CENTRO UNIVERSITÁRIO SENAC

Hélio Henrique
Leandro Pereira da Silva
Marcelo Nenzinho
Marcelo C. Fernandes
Thiago Fiorini
W...
Hélio Henrique
Leandro Pereira da Silva
Marcelo Nenzinho
Marcelo C. Fernandes
Thiago Fiorini
Wilson Rocha

Projeto Integra...
RESUMO
O trabalho apresentado consiste no desenvolvimento de uma empresa
fictíciaService Desk detalhando todo o seu portfó...
ABSTRACT
This present study consists in the development of a fictitious Service Desk
company detailing its entire portfoli...
LISTA DE ILUSTRAÇÔES
1 – Mapa Estratégico unidade de negócios Service Desk..................................39
2 – Modelo ...
LISTA DE TABELAS
1 – Principais Concorrentes.................................................................................
LISTA DE ABREVIATURAS E SÍMBOLOS
TI - Information Technology (Tecnologia da Informação)
ITIL - Information Tecnology Infra...
CTI - Integração Computação e Telefonia
CRM - CustomerRelationship Management (Gestão de Relação com o
Cliente)
BI – Busin...
Sumário
1. Introdução .......................................................................................................
6.4 Perspectivas dos Processos Internos ............................................................................. 34
6...
10.4 Analista De Suporte III ................................................................................................
17. Qualidade na Implantação de Software .............................................................................. 74...
13

1. Introdução
No atual ambiente de negócios com alto grau de competividade, cada vez
mais as empresas necessitam de mo...
14

A unidade de negócio da empresa Brasenfornece serviços de TI, sendo os
principais: terceirização de processos de negóc...
15

serviços de tecnologia e a aplicação de princípios que valorizam e respeitam o ser
humano, explicam sua trajetória de ...
16

3. Metodologia
Este projeto apresentará uma unidade de negócio da empresa fictícia
Brasen, Brasil Serviços de Tecnolog...
17

4.4Público Alvo
O Service Desk oferece um conjunto de soluções em governança e gestão
de TI, para diferentes segmentos...
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4.6Capacidade de Atendimento
A estrutura do Service Desk permite a instalação de 4.000 posições de
atendimento (PA) in...
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5.Planejamento Estratégico
Conforme THOMPSON (2002), para estabelecimento de um curso para
uma unidade de negócios, é ...
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5.1 Estratégia Corporativa
Conforme THOMPSON (2002), a estratégia corporativa estabelece
posições comerciais e melhora...
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5.2.1 Service Desk
A unidade de negócios Service Desk, conforme KNAPP (2010),
determinacomo principal estratégia centr...
22

5.3 Objetivos Estratégicos
5.3.1 Alcançar excelência nos serviços prestados
Segundo STATDLOBER (2006), os principais e...
23

5.3.3 Oferecer serviços de tecnologia com inovação e baixo custo
A Unidade de Service Desk oferece aos clientes, produ...
24

5.5Estratégia de Diferenciação
Conforme THOMPSON (2002), a estratégia de diferenciação compreende
em estudar a necessi...
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5.6 Estratégia de Inovação
Para garantir um serviço diferenciado e maduro, a unidade de negócio
aplica a inovação em s...
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5.7.1.2 Aumentar nível de comprometimento dos funcionários
No item acima foi utilizado o termo “vestir a camisa”, mesm...
27

5.7.1.4Diminuir a rotatividade de pessoal (Turnover)
Por meio de estratégias bem elaboradas, conseguimos diminuir a
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28

A unidade de negócios desenvolveu seu marketing de forma que fica de
responsabilidade dela á procura por novos cliente...
29

Além disso, a unidade de negócio da Brasen está preocupada com o
tamanho e a estrutura de cada mercado no qual seus se...
30

finanças para planejar uma nova produção. Essa fragmentação de dados em
sistemas separados pode prejudicar a eficiênci...
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6.1 A Estratégia
A unidade de Service Desk busca em sua visão e missão expandir seus
negócios por meio de um desenho d...
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6.2 Perspectiva Financeira
KAPLAN (1997) sugere que o Balanced Scorecard é um incentivo para que
as unidades de negóci...
33

A unidade de Service Desk identificou as componentes essências na
perspectiva financeira:
Aumentar a receita e a prese...
34

A unidade de Service Desk pretende ser reconhecida por sua inovação e
excelência nos serviços prestados, para isso uti...
35

A unidade de Service Desk gera a cadeia de valor dos processos internos
para produzir resultados financeiros e criar d...
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6.4.3 Processos de Inovação
O Service Desk para conquistar novos mercado e cliente e desenvolver
novos serviços difere...
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6.5 Perspectivas Aprendizado e Crescimento
KAPLAN (1997), a capacidade organizacional para aprendizado e o
crescimento...
38

6.5.2Capital da informação
Sua principal função dentro da unidade de negócios é promover
infraestrutura da informação ...
39

Figura 1 – Mapa Estratégico unidade de negócios Service Desk - Fonte: Elaborado pela própria equipe.
40

7.Catálogo de Serviços
De acordo com a Revista AIBDA (Revista de laAsociación Interamericana
de Bibliotecarios y Docum...
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7.2 Impressora
Tipo de Incidente
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Troca
Troca de peças
Manutenção
Limpeza
Remoção papel atolad...
42

7.4 Infraestrutura
Tipo de Incidente

Serviço Prestado
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Rede
Manutenção de ponto
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8.Níveis de Suporte
De acordo com site TI Exames, o ciclo do serviço é dividido em cinco
categorias:Estratégia

de

se...
44

Conforme MEDEIROS, o Service Desk deve apresentar uma interface
amigável com todos os benefícios que a tecnologia da i...
45

