La chaîne critique - Osez terminer tous vos projets à l'heure !

La Chaîne Critique
Osez terminer tous vos projets à l’heure !
Marseille, le jeudi 11 juin 2015
Intervenant : Eric ROBIN – Consultant indépendant
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Eric
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2La Chaîne Critique – Osez terminer tous vos projets à l’heure !
Marseille Innovation – Club Reverse Engineering – Marseille 11 juin 2015
© 2015 - Eric ROBIN - All rights reserved.
Conférence CCPM Marseille Innovation v1.0 20150611
Eric ROBIN
Intervenant : Eric Robin, Consultant Manager
 Informaticien CNAM
 10 ans de management de projets d’ingénierie logicielle en SSII
 Plus de 10 mises en œuvre de la Chaîne Critique
dans des entreprises industrielles et de services.
 Conférencier présentant la Chaîne Critique depuis 2004 : PMI, MPA, ENSAM, Centrale
Marseille, IAE Aix, CESI, Polytech
 10 années de conseil auprès d’une trentaine de sociétés
 Auteur de l’article Chaîne Critique de l’ouvrage à feuillets mobiles intitulé Management
des projets édité par l’AFNOR 2012
 Direction de nombreux projets informatiques au forfait
 Responsable qualité pour plusieurs éditeurs logiciels
 Mastère spécialisé du CERAM en management de projets complexes et intelligence
économique
 Partenaire stratégique de Marris Consulting depuis 2012
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Eric
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Eric ROBIN
Sommaire
1. Introduction à la Théorie des Contraintes
2. Problèmes et dilemmes du manager de projet
3. Règles de planification de la Chaîne Critique
4. Exécution et nouveaux indicateurs
5. Mise en œuvre
6. Conclusion
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Eric ROBIN
Les principes de la TOC (Theory Of Constraints)
 Une nouvelle philosophie du management fondée sur l’approche systémique, l’acceptation des
aléas et le bon sens
 Un système est composé de processus interdépendants
 Tout système possède un "maillon faible" (ou contrainte) qui limite fondamentalement son
amélioration
 La majorité des contraintes sont organisationnelles et non physiques
 Une solution optimale se détériore avec le temps et les évolutions de l’environnement
 Une méthode reconnue par l'APICS et le PMI depuis 2000
 La TOC permet de focaliser ses actions d’amélioration
L’optimum d’un système n’est pas la somme des optimums locaux
Introduction à la Théorie des Contraintes
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Eric ROBIN
Les applications de la TOC
TOC
Systémique
Management
Production
Logistique
Ventes
Comptabilité
de gestion
Marketing
Management
de Projet
Goulet d'étranglement
Drum-Buffer-Rope
Nuage de conflit
Arbre des réalités
Respect mutuel et écoute
Responsabilité et autorité
Centralisation des stocks
Valorisation des ventes effectivesValeur ajoutée vendue
Dépenses d'exploitation
Investissement
Segmentation marché
Offre mafieuse
Tampon projet
Ressource critique
Niveaux de résistance au changement
Entonnoir de ventes
Introduction à la Théorie des Contraintes
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Eric ROBIN
Sommaire
5. Mise en œuvre
6. Conclusion
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Le management de projet, une pratique incontournable …
 Un mode de management omniprésent dans tous les secteurs du public au privé, de l’industrie aux
services
 Un référentiel de connaissance normalisé par le Project Management Institute
 L’incertitude croissante liée aux marchés et technologies amplifient le recours au management de
projet
 Le « time to market » est un élément clé de la survie des entreprises
 Les projets constituent souvent des éléments critiques dans la stratégie des organisation :
- Développement de nouveaux produits ou services
- Modification du mode de fonctionnement d’une organisation
- Evolution d’un système d’information
- Construction d’un bâtiment ou d’une installation
- Fusion ou acquisition d’une entreprise
- Gestion des projets d'amélioration continue des entreprises
Problèmes et dilemmes du manager de projet
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Eric ROBIN
… mais difficile à maîtriser
 Les projets ne finissent presque jamais à la date initialement prévue
 Les ressources nécessaires ne sont pas disponibles au bon moment
 Dans les organisations multi projets, l’arbitrage entre les projets occasionnent de nombreux conflits
 Les spécifications changent fréquemment et génèrent des activités supplémentaires
 Les budgets sont souvent largement dépassés
 Il y a trop de tâches à reprendre
 Faute de temps, des fonctionnalités sont abandonnées ou dégradées
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Le mode opératoire actuel
 Pour respecter le délai global d’un projet, le management insiste pour que chaque tâche respecte au
maximum les dates définies dans le planning
