Planejemanto e controle da produção

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Planejemanto e controle da produção

  1. 1. PLANEJAMENTO E CONTROLE DA PRODUÇÃO • Professor: Adriana Marques • Disciplina: Gestão das Operações Produtivas • Curso: Administração
  2. 2. 1.Introdução• O projeto físico de uma operação produtiva deve proporcionar recursos capazes de satisfazer ás exigências dos consumidores.• Tanto Planejamento como Controle – ocupam-se de operar esses recursos a nível diário, de modo a fornecer bens e serviços que preencherão as exigências dos consumidores.• Embora o grau de formalidade e detalhes de um projeto possa variar, qualquer operação produtiva requer planos e controles.• Planejamento e controle diz respeito a conciliação entre o que o mercado requer e o que as operações podem fornecer.
  3. 3. 2. Diferença entre Planejamento e Controle – é a formulação do que se pretende que aconteça emdeterminado momento no futuro; é uma declaração de intenção de queaconteça; é o processo de lidar com as variações, fazer os ajustes quepermitem que a operação atinja os objetivos que o plano estabeleceu, mesmoque os pressupostos assumidos pelo plano não se confirmem.No planejamento:• os planos são baseados em expectativas durante a implementação;• os consumidores mudam de idéia sobre o que querem;• os fornecedores nem sempre podem entregar pontualmente;• Máquinas podem quebrar;• Funcionários podem faltar por doenças, etc.
  4. 4. 3. Importância do planejamento ou controleA natureza do planejamento e controle muda ao longo do tempo.Planejamento e controle de longo prazo• Usa previsões de demanda agregada;• Determina recursos de forma agregada;• Objetivos estabelecidos em grande parte em termos financeirosPlanejamento e controle de médio prazo• Usa previsões de demanda desagregada;• Determina recursos e contingência;• Objetivos estabelecidos tanto em termos financeiros como operacionais.Planejamento e controle de curto prazo• Usa previsões de demanda totalmente desagregada ou real;• Faz intervenções nos recursos para corrigir desvios dos planos;• Considerações de objetivos operacionais ad hoc (caso a caso).
  5. 5. 3. Importância do planejamento ou controle
  6. 6. Eficiência x Eficácia• Eficiência trata de como fazer, não do que fazer. Trata de fazer certo a coisa, e não fazer a coisa certa. Quando se fala em eficiência, está se falando em produtividade, em fazer mais com o mínimo de recursos possíveis.• Eficácia trata do que fazer, de fazer as coisas certas, da decisão de que caminho seguir. Eficácia está relacionada à escolha e, depois de escolhido o que fazer, fazer esta coisa de forma produtiva leva à eficiência.• Tratando-se dos níveis de decisões da empresa, a eficácia está relacionada ao nível tático (gerencial, logo abaixo do estratégico), e a eficiência ao nível operacional (como realizar as operações com menos recursos - menos tempo, menor orçamento, menos pessoas, menos matéria-prima, etc.).• Para fins de analogia e exemplificação, podemos dizer que a eficiência é cavar, com perfeição técnica, um poço artesiano; eficácia é encontrar a água.
  7. 7. 4. Natureza do Suprimento e da DemandaSe planejamento e controle é o processo de conciliar demanda esuprimento, então a natureza das decisões tomadas para planejar e controlaruma operação produtiva dependerão tanto da natureza de demanda como danatureza de suprimento.Demanda dependente e independenteDependente – é relativamente previsível devido à sua dependência de algunsfatores conhecidos.
  8. 8. 2. Perspectiva da Rede de SuprimentoTrês razões importantes para adotar a perspectiva de rede de suprimento: Ela ajuda a compreender a competitividade - há sentido que exista mentalidade competitiva entre clientes e fornecedores. As empresas têm que confiar em sua rede imediata é visto como colocar fé demasiada no julgamento e outra pessoa sobre aspectos que são fundamentais para a própria saúde competitiva de uma organização. Ela ajuda a identificar elos significativos na rede - a chave para entender a rede é identificar as partes da rede que contribuem para os objetivos de desempenho valorizados pelos consumidores finais. Ela ajuda a focalizar questões de longo prazo - Devem fornecedores e clientes explorarem a fraqueza com intenção de melhorar sua própria posição de competitiva ou devem tolerar os problemas e esperar que o cliente ou fornecedor eventualmente se recupere? (ex. máquinas que quebram, greve de trabalhadores)
