1. ESTRATEGIA OPERACIONALESTRATEGIA OPERACIONAL

2. La estrategia de operaciones es una visión de laLa estrategia de operaciones es una visión de la
función de operaciones que depende de lafunción de operaciones que depende de la
dirección o impulso generales para la toma dedirección o impulso generales para la toma de
decisiones. Esta visión se debe integrar con ladecisiones. Esta visión se debe integrar con la
estrategia empresarial y con frecuencia,estrategia empresarial y con frecuencia,
aunque no siempre, se refleja en un planaunque no siempre, se refleja en un plan
formal. La estrategia de operaciones debe darformal. La estrategia de operaciones debe dar
como resultado un patrón consistente de tomacomo resultado un patrón consistente de toma
de decisiones en las operaciones y una ventajade decisiones en las operaciones y una ventaja
competitiva para la compañía.competitiva para la compañía.

3. OTRAS DEFINICIONESOTRAS DEFINICIONES
 Schroeder, Anderson y Cleveland (1986) definieron la estrategia como algo que constaSchroeder, Anderson y Cleveland (1986) definieron la estrategia como algo que consta
de cuatro componentes: la misión, los objetivos, la capacidad distintiva y las políticas.de cuatro componentes: la misión, los objetivos, la capacidad distintiva y las políticas.
Estos cuatro elementos ayudan a definir las metas que debe lograr operaciones y laEstos cuatro elementos ayudan a definir las metas que debe lograr operaciones y la
manera en que debe alcanzarlas. La estrategia resultante debe ayudar a guiar la toma demanera en que debe alcanzarlas. La estrategia resultante debe ayudar a guiar la toma de
decisiones en todas las fases de operaciones.decisiones en todas las fases de operaciones.
 Hayes y Wheelwright (1984) dieron otro concepto en el que se habla de la estrategia deHayes y Wheelwright (1984) dieron otro concepto en el que se habla de la estrategia de
operaciones como un patrón consistente de decisiones operativas. Mientras másoperaciones como un patrón consistente de decisiones operativas. Mientras más
consistentes sean estas deci­siones y mayor sea el grado en que apoyan a la estrategiaconsistentes sean estas deci­siones y mayor sea el grado en que apoyan a la estrategia
empresa­rial, mejor será ésta. Después definen la manera en que se deben tomar lasempresa­rial, mejor será ésta. Después definen la manera en que se deben tomar las
decisiones importantes en operaciones y cómo se integran entre sí.decisiones importantes en operaciones y cómo se integran entre sí.
 Wickham Skinner (1985) conceptualiza la estrategia de opera­ciones en términos delWickham Skinner (1985) conceptualiza la estrategia de opera­ciones en términos del
eslabonamiento entre las decisiones en ope­raciones y la estrategia corporativa. Haceeslabonamiento entre las decisiones en ope­raciones y la estrategia corporativa. Hace
notar que cuando operacio­nes se encuentra desfasada de la estrategia corporativa, esnotar que cuando operacio­nes se encuentra desfasada de la estrategia corporativa, es
frecuen­te que las decisiones en operaciones muestren inconsistencias y que sean afrecuen­te que las decisiones en operaciones muestren inconsistencias y que sean a
corto plazo.corto plazo.

4. MODELO DE ESTRATEGIA DEMODELO DE ESTRATEGIA DE
OPERACIONESOPERACIONES
Los autores, en su mayoría, están de acuerdo en que la estrate­gia deLos autores, en su mayoría, están de acuerdo en que la estrate­gia de
operaciones es una estrategia funcional, que debe guiarse por la estrategiaoperaciones es una estrategia funcional, que debe guiarse por la estrategia
empresarial y dar como resultado un patrón consistente en la toma deempresarial y dar como resultado un patrón consistente en la toma de
decisiones.decisiones.

5. ESTRATEGIA CORPORATIVA YESTRATEGIA CORPORATIVA Y
EMPRESARIALEMPRESARIAL
La estrategia empresarial define la manera en que competirá unaLa estrategia empresarial define la manera en que competirá una
empresa en particular. La mayoría de las corporacionesempresa en particular. La mayoría de las corporaciones
constan de un grupo de empresas relacionadas, cada una de lasconstan de un grupo de empresas relacionadas, cada una de las
cuales se define como unidad o división estratégica decuales se define como unidad o división estratégica de
negocios. Cada empre­sa necesita encontrar sus propias basesnegocios. Cada empre­sa necesita encontrar sus propias bases
de competencia dependien­do de los segmentos particularesde competencia dependien­do de los segmentos particulares
del mercado y de los productor, que decida atacar. Michaeldel mercado y de los productor, que decida atacar. Michael
Porter (1980) ha identificado tres estrate­gias empresarialesPorter (1980) ha identificado tres estrate­gias empresariales
genéricas:genéricas:
 El productor a bajo costoEl productor a bajo costo
 La diferenciación del producto yLa diferenciación del producto y

La segmentación del mercado.La segmentación del mercado.

