Objetivos / Analisis Externo - Interno / FODA / Estrategias

1. PLANEA MIENTO Y CONTROL Rusvelt Salinas Vásquez, MBA

3. TOPY TOP VISION “ Vestir al mundo con prendas de moda casual de alta calidad”. MISIÓN “ Ser la empresa peruana líder en la industria textil, tanto en la fabricación com en la Comercialización de prendas de vestir Para el mercado local y extranjero”.

8. PLAN ESTRATEGICO

10. Componentes del Entorno de la Empresa Politicos y Legales Valores Sociales y Estilos de vida Demografia de la Poblacion Tecnologia Macroeconomia EMPRESA Proveedores Sustitutos Compradores Nuevos Participantes Rivalid Competi Ambiente industrial

12. El Macro Ambiente-Análisis PEST 1. -Ambiente Político Legal -Desregulación (organismos reguladores) -Restricciones legales (laborales, ambientales,etc) 2 .-Ambiente E conómico -Macro . Indicadores: Tasa de crecimiento, tasas de interés, tasa de cambio, tasa de inflación. 3.-Ambiente Social. Tendencia hacia el bienestar de las personas y familias. 4 .-Ambiente Tecnológico. -Cambio tecnológico. -Investigación y desarrollo. 5 .-Ambiente Demográfico. Explosión demográfica, composición de la población

14. Competidores Actuales Compradores Proveedores Sustitutos Nuevos Participantes Elementos de la estructura de la industria Amenaza de nuevos Competidores o Actores. Poder de Negociación de Proveedores Rivalidad de competidores actuales Amenaza de Sustitución Poder de Negociación de Clientes.

15. Amenaza de los competidores potenciales Represalias esperadas. Barreras de entrada Política Gubernamental (protección Y/o regulación a la industria. Economías de escala Diferenciación de Productos Requerimientos de Capital Costos de cambio. Acceso a los canales de distribución Desventajas de costos independientes de la escala

16. Poder de negociación de los proveedores Proveedores tienden a ser más poderosos si: Proveedores ejercen poder en la industria si: * Suben precios y/o reducen calidad Proveedores poderosos pueden reducir utilidades de compañías si éstas no se recuperan de los incrementos de costos mediante estructura de precios Están dominados por unas cuantas compañías grandes Empresas de la Industria no tienen productos sustitutos satisfactorios Compañías no son clientes importantes para proveedores Productos de proveedores son críticos para el éxito de compañías Insumos están diferenciados entre sí Productos de proveedores dan lugar a altos costos de cambio Proveedor posee amenaza creíble de integración hacia adelante

18. Amenaza de productos substitutos Las claves al evaluar productos susbstitutos: Productos con funciones similares limitan estrategias de precios de las firmas Productos con potencial para mejorar precio/rendimiento, respecto de los actuales productos de la industria. Ejemplos: Sistemas de seguridad electrónicos en lugar de guardias -Salas de cine Vs ventas DVD -Lentes vidrio vs lentes contacto -Teatro Vs Cines.

19. Rivalidad entre las empresas competidoras Rivalidad queda en evidencia de las formas siguientes: Al ir buscando una mejor posición estratégica Al competir en precios Al mantener importantes campañas publicitiarias Al hacer nuevas presentaciones del producto Al incrementar garantías o servicios Cuando las empresas sienten presión o ven oportunidad para mejorar posición Competencia por precio Campañas publicitarias pueden incrementar demanda total en la industria, pero muy costoso para los competidores minoritarios

20. Rivalidad es función de : Rivalidad entre los competidores existentes Competidores numerosos o equilibrados Lento crecimiento industrial Altos costos fijoss Falta de diferenciación o bajos costos de cambio Altos costos de almacenamiento Capacidad que aumenta en porcentajes importantes Gran interés estratégico Importantes barreras para salir Competidores diversos

21. Importantes barreras para salir son factores económicos, estratégicos y emocionales que pueden lograr que las empresas permenezcan en la industria aún cuando sus utilidades futuras sean inciertas . Rivalidad entre los competidores existentes Activos especializados Costos de salida fijos (acuerdos laborales) Barreras emocionales Restricciones sociales y gubernamentales Relaciones estratégicas

22. Razones para el análisis de la industria o contexto externo . 1.-Cuidar la industria. -Incorporar en las decisiones el impacto en la estructura de la Industria. Ejemplo: Coca y Pepsi cola compiten cuidando su sector (industria). -Crear una industria atractiva y la han cuidado compitiendo Inteligentemente. 2.-Salirse de las malas industrias y entrar a las buenas. -Industrias con negocios en promedio alta rentabilidad y otras en las que tienen baja. -Las empresas utilizan este análisis para decidir entrar a una industria si su estructura es atractiva o salirse ella si no lo es. 3.-Aprovechar oportunidades y neutralizar amenazas. -Mejores estrategias: Aprovechan las oportunidades de la industria y defienden el negocio de sus amenazas.

