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  1. 1. Gestão Estratégica Sustentável e da Inovação em TI: Base de Conhecimento ©
  2. 2. MARCOS AURELIO BARRANCO Gestão Estratégica Sustentável e da Inovação em TI: Base de Conhecimento © 1a . Edição SÃO PAULO 2016
  3. 3. Estamos procurando por ideias novas que melhoram a produtividade e antecipam as necessidades de nossos clientes, mas ainda temos que ‘manter a máquina funcionando’ CARTER, Kelly1 , CIO, NASA 1www-01.ibm.com/common/ssi/cgi- bin/ssialias?htmlfid=CIE03073BRPT&appname=wwwsearch Observação do autor: O CIO, o CTO e os executivos da TI devem ter atenção ao dia-a-dia do negócio, além de apresentar novos projetos ao board de administração da empresa. Esses projetos devem ser dimensionados de tal forma que entreguem valor e não coloquem a empresa em desvantagem de custos, pavimentando barreiras aos novos concorrentes e aos rivais existentes, dando maior poder de barganha em relação aos fornecedores.
  4. 4. SUMÁRIO Você acessou uma página não disponível para visualização ou atingiu o seu limite de visualização para este livro.
  5. 5. PARA COMEÇAR... “Para julgar as coisas grandes e altas é preciso ter uma alma do mesmo tamanho, caso contrário lhe atribuímos o vício que é o nosso”. Michel de Montaigne2 , escritor francês, 1533–1592 O propósito deste livro é preencher uma lacuna com um conteúdo especializado. O leitor poderá escolher a ordem de leitura que desejar, não há capítulos com pré-requisitos para leitura do próximo. Alguns conceitos aparecem em mais de um capítulo, pois se trata de uma repetição proposital, ou seja, com a intenção de fixar ideias relevantes. Porém, com um cuidado especial a conteúdos prolixos ou lacônicos, buscando a objetividade nos capítulos e nas conclusões. 2 Montaigne, M. Os ensaios (1, 14). São Paulo: Martins Fontes, 2002.
  6. 6. Neste trabalho foram incluídos diversos casos práticos, vividos pelo autor, e se você, leitor, aceita a opinião de Van de Ven3 em que “nada é tão pratico como uma boa teoria” saberá aproveitar as reflexões, aplicando na gestão empresarial e na vida cotidiana. Convido o nobre leitor a abrir-se e ler o livro com a mente e o coração como de um jovem aprendiz, ansioso por novos conhecimentos. Marcos Aurelio Barranco São Paulo, Dezembro de 2015. 3 VAN DE VEN, Andrew H. Nothing is quite so practical as a good theory. Academy of Management Reviw, v.14, no. 4, p. 486-489, 1989.
  7. 7. INTRODUÇÃO A abertura comercial na década de 1990 bem como o código de defesa do consumidor (lei 8.078/1990 de 11/Set/1990) colocam o Brasil em um novo rumo no curso da história. O mercado até então em excesso de demanda, passou para uma economia de oferta e profundas mudanças, potencializadas posteriormente pela globalização e pelo e-business, se verificam, acirrando a competição entre as organizações que procuram oferecer aos seus clientes: a) produtos e serviços de valor, b) ótimo atendimento para encantar o cliente, c) vendas éticas sustentáveis, d) capacidade de crescimento, e) ampliação da participação de mercado, f) cuidados redobrados quanto a passíveis trabalhistas, g) compreensão do macro ambiente econômico empresarial quanto as ações empreendedoras.
