Zukunftsfähigkeit durch immaterielle Vermögenswerte erfolgreich steuern. Der Einsatz der Wissensbilanz im Gesundheitswesen am Beispiel des Personalmarketings.

Wiesbaden November 2013

Zukunftsfähigkeit durch immaterielle Vermögenswerte erfolgreich steuern.

Der Einsatz der Wissensbilanz im Gesundheitswesen
am Beispiel des Personalmarketings.

Peter Berger

Tobias Hoxhold
Dipl.-Kfm. (FH) / Gesundheitsbetriebswirt (VWA)

Tel.: +49 170 – 6867563

Tel.: +49 151 – 15297744

E-Mail:

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p.berger@zfi-gesundheit.de

t.hoxhold@zfi-gesundheit.de

www.zfi-gesundheit.de
www.wissenskapital.info

Wissenskapital ZFI/ECI GmbH

1

Agenda
1. „Wissensbilanz – Made in Germany“
2. „Wissensbilanz im Gesundheitswesen“
3. Notwendigkeit
4. Immaterielle Vermögenswerte des Personalmarketings
5. Die Wissensbilanz im Einsatz des Personalmarketings
6. Ergebnis / Einsatzmöglichleiten / Nutzen einer Wissensbilanz
7. Auswertungen und Diagramme



2

„Wissensbilanz – Made in Germany“

Die „Wissensbilanz“ ist ein vom Bundesministerium für Wirtschaft und Technologie
(BMWi) initiiertes Pilotprojekt und soll vor allem mittelständischen Unternehmen
aufzeigen, wie sie ihre immateriellen Unternehmenswerte wie Wissen und Fähigkeiten
der Mitarbeiter/innen, interne Führungsstrukturen und externe Beziehungen
erheben, darstellen, bewerten und besser nutzen können.



3

„Wissensbilanz im Gesundheitswesen“

Die Wissensbilanz im Gesundheitswesen macht die erarbeiteten Tools und die sich
daraus ableitenden Erkenntnisse für Unternehmen des Gesundheitswesens nutzbar.
Diese Wissensbilanz wurde Ihnen bereits beim letzten Unternehmensforum von Herrn
Mart Kivikas und Herrn Thomas Hack vorgestellt. Heute wollen wir Ihnen einen
Teilaspekt vorstellen, den Einsatz der Wissensbilanz für das Personalmarketing.



4

Notwendigkeit
• ¾ der Klinkchefs beklagen einen Personalmangel
• Nur noch für den Job zu leben, erscheint jungen Assistenzärzten/innen heute
wenig attraktiv. Eine ausgewogene Work-Life-Balance ist das erklärte Ziel.
• Neues Rollenverständnis von Beruf und Freizeit
• Bewerber wollen es genau wissen:
• Wie sehen die Aufstiegschancen aus?

• Gibt es flexible Arbeitszeitangebote?
• Werden vom Arbeitgeber gesundheitsfördernde Maßnahmen angeboten?
• Gibt es familienfreundliche Arbeitszeitmodelle (obwohl der Bewerber
derzeit noch keine Familie hat)?
• Etc...............
• "Zum Schluss sagte der Bewerber zu mir sehr freundlich: Ich glaube, Ihr
Haus kommt bei mir in die engere Auswahl!"



5

Immaterielle Vermögenswerte des Personalmarketings
• Beziehungskapital
•
•
•
•
•

Kooperationen zu Betreuungseinrichtungen für die eigenen Kinder
Image / Ruf der Klinik
Kollegialer Austausch in andere Sektoren
Beziehungskapital
Weiterbildungsmöglichkeiten (extern)
Attraktivität des Standortes

• Strukturkapital
•
•
•
•
•
•
•

Strukturkapital

Weiterbildungsmöglichkeiten (intern)
Wertegefüge und Leitbild
Arbeitsbelastung
Prozesse
Betriebliche Gesundheitsförderung
Kooperation/Wissenstransfer (intern)
Festgelegte und planbare Arbeitszeiten

Humankapital

• Humankapital
•
•
•
•

Führungskompetenz
Mitarbeitermotivation
Kollegiale Zusammenarbeit
Soziale Kompetenz



6

Die Wissenzbilanz als Methode für das Personalmarketing

Geschäftsumfeld
(Demografischer Wandel)