24. El caso extremo de intensidad competitiva en un sector industrial está representado por la competencia perfecta de los economistas, en donde el ingreso es libre, las empresas existentes no tienen poder negociador con los proveedores y los clientes, y la rivalidad es desenfrenada debido a que las numerosas empresas y los productos son todos similares. El Modelo de las 5 Fuerzas y la red de valor son herramientas han sido elaborados para analizar la empresas en países desarrollados. Los países en desarrollo tienen vacíos institucionales. -¿Funcionan las instituciones? ¿qué pasa en el Perú? -Mejorar el Contexto. -Colaborar con el gobierno para mejorar las instituciones. Ejemplo. Agenda pro crecimiento. Comentarios sobre al análisis del sector Industrial

26. V.C: Las caracteristicas o atributos detentados por un producto o marca que le confieren una cierta superioridad sobre sobre sus competidores inmediatos Ambiente Externo Lo que la empresa podría hacer Ambiente Interno Lo que la empresa puede hacer Ventajas Competitivas (Estrategia)

28. Con lo que la empresa opera: sus activos, incluyendo sus personas y el valor de su nombre de marca Lo que la empresa Tiene... Recursos

29. Recursos Tangibles Lo que la empresa Tiene... Con lo que la empresa opera: sus activos, incluyendo sus personas y el valor del nombre de su marca. Los recursos representan inputs al proceso productivo de la empresa. Como los bienes de capital, habilidades de los empleados, marcas, finanzas y administradores talentosos. Recursos Intangibles “ Algún genio inventó la Oreo. Nosotros solo vivimos de su herencia.” F. Ross Johnson , Former President & CEO, RJR Nabisco Recursos Financiero * Físico * Humano * De la Organización * Tecnológicos * Para la innovación * Reputación *

31. Lo que la empresa Hace... Capacidades Actividades que la empresa utiliza para producir Sus bienes. Las Capacidades Representan: La capacidad o habilidad de la empresa para integrar recursos individuales de la empresa para alcanzar un objetivo deseado.

32. Lo que la empresa Hace... Las capacidades se desarrollan en el tiempo como resultado de complejas interacciones que toman ventaja de las interrelaciones entre los recursos tangibles e intangibles de la empresa, que son basados en el desarrollo, transmisión y el intercambio ó el compartir la información y el conocimiento de cada empleado de la firma. Capacidades Las Capacidades Representan: La capacidad o habilidad de la empresa para integrar recursos individuales de la empresa para alcanzar un objetivo deseado.

33. Lo que la empresa Hace... Las Capacidades Representan : La capacidad o habilidad de la empresa para integrar recursos individuales de la empresa para alcanzar un objetivo deseado. Las capacidades se desarrollan en el tiempo como resultado de complejas interacciones que toman ventaja de las interrelaciones entre los recursos tangibles e intangibles de la empresa que son basados en el desarrollo, transmisión y el intercambio ó el compartir la información y el conocimiento de cada empleado de la firma. Las Capacidades se vuelven importantes cuando éstas son combinadas en combinaciones únicas, las que crean competencias centrales, las que tienen valor estratégico y pueden llevar a ventajas competitivas. Capacidades

36. Recursos y capacidades de la empresas Recursos naturales (depósitos minerales, tierra fertil,etc) Recursos del grupo económico peruano al cual esta afiliado (si esta afiliado) Alianzas estratégicas internacionales Alianzas estratégicas nacionales Canales de distribución (tiendas y otros) Equipo de administración de alto nivel y profesional Derechos legales exclusivos (patentes, contratos de largo plazo, concesiones, etc.) Tecnología de Información y comunicación Bienes raíces Políticas de recursos humanos (incluyendo esquemas de incentivos) Instalaciones y equipos (plantas y almacenes, etc) Marcas Capacidades financieras Cultura organizacional Capacidades productivas (Just in Time, sistema flexible de produccion) Base de datos de proveedores Conocimiento tecnológico Capacidades comerciales Capacidad de gestión, experiencia o habilidades de los empleados Relaciones de confianza entre la administración y los trabajadores Base de datos de clientes fieles.