  8. 8. Peter Drucker, considerado o pai da administração moderna, afirma que: “O planejamento não diz respeito às decisões futuras, mas às implicações futuras de decisões presentes” e Benjamin Franklin complementa: “Se você falha em planejar, está planejando falhar”. Além disso, Estratégia é estar sustentavelmente melhor posicionado no futuro. Dessa forma, o planejamento estratégico e a tecnologia da informação são capazes de habilitar a inovação de valor e oferecer vantagem competitiva consistente e robusta quando utilizada massivamente a ponto de criar novos negócios, novos produtos e serviços ou mesmo quando importantes indicadores são sensivelmente otimizados. A TI não trata apenas de hardware e software, mas, inclusive, de RH (Recursos humanos), Sistemas organizacionais, informáticos e “Movimentos estratégicos” (termo cunhado por KIM, 2005 para designar o conceito holístico de estratégia). Quando as organizações buscam as mesmas estratégias, o ambiente competitivo encontra-se num
  9. 9. sistema de soma zero, ou seja, estratégias iguais se anulando. Muito mais do que mimetizar o mercado e eliminar uma desvantagem é buscar vantagem competitiva, entre outros meios, pelas ferramentas da inteligência competitiva (externamente a organização), pelo balanced scorecard (internamente a organização), pelas marcas4 , pelas patentes5 e pelos direitos autorais6 . As organizações devem, por meio da TI e pelas ferramentas das estratégias empresarias, buscar ações diferenciadas, proteger o capital intelectual dessas estratégias. Internamente, a organização deve prestar atenção para não ter estratégias que promovem o conflito intradepartamental ou estratégias conflitantes como, por exemplo, melhorar a ‘navegabilidade’ do site sem, entretanto, corrigir a lentidão nos tempos de respostas dos servidores. Ou então, um firewall derrubando conexões internas indevidamente, devido às regras de segurança do parque tecnológico estarem 4 www.inpi.gov.br/servicos/perguntas-frequentes-paginas- internas/perguntas-frequentes-marca#marca 5 www.inpi.gov.br/menu-servicos/patente 6 www.bn.br/servico/direitos-autorais/perguntas-respostas
  10. 10. super severas. Entre as conexões internas estão às sessões de instalação de bancos de dados, instalação de sistemas de gestão empresarial e sistemas satélites, sessões de desenvolvimento de programas de computador com algoritmos complexos. A importância da TI e a maturidade dos administradores com relação a TI é verificado primeiro na posição em que a própria TI encontra-se no organograma e em segundo lugar como os administradores da TI participam ativamente do conselho empresarial (board). As empresas do segmento financeiro, telecomunicações, aéreas e empresas da economia digital são os exemplos mais claros da massiva utilização dos dispositivos tecnológicos e dos serviços da TI. Os recursos humanos não podem ser vistos como “unidades de carbono”, ou seja, como máquinas; livre de sentimentos, expectativas e reconhecimentos.
  11. 11. Pesquisas recentes (Delloite7 ) demonstram que algumas das principais metas das empresas estão no investimento do capital humano (53%) e em ações de retenção de pessoas (39%). Exatamente por não sermos “unidades de carbono” é que o ambiente empresarial torna-se tão complexo, a ponto de empresas virem a falir8 . Novos tributos e novas normas governamentais são muitas vezes critérios para selecionar um projeto adiando outros. A decisão da classificação dos projetos institucionais é do conselho de administradores (board) da organização. Os projetos originados no Balanced Scorecard tem grande peso porque possuem visão de longo prazo para a organização e os tipos de projetos classificados indicam o rumo que a organização estrategicamente deseja para os investimentos em tecnologia. Sendo: 7 portal.newsnet.com.br/portal/hbg/pdf.jsp?cod_not=486175 8g1.globo.com/economia/negocios/noticia/2013/05/justic a-do-rio-decreta-falencia-da-natan-joias.html
  12. 12. a) permanecer na corrida, b) vencer a corrida, ou c) mudar as regras do jogo empresarial.
  13. 13. 1 Arte, Empreendedorismo e TI As seguintes questões serão respondidas neste capítulo: 1. Se a arte for realista para que nós precisamos dela? 2. O que aconteceu com o espírito de exacerbação presente em uma cultura e não em outra cultura? 3. Quais são os superpoderes organizacionais de uma startup enxuta? 4. Qual a força motriz dos empreendedores? 5. O que diferencia as histórias de sucesso das histórias de fracasso segundo RIES, 2012? 6. Qual a relação entre arte e administração (gestão) ?
  14. 14. CAPÍTULO 1 – ARTE, EMPREENDEDORISMO E TI Se a arte for realista para que nós precisamos dela?9 A verdade é que nós humanos não gostamos da realidade10 . Assim como na primeira civilização de nômades, 25.000 anos atrás quando criou a escultura chamada: Vênus Willendorf, nós humanos usamos o exagero para ir além. Medicina estética, Vestuário, Marketing, e TI fazem o mesmo, ou seja, hipnotizando-nos ao exagerar as qualidades que consideramos importantes. Exagero presente em lábios volumosos; em seios protuberantes; bíceps e quadríceps hipertrofiados; modelos de passarelas que possuem medidas que as nossas mentes registram como proporções impossíveis para o corpo humano; processadores, servidores, e discos (sólidos ou não) superdimensionados; design inovador de dispositivos (smart phones, tablets, 9 pt.wikipedia.org/wiki/Vilayanur_S._Ramachandran 10 en.wikipedia.org/wiki/Nigel_Spivey
  15. 15. servidores) e diferenciadas interfaces de software (iOS, Android, Mountain Lion). O que aconteceu com o instinto de exacerbação até então presente na arte, como verificado na Vênus Willendorf, que não se reproduziu nas pinturas da civilização egípcia? Os artistas egípcios preferiram escolher os melhores ângulos das partes do corpo para retratar em suas pinturas. Enquanto os nômades carregavam minúsculas esculturas com eles, os egípcios não planejavam ir a lugar algum e consequentemente criaram estatuas gigantescas. Os egípcios fizeram estátuas tão rígidas e formais quanto as suas pinturas por causa da sua cultura11 . 11 www.youtube.com/watch?v=tG69iGRtIlY SPIVEY, Nigel BBC Como a Arte Fez o Mundo. Mais Humano Do Que O Humano (2005)
  16. 16. 1.1. EMPREENDEDORISMO EM EMPRESAS DE BASE TECNOLÓGICA DA INFORMAÇÃO A Startup Enxuta (Lean Startup) de Eric Ries (2012), desenvolve o tema de forma clara e sincera. Expõe as dificuldades e os constrangimentos que passaram e como os resolveram. Tabela 1 – Estudo e crítica: A Startup Enxuta Capítulos Estudo Crítica 1 - Começar Desenvolver uma startup envolve necessariamente administração. Empreendedores veem essas duas palavras diametralmente opostas. O objetivo de uma startup é descobrir a coisa certa a criar – a coisa que os clientes querem e pela qual pagarão. Ao invés de projetar planos complexos, fazer ajustes constantes (ouvindo o cliente). Planejar corretamente e executar corretamente. Essa é a startup enxuta diferentemente do “simplesmente faça” que conduz com mais frequência ao caos. A diretoria do Google criou o modelo 70-20- 10, ou seja, 70% do tempo em atividades core, 20% do tempo para criação livre e 10% do tempo para auxilio a comunidade. Regra que estou de acordo e que evita o caos porque os 20% estão em criação sem perder o foco no core business e ainda assim, oferecendo valor.
