1) O documento apresenta uma metodologia para análise e solução de problemas chamada MASP (Metodologia de Análise e Solução de Problemas) 2) A metodologia é baseada no ciclo PDCA (Plan, Do, Check, Act) e inclui etapas como identificação do problema, observação, análise, plano de ação, verificação e conclusão. 3) São fornecidas dicas para realização de reuniões utilizando a metodologia, como definir objetivos e pauta, estimular participantes e atribuir respons

1. Abril 2006
Marco Gandra
gandraribeiro@gmail.com

2. Metodologia
Análise e
Solução de
Problemas
“Se não se conhecer o inimigo nem a si próprio,
sucumbir-se-á em todas as batalhas.”
Sun Tzu, A Arte da Guerra

4. GERENCIAMENTO ATRAVÉS DO
PDCA
A P
Definir as IDENTIFICAÇÃO DO
metas
PROBLEMA
Atuar corretivamente Definir
os métodos que Reconhecer a importância
permitirão atingir do Problema
as metas - Apresentação do
propostas histórico perdas e
- Mostrar
ganhos BRAISTORMING
- Usar -
Educar e E DIAGRAMA DE
Verificar os treinar
PARETO
resultados da tarefa
executada
Executar
a tarefa
(coletar
dados) D
C OBSERVAÇÃO
- Descobrir fatores que
causam o problema,
investigar sob vários
ângulos (tempo, local,
CONCLUSÃO tipo, efeito)
- Ir ao local e anotar
- Refletir sobre o que foi pistas
- Usar: 5W1H, DIAG.
feito. PARETO, FLUXOGRAMA
- Registrar todos os fatos
acontecidos
- Partir para novo
problema.
ANÁLISE
- Buscar causas
1 principais
- Estabelecer
8 hipóteses
- Verificar
2 hipóteses
- Usar: BRAINSTORMING,
DIAG. PARETO, GUT,
PADRONIZAÇÃO 3 DIAG. CAUSA E EFEITO
7
- Elaborar
procedimentos
-Treinar os
A P 4
-envolvidos
Comunicar
mudanças
- Definir 1
responsabilidades
- Usar: CDP
C D PLANO DE AÇÃO
- Traçar
estatégias
-Planejar diferentes
5 propostas
6 Certificar que não ocorrerão
efeitos
colateraisCDP
- Usar:
VERIFICAÇÃO AÇÃO
- Comparar dados (antes
e depois do
plano)
- Anotar efeitos (bons ou - Divulgar o Plano
ruins) - Treinar
- Se a ação de bloqueio envolvidos o
- Executar
nãofor efetiva, voltar a 2 Plano
(observação) e
recomeçar
- Usar: DIAG. PARETO,
GUT

5. Dicas de como fazer as reuniões de MASP
Selecione o com o qual irá trabalhar. Certifique-se
de que não estejam ausentes as pessoas
diretamente ligadas ao problema.
Defina claramente os objetivos , o horário e a
duração de cada reunião.
Na véspera de cada reunião faça contato com cada
participante do grupo, salientando a importância
da sua participação. Esse contato prévio
valorizará o evento.

6. Dicas de como fazer as reuniões de MASP
Elabore uma pauta destacando os objetivos, o horário, a
duração e a relação dos participantes da reunião. Relacione
a ordem dos assuntos de modo que aquele que
necessitarem esforços maiores sejam tratados primeiro.
Tópico que une o grupo, como a relação de progressos
alcançados, deverão ser tratados no final.
Reuniões que duram mais de duas horas costumam apresentar
queda de produtividade.
Procure tratar somente da matéria em pauta se desviar-se do
assunto. Se necessário, marque outra reunião para
assuntos importantes que surgirem.

7. Dicas de como fazer as reuniões de MASP
No início da reunião procure estimular os participantes:
-Relembre os objetivos
-Ressalte a importância de cada um.
-Fale sobre a importância desse trabalho para a organização e
seus membros.
-Diga-lhes em linhas gerais, o que será feito.
Procure evitar debates paralelos.
Não deprecie qualquer opinião. Tenha em mente que todas elas
são valiosas. Tenha consideração para com os menos
experientes do grupo.

