholders, de forma a possuir planos de mitigação para os principais riscos, referentes à sua possibilidade e impacto. Contudo, Silvius e Schipper (2014) definem competência antecipatória como a habilidade de desenvolver visões e cenários de possíveis futuros, baseadas na extrapolação de situações atuais e desenvolvimentos esperados. A visão de ambos os discourses aborda somente a perspectiva do projeto, e que um projeto com uma boa avaliação de riscos é aquele que houve plano de mitigação para todos os impactos nas atividades dentro do escopo do projeto. Wiek, Withycombe e Redman (2011) afirmam que a competência se refere à capacidade de pensar sistemicamente sobre o futuro e futuras gerações. Assim, para entender o impacto da sustentabilidade em gestão de projetos é necessário incluir a dimensão temporal. Entender
  43. 43. 43 esses impactos sob a ótica do desenvolvimento sustentável evidencia a seguinte competência. A competência normativa é a quarta revelada pela literatura. Tal competência foi observada nos respondentes ao mencionarem sobre ética em projetos. O entrevistado E1 afirma que esses valores costumam estar na cultura organizacional através de políticas e códigos de ética, influenciando na maneira que a empresa conduz projetos. Essa competência se refere ao entendimento de conceitos de justiça, equidade social, ética, integridade socioambiental e como esses conceitos variam entre culturas e partes interessadas (SILVIUS; SCHIPPER, 2014). Entretanto, não foi demonstrado clareza sobre a responsabilidade da área de gestão de projetos nesses conceitos. Um exemplo disso é quando os entrevistados E3, E4 e E7 explanam que não necessariamente todos os stakeholders precisam sair beneficiados de um projeto para considerá-lo de sucesso. Wiek, Withycombe e Redman (2011) se opõem ao exemplo ao explicar que essa competência necessita que se entenda a insustentabilidade de estados atuais e futuros com relações de ganho-ganho entre todas as partes interessadas. Ao abordar relações entre diferentes partes interessadas e culturas, vale introduzir a quinta competência sustentável de grande relevância, a competência interpessoal. A última competência descrita por Wiek, Withycombe e Redman (2011), a competência interpessoal foi verificada em ambos discourses. Todos os entrevistados concordam que os soft skills (habilidades interpessoais) são essenciais para o bom desempenho do gestor e sucesso do projeto. De acordo com Silvius e Schipper (2014), competências interpessoais estão relacionadas à capacidade de motivar e facilitar pesquisas e resolução de problemas de sustentabilidade, a partir de habilidades de comunicação e negociação, métodos colaborativos entre stakeholders, trabalho em equipe, além de facilitar a diversidade entre culturas e grupos sociais. Os entrevistados E1 e E5 reconhecem esses skills e confirmam a importância dizendo que concordam com todas as afirmações do Q-sort que se referiam às competências interpessoais e de liderança. O respondente E6 reforça com a visão da literatura ao declarar que o conceito e relevância da sustentabilidade deve ser ensinado e reforçado diariamente dentro das empresas. Segundo ele, existem dezenas de áreas de projetos onde as pessoas não enxergam o impacto que podem causar na sociedade. Após articular a visão dos discourses com as competências sustentáveis, fica evidente que os manuais de gestão de projetos não são suficientes para atingir sucesso em projetos ou buscar um desenvolvimento sustentável. Silvius e Schipper (2014) avaliam o
  44. 44. 44 grau em que essas competências estão cobertas pelo ICB do IPMA em Quadro 5. É possível observar as lacunas constatadas e como elas corroboram com a pesquisa realizada. Quadro 5 – Sumário das competências sustentáveis cobertas pelo ICB Competências sustentáveis Competências de gestão de projetos ICB Competências técnicas Competências comportamentais Competências contextuais Pensamento sistêmico - - Cobertura parcial Competência antecipatória - - - Competência normativa - Cobertura limitada - Competência estratégica Cobertura total - Cobertura parcial Competência interpessoal - Cobertura total - Fonte: adaptado de Silvius e Schipper (2014) Para alcançar essas competências, é necessária uma liderança voltada para a sustentabilidade. Ambos os discourses mostraram uma importância grande para competências