 Pour compenser les incertitudes et respecter ses engagements, chaque responsable de tâches
augmente le délai de chacune de ses tâches d’une marge de sécurité
 L’avancement est mesuré en fonction de la quantité de travail réalisé ou de l’investissement déjà
engagé par rapport à ce qu’il reste à réaliser ou à dépenser
 Pour réduire l’incertitude, les plannings sont de plus en plus détaillés
En mode projet, le temps est la variable clé
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Moyenne pondérée PERT
La méthode PERT est peu
ou mal utilisée
⇒ lourdeur des estimations
⇒ pas de calcul probabiliste
⇒ management inadéquatProbabilité
d‘achèvement
Faible
Forte
Plus courte Plus longue
Plus probable
Optimiste
Pessimiste
Durée possible
6
Optimiste + 4 * Plus probable + Pessimiste
La formule PERT correspond à la médiane
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Estimation réaliste et estimation à 50% de chance
Durée possible
Probabilité
d’achèvement
50 %
80 %
Forte
Faible
Plus courte Plus longue
Pour respecter ses engagements,
chaque responsable de tâche
ajoute une marge de sécurité
à la durée médiane
On constate que
la marge de sécurité représente
une à deux fois
la durée médiane
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Le syndrome de l’étudiant et du calendrier
Une tâche difficile
ou peu motivante
est souvent repoussée
au dernier moment
Le projet profite rarement
d’une tâche terminée en avance
Durée
Probabilité
d’achèvement
50 % 80 %
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La loi de Parkinson
« Le travail s’étale de façon à
occuper le temps disponible
pour son achèvement »
80 % des tâches finissent
exactement à l’heure !
Durée
Probabilité
d’achèvement
50 % 80 %
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L’intégration
Le retard d’une tâche annule les
avances de toutes les autres
Si la probabilité qu’une tâche
amont finisse à l’heure est de
50%, la probabilité que la tâche
d’intégration démarre à l’heure
n’est plus que de 3% !
-10
-12
-3
-20
+10
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Le nivellement
Le nivellement introduit dans le
réseau de tâches une multitude
de dépendances implicites liées
aux ressources
A l’échelle d’un portefeuille, on
génère un gigantesque réseau de
dominos
Y
Z
X
X
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Eric ROBIN
Le multi-tâches …pour gagner du temps !?
"Avec le partage d'écran,
regardez une vidéo,
lisez vos e-mails,
envoyer un SMS
et bien plus,
simultanément sur un même écran.
Un moyen ludique de gérer vos
applications
et gagner du temps."
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Projets multiples et mauvais multi-tâches
Le multi-tâches retarde
la fin de toutes les tâches
La temps de commutation
entre chaque tâche
augmente le temps de réalisation
et réduit la productivité
Tâche A
Projet 1
Tâche B
Projet 2
A A AB BB
Dans un mode multi-tâches, une tâche est plus longue à réaliser et comporte plus d’erreurs
Le multi-tâches est souvent la principale cause d'une faible productivité
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Eric ROBIN
Conclusion :
Un management inefficace de l’incertitude sur les délais
Les projets possèdent des marges de sécurité
importantes mais
celles-ci sont cachées et gaspillées
Plusieurs phénomènes empêchent les variations
statistiques de se compenser :
 Le syndrome de l’étudiant et du calendrier
 La loi de Parkinson
 L’intégration
 Le multi-tâches
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Eric ROBIN
Sommaire
5. Mise en œuvre
6. Conclusion
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Eric ROBIN
Un planning classique
 Le chemin critique n’intègre pas les contraintes de ressources
 Les taches non critiques sont planifiées au plus tôt
 Le nivellement est rarement effectué
Règles de la Chaîne Critique
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Un planning classique nivelé
 Les conflits de ressources sont résolus mais le chemin critique n’est plus visible
 Le délai de nivellement s’ajoute à la durée de la tâche
 Une tâche critique est une tâche dont la marge totale est nulle
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Planification par la Chaîne Critique
Etape 1 : Suppression des marges individuelles
 Les marges de sécurité individuelles sont supprimées en divisant toutes les durées de tâche par 2
 La suppression des marges individuelles permet de se débarrasser des syndromes de l’étudiant/calendrier et de
la loi de Parkinson
 Le responsable de tâche n’est plus mesuré sur le respect des délais sur chacune de ces tâches
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La durée des tâches peut facilement être réduite au moins de moitié en moyenne
du fait des diverses pertes conséquentes
Opération à valeure ajoutée
Pertes Multi-tâches entre projets
Marges locales de sécurité pour
respecter la date
Réunions de management de projet
Livrables incomplets
Attentes de validation
Etc.