Wünsche und Bedürfnisse der potenziellen Ärzte/Mitarbeiter

Unternehmen
(Krankenhaus/MVZ)

Intellektuelles Kapital
Human
Kapital

Ausgangssituation

Vision

Geschäftsund
Personalmarketing
Strategie

Maßnahmen
Instrumente

Struktur
Kapital

Beziehung
Firmen
s
Zugehörig
Kapital
keit

• Kinderbe• Personal- • EDV
treuung
führung
(Papierlos/
• Ambulante
• Facharzt
Vernetzung)
EinrichtunAusbildung • Abteilungen
gen
• Motivation
Arbeitszeit
• ...
• ...
• ...

Prozess Personalbindung
Prozess Personalgewinnung

• Kultur
• Identifikation
• Image
• ...

Externe
Wirkung
Geschäfts
-erfolg /
Personalmarketing

Wissensprozesse



7

Wünsche und Bedürfnisse der potenziellen Ärzte/Mitarbeiter

Maßnahmen
Instrumente

Maßnahmen / Instrumente zur
Mitarbeitergewinnung
• Mitarbeiter werben Mitarbeiter
• Karriereportale auf der eigenen
Homepage
• Zielgruppenspezifische Ansprache
• Headhunter
• Online Stellenbörsen
• Social-Networks
• Anzeigen in Printmedien
• Teilnahme an Veranstaltungen
• Direktansprache in
Bildungseinrichtungen


Maßnahmen / Instrumente
zur Mitarbeiterbindung
• Führungsqualität des Vorgesetzten
• Arbeitszeitregelungen
• Ruf der Klinik/ Abteilung
• Kollegiale Zusammenarbeit
• Vergütung
• Durchschnittliche Arbeitsbelastung
• Weiterbildungsmöglichkeiten
• Attraktivität des Standorts
• Prozesse des Unternehmens
• Betriebliche Gesundheitsförderung
• Wertegefüge/ Leitbild
• Kinderbetreuung


8

Schritt 1: Geschäftsmodell beschreiben
Schritt 2: IK definieren
Schritt 3: Bewertung des IK

Schritt 4: Messung des IK
Schritt 5: Wirkungszusammenhänge erfassen
Schritt 6: Auswertung und Ergebnisinterpretation
Schritt 7: Maßnahmen ableiten
Schritt 8: Wissensbilanz erstellen



• Bilanzierungsbereich

•
•
•
•
•
•
•
•
•

Geschäftsumfeld
HK
Vision
SK
Workshop /
Strategie
BK
Befragung
Prozesse
Indikatoren festlegen
(Kennzahlen
• definieren)
4 Unterteilungen
• Identifikation von
Wechselwirkungen
• und Zusammenhänge
Maßnahmen zu
Potenzialen ableiten
• Intern / Extern
9

Ergebnis

Transparenz

Erkenntnis

Maßnahmen

• Zu den relevanten Verflechtungen in Ihrer Organisation/ einem
Teilbereich/ einem Prozess
• Zu den erfolgsrelevanten Prozessen und Abläufen
• Zu den wechselseitigen Abhängigkeiten
• Zu den Stärken und Schwächen der immateriellen Vermögenswerte
• Zu den erfolgsrelevanten Führungsinstrumenten und Entscheidungen



10

Einsatzmöglichkeiten / Nutzen
• Führungsunterstützung: gezielte Ableitung von Strategiemaßnahmen für
Einflussfaktoren mit einem hohen Einflussgewicht und hohen
Verbesserungspotenzial.
• Diagnose: Stärken – Schwächen Analyse der immateriellen Werte
• Entscheidungshilfe: Investitionsentscheidungen Welche immateriellen
Werte haben das höchste Einflussgewicht auf den Unternehmenserfolg/
die Personalgewinnung und –bindung
• Interne Kommunikation: bessere Transparenz Einbindung der
Mitarbeiter in Entscheidungen, Identifikation mit dem Unternehmen
• Externe Kommunikation Darstellung des wahren Firmenwertes
gegenüber Externen (Personal, Investoren, Banken, Kunden, Lieferanten
etc.)
• Controlling und Reduzierung strategischer Risiken Verbesserung der
Erfolgschancen durch strategisch wissensorientierte
Unternehmensplanung


11

Auswertungen und Diagramme (QQS-Profildiagramm)

Quantität: Haben wir genug, um unsere Ziele zu erreichen?
Qualität: Machen wir das Richtige und wie tun wir das?
Systematik: Tun wir das, was wir tun, systematisch?



12

Auswertungen und Diagramme (Potenzial-Portfolio)



13



14

Aufwand zur Erstellung einer Wissensbilanz
• Abhängig von der Unternehmensgröße (Verbund/Netz/MVZ/KH/EP/GP)
• Abhängig vom Bilanzierungsbereich (gesamtes
UN, Teilbereich, Prozesse)
• Mindestaufwand:
• 2*0,5 Tage für die Geschäftsführung „Kick-Off“ und Ergebnisbericht
• Ggf. 2*1 Tag für die prozessbeteiligten Mitarbeiter/innen Workshops
• Ggf. Einzelinterviews a 1,5 h



15

Vielen Dank!

Wissensbilanz

Finanzbilanz
nach HGB

© Leif Edvinsson



16

Notwendigkeit
Wichtigkeit einzelner Personalthemen für die Personalleiter



17

Ermittlung der Wirkungszusammenhänge der Einflussfaktoren - Beispiel

0: keine Wirkung; 1: schwache Wirkung; 2: mittlere Wirkung; 3: starke Wirkung



18

Informationsdefizite der Finanzbilanz

GuV

Bilanz
Anlagevermögen
Immaterielle Vermögensgegenstände des Anlagevermögens (IAV)
...
Umlaufvermögen

Eigenkapitel
(incl.
Jahresüberschuss)
Fremdkapital

Aufwendungen
(z.B. Materialaufwand,
Personalaufwand,
Werbeaufwendungen,
F+E-Aufwendungen)

Ertrage
(z.B. Umsatz,
Zinsertrag,
Mietertrag)

Gewinn

 Je mehr in immaterielles Vermögen und somit in den zukünftigen Erfolg
investiert wird, je geringer ist der Gewinn.
Der Investitionscharakter verschwindet.
Synonyme für immaterielles Vermögen: immaterielle Ressourcen, immaterielle
Güter, immaterielle Werte, intangible assets, intellectual capital,
intellectual property, knowledge-based assets oder Wissenskapital.



19

Die Wertschöpfungskette
Finanzielle Kennzahlen

Nicht-finanzielle Kennzahlen

Faktor
Mensch
Investitionen

Lebensqualität
Strukturen
und Prozesse
Grund-vers
orgung
Beziehungen
nach Aussen


StandortEffektive

sicherung

Abläufe

Effekt auf die
Region

Investition in immaterielle Ressourcen
t0


Erfolg und

Gute
Gesundheitsversorgung

Effekt auf Patienten und
Umgebung

...


Effekt auf den
Unternehmenswert

tX

20

Die Kapitalarten der Wissensbilanz
Humankapital:


Mitarbeiterqualifikation und Erfahrung



Führungs- und Sozialkompetenz




Strukturkapital


Unternehmenskultur



Produktinnovation



Prozessinnovationen und -optimierungen



Wissenstransfer und -sicherung

Beziehungskapital




Externe Kooperation und Wissenserwerb




Beziehungen zu Kunden, Lieferanten und
Kapitalgebern
Soziales Engagement u.
Öffentlichkeitsarbeit


21

Vorgehensweise bei der Erstellung der Wissensbilanz

Ermittlung relevanter Einflussfaktoren (EF)

EF

Bewertung der
Einflussfaktoren (EF)
nach Quantität, Qualität und
Systematik

EF

Bewertung der
bilateralen Wirkungszusammenhänge

EF

EF

Quantität

EF

Qualität
Stärken

Schwächen

Chancen

EF

Risiken

EF

Systematik

EF

EF

EF


EF

Zuordnung von Indikatoren
zu den jeweiligen
Einflussfaktoren


22

Bewertung der Einflussfaktoren nach Quantität, Qualität
und Systematik (QQS-Bewertung) - Beispiel


Teamwork
Quantität
Qualität
Systematik
Mitarbeiterkompetenz

Sozialkompetenz

0

20

40

60

80

100

120

Quantität: Haben wir genug, um unsere Ziele zu erreichen?
Qualität: Machen wir das Richtige und wie tun wir das?
Systematik: Tun wir das, was wir tun, systematisch?



23



24



25

Kommentare aus dem Gesundheitssektor

• Der ZFI ist ein aus der Praxis entwickeltes
Expertensystem. Der ZFI ist klar und strukturiert, und
berücksichtigt sämtliche Fragen von strategischer
Bedeutung.
• Die Struktur des ZFI ist ohne Spezialwissen verstehbare,
die klare Struktur zwingt zur kompletten Abarbeitung der
relevanten Fragen oder Prozesse mit ihren
unternehmensrelevanten Facetten.



26

Kommentare aus dem Gesundheitssektor

• Mit dem ZFI bekommen wir Kenntnisse und ein
Verständnis über die Bedeutung und vor allem über die
Wechselbeziehungen von individuellen
Unternehmensfaktoren (z.B. wo steht das Unternehmen
im Umfeld).
• Mit dem ZFI bekommen wir eine Übersicht über die
Auswirkungen von Handlungen. Dies erlaubt uns,
Wirkungen von Maßnahmen vorauszuberechnen, und
macht somit die Zukunft planbarer.



27

Beispiel Veränderungsfähigkeit
Die Schnittstellen zwischen
Abteilungen sind zu optimieren
zu Gunsten der Patienten.
Diese Veränderungsfähigkeit
muss von den Mitarbeitern
geführt und angestoßen
werden. Je mehr Freiräume von
der Geschäftsleitung gewährt
wird, desto schneller werden
konkrete Ergebnisse
quantifizierbar.

GP-3: Patientenbetreuung

Den Patienten werden bessere
Pflege durch zufriedene
Mitarbeiter zu Gunsten
kommen. Schnellere und
unbürokratische Wege erhöhen
die Effektivität. Auch die
Angehörigen merken, dass
Patientennutzen vor Formalien
bevorzugt wird

BK-1: Patientenbeziehung
(Kunden)

HK-5: Veränderungsfähigkeit

Wenn die Mitarbeiter die mit
Patienten Direktkontakt haben
auch in den
Verbesserungsvorschläge aktiv
eingebunden sind, werden auch
Vorschläge die operativ schnell
umgesetzt werden können,
eher wahrgenommen.
Vorschläge die von unten
kommen, werden operativ
besser akzeptiert und
umgesetzt. Die kreative
Stimmung erhöht auch den
Willen sich immer weiter zu
verbessern und anpassen.


SK-2: Prozess und
Verfahrensinnovation


28

Danke!

Wissensbilanz

Finanzbilanz
nach HGB

© Leif Edvinsson



29



30

Wissensbilanzen als ergänzendes Informationsinstrument
Definitionen
• Die Wissensbilanz
… gibt eine Antwort auf die Frage, welche nachhaltigen zukünftigen
Erfolgspotenziale ein Unternehmen aufweist.
… ist keine Gegenüberstellung von Vermögen und Kapital.
• Als Synonyme für Wissensbilanz werden u. a. die Begriffe Intellectual
Capital Report oder Intellectual Capital Statement verwendet.
Die Wissensbilanz ist ein Instrument zur gezielten Darstellung und
Entwicklung des Intellectual Capital einer Organisation. Sie zeigt die
Zusammenhänge zwischen den organisatorischen Zielen, den
Geschäftsprozessen, dem Intellectual Capital und dem Erfolg einer
Organisation auf und beschreibt diese Elemente mittels Indikatoren.
(Vgl. BMWi (Hrsg.) (2008), S. 4 und S. 61)

Siehe auch: www.akwissensbilanz.org)



31

Wissensbilanz als Diagnose des Ist-Zustandes?

Geschäftsumfeld
(Chancen & Risiken)

Organisation

Human
Kapital

Ausgangssituation

Vision
und
Ziele

Geschäftsstrategie

Maßnahmen

Struktur
Kapital

Beziehungs
Kapital

Sonstiges
Kapital

Geschäftsprozesse

externe
Wirkung

Geschäftserfolg

Wissensprozesse



32

Wissensbilanz als ergänzendes Informationsinstrument Indikatoren

Ein Indikator
… ist eine absolute oder relative Kennzahl, die einen Sachverhalt beschreibt.
… muss eindeutig definiert sein und wird in Bezug auf den zu beschreibenden
Einflussfaktor interpretiert (Vgl. BMWi (Hrsg.) (2008), S. 27).



