UNIVERSIDADE FEDERAL DO RIO DE JANEIRO
ESCOLA POLITÉCNICA
DCC/NPPG
ENGAJAMENTO DE PARTES INTERESSADAS: ESTUDO DE CASO
DA G...
ENGAJAMENTO DE PARTES INTERESSADAS: ESTUDO DE CASO
DA GERÊNCIA DE ENGENHARIA DA REFINARIA HENRIQUE LAGE
Marcio Wagner da S...
ii
ENGAJAMENTO DE PARTES INTERESSADAS: ESTUDO DE CASO
DA GERÊNCIA DE ENGENHARIA DA REFINARIA HENRIQUE LAGE
Marcio Wagner d...
iii
Ficha Catalográfica
SILVA, Marcio Wagner da.
Engajamento de Partes Interessadas: Estudo de Caso da
Gerência de Engenha...
iv
RESUMO
ENGAJAMENTO DE PARTES INTERESSADAS: ESTUDO DE CASO
DA GERÊNCIA DE ENGENHARIA DA REFINARIA HENRIQUE LAGE
Marcio W...
v
DEDICATÓRIA
Dedico este trabalho a minha família, em especial minha filha Manuela e minha
esposa Ana Glaucia por sua pac...
vi
AGRADECIMENTOS
Agradeço а todos оs professores pоr mе proporcionarem о conhecimento nãо apenas
racional, mаs а manifest...
vii
SUMÁRIO
1. CONSIDERAÇÕES INICIAIS
1.1. Apresentação do tema .............................................................
viii
LISTA DE FIGURAS
FIGURA 1 – ORGANOGRAMA DA REFINARIA HENRIQUE LAGE (REVAP).......................................1
FI...
ix
LISTA DE SIGLAS E ABREVIATURAS
PMBoK – Corpo de Conhecimento em Gerenciamento de Projetos (Project Management
Body of K...
x
GLOSSÁRIO
EAP – É uma estrutura de árvore exaustiva, hierárquica, orientada as entregas que
precisam ser feitas para com...
1. CONSIDERAÇÕES INICIAIS
1.1. Apresentação do tema
A Refinaria Henrique Lage (REVAP) é uma das doze refinarias do sistema...
2
Ao longo do desenvolvimento dos projetos há uma série de stakeholders que
necessitam ser gerenciadas para que as diversa...
3
1.4. Metodologia Empregada
A metodologia utilizada para o desenvolvimento do trabalho consiste na revisão
prévia da lite...
4
2. FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA
2.1 - GERENCIAMENTO DE PROJETOS
Segundo o PMI (2013) projetos podem ser definidos como um esfor...
5
mais relevante tendo em vista que dispõe e menos recursos e consequentemente menor
margem de erro em seus projetos (PASS...
6
Com o passar dos anos diferentes definições de partes interessadas (stakeholders)
surgiram, de forma a ilustrar a varied...
7
2.2.2.1 - Identificação de partes interessadas
Refere-se ao processo de identificação de pessoas, grupos ou organizações...
8
Quadro 1 – Tipos e categorias genéricas de partes interessadas
Categoria Geral Subcategoria Tipos de Indivíduos/Grupos
C...
9
3. Quem os beneficiários/usuários pretendidos para o projeto?
4. Quais personagens não possuem representação, mas serão ...
10
2.2.2.2 – Classificação de Partes Interessadas (Stakeholders)
Conforme verificado pela revisão da literatura, apesar da...
11
2. Stakeholders secundários – Nesta categoria estão reunidos os grupos ou indivíduos
que afetam ou são afetados pelas d...
12
ROWLEY (1997)
O autor baseou-se na teoria das redes
sociais para concluir que as organizações se
relacionam com a rede ...
13
coercivo (força ou ameaça), normativo (legislação e meios de comunicação) ou
utilitário (detém recursos ou informações)...
14
Figura 2 – Classificação qualitativa de stakeholders
Fonte: Adaptado de MITCHELL et al. (1997)
Conforme apresentado na ...
15
6. Stakeholder dependente - Possuem legitimidade e urgência, mas não têm
poder de influência perante a organização, des...
16
1. Stakeholder regulador – Segundo os autores os stakeholders são
classificados como reguladores quando estes possuem i...
17
Figura 3 – Relações de influência entre organizações e seus stakeholders
Fonte: MAINARDES et al. (2011)
De acordo com o...
18
Após a definição dos principais stakeholders, visando atender suas expectativas, é
necessário identificar aqueles que p...
19
stakeholders. Segundo os autores o potencial de cooperação é importante, pois pode levar a
organização a unir forças co...
20
GREENWOOD (2007) realizou uma análise mais detalhada dos diferentes pontos de
vista do engajamento de partes interessad...
21
Quadro 3 – Pontos de vista em relação ao engajamento de partes interessadas
(Continuação)
Engajamento como forma
de...
...
22
Através dos dados apresentados no Quadro 3 é possível, tendo como dados de
entrada o conhecimento da cultura organizaci...
23
Figura 6 – Modelo de engajamento de partes interessadas
Fonte: GREENWOOD (2007)
O quadrante 3 chamado de “Neoclássico” ...
24
2. Região B: A atuação é voltada ao interesse de todas as partes interessadas,
incluindo as não dotadas de legitimidade...
25
organização no sentido de garantir os interesses de partes interessadas é um indicativo da
responsabilidade da organiza...
26
Figura 7 – Gestão de comunicação com partes interessadas
Fonte: HURTADO (2014)
De acordo com o descrito pela autora, um...
27
As entradas do processo são o plano de gerenciamento do projeto, registro de
pleitos, dados de desempenho e documentos ...
28
De acordo com a autora, a cultura organizacional abrange um conjunto de forças
importantes que influenciam o comportame...
29
metodologia única para todas as partes interessadas tende a ser pouco efetiva, de acordo
com a literatura.
De acordo co...
30
3. DISCUSSÃO DO TEMA E RESULTADOS
Este capítulo visa apresentar a metodologia a ser empregada para a classificação de
s...
31
3.1.1 – PROJETOS DE MÉDIO PORTE
O ciclo de vida para projetos de investimento de médio porte no âmbito da diretoria
de ...
32
Na etapa de planejamento do projeto define-se o que será realizado, os recursos
necessários, os requisitos de aceitação...
33
submeterá o projeto à aprovação do órgão competente da PETROBRÁS que indicará ou
não a inclusão do projeto no portfólio...
34
projetos de investimentos implantados por este órgão. Entre os impactos positivos podemos
listar a geração de empregos ...
35
Quadro 4 – Stakeholders da Gerência de engenharia da REVAP e suas características
Stakeholder Principais característica...
36
Atualmente a gerência de engenharia da REVAP não aplica nenhuma técnica
específica para gerenciamento e/ou engajamento ...
37
Em tais entrevistas os membros das gerências demandantes relatam queixas como
falta de comunicação adequada quanto à ju...
38
pode levar a resistências indesejadas a implantação dos mesmos e que poderiam ser
evitadas.
3.3 - CLASSIFICAÇÃO DOS STA...
39
Figura 9 – Stakeholders da gerência de engenharia da REVAP de acordo com seus
atributos (Conforme modelo proposto por M...
40
De forma a minimizar estas limitações e tornar mais adequada a classificação das
partes interessadas, aplicamos também ...
41
Figura 10 – Relações de influência entre a gerência de engenharia da REVAP e seus
stakeholders de acordo com o modelo p...
42
Uma vez classificadas as partes interessadas foi utilizado o modelo proposto por
SAVAGE et al. (1991) para analisar a t...
43
Figura 11 – Diagnóstico dos Stakeholders da gerência de engenharia da REVAP de acordo
com o modelo proposto por SAVAGE ...
44
de relacionamento com partes interessadas a serem implementadas pela gerência de
engenharia da REVAP.
1. Tendo em vista...
45
Idealmente, conforme já exposto, adotando-se as sugestões apresentadas acima seria
possível a transferência de todos os...
46
Figura 13 – Posicionamento atual e ideal da REVAP/EN em relação à política de
engajamento de partes interessadas de aco...
Engajamento de Partes Interessadas - Estudo de Caso
Engajamento de Partes Interessadas - Estudo de Caso
Engajamento de Partes Interessadas - Estudo de Caso
Engajamento de Partes Interessadas - Estudo de Caso
Engajamento de Partes Interessadas - Estudo de Caso
Engajamento de Partes Interessadas - Estudo de Caso
Engajamento de Partes Interessadas - Estudo de Caso
Engajamento de Partes Interessadas - Estudo de Caso
Engajamento de Partes Interessadas - Estudo de Caso
Engajamento de Partes Interessadas - Estudo de Caso
Próximos SlideShares
Carregando em…5
×

Engajamento de Partes Interessadas - Estudo de Caso

19 visualizações

Publicada em

0 comentários
0 gostaram
Estatísticas
Notas
  • Seja o primeiro a comentar

  • Seja a primeira pessoa a gostar disto

Sem downloads
Visualizações
Visualizações totais
19
No SlideShare
0
A partir de incorporações
0
Número de incorporações
5
Ações
Compartilhamentos
0
Downloads
0
Comentários
0
Gostaram
0
Incorporações 0
Nenhuma incorporação

Nenhuma nota no slide

Engajamento de Partes Interessadas - Estudo de Caso

  1. 1. UNIVERSIDADE FEDERAL DO RIO DE JANEIRO ESCOLA POLITÉCNICA DCC/NPPG ENGAJAMENTO DE PARTES INTERESSADAS: ESTUDO DE CASO DA GERÊNCIA DE ENGENHARIA DA REFINARIA HENRIQUE LAGE Marcio Wagner da Silva 2016
  2. 2. ENGAJAMENTO DE PARTES INTERESSADAS: ESTUDO DE CASO DA GERÊNCIA DE ENGENHARIA DA REFINARIA HENRIQUE LAGE Marcio Wagner da Silva Monografia apresentada no curso de Pós- Graduação em Gestão de Portfólio, Programas e Projetos, da Escola Politécnica da Universidade Federal do Rio de Janeiro. Orientador Hermância Vianna Rio de Janeiro Novembro / 2016
  3. 3. ii ENGAJAMENTO DE PARTES INTERESSADAS: ESTUDO DE CASO DA GERÊNCIA DE ENGENHARIA DA REFINARIA HENRIQUE LAGE Marcio Wagner da Silva Orientador Hermância Vianna Monografia submetida ao Curso de Pós-Graduação em Gestão e Gerenciamento de Projetos Gestão de Portfólio, Programas e Projetos, da Escola Politécnica, da Universidade Federal do Rio de Janeiro – UFRJ, como parte dos requisitos necessários à obtenção de título de Especialista em Gestão de Portfólio, Programas e Projetos Aprovado por: _________________________________ Eduardo Linhares Qualharini _________________________________ Jorge Luciano Gil Kolotelo _________________________________ Maurini Elizardo Brito Rio de Janeiro Novembro/ 2016
  4. 4. iii Ficha Catalográfica SILVA, Marcio Wagner da. Engajamento de Partes Interessadas: Estudo de Caso da Gerência de Engenharia da Refinaria Henrique Lage / SILVA, Marcio Wagner da. Rio de Janeiro: UFRJ /EP, 2016. viii. 67f il. 29,7cm; Orientador: Hermância Vianna. Monografia (especialização) – UFRJ / Escola Politécnica / Curso de Pós-graduação em Gestão de Portfólio, Programas e Projeto. Referências Bibliográficas: f. 52 1. Partes Interessadas 2. Gestão de Conflitos 3. Engajamento 4. Projetos de Engenharia I. VIANNA, Hermância. II. Universidade Federal do Rio de Janeiro. Escola Politécnica. Pós-graduação. III. Especialista
  5. 5. iv RESUMO ENGAJAMENTO DE PARTES INTERESSADAS: ESTUDO DE CASO DA GERÊNCIA DE ENGENHARIA DA REFINARIA HENRIQUE LAGE Marcio Wagner da Silva Resumo da Monografia submetida ao corpo docente do curso de Pós-Graduação em Gestão de Portfólio, Programas e Projetos – Universidade Federal do Rio de Janeiro – UFRJ, como parte dos requisitos necessários à obtenção de título de Especialista em Gestão de Portfólio, Programas e Projetos. A identificação, classificação e gerenciamento de partes interessadas (stakeholders) é assunto de grande relevância na gestão de projetos dada a necessidade de gerenciar expectativas entre os diversos interessados do projeto, de forma a minimizar conflitos e atrasos decorrentes de partes resistentes à sua implantação. Este trabalho tem como objetivo apresentar como o gerenciamento de Stakeholders pode impactar de forma positiva a gestão de projetos, em termos de qualidade, custo e prazo. Para isso, será apresentado um estudo de caso da gerência de engenharia da Refinaria Henrique Lage (REVAP), visando identificar os pontos de melhoria e propor ações no processo de engajamento das partes interessadas que levem ao sucesso dos projetos desenvolvidos. Termos Chaves: Partes interessadas Gestão de Conflitos Engajamento Projetos de Engenharia Rio de Janeiro Novembro/ 2016
  6. 6. v DEDICATÓRIA Dedico este trabalho a minha família, em especial minha filha Manuela e minha esposa Ana Glaucia por sua paciência e compreensão, aos meus mestres por nunca duvidarem de minha capacidade e sempre me motivarem a continuar e aos colegas de turma por proporcionarem um ambiente de amizade e companheirismo.