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Etape 2 : Démarrage au plus tard
 La planification au plus tard des tâches non critiques permet de retarder les investissements et facilite
l’intégration tardive de modifications de besoins
 Pour éviter qu’elles ne deviennent critiques, les tâches non critiques seront protégés par des tampons
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Etape 3 : Nivellement des ressources
 Les conflits de ressources sont résolus par une heuristique de nivellement classique
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Etape 4 : Identification de la Chaîne Critique
 La Chaîne Critique est le plus long chemin de dépendances entre tâches
 La Chaîne Critique est la contrainte du projet et détermine sa durée
 Contrairement au chemin critique, la Chaîne Critique est stable et favorise la focalisation
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Etape 5 : Calcul et insertion des tampons
 Le tampon projet mutualise les marges de sécurité des tâches critiques
 Le tampon projet représente environ un tiers de la durée du projet
 Grâce aux tampons auxiliaires, les tâches non critiques démarrent juste à temps
Tampon Projet
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Eric ROBIN
Ensuite lors de l'exécution du projet on se concentre
sur le bon déroulement de la séquence des tâches sur la Chaîne Critique
 Le principe de la course de relais est mis en œuvre tout au long de la Chaîne Critique.
 Souvent matérialisé par une Mascotte (un objet remarquable) qui suivra physiquement
les bureaux successifs dans lesquels la Chaîne Critique est exécutée.
En faisant courir moins de 1% de ses ressources,
c'est en fait toute l'entreprise qui va vite
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Eric ROBIN
Le séquencement pour limiter le mauvais multi-tâches
 Le nivellement de toutes les ressources dans un portefeuille génère
un gigantesque réseau de dominos
 Le séquencement consiste à décaler le début de chaque projet
en fonction de la disponibilité d’une ressource stratégique
 Comment choisir le point de séquencement des projets ?
- Où les projets sont-ils le plus fréquemment bloqués pendant de longues périodes ?
- Où sont les projets qui engendrent le plus de mauvais multi-tâches ?
- Quel est le département dont les ressources sont les plus importantes à exploiter ?
 Sans arbitrage dynamique des conflits de ressources,
le séquencement ne résout pas durablement le problème du multi-projets
Pour finir vos projets plus tôt, démarrer les plus tard !
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Le séquencement simplifie le nivellement du portefeuille
 Classiquement, le nivellement de ressources s'effectue entre tous les projets
 Avec la chaîne critique, le nivellement s'effectue projet par projet
comme si les ressources étaient dédiées
 Les projets sont ensuite séquencés en fonction de la disponibilité d'une contrainte appelée cadence
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Sommaire
5. Mise en œuvre
6. Conclusion
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Suivi par la Chaîne Critique
Cas 1 : Avancement sans retard
 La ligne en rouge représente la date d’état du projet
 En cas d’avancement sans retard, le tampon n’est pas utilisé
Exécution et nouveaux indicateurs
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Cas 2 : Avancement avec retard
 Le travail non effectué est reporté après la date d’état
 En cas d’avancement avec retard, le retard est imputé dans le tampon
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Cas 3 : Avancement avec avance
 Le travail effectué en avance est placé avant la date d’état
 En cas d’avancement avec avance, une partie du tampon est reconstitué
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 Une tâche est associée à un et un seul tampon
 Une seule tâche consomme le tampon de projet à un instant donné
 Deux tâches sont en conflit pour accéder à une ressource. Quelle tâche choisir ?
- Situation 1 : deux tâches critiques sur deux projets X et Y
• Le projet X a effectué 25% de la Chaîne Critique et
consommé 50% de son tampon projet
• Le projet Y a effectué 40% de la Chaîne Critique
et consommé 60% de son tampon projet
- Situation 2 : une tâche critique sur le projet W et
une tâche non critique sur le projet Z
• Le projet W a effectué 70% de la Chaîne Critique et
• Le projet Z a effectué 80% de la Chaîne Critique et
Les tampons permettent une gestion dynamique des priorités
10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100%
100%
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80%
70%
60%
50%
40%
30%
20%
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%Consommationbuffer
% d’avancement Chaîne Critique
X
Y
W
Z
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Eric ROBIN
De nouveaux indicateurs
 Pourcentage d’avancement sur la Chaîne Critique
 Ratio entre le niveau de consommation du tampon de projet et le pourcentage d’avancement sur la
Chaîne Critique
 Taux de consommation du tampon de projet
« La raison principale d’un indicateur opérationnel est d’inciter les acteurs à faire ce qui est
bon pour l’entreprise dans son ensemble » Eliyahu GOLDRATT
Où en suis-je de
mon projet ?