38. 2.-LA CADENA DE VALOR

41. Marketing y Ventas Logística de Salida Operaciones Logística de Entrada La Cadena de Valor Servicio Infraestructura de la Firma Manejo de Recursos Humanos Desarrollo de Tecnología Adquisiciones

42. Actividades Primarias : Logística de Entrada: recepción, almacenaje, manejo de materiales, bodegaje, control de inventario, programación de vehículos y devolución a proveedores. Operaciones: transformación de los insumos en el producto/servicio final. Producción, embalaje, montaje, mantenimiento, control de calidad, reemplazo de equipos. Logística de Salida : distribución del producto terminado. Almacenaje de productos terminados, operación de vehículos de despacho, procesamiento y programación de pedidos. Marketing y Ventas : inducir y facilitar el proceso de compra a los clientes. Diseño de producto, selección y relación con canales de distribución, determinación de precios, apoyo publicitario, cotizaciones, política de descuentos y despachos.

44. Marketing/Ventas agresiva estrategia de precios bajo costo para atraer clientes. Publicidad que refuerza el conocimiento de la cadena, sus bajos precios y variedad de productos. introducción exitosa y pionera de tarjeta de crédito a sus clientes altos precios y demanda de sus espacios de venta Logística de Salida buenas ubicaciones en sectores de ingresos medios de Santiago pocas salas de venta en regiones. sin salas de venta en comunas de altos ingresos hostilidad de competidores por agresivas políticas de precios. Operaciones Líder en la implantación del formato megamercado que le permite aprovechar economías de escala e incorporar otras categorías de productos de mayor margen Es la cadena de mayor crecimiento del país. ha introducido exitosamente marcas privadas. Posee una administración profesional Logística Entrada centro de distribución para compras centralizadas alto poder de negociación con proveedores hostilidad de proveedores por agresivas políticas de compras. Infraestructura de la Firma Pertenencia al grupo D&S, con sólida capacidad financiera y técnica en el negocio, líder del mercado nacional. poca experiencia internacional del grupo, salvo la sala Ekono en Argentina (un mercado más desarrollado). Adquisiciones Es la única cadena que posee los terrenos necesarios para su plan de crecimiento Desarrollo de Tecnología F: Ha implementado sistemas de gestión eficiente de categorías de productos, lectura de códigos de barra, rentabilización del espacio de venta y los inventarios, etc. Manejo de Recursos Humanos La primera cadena en implementar una Escuela de Servicio en donde forma a su personal Servicio cadena de precios económicos pero con gran variedad de servicios adicionales. Cadena de valor de Hypermercado Lider

45. El ANÁLISIS FODA

47. EL ANÁLISIS FODA A partir del análisis DAFO se debe poder contestar cada una de las siguientes preguntas: ¿Cómo se puede explotar cada fortaleza? ¿Cómo se puede aprovechar cada oportunidad? ¿Cómo se puede detener (atenuar) cada debilidad? ¿Cómo se puede defender de cada amenaza? El objetivo del análisis DAFO es determinar las ventajas competitivas de la empresa bajo análisis y la estrategia o acción a emplear por la misma que más le convenga en función de sus características propias y de las del mercado en que se mueve.

50. 3.-LA MATRIZ FODA

52. FORTALEZAS - F DEBILIDADES - D Análisis Liste las fortalezas Liste las debilidades interno 1 1 2 2 Análisis 3 3 Externo 4 4 OPORTUNIDADES-O ESTRATEGIAS F-O ESTRATEGIAS D-O Liste las oportunidades Use las fortalezas para sacar Mejore las debilidades para sacar ventaja de las oportunidades ventaja de las oportunidades 1 2 3 Explote Busque 4 Maxi-Maxi Mini-Maxi AMENAZAS-A ESTRATEGIAS F-A ESTRATEGIAS D-A Liste las amenazas Use las fortalezas para Mejore las debilidades neutralizar las amenazas y evite las amenazas 1 2 3 Confronte Evite 4 Maxi-M in i Mini-Mini 4.-ESTRATEGIAS

53. Ejemplo: Empresa de Telefonia Movil

56. Fortalezas : - posee un centro de distribución para compras centralizadas - cadena de precios económicos pero con gran variedad de servicios adicionales. - líder en la implantación del formato megamercado, aprovechando economías de escala, incorporando otras categorías de productos de mayor margen y alcanzando un alto poder de negociación con proveedores. - cadena pionera y exitosa introduciendo marcas privadas. - posee una administración profesional - buenas ubicaciones en sectores de ingresos medios de Santiago, el grupo D&S es el único que posee los terrenos necesarios para su plan de crecimiento y una sólida capacidad técnica y financiera. - es una de las tres cadenas que realiza publicidad - primera cadena en introducir tarjeta de crédito a sus clientes - alta demanda y buen margen de sus espacios de venta. - la primera cadena en implementar una Escuela de Servicio Debilidades: - hostilidad de proveedores y competidores por agresivas políticas de compras y de precios de venta. - pocas salas de venta en regiones. - sin salas de venta en comunas de altos ingresos - poca experiencia internacional del grupo D&S ANÁLISIS INTERNO: