Hur kan en organisation bättre av att dra fördelar av det ökande förändringstrycket?. Hur kan trycket omvandlas till energi framåt och inte motstånd och otrygghet? Hur kan ledare få hjälp av de många människorna att bygga förtroende och framgång?

1. Omvandla förändringstryck till rörelseenergi!Eller hur kan en cirkel och triangel göra världens skillnad! martin.sande@preera.se, www.preera.se

2. Konkreta beteendeförändringar Hur många av er tvättar händerna i handsprit idag? För sex månader sedan? Skiljer det sig! Förklara tack!

3. Människor gör inte det är tänkt, utan hur de tänker!

5. Några strategier och metoder som kan vara till hjälp i att omvandla förändringstryck till rörelseenergi! Smartnerskap: bli smartare tillsammans med andra – dialog, delaktighet och kreativitet Skilj på beslut och tänkande – triangel- och cirkeltid, röd och blå zonsfrågor och sex tänkande hattar. ”Medborgarreflex” – jobba systematiskt med se och utveckla kulturen i linje med uppdrag och för dem ni finns till för Skapa visioner, strategier och kultur som bygger på de många människornas energi och motivation. Skapa goda utvecklingsprocesser för hållbara lösningar

6.  1. Bli smartare tillsammans med andra – dialog, delaktighet skapar nya lösningar och minskar risk Vill du lösa komplexa problem? Gör problemet större och bjud in fler perspektiv. Baltazar är död!

7. Förändringsteorin ett förstärkande system Kvalitet på relationer Osynlig Kvalitet på resultat Kvalitet på tänkande Synlig Kvalitet på handlande

8. Dialogen börjar med ett vägval… Lyssna med intentionen att svara! Lyssna med intentionen att förstå? … och fortsätter med ett tydligt samspel med enkla regler Dialogen är konsten att tänka tillsammans genom att vara överens om att inte behöva vara överens!

9. Dialogens spelregler Syftet med dialogen är att bygga ny kunskap – inte att någon person eller idé ska vinna

10. Fyra roller i ett samtal – alla behövs! För att skapa ett bra samtal behöver fyra roller finnas närvarande. Deltagarna kan ta vilken roll som helst och även skifta roll under samtalets gång. Vägvisaren uttrycker en ståndpunkt och sätter fokus för samtalet, Supportern tar ställning för förslaget och håller med. Opponenten motsätter sig eller ifrågasätter någon del av förslaget. Den fjärde rollen är åskådaren som observerar och bidrar med perspektiv på frågan utan att ta ställning för eller emot. - 10 -

11. 5R-modellen™ – ett redskap för bättre dialog - 11 -

12. Cafédialog BESKRIVNING Syfte Cafédialogen är en metod för att samla många människor kring ett antal centrala frågor för en organisations utveckling. Metoden syftar till att skapa samhörighet och gemensamma bilder i den stora gruppen som helhet. Lämplig metod för lite bredare frågor. Användningsområde I projekt som där många människor berörs av en förändring och behöver bidra med input till projektet. Utförande Rummet dukas som ett ”café” för att öppna upp för kreativa samtal. Deltagarna samlas vid mindre bord med plats för 5- 8 personer. Dialogen inleds med att facilitatorerna presenterar metoden och håller en kortare genomgång kring dialog som konstruktiv kommunikationsteknik. Därefter presenteras den första frågeställningen. Dialogen förs i pass om 25-35 minuter. En värd för respektive bord utses. Efter varje dialogpass söker sig deltagarna till ett nytt bord och en ny gruppkonstellation. Bordsvärden stannar kvar för att föra vidare de slutsatser som dragits vid bordet av den tidigare gruppen. Varje frågeställning behandlas under 2-3 pass. Vid varje bord dokumenteras slutsatser och reflektioner. Därefter är det dags för återkoppling och gemensam dialog i den stora gruppen. Metoden skapar gruppkänsla i den stora gruppen, ett bra sätt att bygga interna nätverk. Tips www.worldcafe.com - 12 -

14. En gruppledare stannar kvar för att föra resonemangen från tidigare grupp vidare

16. Vilka ska bjudas in?

18. Bra ljus och ventilation

20. Lyssna efter mönster

22. Utforskande

23. Enkla och tydliga

24. Framåtsträvande

27. Komplexa problems lösning! Mönstret vi upptäckte…. … var att ju mer komplex fråga som en organisation hade behov av lösa, desto färre människor var med och skapade möjliga lösningar! Men att de många människorna behövde agera annorlunda för den att skulle fungera och ge önskad effekt!

28. Vill du lösa komplexa problem? Gör dem större bjud och in fler att skapa möjliga lösningar

30. Hållbart ledarskap vet att expertis och kunskap inte med nödvändighet är bättre, ju högre upp man kommer i i hierakin.Hållbart ledarskap vet att situationell kunskap finns spridd i och kring organisationen och har processer för att systematiskt göra den tillgänglig för tänkande och beslut

32. Delaktighet för påverkan

33. Respekt för olikhet

34. Systematik för förutsägbarhet

35. Frågor ger kraft och energi

36. Skapa alternativ

37. Sök expertis brett och djupt

38. Avkräva ansvar

39. Fatta beslut

40. Välja svar

41. Göra vägval och prioritera

42. Tydliga roller

45. Frågor som ligger utanför gruppens påverkansfär.Jag har kraften att verkligen påverka det jag kan. Jag har kraften att acceptera det jag inte kan påverka och insikten att förstå skillnaden - 18 -

46. Sex tänkande hattar att filtrera idéer genom

47.  3. ”Medborgarreflex” – jobba systematiskt med se och utveckla kulturen i linje med uppdrag och för dem ni finns till för Best employer research on 160 companies in Australia and New Zealand conducted by Hewitt Associates and Barrett Values Centre, 2008 Kulturell entropi (energiläckage) är ett mått på hur mycket energi som läggs på icke produktiva aktiviteter. Det mäter friktion, relationsfrågor, systemiska problem och strukturella hinder.

49. Vad skulle ni kunna uppnå om ni hade kunskap och förmåga att tydligt se er kultur som i en spegel?Skapa utvecklande spiraler: SYNLIGT  PRATBART  UTVECKLINGSBART  CTT MÄTA – PRATA –UTVECKLA ER KULTUR - 21 -

50. CTT mäter kulturen genom orden som används av människorna Vilka av dessa ord beskriver bäst dig? Din arbetsplats idag? Den arbetsplats du vill uppleva? - 22 -

51. Välj ut tio värdeord som bäst beskriver vem du är! ansvar attvarabäst balans (hem/skola/sport) belöning delaktighet dialog effektivitet ekonomiskstabilitet empati engagemang entusiasm erfarenhet etik excellens familj fantasi fysiskt stark och uthållig försiktighet generositet göraskillnad/någotbetydelsefullt hjälperandra humor/glädje hälsa hänsyn till kommandegenerationer image initiativ innovation integritet klarhet konfliktlösning kontroll kreativitet kulturell lyhördhet kunna förändra/utvecklas kvalitet logik lyhördhet lyhördhet de olika könen makt medkänsla mentorskap miljömedvetenhet mod moral mångfald omtanke personlig utveckling positiv attityd prestation prestera pålitlighet påverkan respekt risktagning rättvisa samarbete samhällsengagemang självdisciplin självförverkligande självkänsla självständig stolthet ständigt lärande säkerhet ta ansvar tillit och förtroende tillåtande inställning tålamod uthållighet utmana vara omtyckt visdom vision välbefinnande (fysisk/emotionell/mental/andlig) välstånd vänskap ärlighet ödmjukhet ömsesidigt beroende öppen kommunikation öppenhet

52. Mänsklig motivation 7 Service 6 Att göra skillnad 5 Intern samstämmighet 4 Transformation Självkänsla 3 2 Relation 1 Överlevnad Orden samlas i ett språk om sju nivåer av medvetenhet Mänskliga behov Själsliga Sju nivåer av medvetenhet Mentala Emotionella Fysiska Source: Richard Barrett - 24 -