  7. 7. vi AGRADECIMENTOS Agradeço а todos оs professores pоr mе proporcionarem о conhecimento nãо apenas racional, mаs а manifestação dо caráter е afetividade dа educação nо processo dе formação profissional. Agradeço ainda à minha esposa Ana Glaucia e minha filha Manuela por compreenderem a minha ausência durante a realização deste trabalho, bem como à Dra. Hermancia Vianna por ter aceitado me orientar e pelo apoio na condução desta monografia. Gostaria de registrar também minha gratidão a todos os professores e, principalmente aos coordenadores do curso, Professores Raphael Albergarias e Eduardo Linhares Qualharini por terem organizado um curso realmente excelente. Agradeço também à PETROBRÁS por ter me concedido a oportunidade de crescimento e desenvolvimento.
  8. 8. vii SUMÁRIO 1. CONSIDERAÇÕES INICIAIS 1.1. Apresentação do tema ...............................................................................................1 1.2. Objetivo do trabalho ...................................................................................................2 1.3. Justificativa ao trabalho..............................................................................................2 1.4. Metodologia Empregada ............................................................................................3 1.5. Conteúdo dos capítulos..............................................................................................3 2. FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA 2.1 - Gerenciamento de Projetos.......................................................................................4 2.2 – Gerenciamento de Stakeholders em Projetos...........................................................5 2.2.1 – Partes Interessadas (Stakeholders)................................................................5 2.2.2 - Processos de Gerenciamento de Partes Interessadas................................... 6 3. DISCUSSÃO DO TEMA E RESULTADOS 3.1 – Ciclo de Vida em Projetos de Investimento na PETROBRAS................................. 30 3.1.1 – Projetos de Médio Porte............................................................................... 31 3.1.2 – Projetos de Pequeno Porte...........................................................................32 3.2 – Descrição da Condição Atual da REVAP/EN.......................................................... 33 3.3 - Classificação dos Stakeholders da REVAP/EN....................................................... 38 3.4 - Análise de Eficácia das Medidas Propostas............................................................ 46 4. CONSIDERAÇÕES FINAIS 4.1. Críticas e Comentários............................................................................................. 50 4.2. Recomendações para Futuros Trabalhos................................................................. 50 REFERÊNCIAS Referências Bibliográficas............................................................................................... 52 Referências Normativas .................................................................................................. 56
  9. 9. viii LISTA DE FIGURAS FIGURA 1 – ORGANOGRAMA DA REFINARIA HENRIQUE LAGE (REVAP).......................................1 FIGURA 2 – CLASSIFICAÇÃO QUALITATIVA DE STAKEHOLDERS................................................... 14 FIGURA 3 – RELAÇÕES DE INFLUÊNCIA ENTRE ORGANIZAÇÕES E SEUS STAKEHOLDERS ............. 17 FIGURA 4 – ESCALA SUGERIDA PARA CLASSIFICAÇÃO DE STAKEHOLDERS ................................. 17 FIGURA 5 – DIAGNÓSTICO DO TIPO DE STAKEHOLDER .............................................................. 18 FIGURA 6 – MODELO DE ENGAJAMENTO DE PARTES INTERESSADAS.......................................... 23 FIGURA 7 – GESTÃO DE COMUNICAÇÃO COM PARTES INTERESSADAS........................................ 26 FIGURA 8 – CICLO DE VIDA PARA PROJETOS DE INVESTIMENTO NA PETROBRÁS ..................... 31 FIGURA 9 – STAKEHOLDERS DA GERÊNCIA DE ENGENHARIA DA REVAP DE ACORDO COM SEUS ATRIBUTOS (CONFORME MODELO PROPOSTO POR MITCHEL ET AL. 1997)........................ 39 FIGURA 10 – RELAÇÕES DE INFLUÊNCIA ENTRE A GERÊNCIA DE ENGENHARIA DA REVAP E SEUS STAKEHOLDERS DE ACORDO COM O MODELO PROPOSTO POR MAINARDES ET AL. (2011). 41 FIGURA 11 – DIAGNÓSTICO DOS STAKEHOLDERS DA GERÊNCIA DE ENGENHARIA DA REVAP DE ACORDO COM O MODELO PROPOSTO POR SAVAGE ET AL. (1991) .................................... 43 FIGURA 12 – DIAGNÓSTICO FUTURO PARA OS STAKEHOLDERS DA GERÊNCIA DE ENGENHARIA DA REVAP ......................................................................................................................... 45 FIGURA 13 – POSICIONAMENTO ATUAL E IDEAL DA REVAP/EN EM RELAÇÃO À POLÍTICA DE ENGAJAMENTO DE PARTES INTERESSADAS DE ACORDO COM O MODELO PROPOSTO POR GREENWOOD (2007) .................................................................................................. 46 FIGURA 14 – REDUÇÃO DO TEMPO MÉDIO DE LIBERAÇÃO PARA EXECUÇÃO DAS OBRAS DE IMPLANTAÇÃO DE PROJETOS (ELABORADO PELO AUTOR) .................................................. 47 FIGURA 15 – NÚMERO DE QUEIXAS RELACIONADAS A QUALIDADE PERCEBIDA DOS PROJETOS ENTREGUES PELA REVAP/EN (ELABORADO PELO AUTOR)................................................ 48 LISTA DE QUADROS QUADRO 1 – TIPOS E CATEGORIAS GENÉRICAS DE PARTES INTERESSADAS .................................8 QUADRO 2 – PROPOSTAS PARA CATEGORIZAÇÃO DE PARTES INTERESSADAS............................ 11 QUADRO 3 – PONTOS DE VISTA EM RELAÇÃO AO ENGAJAMENTO DE PARTES INTERESSADAS....... 20 QUADRO 4 – STAKEHOLDERS DA GERÊNCIA DE ENGENHARIA DA REVAP E SUAS CARACTERÍSTICAS .......................................................................................................... 35 QUADRO 5 – CLASSIFICAÇÃO DOS STAKEHOLDERS DA GERENCIA DE ENGENHARIA DA REVAP SEGUNDO O MODELO DE MITCHEL ET AL. (1997) ............................................................ 38 QUADRO 6 – CLASSIFICAÇÃO DOS STAKEHOLDERS DA REVAP/EN DE ACORDO COM O MODELO DE SAVAGE ET AL. (1991).................................................................................................. 42
  10. 10. ix LISTA DE SIGLAS E ABREVIATURAS PMBoK – Corpo de Conhecimento em Gerenciamento de Projetos (Project Management Body of Knowledge) REVAP - Refinaria do Vale do Paraíba (Refinaria Henrique Lage) PMI – Project Management Institute REVAP/EN – Gerência de Engenharia da Refinaria Henrique Lage
  11. 11. x GLOSSÁRIO EAP – É uma estrutura de árvore exaustiva, hierárquica, orientada as entregas que precisam ser feitas para completar um projeto. PROJETO CONCEITUAL – Documentação elaborada pela gerência solicitante, onde são definidos os requisitos mínimos a serem atendidos pelo projeto e seu escopo. PROJETO BÁSICO – Documentação elaborada pela gerência de engenharia, resultado de avaliações de todas as especialidades e que se resume ao conjunto de documentos a partir do qual é possível detalhar-se as alterações propostas em uma área operacional ou de transferência e estocagem da REVAP. PROJETO DE DETALHAMENTO – Documentação gerada a partir do projeto básico a partir da qual é possível a aquisição de materiais, equipamentos e componentes, bem como a contratação de serviços visando à implantação física de alguma alteração em unidades de processo ou transferência e estocagem da REVAP
  12. 12. 1. CONSIDERAÇÕES INICIAIS 1.1. Apresentação do tema A Refinaria Henrique Lage (REVAP) é uma das doze refinarias do sistema PETROBRÁS, está localizada na cidade de São José dos Campos em São Paulo e entrou em operação em 1980. Atualmente é a terceira maior refinaria do país e processa diariamente 252.000 barris de petróleo por dia sendo responsável pelo abastecimento de derivados de petróleo para os mercados das regiões sudeste e centro-oeste, seus principais produtos são: Asfalto, Gasolina, Diesel, Querosene de aviação, Gás Liquefeito de Petróleo (GLP), Coque, Enxofre, Óleo combustível e Propeno. A gerência da engenharia, alvo deste estudo, é uma gerência de apoio, responsável pelo gerenciamento, desenvolvimento e implantação de projetos de investimentos de pequeno e médio porte que visem à melhorias operacionais nas plantas de processo da refinaria, em grande parte estes investimentos visam melhorar o rendimento das unidades de processo em produtos de elevado valor agregado como Diesel e gasolina. O organograma da Refinaria Henrique Lage é apresentado na Figura 1, onde é destacada a gerência de engenharia. Figura 1 – Organograma da Refinaria Henrique Lage (REVAP) Fonte: PETROBRÁS (2015)
  13. 13. 2 Ao longo do desenvolvimento dos projetos há uma série de stakeholders que necessitam ser gerenciadas para que as diversas fases do projeto não sejam impactadas negativamente por conflitos que poderiam ter sido gerenciados. O tema deste trabalho foi escolhido tendo em vista as dificuldades apresentadas pelo órgão estudado em gerenciar as expectativas de cada um dos stakeholders envolvidos em seus projetos e visa, através de aplicações de técnicas consolidadas, apresentar sugestões de como melhor identificar, classificar e gerenciar as diversas partes interessadas nos projetos conduzidos por esta gerência. 1.2. Objetivo do trabalho Este trabalho tem por objetivo avaliar o resultado da aplicação de gestão de partes interessadas para o sucesso de projetos. Para isso será realizada uma revisão da literatura de forma a apresentar o atual estado da arte em classificação e gestão de stakeholders e será apresentado o estudo de caso da gerência de engenharia da Refinaria Henrique Lage (REVAP). Ao final destas etapas, com base nos autores pesquisados e no estudo de caso, serão apresentadas técnicas que possam minimizar conflitos, agilizar decisões, engajar as partes interessadas e contribuir para o alcance dos resultados esperados nos diversos projetos desenvolvidos pele gerência estudada. 1.3. Justificativa ao trabalho A gestão de partes interessadas é assunto de grande relevância na gestão de projetos, dada a necessidade de gerenciar expectativas e interfaces entre os diversos interessados do projeto, de forma a minimizar conflitos e atrasos decorrentes de partes interessadas resistentes à implantação do mesmo. O desenvolvimento deste trabalho visa analisar criticamente como é feita a gestão de partes interessadas durante a implantação de projetos de investimento de médio e pequeno porte conduzidos pela gerência de engenharia da Refinaria Henrique Lage (REVAP) através de um estudo de caso e propor melhorias nos processos de identificação, monitoramento e gestão das diversas partes interessadas baseando-se no atual estado da arte em gerenciamento de stakeholders. O trabalho visa ainda contribuir para o sucesso na gestão de projetos de investimentos na Refinaria Henrique Lage através aplicação de técnicas de gestão de stakeholders que conduzam a uma comunicação mais eficaz e criação de um ambiente de maior colaboração entre os diversos atores envolvidos, bem como minimizar conflitos e entraves ao longo das diversas fases de implantação dos investimentos, gerando assim maior engajamento dos envolvidos nestes empreendimentos.
  14. 14. 3 1.4. Metodologia Empregada A metodologia utilizada para o desenvolvimento do trabalho consiste na revisão prévia da literatura visando identificar as principais técnicas utilizadas para a identificação, classificação e gestão de stakeholders. Após esta etapa, é apresentado um estudo de caso no âmbito da gerência de engenharia da Refinaria Henrique Lage (REVAP) em que é apresentado o status atual dos processos de identificação, gestão e monitoramento de partes interessadas nesta gerência, fazendo-se uma análise crítica. Após a análise do estado atual, com base no estado da arte e autores estudados, são propostas melhorias nos processos de gestão de stakeholders que venham a colaborar para a efetividade dos processos de gestão de investimentos da refinaria. O diagnóstico do status atual foi realizado através de questionários respondidos pelas principais partes interessadas da gerência antes e após a implantação das ações de melhoria. 1.5. Conteúdo dos capítulos O trabalho será desenvolvido em capítulos seqüenciados de forma a permitir ao leitor um entendimento lógico do tema e de sua relevância para a gestão de investimentos. O capítulo 1 dedica-se à apresentar o tema a ser desenvolvido indicando os objetivos e justificativas para o estudo. O capítulo 2 apresentará a fundamentação teórica, ou a revisão da literatura em que será apresentado a atual estado da arte do gerenciamento de projetos e principalmente a área de conhecimento de gestão de partes interessadas (stakeholders). O capítulo 3 visa detalhar o tema abordado, apresentar o estudo de caso proposto e discutir os resultados obtidos através da metodologia empregada. O capítulo 4 é voltado para as considerações finais, onde será feita a análise crítica dos resultados obtidos e a sugestão para continuidade deste trabalho.