  17. 17. 2 - Definir Uma startup é uma instituição humana projetada para criar novos produtos e serviços sob condições de extrema incerteza. A maioria das ferramentas da administração geral não são projetadas para florescer no solo adverso da extrema incerteza, no qual as startups vicejam. [...] ainda é administrar por meio de prognósticos padrão, marcos de produtos e planos de negócios detalhados. A administração geral possui ferramentas capazes: o Marketing, a Estratégia corporativa, a Psicologia, o departamento de Recursos humanos, A gestão da produção e das Finanças são ferramentas capacitadas e estão se renovando, atravessando séculos. O entendimento está na aplicação e no conhecimento destas. A metodologia proposta na Startup enxuta tira seu nome e conceitos da produção enxuta12 (revolução que Taiichi Ohno e Shigeo Shingo promoveram na Toyota), uma ferramenta da administração geral. 3 - Aprender Aprender a enxergar o desperdício e, depois, eliminá-lo de modo sistemático permitiu que empresas enxutas, com a Toyota, dominassem setores inteiros da economia. No entanto aqueles métodos me levaram a um caminho no qual a maioria dos Ries confidencia: “Como chefe de desenvolvimento de produtos, achava que meu trabalho era assegurar a entrega em tempo hábil de produtos e recursos de alta qualidade”. As questões cognitivas sempre são as mais 12 pt.wikipedia.org/wiki/Sistema_Toyota_de_Produ%C3%A7%C3%A 3o
  18. 18. esforços da minha equipe foi desperdiçada. Por que? Se tivéssemos a) lançado o produto mais rápido, b) ouvido muito mais os clientes, c) cobrado desde o começo, poderíamos ter evitado aquele desperdício. Software que não é de missão critica não necessita de qualidade total. complexas de lidar. “O calcanhar de Aquiles da administração científica moderna está em sua dificuldade de reconhecer os componentes não racionais e lidar com eles, com tudo aquilo que não é resolvido pela tecnologia das máquinas”13 . A tecnologia das máquinas pode facilitar muito na condução dessas dificuldades e Eric Ries complementa: "A Administração é engenharia de sistemas humanos". 4 - Experi- mentar “Simplesmente faça!”, uma equipe vai garantidamente ter sucesso – em ver o que acontece –, mas não adquirirá necessariamente aprendizagem valida. Existe demanda suficiente para compra do produto X? O produto X possui valor e capacidade de crescimento? Ries questiona: “O mundo ao nosso redor está ficando mais estável a cada dia?”. Seguramente não! A experimentação e a liberação de pequenos releases/protótipos sob monitoramento e controle oferecem ferramentas enxutas capazes de compreender melhor o desejo do consumidor e obter o sucesso empresarial. 13 MOSCOVICI, Fela. Equipes dão certo: multiplicação do talento humano, Ed. J. Olympio, 2003
  19. 19. 5 - Saltar Em 04/02/2004 o Facebook foi lançado e dois fatos impressionaram os investidores de capital de risco: 1) A quantidade de tempo que os usuários ativos do Facebook despendiam no site, 2) Mais de 50% dos usuários voltavam ao site todos os dias (sem investimentos em marketing). Esses são exemplos que validam as hipóteses de valor e taxa de crescimento acelerada. 6 - Testar As startups precisam realizar experimentos para ajudar a determinar que técnicas funcionarão em suas circunstâncias únicas. Quais partes de seus planos funcionavam muito bem e quais partes estavam mal orientadas. O produto mínimo viável (MVP) é a forma de testar hipóteses fundamentais do negócio. Os adotantes iniciais preferem uma solução 80%; você não precisa de uma solução Ries afirma: “A objeção em construir o produto mínimo viável (MVP) é o medo de concorrentes roubar a ideia” e conclui: “Os gerentes de grandes empresas já estão sobrecarregados com boas ideias. O desafio deles está na priorização e na execução, e são esses desafios que dão a uma startup a esperança de sobreviver”. A empresa que utiliza a
  20. 20. perfeita para capturar o interesse deles. Desenvolver quaisquer recursos além do que os adotantes iniciais requerem é uma forma de desperdício. Assim que se obteve sucesso com os adotantes iniciais, deve-se vender para os clientes convencionais. Estes possuem requisitos distintos e são muito mais exigentes. Inteligência Competitiva14 e é capaz de mudar os rumos rapidamente, não é pega de surpresa. Algo nada fácil de executar. 7 - Medir a) Crie um modelo ideal de ruptura desejada que se baseie nos arquétipos de clientes, b) lance um produto mínimo viável para estabelecer a baseline, c) procure ajustar o motor para levá-lo para perto do ideal. A taxa de crescimento depende principalmente de três coisas: 1) a rentabilidade proporcionada por cada cliente, 2) o custo de obter novos clientes, 3) a taxa de repetição de compra dos clientes existentes. 14 www.istoedinheiro.com.br/noticias/37025_10+PERGUNTAS+PA RA+LEONARD+FULD