6. ANÁLISIS EXTERNO/INTERNOANÁLISIS EXTERNO/INTERNO
El ambiente casi siempre incluye a la competencia, los clientes, la economía,
la tecnología y las condiciones de la sociedad.
EL ambiente externo puede tener una influencia dramática en
las operaciones y debe conformar la estrategia de las mismas
además de las estrategias corporativa y empresarial.
El ambiente interno puede afectar a la estra­tegia de
operaciones a través de la disponibilidad de recursos, la
cultura existente en la organización, las capacidades y
habilidades de la fuerza de trabajo, la ubicación y la
antigüedad de las instalacio­nes existentes, el tipo de sistemas
de control que se utilizan y así sucesivamente.

7. LA MISIÓN DE OPERACIONESLA MISIÓN DE OPERACIONES
Define el propósito de la función de operaciones en relación con lasDefine el propósito de la función de operaciones en relación con las
estrategias empresarial y corporativa. La misión debe declarar cuál es laestrategias empresarial y corporativa. La misión debe declarar cuál es la
prioridad de entre los objetivos de operaciones: costo, calidad, tiempo deprioridad de entre los objetivos de operaciones: costo, calidad, tiempo de
entrega y flexibi­lidad. Una formulación típica de la misión de operacionesentrega y flexibi­lidad. Una formulación típica de la misión de operaciones
en una compañía aseguradoraen una compañía aseguradora

8. LA COMPETENCIA DISTINTIVALA COMPETENCIA DISTINTIVA
La competencia distintiva de operaciones es la actividad que operaciones debeLa competencia distintiva de operaciones es la actividad que operaciones debe
dominar mejor que la competencia. La competen­cia distintiva debedominar mejor que la competencia. La competen­cia distintiva debe
eslabonarse con la misión de operaciones.eslabonarse con la misión de operaciones.
Por ejemplo, si la misión exige que operaciones tenga capacidad para la, si la misión exige que operaciones tenga capacidad para la
introducción de nuevos productos, entonces operaciones debe desa­rrollarintroducción de nuevos productos, entonces operaciones debe desa­rrollar
una competencia distintiva en ésta área particular. La compe­tenciauna competencia distintiva en ésta área particular. La compe­tencia
distintiva lleva a una empresa a tener ventaja sobre la compe­tencia y pordistintiva lleva a una empresa a tener ventaja sobre la compe­tencia y por
lo tanto forma el corazón de la estrategia de operaciones.lo tanto forma el corazón de la estrategia de operaciones.

9. OBJETIVOS DE OPERACIONESOBJETIVOS DE OPERACIONES
Como se hizo notar antes, es posible tener cuatroComo se hizo notar antes, es posible tener cuatro
objetivos generales en operaciones:objetivos generales en operaciones:
 El costoEl costo
 La calidadLa calidad
 El tiempo de entrega yEl tiempo de entrega y
 La flexibilidadLa flexibilidad

10. Se muestra ejemplos de objetivos operacionales en una empresaSe muestra ejemplos de objetivos operacionales en una empresa
manufacturera típica.manufacturera típica.
Año actual Objetivo
a cinco
años
Competid
or actual a
nivel
mundial
COSTO
Costo de manufactura en
porcentaje de las ventas
Rotación del inventario
55%
4.1
48%
5.2
50%
5.0
CALIDAD
Satisfacción del cliente (porcentaje de 75% 85% 75%
clientes satisfechos con el producto)
Porcentaje de desperdicio y retrabajo 15% 5% 10%
Costo de garantía en porcentaje de ventas 1 % 0.05% 1 %

11. Porcentaje de pedidos surtidos a
partir de
inventarios
Tiempo necesario para cubrir el
inventario
90% 3sem 95% 1 sem 95% 3 sem
FLEXIBILIDAD
Tiempo para la introducción de
nuevos
productos
Tiempo para Incrementar la
capacidad
en 20%
10 meses
3 meses
6 meses
3 meses
8 meses
3 meses
ENTREGA

12. POLÍTICAS DE OPERACIONESPOLÍTICAS DE OPERACIONES
Las políticas de operaciones definen la manera en que se lo­Las políticas de operaciones definen la manera en que se lo­
grarán los objetivos de operaciones. Estas políticas debengrarán los objetivos de operaciones. Estas políticas deben
desarro­llarse para cada una de las cinco categorías de lasdesarro­llarse para cada una de las cinco categorías de las
tomas de decisiones:tomas de decisiones:
 El procesoEl proceso
 La capacidadLa capacidad
 Los inventariosLos inventarios
 La fuerza de trabajo yLa fuerza de trabajo y
 La calidad.La calidad.