  9. 9. 2. Perspectiva da Rede de SuprimentoTrês decisões são úteis para um projeto de rede de suprimento:1. Como a rede deve ser configurada2. Onde deve estar localizada a operação3. Que capacidade de produção deve ter a operaçãoFabricar internamente ou terceirizar? Fazer ou comprar?• Nenhuma empresa faz tudo que é necessário pra fabricar seus produtos e serviços sozinha;• Razão primordial é reduzir o custo.• Decisão de Fazer ou comprar - é o que deveria ser o escopo do negócio, saber o que o negócio deveria fabricar e o que deveria comprar – quando os componentes ou atividades individuais estão sendo considerados.• Integração Vertical - quando é a propriedade de toda a organização que está sendo considerada. É o grau e extensão de propriedade que uma empresa tem na rede da qual faz parte.
  10. 10. 2. Perspectiva da Rede de SuprimentoDecidindo entre terceirizar e integrar verticalmente.
  11. 11. 2. Perspectiva da Rede de SuprimentoDecidir se terceiriza:
  12. 12. 3. Gestão da Capacidade produtiva a LongoPrazoAqui vamos vê o conjunto de decisões da rede de suprimentos que diz respeitoao Tamanho ou à capacidade de cada parte da rede.Capacidade – sentido amplo e a longo prazoQuestões específicas relativas á medição e ajuste de capacidade a médio ecurto prazoNível ótimo de capacidade:• Os custos fixos de uma operação de uma fábrica de 800 unidades são menores que o dobro do custo de uma planta de 400 unid.• Os custos de capital para construir uma fábrica de 800 unid., é menor que para construir duas vezes o custo de uma fábrica de 400 unidades.• Esses fatores são chamamos de economia de escala .
  13. 13. 3. Gestão da Capacidade produtiva a Longo PrazoEscala de capacidade produtiva e o equilíbrio demanda-capacidade• Como visto anteriormente todas as operações são constituídas por processos separados, cada um passa por sua própria capacidade.• Entãona organização cada processo deve ter capacidade suficiente de demanda para uma quantidade de output.Ex.: fábrica com demanda de 800 unid/semana, então a montagem,manufatura de peças, o estoque, a frota de distribuição tem que ter a mesmacapacidade de output. PARA A REDE TODAS AS ETAPAS DEVEM TER A MESMA CAPACIDADE
  14. 14. 3. Gestão da Capacidade produtiva a Longo Prazo• Aumento de capacidade• Duas estratégias extremas para decidir quando aumentar a capacidade:• Capacidade antecipa-se à demanda - programar a introdução de capacidade de forma que haja sempre capacidade suficiente para atender à demanda prevista;• Capacidade acompanhada à demanda – a programação da introdução de capacidade de forma que a demanda sempre seja igual ou maior do que a capacidade.Argumentos a favor e contra as estratégias puras de antecipação à demanda eacompanhamento da demanda.
  15. 15. 3. Gestão da Capacidade produtiva a Longo Prazo VANTAGENS DESVANTAGENSANTECIPAÇÃO À DEMANDASempre há capacidade suficiente para atender àdemanda, logo, a receita é maximizada e os A utilização das fábricas sempre é relativamente baixa,clientes, satisfeitos. logo, os custos são altosNa maior parte do tempo há um "pulmão de Riscos de sobrecapacidade maiores (ou mesmocapacidade" que pode absorver demanda extra se permanentes), se a demanda não atingir os níveisas previsões forem pessimistas. previstos.Quaisquer problemas de novas unidades têmmenor probabilidade de afetar o suprimento aosclientes. Antecipação do desembolso de capitalACOMPANHAMENTO DA DEMANDASempre há demanda suficiente para manter as Capacidade insuficiente para atender totalmente àplantas funcionando a plena capacidade; portanto, demanda; logo, redução das receitas e insatisfação dosos custos unitários são minimizados. clientes.problemas de sobrecapacidade são minimizados se Sem habilidade para aproveitar aumentos da demandaas previsões forem otimistas de curto prazo Risco de falta ainda pior, se houver problemas de partidaÉ adiado o desembolso de capital com as fábricas de novas unidades.
  16. 16. 3. Gestão da Capacidade produtiva a LongoPrazoAjuste com EstoquesA estratégia entre as estratégias pura de antecipação e de acompanhamento,pode ser implementada de forma que não sejam acumulados estoques.Os estoques podem ser usados para obter tanto vantagens de antecipação decapacidade como de acompanhamento da demanda.A capacidade é introduzida de forma que a demanda sempre possa seratendida pela combinação do volume produzido e do volume estocado, sendoa capacidade, em raras exceções completamente. A DEMANDA É SEMPRE ATENDIDA E ASSIM A RECEITA É MAXIMIZADA
  17. 17. 3. Gestão da Capacidade produtiva a LongoPrazoVantagens e desvantagens de uma ajuste com estoques. VANTAGENS DESVANTAGENS O custo dos estoques em termos de necessidade de capital de giro pode ser alto. Isso é especialmenteToda demanda é satisfeita, logo os clientes estão sério em momentos em que a empresa precisa desatisfeitos e as receitas são maximizadas. fundos para investimentos em capital.A utilização de capacidade é alta e, portanto, oscustos são baixos. Riscos de determinação do produto e obsolescência.Muitos picos de demanda de curto prazo podemser atendidos com base nos estoques.

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