  21. 21. 8 - Pivotar15 (ou Preservar) Estamos fazendo progresso suficiente para acreditar que nossa hipótese estratégica original é correta ou precisamos fazer uma grande mudança? As empresas que não conseguem pivotar para uma nova direção com base no feedback do mercado podem ficar presas na terra dos mortos-vivos, nem crescendo o suficiente, nem morrendo, consumindo recursos da partes interessadas; destruindo valor. Grande parte das dificuldades estão na citação de Fela MOSCOVICI, conforme citado no item 3 deste estudo/critica. 9 - Agrupar em lotes O vídeo do link abaixo16 demonstra que o fluxo de uma peça e mais rápido em relação à produção em massa. Outras vantagens são listadas: a) Trabalhar em lotes pequenos assegura que uma startup possa minimizar o gasto de tempo, dinheiro e esforço que, no final, teria sido desperdiçado. A capacidade de aprender mais rápido 15exame.abril.com.br/revista-exame- pme/edicoes/0064/noticias/qual-o-significado-do-termo-pivotar , ou seja, mudar de estratégia após perceber que a empresa estava no caminho errado. 16 lssacademy.com/2008/02/18/one-piece-flow-versus- mass-production/
  22. 22. com os clientes é a vantagem competitiva que as startups devem possuir. Ao trabalhar em peça única a possibilidade de problemas serem sentidos no processo seguinte é sensivelmente reduzido. Mini resumo na página 194 A startup enxuta só funcionará se os administradores forem capazes de construir uma organização tão adaptável e ágil quanto os desafios enfrentados por ela: Tema dos capítulos 10, 11, 12, 13. Não apenas as startups necessitam da capacidade de reação em cenários adversos ou previamente identificados, mas todas as organizações. 10 - Crescer O crescimento inicial parou. Como entender, o que fazer quando o crescimento não tem sequência, ou seja, ‘estacionou’. Ries aponta: Os novos clientes surgem das ações dos clientes passados. a) boca a boca, b) efeito colateral da utilização do produto, ou seja, quando um consumidor utiliza e influencia outro consumidor a utilizar, c) Por meio da publicidade financiada, d) plano de assinatura, ex. empresas de TV a cabo e recompras voluntárias, ex. comestíveis. O 1. O mercado não age, o mercado reage. 2. A inovação é fundamental.
  23. 23. crescimento pode diminuir e parar até o produto alcançar os limites do mercado inicial. Diante disso a inovação se faz necessário, conforme tratado no cap. 12 11 - Adaptar Na raiz de todo problema que parece técnico há uma problemática humana. O método dos Cinco Porquês fornece uma oportunidade de descobrir qual pode ser esse problema humano. Trata-se de fazer 5 perguntas com porquês até encontrar a causa raiz do problema. Como utilizar a análise dos Cinco Porquês para criar uma organização adaptativa: a) O investimento deve ser menor quando o sintoma é mais suave e b) maior quando o sintoma é mais doloroso. Importante ser suficientemente perspicaz em fazer as perguntas corretas na busca da causa raiz do problema. E mais; todos terem concordância com a significância dos dados obtidos. O método dos cinco porquês teve origem na produção enxuta da Toyota (Taiichi Ohno). Importante: a) a figura de um sponsor forte (e presente) capaz de mudar aquela tarefa que se faz necessário. b) donos diretos dos processos em questão para a correção do problema na causa raiz. Ries alerta para não se converter no método dos cinco culpados e ser tolerante em relação a todos os erros na primeira vez e nunca permitir que o mesmo erro seja cometido duas vezes. 12 - Inovar As pessoas se defendem quando se sentem
  24. 24. ameaçadas, e nenhuma inovação poderá prosperar se as atitudes assumirem o controle. 13 - Epílogo Qual seria a aparência de uma organização se todos os funcionários fossem dotados de superpoderes organizacionais da startup enxuta? 1. Todos insistiriam que as suposições fossem apresentadas de modo explicito e testadas com rigor, não como tática de protelação, mas como resultado do desejo genuíno de descobrir a verdade subjacente à visão de cada projeto; 2. Não perderíamos tempo com os argumentos sem fim entre os defensores da qualidade e os caubóis do avanço imprudente; 3. Cuidaríamos de eliminar o desperdício a serviço da agilidade e dos resultados comerciais radicais; 4. Reagiríamos aos fracassos e reverses com honestidade e aprendizagem, sem recriminações nem 6. Deixaríamos de desperdiçar os recursos financeiros do sponsor; 7. Conseguiríamos comunicar de tal forma que as pessoas não se sentiriam ameaçadas e a inovação prosperaria fortemente; 8. Conseguiríamos reconhecer os componentes não racionais e lidar com eles facilmente; 9. Saberíamos com precisão quando é a hora exata de pivotar.