33

Was leistet die Wissensbilanz?
Die Wissensbilanz …
• erfasst die wesentlichen Erfolgsfaktoren mit großem Einfluss für die
nachhaltige Erfolgskraft eines Unternehmens und bewertet sie hinsichtlich
Qualität, Quantität und Systematik.
• zeigt die Wirkungszusammenhänge zwischen den Erfolgsfaktoren auf wie
auch deren Auswirkungen auf die Geschäftsprozesse und den
Geschäftserfolg.
• bildet die Basis für die Festlegung von Handlungsfelder und Maßnahmen.
• ergänzt die klassische, finanzspezifische Sicht auf ein Unternehmen um
bisher vernachlässigten „weichen“ Faktoren.
• ermöglicht eine umfassendere, zukunftsorientierte Analyse und Bewertung
des Unternehmens.



34

Würdigung
• Durch das Einbinden von Mitarbeiter verschiedener Hierarchiestufen wird ein
differenzierter Einblick in den „Ist-Zustand“ des Unternehmens gegeben.
• Es wird eine aussagekräftige Informationsbasis über die Stärken und
Schwächen des Unternehmens geschaffen.
• Handlungsempfehlungen können abgeleitet und über Indikatoren gesteuert
werden.
• Häufige Kritikpunkte:
- tendenziell subjektive Bewertung der Erfolgsfaktoren
Daher ist die erste Wissensbilanz als erste Diagnose des Ist-Zustandes zu
verstehen. Erst im Zeitvergleich relativiert sich die Bewertung,
insbesondere durch die Verwendung der Indikatoren.
- eine Anbindung an finanzielle Unternehmensdaten wird vernachlässigt
• Nutzungsmöglichkeiten: Einbindung der Ergebnisse der Wissensbilanz in die
Rechnungslegung als Informationsinstrument und in
Führungsinformationssysteme als Führungsinstrument



35

Wissensbilanz als Element der Lageberichterstattung
Bilanz, GuV Anhang
Lagebericht
• Schnittstellen definieren
• strukturierte, verifizierbare
und testierbare Berichtsstruktur konzipieren

• in ein DATEV- und XBRLFormat transformieren

Wissensbilanz
Beziehungskapital
Humankapital


Wechselwirkungen

Strukturkapital

Erfolgsfaktoren
Indikatoren


36

Wissensbilanz als Instrument für die Führungsunterstützung
Ausgewählte Performance Measurement-Systeme

Verschiedene Konzepte von Performance Measurement-Systemen zeigen eine
intensive Beschäftigung mit immateriellen Werten, z. B.

• Balanced Scorecard (Kaplan/Norton 1997)
• European Foundation for Quality Management (EFQM 1999)
• Skandia Navigator (Edvinsson/Malone 1997) und
• weitere Konzepte zum Reporting über immaterielle Werte, z. B.
- Wissensbilanzen (Arbeitskreis Wissensbilanz 2005),

- Danish Guideline for Intellectual Capital Statement (DMSTI, 2003)



37

Wissensbilanz als Instrument für die Führungsunterstützung
Vergleich von Wissensbilanz und Balanced Scorecard (BSC)

Gemeinsamkeiten

Unterschiede

Strukturierte Darstellung von der Strategie zum
Geschäftserfolg

Potenzialbewertung versus
Messgrößen/Kennzahlen
Ist-Situation versus Soll-Situation

Unterstützung bei der Strategieumsetzung

Internes versus externes
Kommunikationsinstrument

Messung erfolgt über Indikatoren
Gut geeignet zur internen Steuerung und
internen Kommunikation
Erhöhung der Verbindlichkeit von Zielen

Bottom up versus Top down
Auf unterschiedliche Art und Weise zum
Geschäftserfolg

Stärkung des funktionsübergreifenden
Denkens (ganzheitlicher Ansatz)