53. Så här åskådliggörs resultaten exemepel A Personliga Värderingar (PV) Nuvarande Kultur (NK) Önskad Kultur (ÖK) Level 7 Level 6 Level 5 Level 4 Level 3 Level 2 Level 1 PL= 10-0 | IRS (P)= 6-4-0 | IRS (L)= 0-0-0 PL= 9-1 | IROS (P)= 2-3-4-0 | IROS (L)= 0-0-1-0 PL= 10-0 | IROS (P)= 4-3-3-0 | IROS (L)= 0-0-0-0 Matches PV - CC 3 CC - DC 5 PV - DC 5 Black Underline= PV & CCOrange= CC & DCP = PositiveL = Potentially Limiting I = Individual O = Organisational Orange= PV, CC & DCBlue= PV & DC(white circle) R = Relationship S = Societal Values Plot Copyright 2008 Barrett Values Centre

54. Att se olika perspektiv – För bättre matchning och fokus Verksamhetens bild av sig själv Kundens bild av verksamheten MATCHNING?

55. Inifrån och ut: Hur ser verksamhetenpå sig själv? Personal Values Current Culture Values Desired Culture Values Level 7 Level 6 Level 5 Level 4 Level 3 Level 2 Level 1 IROS (P)= 4-4-4-1 | IROS (L)= 0-0-0-0 IROS (P)= 4-2-4-0 | IROS (L)= 0-0-0-0 IRS (P)= 7-3-0 | IRS (L)= 0-0-0 Matches PV - CC 7 CC - DC 8 PV - DC 5 Health Index (PL) PV: 10-0 CC: 13-0 DC: 10-0 6% ENERGILÄCKAGE Black Underline= PV & CCOrange= CC & DC P = Positive L = Potentially Limiting I = Individual O = Organizational Orange= PV, CC & DCBlue= PV & DC (white circle) R = Relationship S = Societal Values Plot Copyright 2009 Barrett Values Centre May 2009

56. Utifrån och in: Hur ser kundenpåverksamheten? Personal Values Current Culture Values Desired Culture Values Level 7 Level 6 Level 5 Level 4 Level 3 Level 2 Level 1 IROS (P)= 0-2-2-0 | IROS (L)= 1-2-3-0 IROS (P)= 4-1-5-1 | IROS (L)= 0-0-0-0 IRS (P)= 7-5-0 | IRS (L)= 0-0-0 Matches PV - CC 1 CC - DC 1 PV - DC 5 Health Index (PL) PV: 12-0 CC: 4-6 DC: 11-0 41% ENERGILÄCKAGE Black Underline= PV & CCOrange= CC & DC P = Positive L = Potentially Limiting I = Individual O = Organizational Orange= PV, CC & DCBlue= PV & DC (white circle) R = Relationship S = Societal Values Plot Copyright 2009 Barrett Values Centre May 2009

57. Första nationella studien av Sveriges kultur och värdegrund

58. Personliga värderingar och samhällets kultur, Sverige 2009+ Personal Values Current Culture Values Desired Culture Values Level 7 Level 6 Level 5 Level 4 Level 3 Level 2 Level 1 IRS (P)= 5-5-0 | IRS (L)= 0-0-0 IROS (P)= 0-1-1-4 | IROS (L)= 1-0-3-0 IROS (P)= 2-0-3-5 | IROS (L)= 0-0-0-0 Matches PV - CC 0 CC - DC 4 PV - DC 2 Health Index (PL) PV: 10-0 CC: 6-4 DC: 10-0 Black Underline= PV & CCOrange= CC & DCP = PositiveL = Potentially Limiting I = Individual O = Organisational Orange= PV, CC & DCBlue= PV & DC(white circle) R = Relationship S = Societal Values Plot Copyright 2009 Barrett Values Centre February 2009

59. Våra arbetsplatser enligt Sverige 2009+ Personal Values Current Culture Values Desired Culture Values Level 7 Level 6 Level 5 Level 4 Level 3 Level 2 Level 1 IRS (P)= 5-5-0 | IRS (L)= 0-0-0 IROS (P)= 2-2-5-0 | IROS (L)= 0-0-1-0 IROS (P)= 4-2-4-0 | IROS (L)= 0-0-0-0 Matches PV - CC 2 CC - DC 5 PV - DC 3 Health Index (PL) PV: 10-0 CC: 9-1 DC: 10-0 Black Underline= PV & CCOrange= CC & DCP = PositiveL = Potentially Limiting I = Individual O = Organisational Orange= PV, CC & DCBlue= PV & DC(white circle) R = Relationship S = Societal Values Plot Copyright 2009 Barrett Values Centre February 2009