  15. 15. 4 2. FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA 2.1 - GERENCIAMENTO DE PROJETOS Segundo o PMI (2013) projetos podem ser definidos como um esforço temporário empreendido para criar um produto, serviço ou resultado único. Ainda segundo o PMI (2013), um projeto possui início e fim definidos e seu término é alcançado quando os objetivos do projeto são atingidos ou quando o projeto é encerrado porque os seus objetivos não poderão ser alcançados, ou ainda quando a necessidade do projeto deixar de existir. De acordo com KERZNER (2006), projetos podem ser definidos como empreendimentos com objetivos definidos, que consomem recursos e operam sobre pressão de prazo, custo e qualidade e, geralmente, são considerados atividades exclusivas em uma empresa. Diante destas definições verifica-se a necessidade de que projetos sejam gerenciados de forma planejada, levando em consideração o escopo a ser realizado, os requisitos de qualidade, o custo de implantação, prazo e os riscos associados à sua implantação. O conceito de gerenciamento, segundo KOONTZ e O’DONNEL (1989), consiste em executar atividades que têm como principal objetivo planejar, monitorar e controlar atividades desenvolvidas por outras pessoas de forma a atingir objetivos que não seriam atingidos se estas estivessem atuando de forma independente, sem esforço coordenado. Segundo DRUCKER (1994) gestão pode ser definida como uma atividade complexa, que envolve a combinação e a coordenação de recursos humanos, físicos e financeiros, de forma a que se produzam bens ou serviços que sejam simultaneamente procurados e que possam ser oferecidos a um preço que possa ser pago, tornando ao mesmo tempo aceitável e agradável o ambiente de trabalho de todos os envolvidos. Para KERZNER (2006) o gerenciamento de projetos pode ser definido como o planejamento, a programação e o controle de uma série de tarefas integradas de forma a atingir seus objetivos com êxito, para benefício dos participantes do projeto. Para o PMI (2013) gerenciar projetos consiste na aplicação do conhecimento, habilidades, ferramentas e técnicas às atividades do projeto para atender aos seus requisitos. O gerenciamento de projetos é capaz de fornecer vantagens competitivas às organizações, uma vez que fornece às organizações poderosas ferramentas, capazes de aperfeiçoar suas habilidades em planejar, implementar e controlar suas atividades bem como a maneira como estas organizações utilizam seus recursos (MEREDITH e MANTEL, 2013). Para organizações de pequeno e médio porte esta vantagem competitiva é ainda
  16. 16. 5 mais relevante tendo em vista que dispõe e menos recursos e consequentemente menor margem de erro em seus projetos (PASSOS, 2008). O sucesso na implantação de um projeto é descrito por KERZNER (2006) como o cumprimento dos prazos acordados, dos custos, dos requisitos de qualidade e ainda que o cliente esteja plenamente satisfeito com o produto gerado pelo projeto de forma que este permita a utilização de seu nome como referência. Pelo exposto, verifica-se que projetos envolvem uma ampla gama de partes interessadas ou stakeholders (indivíduos e/ou instituições) que são diretamente afetadas, positiva ou negativamente pelo projeto, ou simplesmente tais partes possuem algum interesse no resultado a ser alcançado pelo projeto. Diante deste fato parte do esforço de gerenciamento do projeto deve ser dedicado à gestão destas partes interessadas de maneira a minimizar insatisfações que causem prejuízo ao bom andamento da implantação do mesmo. 2.2 – GERENCIAMENTO DE STAKEHOLDERS EM PROJETOS De acordo com NORO (2012) o gerenciamento de stakeholders possui como função principal gerenciar e integrar os relacionamentos e interesses destes diversos grupos e pessoas de forma a assegurar o sucesso da organização a longo prazo, enfatizando assim, uma abordagem administrativa da gestão de partes interessadas em que o foco principal é o gerenciamento ativo do ambiente do negócio, de relacionamentos e dos interesses dos envolvidos. Com o foco em gerenciamento de projetos o PMI (2013) descreve a área de conhecimento de gerenciamento de partes interessadas como sendo responsável pelos processos necessários para identificar todas as pessoas, grupos e organizações que podem, de alguma forma, impactar ou serem impactadas pelo projeto bem como analisar suas expectativas e seu impacto no projeto e ainda desenvolver estratégias de gerenciamento destas partes de forma a promover seu engajamento para o sucesso do projeto. 2.2.1 – PARTES INTERESSADAS (Stakeholders) O conceito de partes interessadas surgiu nos anos 60 a partir de um trabalho do Stanford Research Institute. Este trabalho ressaltava que era preciso que os gestores entendessem os interesses e necessidades de empregados, acionistas, fornecedores, clientes, instituições financeiras e sociedade em geral antes de definir estratégias de negócios (FREEMAN e PHILLIPS, 2002).
  17. 17. 6 Com o passar dos anos diferentes definições de partes interessadas (stakeholders) surgiram, de forma a ilustrar a variedade de definições FRIEDMAN e MILES (2006) relatam 55 diferentes definições do termo stakeholder em 75 publicações analisadas pelos autores. Para FREEMAN (1984) partes interessadas são definidas como qualquer grupo ou indivíduo que pode afetar, ou é afetado, pelo alcance dos propósitos de uma organização. Para este autor a aplicação do conceito de partes interessadas leva a mudanças na forma de gestão destas, uma vez que seria necessário adequar a estratégia da organização para atender os anseios das partes interessadas. MITCHELL et al. (1997) descreve que pessoas, grupos, bairros, organizações, instituições, sociedades e até mesmo o ambiente natural podem ser classificadas como partes interessadas reais ou potenciais. Em outra interpretação THOMPSON et al. (1991) define partes interessadas como qualquer pessoa, grupo ou entidade que possua relação de interesses, diretos ou indiretos, com a organização. No âmbito do gerenciamento de projetos, o PMI (2013) define parte interessada como um indivíduo, grupo ou organização que pode afetar, ser afetada ou sentir-se afetada por uma decisão, atividade ou resultado de um projeto. O enfoque do estudo de partes interessadas também não é consenso entre os autores de estudos na área, para autores como ALTKINSON e WATERHOUSE (1997) e SHANKMAN (1999) a relevância das partes interessadas está relacionada com seu grau de contribuição para o desempenho da organização, ou seja, seu grau de influência nos resultados da organização, neste sentido, os autores defendem que os acionistas merecem particular atenção. Por outro lado autores como FREEMAN (1984) e METCALFE (1998) entendem que o objetivo das organizações é entender e atender aos interesses de todos os stakeholders da organização, sem qualquer distinção entre estes, ou seja, não necessidades ou interesses que predominem. 2.2.2 - PROCESSOS DE GERENCIAMENTO DE PARTES INTERESSADAS De acordo com o PMI (2013) os principais processos da gestão de partes interessadas envolvem as etapas de identificação das partes interessadas no projeto, planejamento da gestão de partes interessadas, gerenciamento e controle das partes interessadas no projeto.
  18. 18. 7 2.2.2.1 - Identificação de partes interessadas Refere-se ao processo de identificação de pessoas, grupos ou organizações que podem impactar ou serem impactadas pelo projeto bem como analisar e documentar informações relevantes relativas aos interesses, nível de engajamento, influência e potencial de impacto no projeto. Através deste processo o gerente de projetos é capaz de direcionar apropriadamente cada uma das partes interessadas, visando o sucesso do projeto. As entradas do processo de identificação das partes interessadas são o termo de abertura do projeto, documentos de aquisição, fatores ambientais da organização e ativos de processos organizacionais, ou seja, resultados de processos de gestão implantados na organização. A saída do processo de identificação de partes interessadas é o registro de partes interessadas que é obtido através da aplicação de ferramentas e técnicas como análise das partes interessadas e reuniões (PMI, 2013). Estudos referentes à identificação de stakeholders não são muito comuns na literatura, apesar da relevância do assunto. De acordo com o estudo de RAHMAN e KO (2013) os poucos métodos propostos na literatura para identificação de partes interessadas produzem listas genéricas de stakeholders não sendo apropriadas para alguns casos, pois falham na identificação de informações relevantes para os autores a identificação de partes interessadas deve ser realizada com base no interesse de cada grupo. Para DONALDSON e PRESTON (1995) para que um método de identificação de partes interessadas possa ser considerado abrangente o mesmo deve possuir uma dinâmica iterativa onde seja possível acomodar a incerteza e a instabilidade organizacional levando em conta a entrada e saída de partes interessadas bem como considerando suas diferentes percepções. De acordo com o estudo apresentado por MATHUR et al. (2007) as técnicas mais comuns utilizadas para a identificação de partes interessadas são: 1. Elaboração de lista genérica; 2. Aplicação de questionário; 3. Técnica conhecida por “Bola de Neve”; 4. Mapeamento de partes interessadas; De acordo com o autor, a elaboração da lista genérica consiste na organização de uma lista contendo as possíveis partes interessadas do projeto dividindo-se em categorias e subcategorias, conforme apresentado no Quadro 1.
  19. 19. 8 Quadro 1 – Tipos e categorias genéricas de partes interessadas Categoria Geral Subcategoria Tipos de Indivíduos/Grupos Capazes de afetar o projeto Envolvidos na entrega do projeto Desenvolvedor Cliente Proprietário Investidor Projetista Bancos Seguradoras Profissionais, consultores, engenheiros, etc. Aqueles que determinam o contexto Autoridades Locais Órgãos reguladores locais Órgãos reguladores federais Organizações não-governamentais Partes que serão afetadas pelo projeto Diretamente afetados Usuários de prédios, espaços, etc. Podem ser direta ou indiretamente afetados pelo projeto Membros de comunidades vizinhas Público geral Grupos comunitários locais Grupos específicos (raça, etnia,gênero, etc.) Outros que podem ser partes interessadas Organizações sociais Pesquisadores/Acadêmicos Imprensa Potenciais Clientes/Usuários Fonte: Adaptado de MATHUR et al. (2007) Ao se analisar o Quadro 1, verifica-se que o proposto pelo autor, além de uma lista das possíveis partes interessadas do projeto é também uma prévia categorização destas partes, o que, de acordo com o autor, permite identificar e posteriormente definir técnicas de engajamento para cada grupo de stakeholders. A utilização de questionários também é aplicada como técnica de identificação de partes interessadas de forma a evitar que nenhum stakeholder seja esquecido, de acordo com o estudo de MATHUR et al. (2007) as seguintes perguntas devem constar do questionário para identificação de partes interessadas: 1. Quem são os responsáveis pelo projeto (e seus diferentes componentes/aspectos)? 2. Para quem serão reportadas as responsabilidades legais?
  20. 20. 9 3. Quem os beneficiários/usuários pretendidos para o projeto? 4. Quais personagens não possuem representação, mas serão afetados pelo projeto? 5. Quem pode afetar negativamente o projeto através de sua oposição ou não cooperação? 6. Quem controla as organizações com interesses relevantes em relação ao projeto? 7. Quem tem a habilidade para representar os interesses de todas as partes incapazes de participar das discussões? (Gerações futuras, direitos de animais, etc.) 8. Quem tem autoridade para tomar decisões em nome daqueles que estão representados? 9. Quem possui um conhecimento único relacionado a qualquer aspecto do projeto? 10. Quem possui laços históricos ou culturais com a região ou qualquer outro ponto afetado pelo projeto? 11. Quem depende dos recursos (naturais ou não) que serão afetados pelo projeto? 12. As diversas partes interessadas estão devidamente representadas? De acordo com os autores ao responder às questões apresentadas, evita-se o esquecimento de partes interessadas e há uma preparação melhor para a definição de técnicas de engajamento. Na técnica conhecida por “Bola de neve” as partes interessadas são reunidas e questionadas em relação a quem elas mesmas consideram como partes interessadas. Desta forma esta técnica é adotada de forma a complementar o uso das demais técnicas citadas de maneira a determinar quais partes interessadas não foram consideradas nas etapas anteriores. As opiniões sobre quem deve ser considerado como partes interessadas podem ser coletadas através de grupos de discussão, entrevistas e questionários, constituindo assim uma técnica eficiente e de baixo custo (MATHUR et al. 2007). HAIR et al. (2000) destaca um ponto negativo da técnica que pode resultar em preconceitos, caso existam diferenças sociais significativas entre os diversos grupos envolvidos. Em relação ao mapeamento de partes interessadas a técnica será melhor detalhada no tópico destinado à discussão de classificação de partes interessadas.