8. Dicas de como fazer as reuniões de MASP
Defina uma periodicidade para as reuniões de
acordo com as necessidades e disponibilidade do
setor. A freqüência às reuniões está diretamente
ligada ao grau de união do grupo.
Alguns pontos poderão indicar que a discussão deva
ser encerrada:
- faltam fatos e/ou pessoas para se tomar decisão
- O tempo previsto para discussão é insuficiente
- São previstas mudanças que alterarão uma
decisão imediata.

9. Dicas de como fazer as reuniões de MASP
Reserve alguns minutos para destacar os progressos
alcançados e para marcar a data, a hora e o local
da próxima reunião.
Atribua as responsabilidades durante a reunião pois
isso possibilitará que os membros se
comprometam perante o grupo, resultando em
um melhor entrosamento, apoio mútua e
facilitando o acompanhamento das tarefas
delegadas.

10. Dicas de como fazer as reuniões de MASP
Depois da reunião a ata deverá conter
-Dia, hora e local da reunião
-Nome do coordenador
-Nomes dos presentes e ausentes (com justificativa)
-Pauta prevista e modificações, se for o caso
-Descrição do que foi feito (resultados)
-Horário de encerramento
-Data, Hora e local da próxima reunião.

11. Busque a Raiz do Problema
Pergunte as pessoas envolvidas, por que
O problema não é resolvido. Elas:
Não Quer

12. Busque a Raiz do Problema
Não sabem? Treinamento, pesquisa,
análise de problema!
Não podem? Quem Pode? Pergunte
A pessoa indicada se: Não Sabe,
Não Pode ou se ela Não Quer resolver o
Problema em questão!
Não quer? Medidas administrativas!

13. 1. Identificação do Problema
2. Observação
Planejar,
3. Análise
Objetivos, Meios e
Coletar Dados
4. Plano de Ação
5. Ação Executar plano
6. Verificação
Controlar,
7. Padronização Medir e Comparar
8. Conclusão Avaliar,
Corrigir, Melhorar e
Padronizar

14. Escolha do Problema
Diretrizes gerais da área de trabalho
(Qualidade, Custo, Atendimento,
Moral, Segurança)

15. Seqüência Básica para Análise de Problema
• Levante todas as informações que você puder sobre o
problema.
• Convoque todas as pessoas envolvidas.
• Faça uma reunião visitando se possível o local no qual
ocorre o problema, tome nota de tudo.
• Tenha claramente definido qual é a meta a ser atingida.
• Escreva de forma clara qual é o problema, não se perca nos
“meios” foque o trabalho na busca dos “fins” (Resultado
Final).

16. Fluxograma
Conheça o processo no
qual há problema, o
fluxo grama é a
representação gráfica
de um processo.
Existe vários símbolos e
formas de se fazer um
fluxograma, usaremos
neste curso um formato
simplificado, porém não
menos eficiente.

17. Fluxograma
Símbolo Significado Instruções
Início, fim Início , fim, entradas ou
saídas para outro fluxo
Ação, tarefa Descrever sucintamente a
ação no interior do
símbolo
Decisão Inscrever a pergunta sobre
a qual será tomada a
decisão
Conector Inscrever o número da
conexão

18. Fluxograma (Um Exemplo)
Início
N Obtenção de Aprovação do
É Gerente
chefe imediato
?
S S
N
É de avião Aprovad
? o
S S
Solicitar autorização do Obter aprovação do Gerente de
diretor executivo unidade ou Gerente Geral
N
Aprovad S N
Aprovad
o S o
Solicitar marcação da
viagem com
antecedência de sete
dias, obtendo assim Cancelar Viagem
melhor condição de
1 negociação.
Carro , Ônibus 1

19. Um problema é o resultado indesejado de um
trabalho (esteja certo de que o problema
escolhido é o mais importante baseado em fatos e
dados).
Por Exemplo:
• Perda de produção por parada de equipamento
• Custo elevado da Administração
• Acidentes recorrentes
• Baixa lucratividade nos contratos

20. Histórico do Problema
• Gráficos
• Fotografias
• Planilhas
• Banco de Dados
• Análise de Falha

21. Histórico do Problema
• Qual é a Freqüência do problema?
• Como ocorre o problema?
• Onde ocorre o problema?
• Quando ocorre o problema?
• Equipe/pessoas envolvidas no
problemas?