  25. 25. culpas; 5. Deixaríamos de desperdiçar o tempo das pessoas; Adaptado de RIES, 2012. Eric Ries apresenta os superpoderes organizacionais da startup enxuta, busca fechar um circulo com ações capazes de tornar uma organização essencialmente racional.
  26. 26. 1.2. CONCLUSÃO DO CAPÍTULO O ser humano faz arte porque tem habilidades e material disponível na natureza (mármore, argila, ferro, madeira, pigmentos e solventes). Diferentemente da arte que possui momentos de exacerbação ou não e escolhe exagerar detalhes conforme a sua cultura, a TI busca uma escalada tecnológica progressiva. Surgirão tecnologias de ruptura, provocando um encantamento nos consumidores e reorientando todo o mercado. A questão cultural é fundamental; a cultura americana busca e incentiva o empreendedorismo de forma apaixonada; a cultura chinesa entende a guerra de preços como a alavanca número 1 a ponto de estudar o ponto de equilíbrio dos concorrentes e posicionar o seu preço ainda mais baixo desse nível. O estudo feito pelos chineses e outros estudos estratégicos somente são possíveis por meio das ferramentas da inteligência competitiva (IC).
  27. 27. O seguinte exemplo explica os conceitos: Mark Zuckerberg (executivo do Facebook) possuía: a) os conhecimentos necessários para criar um produto baseado na Internet (linguagem de programação web com utilização de banco de dados), b) acesso a computadores para desenvolver o produto até então em uma fase muito experimental (protótipo), c) encontrou um oceano azul, ou seja, ofereceu valor com preço mínimo, simultaneamente d) um catalisador, ou seja, um desejo fortíssimo de criar e prosperar. Esses motivos ou atitudes17 podem se resumir das mais simples as mais complexas da mente humana. Conceito que entendo como: força motriz. Adicionalmente: 17 Veja o item 6.1 para melhor entendimento do conceito: atitudes
  28. 28. O que diferencia as histórias de sucesso das de fracasso é que os empreendedores bem-sucedidos tiveram a presciência, a habilidade e as ferramentas para descobrir que partes dos seus planos estavam funcionando muito bem e que partes estavam mal orientadas, adaptando suas estratégias de forma correspondente. (RIES, 2012, p. 77). Administrar é 50% ciência e 50% arte. Os porcentuais podem variar, mas com certeza administrar não é 100% ciência porque senão todas as iniciativas empresariais teriam sucesso com lucro e incremento da participação de mercado18 . 18 cosmosmagazine.com/society/anatomy-start-ups-failure- what-went-wrong-better-place
  29. 29. 1.3. BIBLIOGRAFIA FULD, Leonard M. Inteligência Competitiva: como se manter à frente dos movimentos da concorrência e do mercado, Elsevier, Rio de Janeiro, 2007. RIES, Eric. A startup enxuta: como os empreendedores atuais utilizam a inovação contínua para criar empresas extremamente bem-sucedidas, Lua de Papel, São Paulo, 2012. SPIVEY, Nigel. BBC Como a arte fez o mundo – Mais humano do que O humano, http://www.youtube.com/watch?v=tG69iGRtIlY , acessado em Março/2013.
  30. 30. Você acessou uma página não disponível para visualização ou atingiu o seu limite de visualização para este livro.
  31. 31. 6 Gestão de Projetos As seguintes questões serão respondidas neste capítulo: 1. Qual a questão mais importante entre: Tempo, Escopo e Qualidade? Podemos dizer que existe uma mais importante? 2. Quão importante um sponsor forte, presente e atuante no projeto? 3. Descreva o estudo feito por Anthony Mersino com relação aos sinais emocionais. 4. Explique o que torna uma reunião de informal para formal. 5. Descreva o modelo Pondy. 6. Como a ordem deve ser feita segundo estudos da Sra. Mary Parker Follet? 7. Como os gestores podem evitar passivos trabalhistas decorrente de uma gestão inadequada do século XIX?