  21. 21. 10 2.2.2.2 – Classificação de Partes Interessadas (Stakeholders) Conforme verificado pela revisão da literatura, apesar das diferentes definições de partes interessadas adotadas pelos estudiosos do assunto, é fato que uma organização possui uma série de partes interessadas e os anseios e capacidade de influência nas operações e resultados da organização variam (FREEMAN, 1984). Na tentativa de organizar os conceitos e conhecimentos sobre partes interessadas DONALDSON e PRESTON (1995) elaboraram uma forma de classificação das diferentes abordagens de estudo sobre partes interessadas, descritas como: 1. Enfoque descritivo – Visa descrever e explicar o comportamento das organizações frente às partes interessadas; 2. Enfoque instrumental – Objetiva estudar o impacto das partes interessadas para a organização e definir como as estratégias e políticas adotadas em relação às partes interessadas pode contribuir para o desempenho da organização. Este enfoque será estudado mais adiante. 3. Enfoque normativo - Analisa os princípios éticos das relações entre organização e partes interessadas visando interpretar a função da organização em sua administração; Segundo os autores, embora os diferentes enfoques apresentem objetivos e métodos de trabalho distintos, eles se complementam e são não-excludentes. Em fase preliminar à definição de técnicas de engajamento e a análise do comportamento das organizações em relação aos stakeholders a literatura reforça a importância da classificação de partes interessadas, visando minimizar esforços gerenciais e elevar a efetividade na gestão de partes interessadas, uma vez que a classificação ou categorização de partes interessadas podem auxiliar os gestores a definir estratégias de engajamento às partes interessadas que exigem um maior foco. Neste sentido CLARKSON (1995) divide os stakeholders de uma organização em duas categorias, de acordo com a semelhança entre suas reivindicações, interesses ou direitos. 1. Stakeholders primários – São grupos ou indivíduos sem os quais a existência da organização estaria comprometida, são classificados como stakeholders primários os acionistas, clientes, fornecedores, governo, funcionários, investidores e consumidores. Existe um elevado grau de dependência entre os stakeholders primários e a organização.
  22. 22. 11 2. Stakeholders secundários – Nesta categoria estão reunidos os grupos ou indivíduos que afetam ou são afetados pelas decisões da organização, mas não possuem participação direta nas tomadas de decisão da organização. São capazes de mobilizar a opinião pública contra ou a favor da organização. Pode-se citar como exemplo de stakeholders secundários a mídia em geral, organizações não- governamentais e universidades. Diferentes autores têm definido e classificado stakeholders de formas distintas ao longo do tempo. MAINARDES et al. (2011) compilou as principais propostas de classificação apresentadas na literatura, tais propostas de classificação de partes interessadas são apresentadas no Quadro 2. Quadro 2 – Propostas para categorização de partes interessadas GOODPASTER (1991) Introduziu o conceito de stakeholder estratégico e moral, no qual o estratégico possui o poder de afetar a organização e o moral é afetado pela organização e esta tem o dever e estabelecer um relacionamento ético com o mesmo SAVAGE et al. (1991) Os autores sugeriram avaliar o potencial de cada stakeholder em cooperar ou ameaçar a organização e, a partir desta avaliação, a organização pode se prevenir definindo diferentes planos de ações para cada stakeholder. CLARKSON (1995) Dividiu os stakeholders em primários e secundários. Sendo os primários aqueles que possuem ralações contratuais com a organização e os secundários os que não possuem tais vínculos. MITCHELL et al. (1997) Os autores propuseram um modelo em que é necessária a classificação dos stakeholders quanto a poder, legitimidade e urgência, permitindo estabelecer prioridades e definir quais interesses serão atendidos.
  23. 23. 12 ROWLEY (1997) O autor baseou-se na teoria das redes sociais para concluir que as organizações se relacionam com a rede de influência dos stakeholders e não com cada um individualmente. SCHOLES e CLUTTERBUCK (1998) Classificaram stakeholders com base em três fatores: Influência, impacto e afinidade com os objetivos da organização. FROOMAN (1999) O autor criou uma matriz que relaciona o poder e a dependência entre organização e stakeholder. KAMMAN (2007) O autor buscou relacionar poder e interesse e definiu classificações para os diversos tipos de stakeholders, classificando-os em stakeholders chave, stakeholders que devem ser mantidos informados e satisfeitos e aqueles em que o esforço de relacionamento é mínimo devido ao seu baixo poder de influência na organização. FASSIN (2009) O autor propôs uma terminologia para stakeholders, classificando como mais importantes os chamados stakeholders clássicos aqueles que possuem interesses diretos na organização, como clientes, funcionários, acionistas e fornecedores. Fonte: Adaptado de CIGOLINI (2014) Analisando-se o Quadro 2 verifica-se uma grande diversidade de modelos na tentativa de categorizar stakeholders e, desta forma, reduzir o esforço em seu gerenciamento. O modelo proposto por MITCHELL et al. (1997), conhecido como Salience, é amplamente citado na literatura e considera a necessidade de se classificar as partes interessadas da organização em termos de poder, legitimidade e urgência, conforme descrito a seguir por MAINARDES et al. (2011). 1. Poder – Capacidade de levar um indivíduo ou grupo a realizar algo que não faria caso não fosse solicitado. O poder do stakeholder sobre a organização pode ser
  24. 24. 13 coercivo (força ou ameaça), normativo (legislação e meios de comunicação) ou utilitário (detém recursos ou informações); 2. Legitimidade – Percepção geral de que as ações de uma entidade são desejáveis ou apropriadas, de acordo com o contexto socialmente construído. Pode ser individual, organizacional ou social; 3. Urgência – Necessidade imediata de ação que define a velocidade de resposta da organização em relação às demandas dos stakeholders. A partir da identificação destas características em cada um dos stakeholders é possível classificá-los em três diferentes categorias (MITCHELL et al. (1997). 1. Stakeholders Latentes – Possuem apenas uma das características e tendem a receber pouca atenção da organização; 2. Stakeholders Expectantes – Possuem dois dos atributos o que leva a serem mais influentes perante a organização e, consequentemente, são mais respeitados pela organização; 3. Stakeholder Definitivo – Possuem poder, legitimidade e urgência e a organização deve dedicar atenção imediata priorizada para estes stakeholders. De acordo com os autores do modelo quando as três características acima se sobrepõem podem-se classificar oito tipos de stakeholders, conforme apresentado na Figura 2. A Figura 2 apresenta a categorização de partes interessadas conforme os critérios estabelecidos por MITCHELL et al. (1997) em que os stakeholders são classificados de acordo com critérios de poder, legitimidade e urgência. O modelo proposto leva em consideração o fato de stakeholders possuírem ou não determinado atributo entre os três citados e, após a classificação em grupos, é determinada a melhor estratégia no sentido de engajar cada um dos grupos de maneira a minimizar conflitos entre as partes interessadas e a organização. Ao minimizar os conflitos o gerente de projeto e a organização responsável pela gestão do projeto visam envidar esforços no sentido de alcançar os objetivos do projeto a ser implementado alcançando, sempre que possível, benefícios para todos os envolvidos, direta ou indiretamente no projeto.
  25. 25. 14 Figura 2 – Classificação qualitativa de stakeholders Fonte: Adaptado de MITCHELL et al. (1997) Conforme apresentado na Figura 2, podem-se descrever as seguintes características dos oito grupos de stakeholders, conforme MITCHELL et al. (1997). 1. Stakeholder adormecido – Grupo ou indivíduo que possui poder par impor seu desejo à organização, mas não possui legitimidade ou urgência. Tende a ter pouca influência na organização, mas deve ser monitorado quanto a possibilidade de alcançar um segundo atributo; 2. Stakeholder discricionário – Grupo ou indivíduo que possui legitimidade, mas não possui poder de influência e nem alega urgência. 3. Stakeholder exigente – Possuem apenas o atributo da urgência. Como não possuem nem legitimidade nem poder, tender a não exigir da organização. 4. Stakeholder dominante – Neste caso possuem legitimidade e poder de influência, assim deve receber grande atenção da organização; 5. Stakeholder perigoso – Quando há poder e urgência, mas não legitimidade, torna-se um risco para a organização, pois pode tornar-se agressivo á organização;
  26. 26. 15 6. Stakeholder dependente - Possuem legitimidade e urgência, mas não têm poder de influência perante a organização, desta forma, dependem de outros stakeholders para que seus anseios sejam considerados; 7. Stakeholder definitivo – Congregam os três atributos (Poder, legitimidade e urgência) de, desta forma, devem ser priorizados pela organização; 8. Não stakeholders – Nesta categoria são classificados grupos e indivíduos que não afetam e não são afetados pela organização; O modelo apresentado por MITCHELL et al. (1997) tornou-se referência entre os teóricos e estudiosos da teoria dos stakeholders (FRIEDMAN e MILES, 2006). Por outro lado, alguns autores que buscaram testar o modelo, como AGLE et al. (1999) e MAGNESS (2008), descrevem algumas limitações do modelo, listadas a seguir: 1. No modelo de MITCHELL et al.(1997) os stakeholders têm ou não têm alguns dos atributos (poder, legitimidade e urgência), desta forma não se consideram, por exemplo, stakeholders podem ter muito ou pouco poder; 2. Atribuir a determinado stakeholder que este não possui qualquer dos atributos do modelo. Por menor que seja o nível de poder, legitimidade ou urgência o stakeholder deveria ser considerado; 3. A priorização entre stakeholders classificados numa mesma categoria. Se vários stakeholders estão na mesma categoria, não fica claro como a organização deve priorizá-los; Para MAINARDES et al. (2011) as limitações do modelo Salience estão ligadas à dificuldade de classificação que possa determinar qual stakeholder possui de fato poder e/ou legitimidade e/ou urgência. Com o objetivo de desenvolver uma nova proposta de classificação de stakeholders, MAINARDES et al. (2011) criaram um novo modelo baseado na influência mútua entre organização e stakeholder sendo este o único fator a ser considerado no novo modelo, o que, segundo os autores torna o modelo mais simples e mais fácil aplicação do que o modelo Salience de MITCHELL et al. (1997). Tendo estabelecido o fator principal do modelo (influência mútua entre organização e stakeholders), os autores elencaram as potenciais relações de influência entre as partes, estabelecendo assim a ligação entre stakeholders e organização. Considerando este modelo, os autores elencam seis possíveis grupos de stakeholders.
  27. 27. 16 1. Stakeholder regulador – Segundo os autores os stakeholders são classificados como reguladores quando estes possuem influência sobre a organização, mas esta não possui influência sobre os stakeholders; 2. Stakeholder controlador – Nesta categoria se classificam os stakeholders que possuem influência na organização, porém esta também exerce influência sobre os stakeholders, no entanto, o nível de influência do stakeholder sobre a organização é maior do que o da organização sobre o stakeholder, desta forma, o stakeholder é quem controla as relações entre ele e a organização; 3. Stakeholder parceiro – Ocorre quando stakeholder e organização se influenciam mutuamente, mas nenhum deles possui maior nível de influência, ou seja, há um equilíbrio entre as partes; 4. Stakeholder passivo – Nesta categoria se enquadram os stakeholders que influenciam e são influenciados pela organização, porém a relação entre eles é controlada pela organização; 5. Stakeholder dependente – Neste caso o stakeholder possui pouca influência perante a organização e é influenciado por ela, ou seja, este stakeholder depende da organização para que suas demandas sejam atendidas; 6. Não-stakeholder - Quando não há influência mútua entre organização e stakeholder; Conforme descrito acima, as relações de influência entre stakeholders e organização possuem papel fundamental no modelo proposto, tais relações são ilustradas na Figura 3 apresentada a seguir. De acordo com o proposto pelos autores, o modelo indica de forma gráfica, a relação de influência entre as diversas partes interessadas. As relações de influências são facilmente identificadas e é possível identificar diretamente qual stakeholder domina a relação de possui maior influência sobre a outra parte interessada. O conhecimento de qual parte interessada é mais influente em relação às demais permite ao gerente de projeto elaborar estratégias mais assertivas para os planos de comunicação e gerenciamento de partes interessadas que minimizem conflitos e direcionem todos os envolvidos para o alcance dos objetivos e metas do projeto a ser implantado.