13. PROCESOPROCESO
ÁreaÁrea dede la políticala política
 Alcance del procesoAlcance del proceso
 AutomatizaciónAutomatización
 Flujo del procesoFlujo del proceso
Elección estratégicaElección estratégica
 Hacer o comprarHacer o comprar
 Hacer a mano o con máquinasHacer a mano o con máquinas
 Automatización flexible o rígidaAutomatización flexible o rígida
 Por proyecto, lotes, en línea o continuoPor proyecto, lotes, en línea o continuo

14. CAPACIDADCAPACIDAD
ÁreaÁrea dede la políticala política
 Tamaño de las instalacionesTamaño de las instalaciones
 Ubicación InversiónUbicación Inversión
Elección estratégicaElección estratégica
 Una instalación grande o varias pequeñasUna instalación grande o varias pequeñas
 Cerca de los mercados, de bajo costo oCerca de los mercados, de bajo costo o
 En el extranjeroPermanente o temporalEn el extranjeroPermanente o temporal

15. FUERZA DE TRABAJOFUERZA DE TRABAJO
ÁreaÁrea dede la políticala política
 Especialización del trabajo SupervisiónEspecialización del trabajo Supervisión
 Sistema de sueldos y salariosSistema de sueldos y salarios
 Nivel de personalNivel de personal
Elección estratégicaElección estratégica
 Nivel de especialización alto o bajoNivel de especialización alto o bajo
 Altamente descentralizada o centralizadaAltamente descentralizada o centralizada
 Tipo de paga o incentivosTipo de paga o incentivos
 Buenos salarios o sueldos bajosBuenos salarios o sueldos bajos
 Muchos trabajadores o pocosMuchos trabajadores o pocos

16. CALIDADCALIDAD
Área de la políticaÁrea de la política
 EnfoqueEnfoque
 CapacitaciónCapacitación
 ProveedoresProveedores
Elección estratégicaElección estratégica
 Prevención o inspecciónPrevención o inspección
 Capacitación técnica o gerencialCapacitación técnica o gerencial
 Selección según calidad o costoSelección según calidad o costo

17. TÁCTICAS Y RESULTADOSTÁCTICAS Y RESULTADOS
Las decisiones tácticas casi siempre caen dentro de un marco conceptual aLas decisiones tácticas casi siempre caen dentro de un marco conceptual a
corto plazo (uno o dos años) y se les desarrolla para implementar lacorto plazo (uno o dos años) y se les desarrolla para implementar la
estrategia de operaciones. Casi siempre es la gerencia media la que tomaestrategia de operaciones. Casi siempre es la gerencia media la que toma
las decisiones tácticas, junto con la gerencia de nivel inferior para poderlas decisiones tácticas, junto con la gerencia de nivel inferior para poder
llevar a efecto las estrategias que desarrolló la alta gerencia.llevar a efecto las estrategias que desarrolló la alta gerencia.
los resultados se miden normalmente en los mis­mos términos que loslos resultados se miden normalmente en los mis­mos términos que los
objetivos y se les utiliza para determinar si funcionan la estrategia y laobjetivos y se les utiliza para determinar si funcionan la estrategia y la
táctica.táctica.

18. TIPOS DE ESTRATEGIAS DETIPOS DE ESTRATEGIAS DE
OPERACIONESOPERACIONES
Una de las consideraciones más importantes es que laUna de las consideraciones más importantes es que la
estrategia de operaciones se encuentra eslabonadaestrategia de operaciones se encuentra eslabonada
tanto a las estrate­gias empresariales como a lastanto a las estrate­gias empresariales como a las
estrategias de mercadotecnia y finanzas.estrategias de mercadotecnia y finanzas.

19. ALTERNATIVAS ESTRATÉGICASALTERNATIVAS ESTRATÉGICAS

20. LA EMPRESALA EMPRESA
ConceptoConcepto
Son numerosos los estudios que se han realizado sobre laSon numerosos los estudios que se han realizado sobre la
empresa, así como las definiciones que se han dado alempresa, así como las definiciones que se han dado al
respecto. Cada una de ellas resalta algunos de los aspectosrespecto. Cada una de ellas resalta algunos de los aspectos
sobre los que se puede incidir, aspectos jurídicos osobre los que se puede incidir, aspectos jurídicos o
comerciales, entre otros. A continuación, veremos algunas decomerciales, entre otros. A continuación, veremos algunas de
estas definiciones.estas definiciones.

23. LAS FUNCIONES DE LALAS FUNCIONES DE LA
EMPRESAEMPRESA
Cuando hablamos en este apartado de funciones, nos estamosCuando hablamos en este apartado de funciones, nos estamos
refiriendo a las actividades o tareas que pone enrefiriendo a las actividades o tareas que pone en
funcionamiento la empresafuncionamiento la empresa; es decir, pensamos en aquellos; es decir, pensamos en aquellos
trabajos que colaboran en la transformación de inputs entrabajos que colaboran en la transformación de inputs en
outputs.outputs.