22. Relato de Perdas e possíveis ganhos
• O que está perdendo?
Tempo
Dinheiro
Material
• O que é possível ganhar?

23. Estratificação do Problema
Análise de Pareto, permite priorizar
temas e estabelecer metas numéricas
viáveis. Subtemas também podem ser
estabelecidos se necessários.
NOTA:Não se preocupe com as Causas.
Só resultados indesejáveis.

24. Gráfico de Pareto
Grandes Gastos X Poucos Itens
Despesas Administrativas
3000
2500
2000
1500 1300
1000 740
500 230 100 50
0

25. Um Caso
Fazer um gráfico de pareto para perda de
produtividade de escavadeiras
Dados – Horas perdidas:
Chuva 30 horas / ano
Não utilização do equipamento 144 horas / ano
Manutenção corretiva 90 horas / ano
Manutenção preventiva 60 horas / ano
Outros 20 horas / ano

26. Perda de Produtividade
350
300
250
200
150
100
50
0

27. Nomeação de um Responsável
•Nomear a pessoa responsável ou
nomear o grupo responsável e o líder.
•Propor uma data-limite para ter o
problema solucionado

28. Descoberta das características do
problema através de coleta de
dados.
Recomendação:
Quanto melhor for o levantamento,
mais fácil será resolver o problema.

29. Ferramentas
•Estratificação
•Lista de verificação (Planilha de Dados)
•Gráfico de Pareto
•Priorize – Escolha dos temas mais
importantes

30. Observe o problema sob vários pontos de vista
(estratificação)
A-Tempo: Os resultados são diferentes de manhã, à
tarde, à noite, às segundas-feiras, feriados, etc
B-Local: Os resultados são diferentes em partes
diferentes de uma peça (defeitos no topo, na base,
periferia)? Em locais diferentes (Acidentes em
esquinas, no meio da rua, calçadas), etc?
C-Tipo: os resultados são diferentes dependendo do
produto, matéria-prima, dos materiais usados?

31. D-Sintoma: os resultados são diferentes se os
defeitos são cavidades ou porosidade, se o
absenteísmo é por falta ou licença médica, se a
parada é por queima de um motor ou falha
mecânica, etc?
E-Indivíduo: que turma? Que operador?
Deverá também ser necessário investigar aspectos
específicos, como por exemplo: condições dos
instrumentos de medição, confiabilidade dos
padrões, treinamentos, quem é o operador, qual a
equipe que trabalhou, quais as condições
climáticas, etc.?

32. Para coletar os Dados, faça as
perguntas:
O que?
Quem?
Quando?
Onde?
Por quê?
Como?

33. Estratificação
Transformar um grande problema em Padronização
vários pequenos problemas Verificação
Despesas Administrativas
Ação
3000
2500
2000
1500
1300 5W2H
740
1000
230 100
500 50
0
Despesas Administrativas Causas
3000
2500
2000
1300
1500
740
1000
500 230 100 50 Despesas Administrativas
Despesas Administrativas
0
3000
3000
2000 1300
2500 740
Despesas Administrativas
1000 230 5000
2000 100 50
1300 0 1300
1500 740
230 100 50
740
1000 0
230 100
500 50
0

34. Um Caso
Usando os dados do exercício anterior, faça a
estratificação do maior item.
Não utilização do equipamento

35. Exercício Estratificação (Resolução)
Deslocamento de Operador ao Equipamento
Deslocamento entre frentes de trabalho
Esperando caminhão
Esperando detonação
Abastecimento