  28. 28. 17 Figura 3 – Relações de influência entre organizações e seus stakeholders Fonte: MAINARDES et al. (2011) De acordo com o apresentado na Figura 3, as relações de influência entre as partes interessadas são representadas pelas setas que ligam a categoria de stakeholder à organização e a espessura das setas reflete a intensidade da relação entre as partes envolvidas (MAINARDES et al., 2011). Para os autores a classificação dos stakeholders deve partir da definição do nível de influência mútua entre organização e stakeholders e, para tanto, os autores definiram uma escala variando de 0 a 5 pontos, tanto para a influência do stakeholder sobre a organização quanto a influência da organização sobre o stakeholder, conforme apresentado na abaixo. Figura 4 – Escala sugerida para classificação de stakeholders Fonte: MAINARDES et. al (2011) Para os autores, após a categorização dos stakeholders e a construção do sociograma (Figura 3), as relações de influência entre as partes estão estabelecidas e a gestão da organização pode elaborar planos de ação para cada stakeholder especificamente.
  29. 29. 18 Após a definição dos principais stakeholders, visando atender suas expectativas, é necessário identificar aqueles que possuem maior nível de influência na organização e classificá-los de acordo com seu potencial de colaborar com a organização ou ameaçá-la. Com o objetivo de facilitar esta classificação SAVAGE et al. (1991) criou uma matriz de diagnóstico dos diversos tipos de stakeholders, apresentada na Figura 5. Figura 5 – Diagnóstico do tipo de stakeholder Fonte: Adaptado de SAVAGE et al. (1991) De acordo com o apresentado na Figura 5, existem quatro possibilidades de classificação dos stakeholders, segundo SAVAGE et al. (1991). 1. Stakeholders dispostos a apoiar – Aqueles que possuem baixo potencial de ameaça e alto potencial de cooperação; 2. Stakeholders marginais – Não apresentam tendências nem de cooperação nem de ameaça; 3. Stakeholders indispostos – Possuem alta tendência de ameaçar a organização baixa tendência de cooperação; 4. Stakeholders ambíguos – Possuem alto potencial de ameaça e alto potencial de cooperação; De acordo com LYRA et al. (2009), o potencial de cooperação do stakeholder é, por vezes, ignorado, uma vez que a análise geralmente foca nos potenciais de ameaça dos
  30. 30. 19 stakeholders. Segundo os autores o potencial de cooperação é importante, pois pode levar a organização a unir forças com outros stakeholders, levando uma melhor administração. Para SAVAGE et al. (1991) ao focar no potencial dos stakeholders principais para ameaçar e cooperar, as organizações podem evitar a implantação de planos opostos aos interesses de seus stakeholders, reconhecendo suas necessidades e evitando assim conflitos. 2.2.2.3 - Planejamento da gestão de partes interessadas Uma vez definidas as principais partes interessadas no projeto e realizada sua classificação de acordo com os modelos revistos previamente é possível iniciar o processo de planejamento de partes interessadas. Este processo visa desenvolver estratégias adequadas para engajar as partes interessadas ao longo do ciclo de vida do projeto, baseando-se na análise de suas necessidades, interesses e impacto sobre o projeto, previamente mapeadas através das técnicas de identificação e classificação de stakeholders. O plano de gerenciamento de partes interessadas fornece um guia de interação com as diversas partes interessadas do projeto para que as mesmas apóiem os interesses do projeto, aumentando assim, suas chances de sucesso. As entradas do processo de planejamento da gestão de partes interessadas são o plano de gerenciamento do projeto, o registro de partes interessadas, fatores ambientais da organização e os ativos de processos organizacionais. Utilizando-se de ferramentas e técnicas como opinião especializada e técnicas analíticas busca-se obter o plano de gerenciamento de partes interessadas e a atualização de documentos do projeto (PMI, 2013). Uma vez que a definição de técnicas de engajamento de partes interessadas é função da cultura organizacional, do modelo de liderança e dos processos adotados pela organização, identifica-se na literatura uma gama bastante diversa sobre o entendimento do que é o engajamento de partes interessadas. De maneira geral é apresentado pela literatura que o engajamento de partes interessadas é tomada como uma medida da responsabilidade corporativa, ou seja, quanto mais as partes estão engajadas, mais responsável é a organização (GREENWOOD, 2007). No entanto, observa-se a divisão dos pontos de vista em engajamento de partes interessadas em três categorias: Responsabilidade, gerencialista e controle e construção social.
  31. 31. 20 GREENWOOD (2007) realizou uma análise mais detalhada dos diferentes pontos de vista do engajamento de partes interessadas apresentados na literatura, tais resultados estão sumarizados no Quadro 3. Analisando-se o Quadro 3 verifica-se a variedade de interpretações em relação ao entendimento do conceito de engajamento de partes interessadas e de como engajamento pode auxiliar a organização a atingir seus objetivos. O engajamento é analisado com base em três enfoques distintos, o engajamento como uma medida da responsabilidade da organização para com as partes interessadas e a sociedade como um todo e uma linha apresentada por alguns autores que ligam o engajamento de partes interessadas a uma forma de melhorar o controle gerencial e um terceiro ponto de vista que envolve o engajamento de partes interessadas como meio de controle e construção social. Quadro 3 – Pontos de vista em relação ao engajamento de partes interessadas Engajamento como forma de... Engajamento torna-se um mecanismo para... Baseado nas idéias de... Responsabilidade Dever Fiduciário Absolver o dever moral da organização EVAN e FREEMAN, 2004 Consentimento Minimizar injustiças e buscar consentimento voluntário VAN BUREN III, 2001 Governança corporativa Permitir às partes interessadas acesso às informações e decisões, dar voz às partes interessadas FREEMAN, 1984; VAN BUREN III, 2001 Participação Permitir a participação de partes interessadas ARNSTEIN, 1969 Justiça Cumprir as obrigações com as partes interessadas PHILLIPS, 1997 Cooperação Reforçar a cooperação baseada na confiança PECCEI e GUEST, 2002 Prestação de Contas Reforçar a prestação de contas da organização GRAY et al., 1997
  32. 32. 21 Quadro 3 – Pontos de vista em relação ao engajamento de partes interessadas (Continuação) Engajamento como forma de... Engajamento torna-se um mecanismo para... Baseado nas idéias de... Gerencialista Unitarismo Encorajar a unidade de valores desencorajando comunicações informais, minimizando dissidências. Literatura em geral Alto comprometimento nas relações humanas Identificar a contribuição do empregado PECCEI e GUEST, 2002 Contabilidade não financeira Medir intangíveis PECCEI e GUEST, 2002 Gerenciamento estratégico Gerenciar a organização com base no interesse das partes interessadas FREEMAN, 1984 Aprendizado Contínuo Envolver partes interessadas e aprender e melhorar continuamente. SILLANPAA, 1998 Legitimação Legitimação da empresa para as partes interessadas DEEGAN, 2002 Gerenciamento de riscos Desviar críticas DEEGAN, 2002 Controle e construção social Confiança-desconfiança Criar confiança ou minimizar a desconfiança. SWIFT, 2001 Capital gerencial Melhorar o controle gerencial OWEN et al. 2000 Construção social Construir a imagem da organização LIVESEY e KEARINS, 2002 Medida definitiva Minar objetivos democráticos e controlar o imensurável POWER, 2004 Apropriação de conhecimento Transformar o conhecimento tácito de partes interessadas em conhecimento explícito. KAMOCHE, 2006; POWER, 2004 Imoralidade Suprimir o instinto moral BAUMAN, 1993 Fonte: Adaptado de GREENWOOD (2007)
  33. 33. 22 Através dos dados apresentados no Quadro 3 é possível, tendo como dados de entrada o conhecimento da cultura organizacional e o estilo de liderança adotado pelos seus gestores, definir em qual ponto de vista se enquadra a organização (responsabilidade, controle e construção social e gerencialista) e, portanto, qual a melhor estratégia de engajamento de partes interessadas a ser adotada. Para GREENWOOD (2007) a visão de que o engajamento de partes interessadas pode ser relacionado ao nível de responsabilidade corporativa é bastante simplista e superficial. Para a autora, o engajamento de partes interessadas não deve ser confundido com a responsabilidade da organização em relação a estas partes uma vez que o engajamento é, na realidade, moralmente neutro uma vez que as organizações podem engajar suas partes interessadas de maneira a reforçar interesses corporativos em detrimento que quaisquer percepções morais. A autora reconhece que o engajamento pode coincidir com um tratamento moral das partes interessadas, no entanto, isso não deve ser confundido sempre com um comportamento moral da organização em relação às partes interessadas. Visando teorizar a relação entre o engajamento de partes interessadas e a responsabilidade corporativa a autora apresenta um novo modelo para o engajamento de partes interessadas voltado a interpretar a complexa relação entre estes fatores. O modelo em questão é apresentado na Figura 6. De acordo com a autora o modelo apresentado da Figura 6 é dividido em quatro quadrantes e oito regiões, descritos da seguinte forma: O quadrante 1, denominado de “Responsabilidade” é caracterizado por elevada atuação na defesa dos interesses das partes interessadas bem como elevado engajamento, de acordo com o modelo, nestas circunstancias a organização equilibra os interesses das partes interessadas com a manutenção dos princípios morais e de justiça. O quadrante 2, chamado de “Paternalismo” envolve um baixo engajamento com as partes interessadas, no entanto há elevada atuação da organização o que caracteriza uma relação paternalista entre a organização e partes interessadas refletida em ações de filantropia entre a organização e empregados e comunidades. Como a empresa é capaz de conhecer e atender os interesses das partes interessadas sem consultá-las, o que é altamente questionável, segundo a autora. Neste caso, cria-se uma relação de dependência das partes interessadas com a organização.
  34. 34. 23 Figura 6 – Modelo de engajamento de partes interessadas Fonte: GREENWOOD (2007) O quadrante 3 chamado de “Neoclássico” é caracterizado pelo baixo interesse da organização no engajamento das partes interessadas e sua atuação é focada com base nos interesses econômicos da organização. O quadrante 4 é denominado “Estratégico” onde a organização responde as necessidades das partes interessadas com foco nos objetivos futuros da organização assim o gerenciamento de partes interessadas deve ser entendido como parte da estratégia da organização, atuando nos interesses dos stakeholders a organização atua em seus próprios interesses. As regiões do modelo podem ser assim descritas: 1. Região A: Caracterizado pela tradicional responsabilidade corporativa e um engajamento compreensivo das partes interessadas, neste caso a atuação é focada no interesse das partes interessadas possuidoras de legitimidade, consequentemente obtém-se nível ótimo de engajamento das partes interessadas com melhora na percepção de responsabilidade corporativa;
  35. 35. 24 2. Região B: A atuação é voltada ao interesse de todas as partes interessadas, incluindo as não dotadas de legitimidade, neste caso há a participação de muitas partes interessadas o que compromete o objetivo da organização; 3. Região C: Neste caso é um engajamento restrito a poucas partes interessadas, as quais são o foco da organização, assim a atuação da organização será voltada aos interesses de partes interessadas dotadas de legitimidade agindo no interesse percebido de partes interessadas sem adequada consulta as mesmas; 4. Região D: A atuação é focada no interesse de partes interessadas dotadas de legitimidade, no entanto, não há preocupação com o engajamento destas partes agindo-se apenas no interesse percebido das partes interessadas sem consulta prévia o que promove uma redução da liberdade das partes em relação a organização; 5. Região E: O engajamento é realizado com base na expectativa de mercado neste caso. Aqui o foco passa a não ser o interesse das partes interessadas e não se percebe engajamento suficiente para atender as necessidades dos controladores da organização. A organização e as partes interessadas atuam como entidades econômicas; 6. Região F: Não há engajamento de partes interessadas, o que é determinado pelos agentes no controle da organização, neste caso não há atuação no engajamento de partes interessadas, mesmo as consideradas legítimas, a atuação dos agentes no controle limita-se a seus próprios interesses podendo resultar em fraudes, corrupção e abuso de direitos humanos; 7. Região G: Neste caso há o engajamento de partes interessadas legítimas focando na promoção de interesses de acionistas, assim há a percepção de que há atuação para defesa de interesse de todas as partes interessadas o que promove o alinhamento com a estratégia corporativa a reputação da organização e sua legitimidade com as partes interessadas; 8. Região H: Caracterizada pela irresponsabilidade corporativa, há a percepção de atuação somente em defesa de partes interessadas com influência direta na organização e o engajamento é realizado baseado em condições enganosas como se o objetivo fosse atendimento dos interesses das partes interessadas; O modelo descrito por GREENWOOD (2007) permite relacionar a responsabilidade corporativa e o engajamento de partes interessadas e indica que nem sempre a atuação da
  36. 36. 25 organização no sentido de garantir os interesses de partes interessadas é um indicativo da responsabilidade da organização para com estas partes. 2.2.2.4 - Gerenciar o engajamento das partes interessadas Este processo envolve a adequada comunicação e o trabalho junto às partes interessadas no sentido de atender as suas necessidades e expectativas incentivando assim o engajamento dos envolvidos ao longo de todo o ciclo de vida do projeto. Este processo visa fornecer ao gerente de projetos a oportunidade de elevar o nível de apoio às partes interessadas e minimizar sua resistência em relação ao projeto, elevando assim a probabilidade de êxito do mesmo. As entradas do processo envolvem o plano de gerenciamento de partes interessadas, plano de gerenciamento das comunicações do projeto, registro de mudanças e ativos de processos organizacionais. O objetivo deste processo é obter o registro dos pleitos das partes interessadas, solicitações de mudanças, atualizações do plano de gerenciamento de projeto e atualizações nos ativos de processos organizacionais, utilizando-se de ferramentas e técnicas como habilidades de gerenciamento e interpessoais bem como métodos de comunicação (PMI, 2013). Para HURTADO (2014) cabe ao gerente de projetos atuar no sentido de executar a estratégia definida no gerenciamento de partes interessadas, minimizando conflitos de interesses através da busca por soluções que envolvam a identificação de alternativas e mantendo a equipe do projeto motivada na busca por resultados. Para a autora o gerente de projetos deve buscar uma relação sinérgica entre os vários interessados no projeto e, somente através desta relação, será possível alcançar o sucesso do projeto. De acordo com a literatura (MELO, 2013) o plano de comunicação é uma ferramenta fundamental para o adequado gerenciamento de partes interessadas, uma vez que permite organizar o fluxo de informações e permitir uma melhor atuação das partes interessadas em caso de crises, minimizando impactos negativos. Em seu trabalho, HURTADO (2014) descreve a relação entre o engajamento de partes interessadas e a comunicação do projeto, conforme apresentado na Figura 7. Observa-se que a adequada comunicação entre os diversos atores do projeto é etapa fundamental para o adequado gerenciamento de partes interessadas.