Bilaterale versus lineare Ursache Wirkungszusammenhänge

Verbesserung des externen Ratings



38

Wissensbilanz als Instrument für die Führungsunterstützung Der Zukunftsfähigkeitsindex
Der Zukunftsfähigkeitsindex (ZFI) baut auf der klassischen Unternehmensanalyse unter Einbeziehung finanzieller Kennzahlen und den Erkenntnissen
aus der Wissensbilanz auf.
Die Zukunftsfähigkeit kann konkretisiert werden durch
 Erfolgs- und Finanzkraft als notwendige Basis für die Schaffung des
zukünftigen Unternehmenserfolgs und der erforderlichen Liquidität.
 Erschießung und Sicherung von immateriellen Ressourcen als
Voraussetzungen für den zukünftigen Unternehmenserfolg und der
zukünftigen Liquiditätssicherung sowie
 Kenntnis von Ursachen-Wirkungs-Zusammenhängen zwischen
Erfolgsfaktoren und zukünftigem Unternehmenserfolg.



39

Wirkung von Erfolgs-/Finanzdaten und Erfolgsfaktoren auf die Zukunftsfähigkeit
von Unternehmen
Immaterielle Ressourcen
Mitarbeiter,
die ihr Wissen und ihre
Fähigkeiten zur Verfügung
stellen

Strukturkapital, z.B. effiziente
Bearbeitungs- und
Verarbeitungsvorgänge,
logistische Prozesse
etc.

Beziehungskapital,
z.B. Kunden, Lieferanten und
Investoren sowie
Kooperation mit anderen
Unternehmen

Erfolgsfaktoren

- Motivation
- Qualifikation
- Führungsqualität

Kurzfristige Zukunftsfähigkeit:
Aktuelle Erfolgs- und
Finanzkraft

- Durchlaufzeiten
- Prozessqualität
- Kommunikationsprozesse
- Risikomanagement

Mittelfristige Zukunftsfähigkeit:
Wettbewerbsfähigkeit

- Kundenzufriedenheit
- Kundenstruktur
- Beziehungen zu Investoren,
Lieferanten

Langfristige Zukunftsfähigkeit:
Veränderungsfähigkeit

Erfolgs-/Finanzdaten
Erfolgskennzahlen
- Cost / Income Ratio
- Eigenkapitalrentabilität
- Gesamtkapitalrentabilität
- Return on Investment (RoI)


Finanz-/ Liquiditätskennzahlen
- Eigenkapitalquote
- Verschuldungsgrad
- Liquiditätsgrad
- Cashflow-Margin


Systematik des Geschäftserfolgs
- Gewinnentwicklung
- Auftragsentwicklung
- Durchlaufzeit-Entwicklung
- Kundenakquise

40

Fazit und Ausblick
Was löst die Wissensbilanz – was nicht?
• Wissensbilanzen unterstützen das Management und die Mitarbeiter bei der
Erfassung und Bewertung dieser Werte sowie bei der Ableitung von
geeigneten Maßnahmen.
• Mit Wissensbilanzen wird keine monetäre Bewertung erreicht.

Einsatzmöglichkeiten der Wissensbilanz?
• Unterstützung im Rahmen der externen Kommunikation, z. B. bei einem
Rating nach Basel II, bei der Unternehmensnachfolge, im Falle einer
Insolvenzgefahr.
• Führungsunterstützung: gezielte Ableitung von Strategiemaßnahmen für
Einflussfaktoren mit einem hohen relativen Einflussgewicht und hohen
relativen Verbesserungspotenzial.



41

Fazit und Ausblick
Herausforderungen der Wissensbilanz?
• Der Zusammenhang zwischen immateriellen Werten und Erfolg ist nicht direkt
erkennbar und zudem zeitverzögert.
Häufig gibt es Legitimationsprobleme der Wissensbilanz-Aktivitäten und den
damit verbundenen Kosten. Es ist ein Umdenken notwendig. Nicht nur der
kurzfristige, sondern auch der langfristige Erfolg ist zu fokussieren.

• Eine möglichst weitgehende Standardisierung von Einflussfaktoren und
Indikatoren sowie ein strukturiertes Berichtsformat sind vorteilhaft. Hier gibt es
verschiedene Ansätze, z. B. der europäische Dachverband der
Finanzanalysten (EFFAS) mit zehn Prinzipien für eine
Kapitalmarktkommunikation immaterieller Werte sowie World Intellectual
Capital Initiative (WICI) mit dem Versuch eines weltweit akzeptierten
standardisierten Reporting über immaterielle Werte.



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