de liderança em projetos. A revisão da literatura aborda diferentes conceitos e teorias que foram divididas em liderança tradicional e além do tradicional. Todos os participantes apresentaram certos conceitos tradicionais de liderança. Desde a teoria dos traços (segundo a qual o líder possui competências natas) até conceitos comportamentais e situacionais (segundo os quais o líder utiliza ferramentas técnicas para descobrir a maneira correta de liderar sua equipe). Em contrapartida, conceitos além do tradicional de liderança foram menos observados. Os entrevistados E1 e E5 destacaram a importância do líder em propor oportunidades para que as pessoas liderem umas às outras e que elevem o nível de consciência sobre o que é certo e importante, mostrando uma visão mais voltada a valores. O entrevistado E6 também destacou que deveria existir cada vez mais líderes dentro dos projetos, distribuindo essa responsabilidade e tirando a visão de que o líder é o grande destaque de um projeto. Esses conceitos são descritos pelas teorias de liderança transformadora e dispersa, representando sob esse aspecto a visão do Discourse B. Além da pequena manifestação dessas teorias, o conceito de liderança
  45. 45. 45 servidora não foi identificado nos entrevistados. Sinek (2014) indica que para o líder alcançar sua causa ou objetivo, é necessário proteger e servir sua equipe, uma vez que são eles que irão realizar o trabalho. Conforme Alimo-Metcalfe e Alban-Metcalfe (2004), liderança deveria conduzir um discurso de desenvolvimento e não ser uma ferramenta de gestão. Para buscar uma liderança sob uma perspectiva sustentável, é necessário desenvolver novos valores no contexto de projetos dentro das organizações (SILVIUS; SCHIPPER, 2014). A aplicação da pesquisa mostra, a partir do Discourse B, que os valores estão começando a se transformar. Entretanto, esses valores ainda não são claros. A significância (eigenvalue) do Discourse B, muito inferior ao Discourse A apresentada pela análise fatorial no capítulo de resultados, demonstra essa falta de clareza. Parte dos respondentes ainda entende sustentabilidade como um produto. Assim, sua inclusão dentro de projetos acaba se tornando simplesmente uma adição de escopo ou uma demanda do cliente. As organizações atuais ainda não desenvolvem gestores de projetos com uma visão para a sustentabilidade do negócio e da sociedade. Aceitar essa responsabilidade para com a sociedade leva a uma mudança de comportamento. Como um profissional em gestão de projetos, essa mudança deve implicar na tomada de iniciativa para por exemplo, colocar a sustentabilidade dentro da pauta de discussões com os times de projetos, sponsors e outros stakeholders (SILVIUS; SCHIPPER, 2014). Assim, mudanças nos sistemas de valores tendem a trazer mudanças mais efetivas nas organizações e na sociedade. Isso significa que o papel do gerente de projetos deve mudar de um orientado a técnica e resultado, para um mais orientado a finalidade e contexto. Segundo o entrevistado E7, as empresas são consequências da sociedade e a sociedade é consequência das empresas. A partir dessa afirmação, é possível conjeturar que essa mudança deva vir pelos dois sentidos, da revisão dos manuais de gestão de projetos e como se enxerga sucesso em um projeto, para a inclusão desses novos sistemas de valores nas organizações, com uma responsabilidade individual e profissional para um desenvolvimento sustentável. 5.2 Desafios e benefícios da Metodologia Q Após a aplicação da Metodologia Q para aprofundar o conhecimento das competências de gestores de projetos voltadas para uma liderança sustentável, método de
  46. 46. 46 pesquisa raramente utilizado para o estudo do desenvolvimento sustentável dentro do ambiente organizacional, encontrou-se desafios e benefícios. O primeiro desafio identificado é a construção das afirmações. Ainda que a maneira utilizada tenha sido a partir da revisão da literatura, conseguir estruturar afirmações que sejam assertivas e tentem contemplar o máximo de opiniões possíveis sobre o tema é moroso. A maneira usual do método é realizar entrevistas com diferentes amostras da população para a montagem das afirmações, abordagem muito mais demandante, que não foi utilizada por sua complexidade. Outro desafio é a aplicação do Q-sort para os entrevistados. Como a metodologia não é conhecida em