36. Exercício Estratificação (Resolução)
Não Utilização do Equipamento
160
140
120
100
80
60
40
20
0

37. Exercício Estratificação (Resolução)
Turnos de Trabalho
100
80
60
40
20
0
Primeiro Turno Segundo Turno Terceiro Turno

38. Estratificação
Não Utilização do Equipamento
160
140
120
100
80
60
40
20
0
Perda de Produtividade
Espera de
Deslocameto
Deslocamento
detonação
Abastecimento
de Operador
caminhão
entre fretes
Espera
350
300
250
200
150
100
50
0
Equipamento
Manutenção
Manutenção
Outros
Utilização de
Turnos de Trabalho
preventiva
corretiva
100
80
60
40
20
0
Primeiro Turno Segundo Turno Terceiro Turno

39. Descoberta das Características
Análise no local da ocorrência do problema
pelas pessoas envolvidas na investigação.
Deve ser feita não no escritório mas no
próprio local da ocorrência, para coleta de
informações suplementares que não podem
ser obtidas na forma de dados numéricos.
Se necessário, utilize filmagens e
fotografias.

40. Cronograma, Orçamento e Metas
•Estimar um cronograma para
referência. Este pode ser atualizado
em cada processo.
•Estimar um orçamento
•Definir uma meta a ser atingida

41. APOIO jan/06 fev/06
OS TAG SUP. FABRIC. RESP. TESTE MECATRON 23 24 25 26 27 28 29 30 31 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21
71148002 PC-3 460V Helder Argeu Daniel
PC-3 460V Leonard
71148003 DC LINK 1A Joaquim Joaquim
DC LINK 1A Joaquim Joaquim
DC LINK 1B Joaquim Edvaldo
DC LINK 1B Joaquim Joaquim
DC LINK 2 Joaquim Joaquim
DC LINK 2 Joaquim Joaquim
DC LINK 2A Joaquim Edvaldo
DC LINK 2A Joaquim Edvaldo
Kit Frenagem Joaquim Joaquim
Kit Frenagem Joaquim Joaquim
71148004 CCM BOF Helder
CCM BOF
CCM Inversores Helder Rubens Daniel
CCM Inversores Leonard Leonard
CCM Adic. Mats. Helder
CCM Adic. Mats.
CCM Helder
CCM

42. Definição das Causas Influentes
Tempestade cerebral - Brainstorming
(torro de parpites)
Formação do grupo de trabalho, envolvendo todas as pessoas
que possam contribuir na identificação das causas.
Pergunte: Por que ocorre o problema?
Tempo para raciocínio
Apresentação das anotações / sugestões

43. Regras de um Brainstorming
•Não criticar as idéia
•Não interpretar as idéias do participante
•Não deve haver discussões
•Incentivar a liberdade
•Vale “carona”na idéia de um colega
O tempo de duração de uma sessão está vinculado à
capacidade de geração de novas idéias. Em geral 15
minutos são suficientes

44. Formação do grupo de trabalho
Envolva todas as pessoas que possam contribuir na
identificação das causas.
As reuniões devem ser participativas
Diagrama de causa e efeito
Anote o maior número de causas. Estabeleça a relação de
causa e efeito entre as causas levantadas. Construa o
diagrama de causa e efeito colocando as causas mais gerais
nas espinhas maiores e causas secundárias, terciárias, etc, nas
ramificações menores.

45. Escolha as causas mais prováveis
(Hipóteses)
EFEITO
As causas prováveis, são as assinaladas na tarefa anterior têm
que ser reduzidas por eliminação das causas menos prováveis
baseadas nos dados levantados no processo de observação.
Deve-se aproveitar também as sugestões baseadas nas
experiência do grupo e dos superiores hierárquicos. Baseado
nas informações colhidas na observação, priorize as causas
prováveis.