  32. 32. CAPÍTULO 6 – GESTÃO DE PROJETOS O Gerente de Projetos é um integrador, ele não pode ser um mensageiro de notícias ruins. Projeto é um esforço temporário que possui: a) inicio, b) meio e c) fim; diferentemente do processo ou do produto, resultado do projeto, que se mantém em “funcionamento” indefinidamente ou ativo de acordo com analises de viabilidade econômica financeira dos administradores. Um projeto está baseado no seguinte tripé: 1) Tempo (para execução e a entrega do projeto); 2) Escopo (o que deve ser feito no projeto); 3) Qualidade (do produto ou do serviço resultado do projeto). Os riscos irão tender a desequilibrar essa ordem (Tempo, Escopo, Qualidade). O escopo deve ser
  33. 33. entregue na medida certa dos objetivos iniciais que originaram o projeto, ou seja, nem mais e nem menos e qualquer alteração deve ser renegociada com o patrocinador (sponsor) e as partes interessadas (stackholders) mediante assinatura em documento aprovador próprio. Os projetos devem ser autorizados para fundamentalmente: a) Aumentar as receitas, b) Diminuir as despesas, c) Melhorar a imagem da empresa, d) Melhorar a utilização dos ativos internos, e) Adequação empresarial as novas leis e aos novos tributos. As reuniões do projeto para tornarem-se de informal para formal devem possuir os seguintes requisitos: a) Agenda (Data, Hora, Convidados e Tempo), b) Pauta (enviada antes da reunião),
  34. 34. c) Conjunto de normas para controlar a reunião d) Ata (enviada após a reunião e feita por quem convidou para a renião). Fazemos reuniões porque as mudanças exigem e decisões devem ser tomadas. Formas alternativas de tomadas de decisões devem ser tomadas antes de empenhar tempos preciosos com reuniões. Em todas as reuniões do projeto os itens riscos e incertezas devem ser mencionados e analisados, além dos ítens a serem tratados na convocação inicial da reunião. No decorrer da execução os riscos e as incertezas poderão diminuir devido a um melhor entendimento do projeto, outros riscos e incertezas podem aparecer, devem ser monitorados e mitigados. Todos os riscos devem ter um plano de ação para correção e esse plano não deve ser mais caro do que o próprio risco inicial. A implementação de projetos ERP são difíceis? Depende, alguns serão muito fáceis outros serão mais desafiadores, mas não são mais difíceis do que um
  35. 35. processo de fusão entre organizações com diferentes estilos, culturas e costumes. Diante disso, um projeto de implementação ERP é algo muito simples. Resistências a mudanças sempre existirão, como tão bem analisado por Maquiavel, mas com um sponsor "forte", acessível e disponível e a equipe “avisada” da missão a ser executada, essa tarefa é facilitada enormemente. 6.1. ATITUDES E COMPORTAMENTOS As atitudes19 estão relacionadas às estruturas mentais do pensar enquanto os comportamentos20 são as ações resultantes destas. Tabela 8 – Comportamentos Comporta mento Principal Comporta mento Secundário Descrição 19 www.dicionariodoaurelio.com/Atitude.html 20 www.dicionariodoaurelio.com/Comportamento.html
  36. 36. PASSIVO AGRESSIVO 21 Cuidado com os comportamentos passivos agressivos: a) chegar atrasado a reuniões, b) deixar de ir a reuniões previamente acordadas, c) não seguir instruções, d) não cumprir prazos, e) não pedir aprovação antecipadamente, f) oferta de ajuda que nunca vem, g) a falta de resposta é uma resposta, h) ordem mal aceita. ATIVO POSITIVO Basicamente são os comportamentos opostos aos passivos agressivos. Exemplo: a) Assiduidade, b) Pró-atividade, c) Cooperação, d) Positividade, e) Trabalho em equipe, f) Voluntariado, g) Altruísmo. ATIVO AGRESSIVO Agressão física ou verbal. Fonte: Elaborado pelo autor. Se no processo de seleção das pessoas para o projeto não foram bem analisadas as características referentes à personalidade que estão atreladas às competências no campo de Inteligência Emocional, tudo ficará mais complexo para o gestor. Ele precisará 21 Adaptado de MERSINO, Anthony. Inteligência emocional para gerenciamento de projetos, São Paulo, M Books do Brasil editora Ltda, 2009, p. 46-48
  37. 37. estar atento, durante o desenvolvimento do projeto, com as dificuldades que podem emergir no contexto das relações interpessoais. Como um líder eficaz, caberá a ele tomar como referência as palavras de Mersino (2009): Preste atenção aos sinais emocionais nos outros: a) Humor inadequado, b) Uso do sarcasmo, c) Comportamento passivo-agressivo, d) Fazer papel de vitima, e) Hostilidade. Quando encontrá-los, olhe além desses comportamentos para entender o que realmente está acontecendo. Por trás desses sinais de alerta, provavelmente existe muita tristeza, medo ou raiva. (MERSINO, 2009, p. 105). Estes são sinais de alerta sobre o lado emocional contido dos liderados que, uma vez identificado, podem ser o ponto de partida para atitudes adequadas por parte do gestor. Ele irá além da mera constatação de um comportamento desagradável de um ou mais colaboradores. Ele estará preparado para demonstrar total empatia frente ao aspecto emocional captado