geral, é possível gerar um desentendimento na forma como elencar as frases, podendo ser interpretadas como visões pessoais ou da organização. A validação dos Q-sorts pode então ser afetada, caso essa falta de compreensão interfira na montagem da matriz. Quando o entrevistado apresenta dúvidas de compreensão, elas podem ser esclarecidas pontualmente durante a entrevista, mitigando tal desafio. Quanto aos benefícios, o primeiro encontrado é o fato da aplicação para pequenas amostras já produzirem dados estatísticos significativos (BARRY; PROOPS, 1999). Isso ocorre porque cada Q-sort possui uma grande quantidade de dados. Com as trinta e quatro afirmações utilizadas, o ranking de “Concordo totalmente” para “Discordo totalmente” requer que cada afirmação seja, pelo menos implicitamente, julgada contra as outras trinta e três. Assim, a maior parte dos dados não são provenientes do número de respondentes, mas da quantidade de informação implícita no Q-sort de cada participante. O segundo benefício relevante é que a metodologia investiga sentimentos, associações, ideias e opiniões que uma pessoa tem sobre um tópico, ou seja, busca trazer de forma tangível questões subjetivas dos indivíduos. As afirmações são elencadas e explicadas pelos próprios participantes e a presença do pesquisador durante esse processo proporciona uma proximidade com o entrevistado e seus sentimentos sobre o tópico, como por exemplo, dados faltantes, inquietações sobre o tema, afirmações com dúvidas, etc. Assim, por essa metodologia pesquisadores podem explorar a atitude das equipes de projetos para o desenvolvimento sustentável, de uma maneira que seja compreensiva com as atitudes tomadas pelos respondentes, ao invés dos pesquisadores, ainda trazendo uma base estatística significativa para a extração de discourses dentro da população que realiza projetos nas organizações.
  47. 47. 47 6. CONCLUSÕES Este trabalho teve como objetivo discutir as limitações das competências tradicionais de gestão de projetos e dos conceitos de liderança promovidos dentro das organizações, apresentando uma alternativa baseada em competências voltadas para uma liderança sustentável. A relevância dessa questão vem da relação do homem com o meio ambiente, principal responsável pela falência do planeta. Para buscar a sustentabilidade dentro da sociedade é necessário mudar, e essa mudança ocorre por meio de projetos. O gestor de projetos, portanto, é um importante agente de mudança nas organizações e para a materialização disso, as competências de gestão e liderança devem ser revistas. Para a realização de projetos fundamentados na sustentabilidade são necessárias competências adequadas. Apesar de existirem frameworks complexos de competências disseminados pelas principais instituições profissionais de gestão de projetos, como PMI e IPMA, elas falham em atribuir as competências necessárias para a realização do desenvolvimento sustentável dentro das organizações. Assim, não é possível se basear nessas competências para o desenvolvimento de gerentes de projetos com o papel de liderar a concretização da sustentabilidade nas organizações. Dessa forma, foram propostas abordagens contemporâneas de liderança e novas competências para o gerenciamento de projetos. Os resultados da aplicação da Metodologia Q mostraram dois pontos de vista referentes às competências necessárias para gestão e liderança em projetos. O primeiro, Discourse A, caracterizado pela visão estratégica, com o líder em destaque e limitada em sustentabilidade e o segundo, Discourse B, caracterizado pela visão holística, orientada por valores e sustentável. A metodologia proporcionou uma compreensão subjetiva do tema, revelando sentimentos, inquietações, proposições, além de valores e visões de mundo dos participantes, que não seria possível por meio de outros métodos de pesquisa. O principal interesse do estudo foi de encontrar padrões de construções subjetivas da realidade dentre indivíduos e não suas características, como gênero, idade, classe, etc. Sustentabilidade não é um tema muito explorado pela Metodologia Q. A maneira como gerentes e equipes de projetos pensam sobre competências sustentáveis raramente tem sido discutido pela literatura. Para Barry e Proops (1999) essa metodologia tem um importante papel a se desempenhar na maneira como se olha para a sustentabilidade.