  37. 37. 26 Figura 7 – Gestão de comunicação com partes interessadas Fonte: HURTADO (2014) De acordo com o descrito pela autora, um plano de comunicação aberto e eficaz, capaz de desenvolver confiança entre os membros da equipe permite administrar conflitos de forma construtiva e tomada de decisão de forma colaborativa. Analisando-se a Figura 7, percebe-se que na fase de planejamento do projeto é necessário o mapeamento das partes interessadas do projeto, identificação de diálogos existentes entre as partes bem como os assuntos críticos a serem discutidos, com base nestas informações, o gerente do projeto é capaz de priorizar e preparar a adequada comunicação entre os interessados. Durante a fase de execução o gerente de projetos deve buscar a facilitação do diálogo entre as partes interessadas bem como criar as condições adequadas para tal, em seguida é desenvolvido um plano de ação que será a ferramenta de monitoramento da comunicação. 2.2.2.5 - Controle do engajamento das partes interessadas Engloba as ações de monitoramento e controle do engajamento das partes interessadas e promove o ajuste de planos e estratégias visando manter ou ampliar o engajamento das partes interessadas. O objetivo deste processo é manter ou ampliar a eficácia das estratégias de engajamento definidas uma vez que o ambiente do projeto é mutável.
  38. 38. 27 As entradas do processo são o plano de gerenciamento do projeto, registro de pleitos, dados de desempenho e documentos de projeto, estes dados subsidiam a aplicação de ferramentas e técnicas como sistemas de gerenciamento de informações, opiniões especializadas e reuniões para que se obtenha, ao final, informações sobre o desempenho do trabalho, solicitações de mudança, atualizações do plano de gestão do projeto bem como atualização dos documentos de projeto e ativos organizacionais (PMI, 2013). ACKERMANN e EDEN (2011) estudaram o gerenciamento estratégico de partes interessadas com foco no desenvolvimento de aplicações práticas dos conceitos apresentados na literatura. Para os autores é necessário entender a dinâmica de relações entre as diversas partes interessadas de forma a identificar as redes sociais que podem se formar e a possibilidade de coalizões entre as partes, o que pode ser benéfico ou não para os interesses da organização. O entendimento das relações entre as partes interessadas é o passo inicial para o monitoramento e controle de partes interessadas do projeto. Para HURTADO (2014) os novos conceitos de gestão de partes interessadas devem focar o lado comportamental e postural das relações humanas e não somente na cultura organizacional e gestão de mudanças que muitas vezes não podem ser realizadas. De acordo com a autora a metodologia de gestão de partes interessadas está estruturada em quatro fases: encantar, envolver, efetivar e evoluir, e tais fases são fundamentais para manter o engajamento das partes ao longo do projeto. A fase de encantamento se traduz na busca constante pelas organizações pelo diferencial de seus produtos, processos e serviços em relação á concorrentes. Para tanto a autora descreve que é necessário inicialmente o encantamento dos clientes internos, fazendo com que os mesmos se sintam satisfeitos em trabalhar na organização, bem como despertar o sentido de importância destas pessoas para o desenvolvimento de projetos de qualidade, tornando-as responsáveis pelo seu sucesso. Faz-se necessário ainda, segundo a autora, criar mecanismos de medição de satisfação de clientes bem como da qualidade do produto/serviço entregue, no caso do gerenciamento de projeto essa tarefa se torna um pouco mais rebuscada devido à natureza não-palpável do produto, o que torna ainda mais importante as relações pessoais na medição de satisfação com o produto gerado. Para HURTADO (2014) a fase de envolvimento está relacionada a promover um autoconhecimento nas pessoas envolvidas nas atividades organizacionais de maneira que as mesmas redescubram a satisfação na execução de suas tarefas.
  39. 39. 28 De acordo com a autora, a cultura organizacional abrange um conjunto de forças importantes que influenciam o comportamento dos envolvidos. Tal cultura engloba as normas formais da organização, mas também um conjunto de regras não escritas, ou seja, normas inconscientes que direcionam o comportamento de cada indivíduo na organização. Ainda segundo HURTADO (2014), na gestão de partes interessadas o processo de engajamento está ligado ao plano de comunicação. Um plano de engajamento que envolva diálogos transparentes, negociações claras, parceria e confiança é capaz de gerar comprometimento entre pessoas. Manter o engajamento envolve deixar claro quais mudanças serão provocadas pelo projeto, para tanto é preciso conhecer a cultura organizacional de forma a desenvolver estratégias de comunicação capazes de promover a aceitação, conhecimento e comprometimento das partes interessadas. A autora descreve que a fase de efetivação é caracterizada pela pressão por cumprimento de metas, neste momento é importante a capacidade de liderança no sentido de influenciar os recursos a trabalharem com maior entusiasmo buscando atingir metas, mas mantendo uma relação de confiança, o estilo de liderança é decisivo no sentido de manter o ambiente saudável e comprometido. Por sua vez, a fase de evolução está ligada ao monitoramento contínuo de expectativas e realinhamento de perspectivas e pensamentos culminando no redirecionamento de ações. Para alcançar tais objetivos é necessário que os objetivos do projeto tenham sido definidos de acordo com a realidade do cliente e de acordo com a capacidade de gestão, de forma a não se promover frustrações decorrentes de expectativas desalinhadas, e acordo com a autora as expectativas serão melhor gerenciadas se as metas forem claras e compatíveis com as reais possibilidades de realização. De acordo com a breve revisão da literatura, ainda nos dias atuais existem variações sobre a definição e os critérios de classificação de partes interessadas pelas organizações. O modelo de classificação mais amplamente divulgado e empregado, conhecido como Salience e desenvolvido por MITCHELL et al. (1997) apresenta algumas limitações que alguns autores têm buscado eliminar. Independente do modelo a ser aplicado, a classificação de partes interessadas é de fundamental importância para que a administração da organização, ou no caso do gerenciamento de projetos, o gestor do projeto, saiba como definir os planos de ações específicos para cada classe de stakeholder, uma vez que, a tentativa de adotar uma
  40. 40. 29 metodologia única para todas as partes interessadas tende a ser pouco efetiva, de acordo com a literatura. De acordo com a literatura o engajamento de partes interessadas depende do enfoque que a organização adota e quais objetivos estão por traz do modelo adotado que está fortemente ligado à cultura organizacional e aos processos internos da organização. No âmbito do gerenciamento de projetos a gestão de partes interessadas é fundamental para a eliminação de conflitos e, consequentemente, para o bom andamento do projeto.
  41. 41. 30 3. DISCUSSÃO DO TEMA E RESULTADOS Este capítulo visa apresentar a metodologia a ser empregada para a classificação de stakeholders da gerência de engenharia da Refinaria Henrique Lage. A metodologia de pesquisa a ser utilizada é composta das seguintes etapas: 1. Descrição do ciclo de vida de projetos de investimento no âmbito da gerência de engenharia da REVAP; 2. Análise dos potenciais e principais stakeholders a serem considerados na gestão de projetos pela gerência estudada; 3. Análise de percepção dos stakeholders quanto à atual gestão de partes interessadas aplicada pela gerência através de entrevistas; 4. Aplicação dos modelos de MITCHELL et al. (1997), MAINARDES et al. (2011) e SAVAGE et al. (1991) para classificar os diversos stakeholders; 5. Análise dos resultados obtidos e proposição de ações a serem implementadas; 3.1 – CICLO DE VIDA EM PROJETOS DE INVESTIMENTO NA PETROBRAS A gerência da engenharia da Refinaria Henrique Lage, conforme descrito no Capítulo 1 é responsável pela implantação de projetos de investimento de pequeno e médio porte para a refinaria que visem melhorias operacionais nas unidades de processo, questões ambientais ou que visem melhorar as condições de segurança das referidas unidades. A classificação dos projetos em pequeno ou médio porte é feita com base nos custos de implantação dos investimentos, até um determinado valor o projeto é considerado de pequeno porte e acima deste é classificado como projeto de médio porte. Tendo em vista ser uma informação estratégica para a PETROBRÁS, este valor não será divulgado neste trabalho, porém, não haverá danos aos objetivos deste estudo decorrentes da não divulgação desta informação. Os projetos considerados de médio porte passam por mais etapas de decisão antes da autorização para execução e são acompanhados de forma mais próxima pelos órgãos responsáveis da PETROBRÁS, os investimentos considerados de pequeno porte são geridos basicamente pela gerencia de engenharia da refinaria. Atualmente a PETROBRÁS dispõe de um padrão interno para o gerenciamento de partes interessadas em projetos, no entanto, este padrão é voltado exclusivamente para investimentos de grande porte e sua aplicação para investimentos de médio e pequeno porte é considerada inadequada.