  38. 38. neles. Não será fácil para ele abrir o diálogo necessário e buscar as causas emocionais que envolvem tais sinais e tais emoções correspondentes. Entretanto, este é um dos seus mais relevantes papéis a ser desempenhado para conquistar o comprometimento de todos com a execução do projeto. Para tanto, o gestor ou o líder precisa ser aquele que desenvolveu plenamente sua Inteligência Emocional. Mary Parker Follet diz que: “a ordem mal aceita acontece porque não foi feita com jeito, com respeito”. A ordem deve ser clara, respeitosa e mostrar que ela é, além de tudo, legítima. Follet diz ainda, que: “a ação de dar ordens deve ser estudada e treinada como outras habilidades que se deseja adquirir”. 6.2. MODELO PONDY NA RESOLUÇÃO DE CONFLITO ORGANIZACIONAL
  39. 39. O modelo Pondy22 oferece um roteiro prático para resolução de conflitos, sua aplicabilidade pode ser entendida a seguir: Imagine um projeto para implementação de um software gerencial em uma empresa: 1. A empresa contratada (executora) deseja receber o pagamento de tal forma que obtenha lucro/rentabilidade pelo serviço prestado, deseja fidelizar o cliente por meio de ações éticas e de qualidade no serviço prestado; 2. A empresa contratante deseja que o trabalho seja feito no tempo acordado (ou no menor tempo possível) para garantir vantagem competitiva frente à concorrência, com a melhor qualidade e dentro do preço acordado. O cliente forneceu recursos ao projeto, mas precisará desses recursos para dar continuidade as suas atividades diárias. 22 JONES, Gareth R. Teoria das Organizações, Ed. Prentice Hall Brasil, São Paulo, 2010, Cap.14.
  40. 40. 3. Os funcionários da empresa contratada (executora) desejam desenvolver ainda mais os seus conhecimentos, ter visibilidade pelo ótimo serviço prestado, reconhecimentos, obter novas oportunidades; 4. Os funcionários da empresa contratante desejam garantir os seus empregos, aprender novas técnicas, visibilidade pelo ótimo serviço prestado, reconhecimentos, obter novas oportunidades. Pode ocorrer algumas exceções em que se manter no status-quo existente seja um ideal. O modelo Pondy é fundamentado em cinco estágios que serão adaptados a um caso de gestão de projetos. Estágio 1 – Conflito latente. Todas as partes interessadas (stackholders) possuem expectativas e desejos próprios. Critérios de
  41. 41. desempenhos incompatíveis. Diferenças em objetivos e prioridades. Competição por recursos. Fatores burocráticos que possam impedir a imediata execução do projeto, como: treinamentos específicos e necessários que sem eles não podem passar para a fase de execução. Estágio 2 – Conflito percebido. O cliente verifica que o tempo para execução, escopo e qualidade do produto a ser entregue não estão harmonizados. Ou o escopo foi subdimensionado, ou o tempo foi subdimensionado, ou a tecnologia utilizada é complexa, ou o cliente deseja diminuir o prazo para aproveitar uma oportunidade de mercado, ou os riscos são consideráveis e várias medidas devem ser tomadas para eliminá-los. Estágio 3 – Conflito sentido. Recursos humanos necessitam sair do projeto ou devem ser substituídos pelo mais variados motivos ou podem ocorrer problemas com a infraestrutura (energia,
  42. 42. comunicação, computadores centrais, telefonia). Estágio 4 – Conflito manifesto. Uma subunidade ao perceber que pode ser extinta quando o novo software for instalado começa a criar todo tipo de dificuldades, como: retirar recursos humanos, não fornecer informações preciosas do dia-a- dia do negócio da empresa. Estágio 5 – Consequência do conflito. O conflito deve ser resolvido em sua causa raiz para que não apareça novamente em outra ocasião. Como? Utilizando-se de uma pessoa imparcial para arbitrar a questão ou do dono do projeto (sponsor) que ordena: Faça assim! 6.3. DIFICULDADES NA CONDUÇÃO DE UM PROJETO A lista é extensa e pode variar na forma, no conteúdo e na cultura:
  43. 43.  Ansiedade do gestor que comete equívocos pela falta de ponderação;  Falta de comunicação e participação das partes interessadas;  Duplicidade de comando: “um manda e o outro desmanda”;  Alto turnover e absenteísmo;  Falta de integridade de dados entre sistemas de informação: Desenvolvimento, Testes e Produção;  Insuficiência técnica dos recursos da empresa contratante e/ou da contratada;  Insuficiência gerencial do contratante e/ou da contratada;  Pré-venda fraca devido à contenção de despesas que gera um escopo insuficiente;  Medo de demissão;  Falta de integração entre parceiros;  Mudança de escopo sem registro para novos prazos de entregáveis;  Contrato mal escrito sobre diversos aspectos;
  44. 44.  Falta de cumprimento de etapas de implementação importantes, como: Treinar Key-users e execução de teste integrado feito consistentemente;  O projeto foi vendido como versionamento, mas foi executada uma implantação completa;  Excesso de preenchimento de documentos para executar um desenvolvimento ou implementação;  Infraestrutura ruim: lentidão, quedas, bugs, perda de dados, firewall derrubando conexões devido as regras super severas;  Tratamento conforme Teoria X de Douglas McGregor. (Teoria das profecias auto realizadoras);  Falta de habilidade para motivar;  Pessoas e comportamentos tóxicos. Cada dificuldade pode ser minimizada ou evitada preventivamente, algumas irão esbarrar em custos, outras em questões culturais.