  48. 48. 48 Dessa maneira, crê-se que a metodologia possui grande potencial e poderia ser parte do processo de mudança de alguns paradigmas de valores dentro do gerenciamento de projetos. Isso poderia ocorrer de forma a revisar as competências necessárias para os gerentes de projetos, os indicadores para o atingimento de sucesso dentro das organizações e os valores existentes nos profissionais de gestão de projetos. As principais contribuições do trabalho foram: 1) discutir as limitações das competências atuais em gestão de projetos; 2) evidenciar a insuficiência das abordagens tradicionais de liderança; 3) demonstrar a necessidade de revisão dos manuais de gestão de projetos para a inclusão de competências voltadas para uma liderança sustentável; 4) evidenciar empiricamente essa necessidade a partir da obtenção de discourses que mostram onde a sociedade se encontra como visão de mundo; 5) explicar as competências sustentáveis e as abordagens modernas de liderança essenciais para a construção de um novo sistema de valores dentro das organizações, e consequentemente da sociedade. A aplicação do método de pesquisa trouxe algumas limitações ao estudo. Primeiro, poderiam ter sido entrevistados mais pessoas para a obtenção de resultados estatísticos com maior significância (eigenvalue). Barry e Proops (1999) sustentam que a partir de doze participantes os resultados são mais claros e mais de dois discourses podem ser identificados com relevância estatística. Segundo, as entrevistas foram realizadas com seis gerentes e diretores de projetos, além de um presidente com responsabilidade estratégica sobre projetos. Para futuros estudos em cima deste trabalho com a Metodologia Q, poderiam ser entrevistados pelo menos doze pessoas, não somente profissionais com atuação direta em projetos, mas patrocinadores, clientes, membros de equipes, responsáveis estratégicos de organizações, bem como empresas de diferentes setores, tamanhos e participação no mercado. Finalmente, o estudo conseguiu contribuir tanto de maneira acadêmica, apontando a necessidade da reavaliação dos modelos de competências existentes para gestão de projetos a fim de incluir a sustentabilidade; como de maneira prática, promovendo a reflexão sobre o tema para os entrevistados, indicando que não é possível mais gerenciar projetos do mesmo modo que dez anos atrás, sendo necessário novos valores. A junção das competências sustentáveis com um conceitual desenvolvido de liderança é um diferencial do presente trabalho porque acredita-se que para efetuar mudanças de paradigmas na sociedade, é imprescindível assumir as responsabilidades dos líderes nessa transformação para um mundo mais equilibrado, justo, inclusivo, ou melhor, sustentável.
  49. 49. 49 7. REFERÊNCIAS ALIMO-METCALFE, B., ALBAN-METCALFE, J. Leadership: Time for a New Direction? Leadership v.1, n.1, p. 51–71, 2005 ALMEIDA, F. Os desafios da sustentabilidade: uma ruptura urgente. 3. ed. Rio de Janeiro: Elsevier, 2007 ARAÚJO, R. N. O.; CARIOCA, J. M. G.; MACHADO, D. Q. Reflexões sobre a liderança em sustentabilidade. Revista Brasileira de Administração Científica, Aquidabã, v.3, n.1, p. 8393, 2012 BAKER, R.; THOMPSON, C.; MANNION, R. Q methodology in health economics. Journal of Health Services Research and Policy 11 v.1, p. 38-45, 2013 BAMMER, G. Integration and implementation sciences: building a new specialization. Ecol and Soc 10: article 6, 2005 BARRY, J.; PROOPS, J. Seeking sustainability discourses with Q methodology. Ecol. Econ. v.28, n.3, p. 337-345, 1999 BECKER, B.; HUSELID, M.; ULRICH, D. The HR Scorecard – Linking People, Strategy and Performance. Harvard Business School Press, Boston, 2001 BITENCOURT, C. A gestão de Competências Gerenciais – a contribuição da Aprendizagem Organizacional. 2001, 319 f. Tese (Doutorado em administração) - UFRGS/PPGA, Porto Alegre BITENCOURT, C. A Gestão de Competências como Alternativa de Formação e Desenvolvimento nas Organizações - uma Reflexão Crítica a Partir da Percepção de um Grupo de Gestores. Journal of Corporate Citizenship, v.2, n.7, p. 43-56, 2002 BOLDEN, R., GOSLING, J. Leadership Competencies: Time to Change the Tune? Leadership v.2, n.2, p. 147–64, 2006 BOLDEN, R. A Review of Leadership Theory and Competency Frameworks: Edited Version of a Report for Chase Consulting and the Management Standards Centre. Centre for Leadership Studies, 2003 BOLDEN, R. Distributed Leadership in Organizations: A Review of Theory and Research. International Journal of Management Reviews, v.13, p. 251–269, 2011 BOYATIZIS, R. The Competent Manager: a Model of Effective Performance. New York, Wiley, 1982 BROWN, B. C. Conscious leadership for sustainability: How leaders with a late- stage action logic design and engage in sustainability initiatives. Unpublished Ph.D. dissertation. Fielding Graduate University, Santa Barbara, CA, 2011

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