Quelles sont mes
chances de finir à
l’heure ?
A quel vitesse est
consommée ma marge
de protection ?
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Eric ROBIN
10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100%
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60%
50%
40%
30%
20%
10%
%deconsommationbuffer
Projet terminé
et taux de
consommation
buffer < 100%
ce qui veut dire
que le projet est
terminé à l’heure
et même
en avance
Zone verte = zone
de confort  pas
d’action
Zone jaune= zone de
vigilance  identifier
l’origine du glissement et
mettre sous contrôle
Zone Rouge = zone à risque  exécuter
immédiatement des actions correctives
S4
Semaine 5
Semaine 3S2
S1
S6
Le pilotage d'un projet devient facile à l'aide de la "Fever Chart"
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Eric ROBIN
Le graphique du portefeuille facilite l’arbitrage dynamique entre les projets
La "Fever Chart" permet de piloter facilement
l'ensemble du portefeuille de projets, objectivement et en toute transparence
Projets 7 à 20 :
(zone verte) RAS
10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100%
100%
90%
80%
70%
60%
50%
40%
30%
20%
10%
%Consommationbuffer
P8
P1 P5 P6
P3
P13 P10 P12
P14
P15 P16
P17
P19
P18
P20
P11P9
P2
P4Projets 1 & 2 :
Urgent d’agir !
Projet 4 : Fini
à la date prévue
Projet 6 :
Fini en avance
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Eric ROBIN
Les obstacles à la mise en œuvre
du Management de Projets par la Chaîne Critique
 Non criticité du management de projet
- Le management de projet n’est pas toujours la contrainte de l’organisation pour les ventes actuelles mais
souvent pour les ventes futures .
 Manque de maturité du management de projet
- La Chaîne Critique s’appuie sur de bonnes pratiques du management de projet
 Culture managériale inadaptée
- La Chaîne Critique est basée sur la transparence et la confiance
 Accompagnement méthodologique insuffisant
- La qualité de l’accompagnement est critique tant sur la méthode que sur les aspects comportementaux et
techniques
Mise en œuvre
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Eric ROBIN
Les projets contiennent en général plusieurs domaines ou axes transversaux
 Management
- Accompagner les chefs de projets. Faire progresser les modes de management en termes de comportements et de pratiques
managériaux individuels et collectifs.
 Standardisation (chantier important )
- Faire évoluer le référentiel de management de projet. La décomposition des tâches et leurs interdépendances (Work
Breakdown Structure) sont standardisées et homogènes entre tous les projets du même type.
 Formation
- A la fois sur la Chaîne Critique mais aussi sur des aspects plus traditionnels du management de projet.
 Logiciel
- Sélection et mise en œuvre d'une solution informatique adaptée pour gérer le portefeuille en mode Chaîne Critique.
 Mais aussi des domaines qui ne font pas partie de la Chaîne Critique :
- Management des Risques (très souvent)
• Mieux identifier et gérer les risques inhérents aux projets.
- Lean Engineering (parfois)
• Intégrer les bonnes pratiques de développement des produits issues de sociétés comme Toyota Motor Company.
Mise en œuvre
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Eric ROBIN
Fonctionnalités générales d’un logiciel Chaîne Critique
 Evaluation du réseau de tâches
 Positionnement au plus tôt ou au plus tard
 Identification de la Chaîne Critique
 Séquencement multi-projets
 Calcul et insertion des tampons
 Suivi et mise à jours des tampons
 Rapports spécifiques
 Priorisation des tâches
 Deux modes de fonctionnement : planification et suivi
Mise en œuvre
La mise en œuvre de la Chaîne Critique est grandement facilitée par un logiciel
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Eric ROBIN
Une offre logicielle de plus en plus abondante
Mise en œuvre
Aurora-CCPM
LYNX
Concerto
CCPM+
Asta Powerproject
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Eric ROBIN
Pour résumer
 L’important est de respecter le délai global du projet et non les dates sur les tâches individuelles
 Le chaîne critique intègre les contraintes de ressources au chemin critique
 Les marges de sécurité sont réduites et rassemblés dans un tampon de projet et des tampons
auxiliaires
 Les projets sont séquencés pour limiter le multi-tâches
 Le suivi de projet et l’allocation des ressources s’effectuent sur la base du taux de consommation et
de l’état relatif des tampons
 Les estimations et arbitrages supposent transparence
et confiance
10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100%
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Semaine 5
Semaine 3S2
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