46. Dando Prioridade GUT
(Hipóteses)
G - Gravidade
U - Urgência
T - Tendência
Item a priorizar G U T GxUxT

47. GRAVIDADE
Representa o DANO ou o PREJUÍZO que a situação acarreta e responde pelo
nível desse dano ou prejuízo em cinco casos:
5 Os prejuízos ou dificuldades são extremamente graves
4 Muito Graves
3 Graves
2 Pouco Graves
1 Sem Gravidade

48. URGÊNCIA
Representa o TEMPO de que se dispõe para resolver a questão e
responde por duas categorias de tempo: QUANTIDADE E QUALIDADE.
A quantidade é a disponibilidade do tempo relacionada a PRAZO.
A qualidade é a disponibilidade do tempo relacionada à OPORTUNIDADE
do momento conjuntural.
A prioridade de tempo é pesada segundo cinco questões:
5 É Necessária uma Ação Extremamente Urgente
4 Muito Urgente
3 Urgente
2 Pouco Urgente
1 Sem Urgência

49. TENDÊNCIA
Representa o que poderá acontecer SE NADA FOR FEITO a respeito;
responde pelos aspectos ou fatores mais desvantajosos da situação;
caracteriza-se por cinco perguntas:
5 Se Nada For Feito o Agravamento da Situação Será Imediato
4 Vai Piorar a Curto Prazo
3 Vai Piorar a Médio Prazo
2 Vai Piorar a Longo Prazo
1 Não vai Piorar ou Pode até Melhorar

50. Escolha as causas mais prováveis
(Hipóteses)
Cuidado com os efeitos “cruzados”:
problemas que resultam de 2 ou mais
fatores simultâneos. Maior atenção nesses
casos.

51. DIAGRAMA DE CAUSA E EFEITO
Medida Mão de Obra Material
CAUSAS
5 Por Quês?
EFEITO
Medida Mão de Obra Material
Máquinas Método Meio-Ambiente
CAUSAS
EFEITO
Máquinas Método Meio-Ambiente
CAUSA PRIMÁRIA CAUSA PRIMÁRIA
Causa Terciária
CAUSA
SECUNDÁRIA
EFEITO

52. DIAGRAMA DE CAUSA E EFEITO
Método - quando as causas estiverem relacionadas a execução ou falta ou
inadequação, de práticas operacionais, aplicação de procedimentos,
instruções de trabalho ou métodos de análise.
Medição - quando as causas estiverem relacionadas a equipamentos de
medição e ensaio, medição através de indicadores, pesquisas, etc.
Mão de obra - quando as causas estiverem relacionadas a treinamento,
capacitação, disciplina de pessoal (própio ou de terceiros), escolha de mão
de obra para a atividade desenvolvida, ou situações similares.

53. DIAGRAMA DE CAUSA E EFEITO
Máquinas / Equipamentos - quando as causas da NC estiverem relacionadas
ao uso / quantidade de equipamentos de produção ou veículos,
manutenção, ou situações similares.
Materiais - quando as causas estiverem relacionadas ao uso de materiais,
dentro ou fora de especificação. Materiais de embalagem, materiais de
identificação, insumos de produção, etc..
Meio ambiente - quando as causas estiverem relacionadas a condições
ambientais de preservação / aplicação dos produtos, ou condições
ambientais para realização de tarefas, processos e utilização de
equipamentos, etc.

54. Análise das causas mais prováveis
(Verificação das Hipóteses)
•Coletar novos dados sobre as causas mais
prováveis usando lista de verificação
•Analisar dados coletados usando Pareto,
Diagramas de Relação, Histogramas,
Gráficos
•Testar as causas

55. Análise das causas mais prováveis (Verificação das Hipóteses)
•Visite o local onde atuam as hipóteses. Colete informações
•Estratifique as hipóteses. Colete dados utilizando a lista de
verificação para maior facilidade. Use o Pareto para priorizar,
o Diagrama de Relação para testar a correlação entre a
hipótese e o efeito. Use o histograma para avaliar a dispersão
e gráficos para verificar a evolução
•Teste as hipóteses através de experiências

56. Análise das causas mais prováveis
(Verificação das Hipóteses)
Após a verificação, houve confirmação de
alguma causa mais provável?
Com base nos resultados das experiência será
confirmada ou não a existência de relação entre
o problema (efeito) e as causas mais prováveis
(hipóteses).