  45. 45. 6.4. CONCLUSÃO DO CAPÍTULO Diversas forças atuando, tornando um modelo em tensão. O projeto é um local de pressão e aumenta conforme a data de entrega do produto ou do serviço a ser criado se aproxima. Aguente firme, a “válvula” mais fraca vai explodir. A participação direta do sponsor é fundamental. Mapear cada estágio de desenvolvimento, conforme característica do modelo Pondy, contribui para minimizar os seus efeitos. Devemos prestar atenção nos comportamentos gestuais e nas micro expressões faciais. As palavras ditas podem ser desmentidas por esses comportamentos que revelam, no mínimo, um desconforto inicial onde palavras e comportamentos não estão em harmonia. Os gestores devem estar capacitados, continuamente estudando e se desenvolvendo para evitar possíveis passivos trabalhistas decorrentes de uma gestão inadequada do século XIX.
  46. 46. 6.5. BIBLIOGRAFIA JONES, Gareth R. Teoria das Organizações, Ed. Prentice Hall Brasil, São Paulo, 2010, Cap.14. MERSINO, Anthony. Inteligência emocional para gerenciamento de projetos, São Paulo, M Books do Brasil editora Ltda, 2009.
  47. 47. CONCLUSÃO FINAL Você acessou uma página não disponível para visualização ou atingiu o seu limite de visualização para este livro.
  48. 48. INSIGHTS GARANTIDOS OU SEU DINHEIRO DE VOLTA Confiante na satisfação dos nobres leitores em obterem grandes insights pessoais e profissionais, a ação de marketing foi lançada e se compromete com a devolução do dinheiro pago no livro caso nenhuma nova compreensão seja adquirida com esta obra. Para isso, algumas regras se fazem necessário a fim de disciplinar o processo: 1. Compromisso do leitor em ler o livro com a mente e o coração “abertos”; 2. Manifestar o desejo de restituição do valor pago; 3. Não é válido para livros no formato digital; 4. Restituição do dinheiro pago apenas com a nota fiscal de compra;
  49. 49. 5. O valor a ser restituído será aquele constante na nota fiscal de compra e nunca superior ao valor de R$50,00 (cinquenta reais) por livro e por CPF; 6. O prazo para o reembolso do valor pago é de 7 (sete) dias após a compra do livro, iniciando com a data do registro da nota fiscal de compra; 7. O livro a ser devolvido deverá estar em perfeitas condições físicas, ou seja, sem qualquer tipo de amassados, grifados, riscados, dobraduras ou manchas de qualquer natureza.
  50. 50. Não é esta a força do artista na sua eterna procura?
  51. 51. SOBRE O AUTOR Marcos Aurelio Barranco23 é Executivo da Gestão Estratégica Sustentável e da Inovação em TI. Atua a mais de 25 anos com alavancagem de tecnologias da informação para impulsionar a rentabilidade das organizações. Orientado à inovação incremental e da vantagem competitiva. Executivo MBA, lato sensu, em Gestão da TI pela FGV-SP, Bacharel em Administração com especialização em Gestão Estratégica e das Organizações pela PUC-SP. Atualmente desempenha atividades como CTO na Valore I/O24 . 23 br.linkedin.com/in/marcosaureliobarranco 24 valore.io
  52. 52. Aplicação: Livro-texto para a disciplina: Gestão da Tecnologia da Informação com um viés Estratégico Sustentável. Este livro é dedicado ao público em geral, aos profissionais da TI e dos demais departamentos organizacionais, aos professores como um apoio de aula e aos alunos como uma fonte de conhecimento dos negócios sustentáveis e da gestão da tecnologia da informação.

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