60.  4. Skapa visioner, strategier och kultur som bygger på de många människornas energi och motivation. INTRESSERAD KUNNA Jag kan… Jag vill.. VETA MOD Jag vet… Jag vågar… Var finns jag som ledare? Var finns min medarbetare? Vad behövs göras för att komma vidare ? Vilka är frågorna som är värda min organisations engagemang? Ursprung: KEA & Partners ”PISE model” 2008

61. Verktyg: Förändrings- och nyttoanalys Definiera problemet och värdet av förändringen Identifiera vem förändringen berör, och hur den berör dem 1 Förstå förutsättningarna, nyttja kapaciteten 2 3 Hur brukar förändringar gå till i organisationen? Vilka styrkor/förmågor ska vi nyttja? Vilka utmaningar och ev. hinder finns i organisationen när det gäller att förändra invanda mönster? A. Vilka olika intressenter påverkas av förändringen? Hur ska de tänka/agera annorlunda när förändringen är genomförd? Vilka tankar/känslor finns inför förändringen? Finns det supportrar? Motståndare? Passiva? Vilka nyckelpersoner är särskilt viktiga för projektets fortskridande (t ex informella ledare)? Vilka är problemen/utmaningarna som vi vill komma till rätta med? Hur ser önskat framtida läge ut? Vilka kvantitativa nyttor ger projektet upphov till och vad är det beräknade ekonomiska värdet av dem? Vilka kvalitativa nyttor ger projektet upphov till? Hur kan man sätta ett ekonomiskt värde på dem? A. A. B. B. B. C. C. C. Designa dialog- och delaktighetsprocessen Säkerställ ledarnas ägarskap Beräkna direkta och indirekta kostnader Följ upp hur väl vi lyckas 5 4 7 6 När och hur ska olika berörda grupper involveras i att ta fram lösningsförslaget? Vilken typ av kommunikation ska vi ha med övriga intressenter? Hur ska mötesformerna se ut för att bidra till så stort lärande som möjligt? När och hur ska överlämning ske till förvaltningen? Hur och när ska vi mäta de målsatta nyttorna med projektet? Vad händer om målen inte uppnås? Hur vet vi om vi lyckats skapa den förståelse som behövs hos de som berörs? Hur ska vi mäta det? Hur informerar vi om projektets fortskridande och framgångar? A. A. Vilka chefer behöver äga frågan (processen och förändringen)? Hur säkerställer vi ett tydligt och engagerat ledarskap under projektet? Vilka frågor är icke förhandlingsbara, där ledningen ska visa riktning? I vilka frågor behöver vi få in medarbetares och/eller andra intressenters tankar och synpunkter? A. Vilka direkta kostnader ger projektet upphov till i form av t.ex konsultinsats, investeringar, egen tid? Vilka indirekta kostnader tillkommer? Sök så brett som möjligt. A. B. B. B. B. C. C. C. - 33 -

62. Tänkalltidpå “och” förattskapavaraktighetochrörlighet! KULTUR MÅL! STRATEGI STRUKTUR Minnesregel: Alla åtgärder som påverkar struktur MÅSTE kombineras med kultur påverkande aktiviteter för att nå resultat. Och det omvända!

63.  5. Skapa goda utvecklingsprocesser för hållbara lösningar

64. Den goda utvecklingsprocessens faser med fokus på både kultur & struktur för att skapa förflyttning? Fas Förstå Skapa Förverkliga Lära/Reflektera BEHOV VÄRDE Syfte Skapa gemensamma bilder av nuläge och önskad framtid. Skapa lösning samt plan och förutsättningar för förverkligande. Realisera lösningen i vardagen. Reflektion och lärande kring arbetsprocessen i och resultatet från övriga faser för kontinuerlig utveckling. Preeras systematiska arbetsmodell för att skapa hållbara resultat tillsammans med sina kunder

65. - 37 -

68. Det är människor som förändrar och utvecklar!

69. Först när en människa väljer att handla annorlunda är det som förändring och utveckling sker