57. Teste de consistência da causa
fundamental
Existe evidência técnica de que é possível
bloquear a causa?
O bloqueio geraria efeitos indesejáveis?
Se o Bloqueio é tecnicamente impossível ou se
pode provocar efeitos indesejáveis (Sucata, alto
custo, retrabalho, complexidade, etc.) pode ser
que a causa determinada ainda não seja a causa
fundamental, mas um efeito dela. Transforme
no novo problema e pergunte outro “POR QUE”
voltando ao início do processo de análise.

58. Elaboração da estratégia de Ação
Discuta com o grupo envolvido:
Certifique-se de que as ações serão tomadas
sobre as causas fundamentais e não sobre os
seus efeitos.
Certifique-se de que as ações propostas não
produzam efeitos colaterais. Se ocorrem, adote
ações contra eles.
Proponha diferentes soluções, analise a eficácia
e custo de cada uma, escolha a melhor.

59. Elaboração do plano de ação para o
bloqueio e revisão do cronograma e
orçamento final
Ferramentas:
•Discussão com o grupo envolvido.
•5W2H
•Diagrama de barras
•Custos

60. Elaboração do plano de ação
Discuta:
•Defina O QUÊ será feito
•Defina QUANDO será feito
•Defina QUEM fará
•Defina ONDE será feito
•Detalhe ou delegue o detalhamento de COMO será feito
•Determine a meta a ser atingida e quantifique ($,
toneladas, defeitos, etc.)
•Determine indicadores para o acompanhamento dos diversos
níveis envolvidos.

61. PLANEJAMENTO
What Who Where Why How When
(A s su n to ) Q u a l a o p e ra ç ã o ?
W hat O que Q u a l o A ss u n to ?
(R e sp o n s á v e l) Q u e m c o n d u z e sta
W ho Q uem o p e ra ç ã o ? Q u a l d e p a rta m e n to
re s p o n sá v e l?
5W W h e re O nde O n d e a o p e ra ç ã o s e rá c o n d u z id a ?
E m q u e lu g a r?
W hen Q uando Q u a n d o a o p e ra ç ã o s e rá c o n d u z id a ?
A q u e h o ra ? C o m q u e fre q ü ê n c ia ?
W hy Por Q ue P o r q u e a o p e ra ç ã o é n e c e s sá ria ?
1H H ow C om o
(M é to d o ) C o m o c o n d u z ir e s ta o p e ra ç ã o ?
D e q u e m a n e ira ?

62. Treinamento
Divulgar o plano de ação a todos
Certifique quais ações necessitam da ativa
cooperação de todos. Dê especial atenção a estas
ações.
Reuniões participativa
Apresente claramente as tarefas e a razão delas
Técnicas e treinamento
Certifique que todos entenderam e concordam com
as medidas propostas

63. Execução da Ação
Planos e Cronograma
Durante a execução verifique fisicamente e no local
em que as ações estão sendo efetuadas.
Todas as ações e os resultados bons ou ruins devem
ser registrados com a data em que foram tomados.

64. Comparação dos resultados
Pareto, carta de controle, histograma
•Deve-se utilizar os dados coletados antes e após a
ação de bloqueio para verificar a efetividade da
ação e o grau de redução dos resultados
indesejáveis.
•Os formatos usados na comparação devem ser os
mesmos antes e depois da ação.
•Converta e compare os efeitos, também em termos
monetários.

65. Listagem dos efeitos secundários
Todas as alterações do sistema podem provocar
efeitos secundários positivos ou negativos

66. Verificação da continuidade ou não do
problema
Gráfico seqüencial - GANTT
•Quando o resultado da ação não é tão satisfatório
quanto o esperado, certifique-se de que todas as
ações planejadas foram implementadas conforme o
plano.
•Quando os efeitos indesejáveis continuam a
ocorrer , mesmo depois de executada a ação de
bloqueio, significa que a solução apresentada foi
falha.

67. Efetividade do bloqueio
Pergunta: A causa fundamental foi
efetivamente encontrada e bloqueada?
Utilize as informações levantadas nas tarefas
anteriores para a decisão.
Se a solução foi falha, retornar ao processo 2
Observação.