  42. 42. 31 3.1.1 – PROJETOS DE MÉDIO PORTE O ciclo de vida para projetos de investimento de médio porte no âmbito da diretoria de Abastecimento compreende um total de cinco fases, descritas a seguir (PETROBRÁS, 2014): 1. Fase I – Relacionada à identificação da oportunidade do negócio; 2. Fase II – Compreende o desenvolvimento do projeto conceitual (Definição do escopo); 3. Fase III – Desenvolvimento do projeto básico ou o planejamento da execução; 4. Fase IV – Execução do projeto; 5. Fase V – Encerramento do projeto; Cada fase é caracterizada por um conjunto de atividades e processos que resultam em entregáveis, sendo as fases I e II (Identificação da oportunidade, projeto conceitual e projeto básico) a etapa de planejamento do projeto. A etapa de controle do projeto é composta pelas fases IV e V que corresponde à implantação do projeto e sua entrada em operação (PETROBRÁS, 2014). As etapas do ciclo de vida dos projetos de investimento na PETROBRÁS são apresentadas na Figura 8 abaixo. Figura 8 – Ciclo de vida para projetos de investimento na PETROBRÁS Fonte: PETROBRÁS (2014)
  43. 43. 32 Na etapa de planejamento do projeto define-se o que será realizado, os recursos necessários, os requisitos de aceitação do produto a ser gerado pelo projeto e os prazos de implantação. Ao final de cada fase as informações são checadas em relação ao nível de detalhe necessário para a tomada de decisão de seguir ou não para a fase seguinte, caso o nível de informação seja suficiente passa-se para a próxima fase, caso negativo retorna-se à fase anterior para maior detalhamento de informações (PETROBRÁS, 2014). A metodologia adotada para a passagem de fase nos projetos de investimento da PETROBRÁS é a realização de Portões (Gates) de decisão, onde os responsáveis pela tomada de decisão podem considerar quatro definições para o projeto: 1. Cancelar – O projeto é cancelado case demonstre inviável ou não esteja mais alinhado ao plano estratégico da companhia; 2. Adiar – O projeto é adiado caso mudanças no ambiente de negócios e alterações de cenários tornem o projeto atraente no futuro; 3. Reciclar – Esta decisão é tomada quando o grupo decisor entende que são necessárias informações adicionais que permitam o avanço do projeto; 4. Continuar – O projeto continua se as informações geradas até aquela fase são suficientes e as análises satisfatórias; De acordo com a PETROBRÁS (2014), a cada portão cabem decisões específicas, conforme apresentado a seguir e ilustrado na Figura 8: 1. Portão 1 (Entre as fases I e II) – Aprova-se a inclusão do projeto no portfólio da área de negócio e autoriza o desenvolvimento do projeto conceitual; 2. Portão 2 (Entre as fases II e III) – Aprova-se a análise econômica do projeto conceitual e autoriza-se o desenvolvimento do projeto básico; 3. Portão 3 (Entre as fases III e IV) – Aprovação da análise econômica baseada no projeto básico e autorização para a execução; Após a aprovação do investimento no Portão 3, inicia-se a etapa de controle do projeto com o desenvolvimento do detalhamento do projeto e a fase de execução. Concluída a fase de execução segue-se a fase de encerramento do projeto de investimento. 3.1.2 – PROJETOS DE PEQUENO PORTE Conforme citado anteriormente os projetos de pequeno porte são gerenciados pela gerência de engenharia da refinaria que é responsável por todas as fases do projeto. O ciclo de vida de projetos de pequeno porte se inicia com a aprovação do projeto conceitual, desenvolvido pela gerência solicitante, no comitê de investimento da refinaria. Uma vez aprovado neste comitê, a gerência de engenharia desenvolverá o projeto básico e
  44. 44. 33 submeterá o projeto à aprovação do órgão competente da PETROBRÁS que indicará ou não a inclusão do projeto no portfólio da gerência de engenharia para o ano seguinte. Assim como para investimentos de médio porte é adotada a metodologia de portões (Gates) de aprovação, no entanto, de uma forma simplificada, descrita a seguir (PETROBRÁS, 2014). 1. Portão de Embarque – Etapa na qual a gerência solicitante apresenta o projeto conceitual para aprovação pela Gerência de Engenharia de demais gerências envolvidas, ou diretamente interessadas no sucesso do projeto; 2. Portão Técnico 1 – Etapa após o desenvolvimento do projeto básico na qual se verifica se os aspectos de confiabilidade e segurança estão atendidos, é realizada por grupo multidisciplinar com a participação de todas as gerências envolvidas; 3. Portão técnico 2 – Etapa realizada após o detalhamento do projeto na qual se verifica o alinhamento do projeto com os aspectos de confiabilidade e segurança e a aderência do projeto ao escopo original, é realizada com a presença de todas as gerências envolvidas; Após a aprovação do portão técnico 2 passa-se à fase de construção e montagem (execução) do projeto e ao final desta inicia-se o encerramento do projeto de investimento. Nota-se que os projetos de pequeno porte, que são a maior parte do portfólio da gerência de engenharia da REVAP, possuem etapas simplificadas de aprovação em relação a investimentos de médio porte. Como, por critério da companhia, toda modificação nas áreas industriais ou prediais deve se tornar um projeto, cada uma das gerências da REVAP, conforme apresentada na Figura 1, torna-se uma potencial parte interessada da gerência de engenharia, conforme detalharemos a seguir. 3.2 – DESCRIÇÃO DA CONDIÇÃO ATUAL DA REVAP/EN Conforme descrito anteriormente, todas as gerências da refinaria são potenciais partes interessadas da gerência de engenharia da REVAP, uma vez que todas podem ser solicitantes de projetos de investimento a serem conduzidos pela gerência. Empresas contratadas para o detalhamento dos projetos básicos e de construção e montagem constituem também partes interessadas da gerência, bem como sindicatos dos trabalhadores. A comunidade local também pode ser citada como parte interessada nas ações da gerência de engenharia da REVAP, uma vez que é impactada direta ou indiretamente pelos
  45. 45. 34 projetos de investimentos implantados por este órgão. Entre os impactos positivos podemos listar a geração de empregos para a comunidade local e entre os negativos, aumento no trânsito de veículos pela região e elevação do nível de ruído durante a fase de execução dos projetos. Outro stakeholder a ser considerado pela gerência de engenharia da REVAP são os órgãos ambientais, uma vez que muitos dos projetos a serem conduzidos pela gerência são de cunho ambiental e visam atender a restrições e normas ambientais. A própria PETROBRÁS no papel de patrocinador dos projetos a serem implantados configura uma das principais partes interessadas a serem geridas pela REVAP/EN. Portanto, podemos listar como stakeholders da gerência de engenharia da REVAP os seguintes grupos: 1. PETROBRÁS – No papel de patrocinador dos projetos a serem implantados pela gerência; 2. Órgãos Ambientais – No papel de agente regulador dos projetos de cunho ambiental; 3. Comunidade Local – Impactada diretamente pelas ações da gerência na implantação dos projetos por ela conduzidos; 4. Empresas contratadas – Dependentes financeiramente dos projetos a serem desenvolvidas; 5. Gerência solicitante – No papel de interessado no sucesso do projeto, conforme já destacado qualquer gerência da refinaria (Figura 1) pode ser uma gerência solicitante; 6. Sindicatos – Os sindicatos são partes interessadas no sentido que podem impactar diretamente o andamento da execução dos projetos; 7. Gerente de Engenharia – Diretamente afetado pelo resultado do projeto tendo em vista ser o responsável principal por sua implantação; 8. Funcionários da Gerência de engenharia – São diretamente afetados pelo sucesso dos projetos implantados tendo em vista que o resultado impacta diretamente no ambiente de trabalho e nos resultados da gerência; Conforme pode ser verificado pelo descritivo acima, os diversos stakeholders da gerência de engenharia da REVAP são afetados de forma distinta pelos resultados do projeto, o que leva a diferentes padrões de comportamento em relação à implantação dos projetos de investimento bem como diferentes níveis de engajamento. O Quadro 4 apresenta as características principais de cada uma das partes interessadas citadas acima.
  46. 46. 35 Quadro 4 – Stakeholders da Gerência de engenharia da REVAP e suas características Stakeholder Principais características PETROBRÁS Visa à implantação dos investimentos no menor prazo possível de forma a antecipar o retorno sobre o investimento, possui elevado poder e influência, uma vez que é o patrocinador dos projetos a serem implantados. Órgãos ambientais Possuem elevado interesse e influência nos projetos de cunho ambiental, uma vez que são responsáveis pelo licenciamento dos mesmos. Comunidade local È influenciada pelos investimentos, mas possui pouco poder e influência, possui elevado interesse basicamente pelas oportunidades de trabalho geradas. Empresas contratadas Possuem elevado interesse uma vez que dependem financeiramente dos investimentos a serem implantados, possuem ainda influência pois fornecem mão de obra para execução. Gerência solicitante São responsáveis pela demanda do projeto e principais interessados em seus resultados, possuem elevada influência, pois são responsáveis pela liberação para implantação das mudanças propostas pelo projeto. Sindicatos Exercem influência sobre a mão de obra de execução dos investimentos. Gerente de engenharia Responsável direto pelo sucesso/fracasso na implantação dos investimentos. Funcionários da Gerencia de engenharia São afetados pelos resultados dos projetos tendo em vista que a avaliação de seu desempenho está diretamente ligada ao resultado dos investimentos implantados. Fonte: Elaborado pelo Autor
  47. 47. 36 Atualmente a gerência de engenharia da REVAP não aplica nenhuma técnica específica para gerenciamento e/ou engajamento de partes interessadas, este fato associado a algumas lacunas no plano de comunicação dos projetos leva a maiores dificuldades na implantação dos investimentos, uma vez que a falta de comunicação adequada leva ao desconhecimento dos objetivos das mudanças a serem implementadas ao longo do projeto o que, pela percepção atual, leva a maiores dificuldades na fase de execução dos investimentos. Estas dificuldades podem ser traduzidas em maiores atrasos na liberação operacional das unidades de processo para que os serviços relativos a implantação das modificações propostas no projeto sejam executadas bem como maior consumo de tempo para que as partes interessadas entendam (principalmente a gerência solicitante) quais serão as modificações a serem efetuadas e quais os benefícios que estas trarão para os demandantes, ou seja, o entendimento correto do que deverá ser executado é fundamental para que se dissemine o senso de urgência em todos os stakeholders, reduzindo assim atrasos na execução. De maneira a obter a real percepção de alguns dos stakeholders da gerência de engenharia da REVAP, foram conduzidas entrevistas com membros das gerências solicitantes. Ao longo de seis meses foram entrevistadas pessoas ligadas a gerências solicitantes de projetos de investimento, uma vez que os funcionários das gerências solicitantes são os principais clientes atendidos pelos projetos de investimento implantados pela gerência de engenharia da REVAP. As entrevistas foram conduzidas ainda com funcionários da gerência de engenharia com o objetivo de identificar pontos de melhoria no fluxo de informações e que pudessem ser utilizados como base para melhores estratégias de engajamento deste grupo de partes interessadas. Para os membros de gerências solicitantes foi enviado um questionário contendo 5 perguntas o qual foi respondido por um total de 20 membros de um total de 30 participantes, para os funcionários da gerência de engenharia (REVAP/EN) o questionário enviado continha 4 perguntas e foi respondido por um total de 15 funcionários de um conjunto de 20 funcionários consultados. O procedimento adotado visou preservar a identidade dos participantes bem como tornar mais ágil a coleta e análise de dados obtidos. Os questionários enviados focavam na captação, por parte dos stakeholders entrevistados, da percepção destes em relação a qualidade e efetividade do processo de comunicação utilizado pela gerência de engenharia da REVAP e também a satisfação do cliente em relação aos investimentos entregues pela gerência.
  48. 48. 37 Em tais entrevistas os membros das gerências demandantes relatam queixas como falta de comunicação adequada quanto à justificativa que levou a implantação dos projetos bem como dos benefícios que se espera dos mesmos, boa parte dos entrevistados considera que, sabendo-se dos reais objetivos dos projetos e dos benefícios que os mesmos trariam, haveria uma redução nos prazos de implantação destes investimentos, confirmando a descrição anterior. Pelo lado dos funcionários da gerência de engenharia a principal queixa é de que os resultados alcançados pelos projetos implantados são pouco divulgados para a força de trabalho. Segundo os entrevistados, a divulgação dos resultados obtidos teria um efeito positivo sobre a moral da equipe de desenvolvimento dos projetos e, consequentemente, sobre o engajamento dos mesmos. Parte dos entrevistados relata ainda que os objetivos que levaram a implantação dos projetos de investimento não são adequadamente divulgados pela gerência aos funcionários o que, segundo os entrevistados, dificulta a negociação junto à gerência solicitante do projeto da liberação de equipamentos e sistemas para intervenção e execução das obras de instalação das mudanças previstas no escopo do investimento, o que reforça as queixas apresentadas pelos membros das gerências solicitantes. Para ambos os grupos entrevistados (Gerência solicitante e Funcionários da REVAP/EN) os Gates de passagem de fase dos projetos de investimentos costumam ter um caráter essencialmente técnico quando, na opinião dos entrevistados, deveria focar no planejamento da intervenção para implantação das mudanças. Observa-se, portanto, que a metodologia aplicada atualmente, que envolve os chamados Gates de aprovação dos projetos, principalmente o que antecede a etapa de execução dos mesmos são insuficientes para promover o adequado engajamento das partes interessadas dos projetos a serem implantados pela gerência de engenharia da REVAP. Este fato se dá em função de que a informação não é corretamente disseminada pelos participantes dos Gates de aprovação, o que gera certa resistência dos envolvidos, uma vez que não é dada ampla consciência dos impactos que os projetos representarão ou mesmo pelo fato de que algumas partes interessadas não têm acesso às reuniões internas como é o caso da comunidade local, sindicatos e órgãos ambientais. Conforme verificado na literatura o engajamento de partes interessadas é fortemente impactado pela correta disseminação das informações do projeto, caso contrário as partes prejudicadas podem sentir-se desprestigiadas pelos gestores do projeto o que
  49. 49. 38 pode levar a resistências indesejadas a implantação dos mesmos e que poderiam ser evitadas. 3.3 - CLASSIFICAÇÃO DOS STAKEHOLDERS DA REVAP/EN Visando indicar melhores estratégias para a gestão e o engajamento de partes interessadas para a gerência de engenharia da Refinaria Henrique Lage (REVAP) foi realizada a classificação dos stakeholders identificados de acordo com o modelo proposto por MITCHEL et al. (1997) com base nas entrevistas realizadas e nos padrões adotados pela gerência na relação com seus stakeholders. Os resultados são apresentados no Quadro 5. Quadro 5 – Classificação dos Stakeholders da Gerencia de engenharia da REVAP segundo o modelo de MITCHEL et al. (1997) Stakeholder Poder Legitimidade Urgência Classificação PETROBRAS X X X Definitivo Órgãos Ambientais X X X Definitivo Comunidade local X Discricionário Empresas Contratadas X X Dependente Gerência solicitante X X X Definitivo Sindicatos X Adormecido Gerente de Engenharia X X Dominante Funcionários da gerência de engenharia X Discricionário Fonte: Elaborado pelo Autor Baseando-se nos resultados do Quadro 5, podemos ilustrar a classificação dos stakeholders da REVAP/EN de acordo com seus atributos ainda de acordo com o modelo proposto por MITCHEL et al. (1997). O resultado é apresentado na Figura 9. Seguindo-se o modelo proposto por MITCHEL et al. (1997) a gerência de engenharia da refinaria Henrique Lage possui três stakeholders classificados na categoria definitivos, ou seja, possuem poder, legitimidade e urgência, tais stakeholders são a PETROBRÁS, os órgãos ambientais e a gerência solicitante do projeto de investimento a ser implantado.