24. Función de direcciónFunción de dirección
La función de dirección es una de las tareas clave. AlLa función de dirección es una de las tareas clave. Al
hablar de función de dirección, nos estamoshablar de función de dirección, nos estamos
refiriendo al proceso por el cual una o variasrefiriendo al proceso por el cual una o varias
personas tratan de lograr los objetivos que lapersonas tratan de lograr los objetivos que la
organización se ha marcado. Quienes se encargan deorganización se ha marcado. Quienes se encargan de
las tareas directivas en la empresa podrán disponer delas tareas directivas en la empresa podrán disponer de
todos los recursos, tanto humanos como técnicos ytodos los recursos, tanto humanos como técnicos y
financieros, que ésta tenga, con el fin de coordinarlos.financieros, que ésta tenga, con el fin de coordinarlos.
Las tareas propias de la dirección son la planificación,Las tareas propias de la dirección son la planificación,
la organización, la coordinación y el control.la organización, la coordinación y el control.

25. Función productivaFunción productiva
Esta función es conocida también como función técnica. IncluyeEsta función es conocida también como función técnica. Incluye
todo el conjunto de actividades a través de las cualestodo el conjunto de actividades a través de las cuales
la empresa crea los productos o presta los servicios que son ella empresa crea los productos o presta los servicios que son el
objeto de su actividad. Las empresas deben ocuparse de laobjeto de su actividad. Las empresas deben ocuparse de la
Investigación, el Desarrollo y la innovación (I+D+i), producirInvestigación, el Desarrollo y la innovación (I+D+i), producir
o prestar el servicio inherente a su propia actividad y realizaro prestar el servicio inherente a su propia actividad y realizar
los correspondientes controles de calidad necesarios paralos correspondientes controles de calidad necesarios para
comprobar que sus productos o servicios llegan al mercado encomprobar que sus productos o servicios llegan al mercado en
óptimas condiciones.óptimas condiciones.

26. Función financieraFunción financiera
La función financiera se ocupa de conseguir los recursosLa función financiera se ocupa de conseguir los recursos
financieros necesarios para que la actividad empresarialfinancieros necesarios para que la actividad empresarial
pueda desarrollarse. Las actividades financieras en unapueda desarrollarse. Las actividades financieras en una
empresa son mucho más amplias que la imagen que puedeempresa son mucho más amplias que la imagen que puede
proyectar la definición anterior. Esta función incluiría tresproyectar la definición anterior. Esta función incluiría tres
actividades esenciales: la planificación de los recursos, elactividades esenciales: la planificación de los recursos, el
asesoramiento respecto a la iabilidad de las posiblesasesoramiento respecto a la iabilidad de las posibles
operaciones que se pretendan realizar y la toma de decisionesoperaciones que se pretendan realizar y la toma de decisiones
respecto al uso de los recursos.respecto al uso de los recursos.

27. Gestión de los recursos humanosGestión de los recursos humanos
La actividad humana es un elemento del que no se puede prescindir en elLa actividad humana es un elemento del que no se puede prescindir en el
mundo de la empresa. Ya hemos visto cómo el trabajo de los seresmundo de la empresa. Ya hemos visto cómo el trabajo de los seres
humanos ha sido considerado siempre como un factor de producciónhumanos ha sido considerado siempre como un factor de producción
básico.básico.

28. Estos departamentos asumen la gestión delEstos departamentos asumen la gestión del
personal encargándose de un conjunto depersonal encargándose de un conjunto de
actividades, entre las que destacamosactividades, entre las que destacamos
las siguientes:las siguientes:
- La selección.- La selección.
- Contratación.- Contratación.
- La formación del personal.- La formación del personal.
- Ascensos.- Ascensos.
- El trabajo de motivación.- El trabajo de motivación.

29. Función comercialFunción comercial
La función comercial engloba un amplio grupo de actividades,La función comercial engloba un amplio grupo de actividades,
que podemos dividir en dos:que podemos dividir en dos:
- Las actividades de venta del producto o servicio que se- Las actividades de venta del producto o servicio que se
realiza.realiza.
- Las actividades de compra de los materiales necesarios para- Las actividades de compra de los materiales necesarios para
la producción del bien o servicio en cuestión.la producción del bien o servicio en cuestión.

30. Función administrativaFunción administrativa
La función de administración se encarga de controlar
toda la documentación de la empresa. Es una función
importante que también engloba un conjunto amplio
de actividades que suelen desarrollarse dentro del
campo de la gestión de documentación y de los
trámites burocráticos.