68. Elaboração ou Alteração do Padrão
Estabelecer novo procedimento operacional ou
rever o antigo pelo uso do 5W1H
Incorpore sempre que possível um mecanismo
“Foll Proff” (aprova de bobeira).

69. Elaboração ou Alteração do Padrão
Esclarecer no procedimento operacional “O que”,
“Quem”, “Quando”, “Onde”, “Como” e principalmente
“Por que”, para as atividades que efetivamente devem
ser incluídas ou alteradas nas normas já existentes.
Verificar se as instruções e procedimentos implantados
no processo 4 devem sofrer alterações antes de serem
normalizados, baseados nos resultados obtidos no
processo 5.
Use a criatividade para garantir o não reaparecimento do
problema. Incorpore na norma , se possível, o
mecanismo “aprova de bobeira”, de modo que o trabalho
possa ser realizado sem erro por qualquer trabalhador.

70. Comunicação
Comunicado, circulares reuniões etc.
Evite possíveis confusões: estabeleça a data
de início da nova sistemática quais as áreas
que serão afetadas para que a aplicação da
norma ocorra em todos os locais necessários
ao mesmo tempo e por todos os envolvidos.

71. Educação e Treinamento
•Reuniões e palestras.
•Manuais de treinamento.
•Treinamento no trabalho.

72. Educação e Treinamento
Garanta que as novas normas ou as alterações nas
existentes sejam transmitidas a todos os
envolvidos.
Não fique apenas na comunicação por meio de
documento. É preciso expor a razão da mudança e
apresentar com clareza os aspectos importantes
que mudou.
Certifique-se que os funcionários estão aptos a
executar as normas. Proceda o treinamento no
trabalho no próprio local.
Providencie documentos no local e na forma que
forem necessários.

73. Acompanhamento da Utilização do
Padrão
Sistema de verificação do cumprimento do padrão.
• Evite que um problema resolvido reapareça devido
à degeneração no cumprimento dos padrões.
• Estabeleça um sistema de verificações periódicas.
• Delegue o gerenciamento por etapas.
• O líder responsável pelo projeto, deve acompanhar
periodicamente sua turma para verificar o
cumprimento dos procedimentos operacionais
padrão.

74. Relação dos Problemas Remanescentes
•Análise de resultados.
•Demonstrações gráficas.
•Gestão avista.
Buscar a perfeição por um tempo muito longo pode
ser improdutivo. A situação ideal quase nunca existe,
portanto, delimite as atividades quando o limite de
tempo ideal for atingido.
Relacione o quê e quando não foi realizado.
Mostre também os resultados acima do esperado,
pois são indicadores importantes para aumentar a
eficiência nos futuros trabalhos.

75. Planejamento do Ataque aos
Problemas Remanescentes
•Aplicações do método de solução de problemas no
que forem importante.
Reavalie os itens pendentes, organizando-os para
uma futura aplicação do método de solução de
problemas .
Se houver problemas ligados à própria forma que a
solução de problemas foi tratada, isso pode se
transformar em temas para projetos futuros.

76. Reflexão
Reflexão cuidadosa sobre as próprias atividades da
solução de problemas.
Analise as etapas executadas do método de solução
de problemas nos aspectos:
1. Cronograma – houve atrasos significativos ou
prazos folgados demais? Quais os motivos?
2. Elaboração do diagrama causa-efeito – foi
superficial? Isso dará uma medida de maturidade
da equipe envolvida. Quanto mais completo o
diagrama, mais habilidosa é a equipe.

77. Reflexão
3. Houve Participação dos membros? O grupo era o
melhor para solucionar aquele problema? As
reuniões eram produtivas? O que melhorar?
4. As reuniões ocorreram sem problemas (faltas,
brigas, imposições de idéias?
5. A distribuição de tarefas foi bem realizadas?
6. O grupo ganhou conhecimento?
7. O grupo melhorou a técnica de solução de
problemas, usou todas as técnicas?