  50. 50. 39 Figura 9 – Stakeholders da gerência de engenharia da REVAP de acordo com seus atributos (Conforme modelo proposto por MITCHEL et al. 1997) Verifica-se que os sindicatos, em função de não possuírem urgência ou legitimidade, mas terem forte poder sobre a força de trabalho são classificados como stakeholders adormecidos. Os funcionários da gerência de engenharia e a comunidade local, caracterizados por possuírem legitimidade e urgência são classificados como stakeholders discricionários, segundo o modelo adotado. O gerente de engenharia, caracterizado pela legitimidade e poder que exerce sobre a gerência de engenharia é classificado como stakeholder dominante. As empresas contratadas, por serem detentoras de legitimidade e urgência são classificadas como stakeholders dependentes. Conforme já discutido na revisão da literatura, o modelo apresentado por MITCHEL et al. (1997) possui algumas limitações no que se refere às relações entre as partes interessadas e a priorização destas dentro de um mesmo grupo.
  51. 51. 40 De forma a minimizar estas limitações e tornar mais adequada a classificação das partes interessadas, aplicamos também o modelo proposto por MAINARDES et al. (2011) à gerência de engenharia da REVAP e os resultados obtidos são descritos a seguir: 1. De acordo com o modelo a PETROBRÁS assume o papel de stakeholder controlador sobre a gerência de engenharia da REVAP uma vez que existe influência mutua entre as organizações e o stakeholder, mas neste caso o stakeholder possui maior nível de influência sobre a organização (REVAP/EN) do que o contrário. Tal papel também pode ser atribuído ao gerente de engenharia; 2. Os órgãos ambientais e sindicatos assumem o papel de stakeholders reguladores sobre a gerência de engenharia, tendo em vista que existe forte influência do stakeholder sobre a organização, mas não há influência da organização sobre o stakeholder, conforme sugerido pelo modelo; 3. A comunidade local, caracterizada por possuir pouca influência sobre a gerência de engenharia e ser influenciada por ela, assume o papel de stakeholder dependente; 4. O papel de stakeholder parceiro é assumido tanto pelas empresas contratadas quanto pelas gerencias solicitantes, pois existe influência mutua entre stakeholders e organização neste caso; 5. O papel de stakeholder passivo, no caso da gerência de engenharia da REVAP, é assumido pelos funcionários lotados na gerência, pois observa-se influência mutua entre stakeholders e organização, porém a organização é quem controla a relação entre eles; A Figura 10 apresenta as relações de influência entre a gerência de engenharia da REVAP e seus stakeholders de acordo com o modelo proposto por MAINARDES et al. (2011). Conforme descrito na revisão da literatura, o modelo proposto por MAINARDES et al. (2011) torna possível a rápida identificação da parte interessada que domina as relações de influência. No caso da gerência de engenharia da Refinaria Henrique Lage, a mesma domina as relações em relação aos funcionários e comunidade local e existe um equilíbrio entre as relações de influência no caso das empresas contratadas e das gerências solicitantes. No caso das demais partes interessadas as relações de influência são controladas pelos stakeholders.
  52. 52. 41 Figura 10 – Relações de influência entre a gerência de engenharia da REVAP e seus stakeholders de acordo com o modelo proposto por MAINARDES et al. (2011) Analisando-se as informações apresentadas na Figura 10 é possível avaliar, de forma gráfica, a relação de influência entre a gerência de engenharia e seus principais stakeholders. De posse dessas informações é facilitada ao gerente de projetos a tarefa de identificar quais grupos de partes interessadas devem ser o foco do plano de gerenciamento de stakeholders, bem como do plano de comunicação dos projetos. De acordo com o modelo proposto observa-se a relação de influência entre as partes interessadas e a organização. Para o caso dos stakeholders reguladores (Sindicatos e Órgãos ambientais) verifica-se que não há influência da organização sobre os stakeholders neste caso. No caso dos stakeholders controladores (PETROBRAS e gerente de engenharia) observa-se a maior influência dos stakeholders sobre a organização do que o inverso. Conforme já descrito, de posse dessas informações percebe-se que a melhoria nas políticas de gestão de partes interessadas da REVAP/EN deve agir no sentido de engajar estas partes interessadas prioritariamente.
  53. 53. 42 Uma vez classificadas as partes interessadas foi utilizado o modelo proposto por SAVAGE et al. (1991) para analisar a tendência de cada um dos stakeholders em ameaçar ou cooperar com a implantação de projetos de investimento a serem realizados pela gerência de engenharia da REVAP. Quadro 6 – Classificação dos Stakeholders da REVAP/EN de acordo com o modelo de SAVAGE et al. (1991) Stakeholder Potencial de Ameaça Potencial de Cooperação Classificação PETROBRAS Alto Alto Ambíguo Órgãos ambientais Alto Alto Ambíguo Comunidade Local Baixo Alto Disposto Empresas Contratadas Baixo Alto Disposto Gerência solicitante Alto Alto Ambíguo Sindicatos Alto Baixo Indisposto Gerente de Engenharia Baixo Alto Disposto Funcionários da REVAP/EN Baixo Alto Disposto Fonte: Elaborado pelo Autor A partir da classificação apresentada no Quadro 6 é realizado o diagnóstico dos stakeholders da gerência de engenharia da REVAP de acordo com o estabelecido pelo modelo de SAVAGE et al. (1991), os resultados são apresentados na Figura 11. Conforme descrito previamente a Figura 11 apresenta a estratégia a ser adotada pela organização para buscar o engajamento ou, em alguns casos, neutralizar as partes interessadas que poderiam vir a prejudicar o bom andamento dos projetos. A estratégia é definida com base na classificação dos stakeholders de acordo com seu potencial de ameaça e/ou colaboração com a organização para o alcance do sucesso no desenvolvimento dos projetos a serem executados, no caso da gerência de engenharia da Refinaria Henrique Lage (REVAP) os stakeholders são classificados nos grupos ambíguos, indispostos a apoiar e a maioria no grupo dispostos a apoiar.
  54. 54. 43 Figura 11 – Diagnóstico dos Stakeholders da gerência de engenharia da REVAP de acordo com o modelo proposto por SAVAGE et al. (1991) De acordo com a Figura 11, a estratégia a ser adotada para os stakeholders considerados ambíguos, ou seja, com potencial de colaboração e de ameaça é a colaboração, desta forma deve-se envidar esforços no sentido de que estes stakeholders exerçam sua influência no sentido de colaborar com a gerência de engenharia da REVAP, os stakeholders classificados como dispostos devem ser ainda mais envolvidos nas decisões dos projetos de forma a que se mantenham motivados a colaborar com os resultados dos projetos a serem implantados. Por sua vez, a estratégia a ser aplicada ao stakeholder sindicatos deve ser a defesa, ou seja, apoiá-los na medida do possível para que os mesmos não se tornem uma ameaça e foco de possíveis conflitos. De forma ideal a gerencia de engenharia deve atuar no sentido de promover todas as partes interessadas em seus projetos a categoria de stakeholder disposto, buscando-se sempre a colaboração mútua e o mínimo índice de conflitos. Após a análise da gestão de partes interessadas da gerência de engenharia da refinaria Henrique Lage através da aplicação dos modelos identificados na literatura e de entrevistas com partes interessadas sugere-se algumas alterações nas políticas gerenciais e
  55. 55. 44 de relacionamento com partes interessadas a serem implementadas pela gerência de engenharia da REVAP. 1. Tendo em vista que boa parte dos stakeholders são classificados como dispostos existe uma facilidade em engajar tais partes interessadas, sendo assim estes devem ser cada vez mais envolvidos nos projetos de forma a manterem a postura de apoio. Tal envolvimento passa por uma satisfatória disseminação de informações e criação do sentimento de parceria entre a gerência de engenharia e seus stakeholders, para tanto sugere-se a criação de reuniões de acompanhamento do avanço físico dos projetos de investimento com a presença destes stakeholders de forma que estes se sintam realmente parte dos projetos; 2. Em relação aos stakeholders classificados como ambíguos sugere-se a adoção de políticas de maior agilidade no atendimento de suas demandas no sentido de realçar o compromisso da gerência com a satisfação dos stakeholders bem como deixar claro que a gerência possui consciência da relevância das partes interessadas no andamento dos projetos; 3. Em relação aos stakeholders indispostos sugere-se a gerência a adoção de uma postura de colaboração, evitando-se conflitos e a demonstração constante de que a gerência atua sempre dentro da conformidade das leis trabalhistas e apóia, sem perseguições e preconceitos, os funcionários que aderirem aos movimentos de reivindicações trabalhistas; 4. No caso da gerência solicitante (Stakeholder disposto) deve ser compreendido que o objetivo central da gerência solicitante será sempre manter uma operação estável das unidades de processo da refinaria, desta forma é natural que existe resistência a implantação de mudanças oriundas de projetos de investimento. Ciente deste fato, a REVAP/EN deve atuar no sentido de deixar claros os objetivos e benefícios que serão alcançados com o sucesso na implantação dos projetos, desta forma aumentando as chances de sucesso no engajamento deste stakeholder; 5. Em relação aos stakeholders funcionários da gerência de engenharia (Stakeholder disposto) sugere-se a tentativa de maior envolvimento dos funcionários nos projetos a serem implantados (através de melhorias no plano de comunicação dos projetos), criando maior espírito de equipe e a consciência de que todos são responsáveis pelos resultados obtidos, evitando-se posturas reativas em relação aos desafios a serem enfrentados. Visa-se assim evitar sentimentos de conformismo com situações adversas e o despertar de posturas mais proativas na busca por soluções de problemas.
  56. 56. 45 Idealmente, conforme já exposto, adotando-se as sugestões apresentadas acima seria possível a transferência de todos os stakeholders para a categoria disposto, tal simulação é apresentada na Figura 12. Figura 12 – Diagnóstico futuro para os stakeholders da gerência de engenharia da REVAP Analisando-se a atual condição das políticas de engajamento de partes interessadas da gerência da engenharia da REVAP, com base no modelo desenvolvido por GREENWOOD (2007), observa-se que a praticamente inexistente política de engajamento de partes interessadas leva ao engajamento ser realizado com base nos resultados que se espera obter com os projetos, assim o foco passa a não ser o interesse das partes interessadas o que leva a engajamento insuficiente para atender as necessidades da organização provocando conflitos e entraves na implantação dos investimentos. Tal condição é denominada de “Neoclássica” pelo modelo proposto e é caracterizada pelo baixo interesse da organização, no caso a gerência de engenharia da REVAP, no engajamento dos stakeholders, conforme descrito anteriormente, a atuação é focada no resultado final dos projetos a serem implantados. A Figura 13 apresenta a classificação da REVAP/EN de acordo com o modelo proposto por GREENWOOD (2007) bem como a condição considerada ideal para a política de engajamento de partes interessadas.
  57. 57. 46 Figura 13 – Posicionamento atual e ideal da REVAP/EN em relação à política de engajamento de partes interessadas de acordo com o modelo proposto por GREENWOOD (2007) Considera-se um posicionamento ideal a condição em que a atuação da gerência de engenharia seria voltada ao interesse das partes interessadas dotadas de legitimidade, levando ao nível ótimo de engajamento dos stakeholders com melhora na percepção do compromisso da gerência em relação às demandas das partes interessadas. 3.4 - ANÁLISE DE EFICÁCIA DAS MEDIDAS PROPOSTAS Ao longo de um período de seis meses foram implementadas algumas das sugestões citadas anteriormente. Por necessitarem de uma ação organizacional para sua implantação e, consequentemente de um prazo mais longo para implantação as ações sugeridas nos itens 2, 3 e 5 não foram avaliadas neste trabalho. Buscou-se através da implantação das sugestões 1 e 4 um maior engajamento das partes interessadas, principalmente a gerência solicitante do projeto, visando um fluxo de informações mais adequados e que evidenciasse o compromisso da gerência de engenharia em atender ao do projeto e também as reais necessidades da parte interessada. Conforme já exposto, a gerência solicitante é classificada como stakeholder disposto pelo modelo de

×