9.Base de Conhecimento

Figura 2 – Modelo DIKW – Data, Information, Knowledger, Wisdom
Fonte: Elaborado pela própria e...
46

para todos dentro da organização, mas a organização sem os indivíduos por si só
não gera conhecimento.
Conforme TURBAN...
47

A gestão do conhecimento dentro das organizações oferece diversos
benefícios taticamente: reduz a perda de capital int...
48

Categorias de incidentes;
Soluções desenvolvidas;
Mapas dos processos;
Procedimentos;
Fluxos operacionais.
Na unidade ...
49

10. Recrutamento de Equipe
De acordo com MEDEIROS, os principais perfis e cargos de Service Desk
são:

10.1 Coordenado...
50

Escolaridade: Superior Completo em Tecnologia da Informação, Ciência da
Computação, Engenharia, Análise de Sistemas ou...
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telecomunicações) ou a coordenação ou a gerência, caso o problema necessite
da tomada de decisão técnica ou administra...
52

10.5 Recrutamento
Para iniciar o recrutamento de um novo funcionário seguiremos um roteiro,
onde serão relacionadas às...
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11.Estrutura Do Service Desk
Entre

1989

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a

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54

11.1.1 Gestão de Eventos
Para evitar impactos na infraestrutura de TI a gestão de eventos tem como
finalidade monitora...
55

11.1.3 Cumprimento de Requisição
Conforme OGC (2007),seu principal processo e lidar com solicitações de
baixo custo e ...
56

11.1.5 Gerenciamento de Acesso
Conforme OGC (2007), o gerenciamento de acesso tem com seu escopo e
fazer a gestão da s...
57

11.1.7 Fluxo de Atendimento

Figura 4 – Níveis de um Service Desk, com base no modelo ITIL.
Fonte:Elaborado pela própr...
58

conceitos de diversas áreas como: ciência, psicologia, sociologia e a matemática,
para melhor compreensão mercadológic...
59

Figura 6 – Marketing Mix
Fonte: Adaptado do livro Pesquisa de Marketing,SAMARA (2007), pág. 3
Conforme SAMARA (2007), ...
60

Um projeto de pesquisa é composto por diversas etapas com ordem de
acontecimento lógica, para gerar resultados consist...
61

12.3 Formulário de coleta de dados
O questionário de satisfação de atendimentoé sempre realizado após o
atendimento no...
Pi brasen   service desk
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RESUMO
O trabalho apresentado consiste no desenvolvimento de uma empresa fictícia Service Desk detalhando todo o seu portfólio de serviços oferecidos e toda a sua estrutura de funcionamento.
No Planejamento Estratégico, será detalhado os objetivos de desempenho a curto e longo prazo, bem como as ações internas que podem ser usadas para atingir os resultados planejados.

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  1. 1. CENTRO UNIVERSITÁRIO SENAC Hélio Henrique Leandro Pereira da Silva Marcelo Nenzinho Marcelo C. Fernandes Thiago Fiorini Wilson Rocha Projeto Integrador: Desenvolvimento de projetos de TI – Unidade de Negócios (Service Desk) para empresa Brasen São Paulo 2011
  2. 2. Hélio Henrique Leandro Pereira da Silva Marcelo Nenzinho Marcelo C. Fernandes Thiago Fiorini Wilson Rocha Projeto Integrador: Desenvolvimento de projetos de TI – Unidade de Negócios (Service Desk) para empresa Brasen Projeto Integrador: desenvolvimento de uma unidade de negócios (Service Desk) apresentado ao Centro Universitário SENAC para fins de obtenção de nota no curso de Tecnologia em Gestão da Tecnologia da Informação – 4° semestre. Orientador: Prof. Paulo Roberto Runge Filho São Paulo 2011
  3. 3. RESUMO O trabalho apresentado consiste no desenvolvimento de uma empresa fictíciaService Desk detalhando todo o seu portfólio de serviços oferecidos e toda a sua estrutura de funcionamento. No Planejamento Estratégico, serádetalhado os objetivos de desempenho a curto e longo prazo, bem como as ações internas que podem ser usadas para atingir os resultados planejados. A Brasen tem uma estratégia diferenciada, ganhando assim, vantagens competitivas frente aos concorrentes, tendo como resultado final mais lucros e dividendos à companhia, acionistas e investidores. O BSC (Balanced Scorecard) aplicado a TI, será utilizado no auxilio e na otimização da gestão dos processos, através de indicadores, dashboards, entre outras formas de análise. Está detalhado também toda a infraestrutura da unidade de negócio e como e de que forma os serviços serão ofertados. Inclusive com SLAs que garantirão os níveis de suporte do serviço. De forma que o conhecimento gerado nos projetos será retido e utilizado nos próximos projetos. Toda a estrutura do service-desk será mostrada inclusive com a Gestão de Eventos, Gerenciamento de Incidentes, Gerenciamento de problemas, Gerenciamento de acessos, Gerenciamento de Mudanças e como será todo o fluxo de atendimento. Quanto a política de segurança da informação a unidade de negócio procura seguir todos os procedimentos de segurança com identificação dos recursos críticos, classificação das informações, elaboração de normas e procedimentos com definição bem clara dosplanos de recuperação, contingência e continuidade do negócio. Com o objetivo de atingir uma melhora continua na prestação dos serviços, serão realizadas pesquisas de marketing e de satisfação junto aos clientes e aos usuários.
  4. 4. ABSTRACT This present study consists in the development of a fictitious Service Desk company detailing its entire portfolio of offeredservices and its all operating structure.In the Strategic Planning, will be detailed performance objectives in the short and long terms as well as internal actions that can be used to achieve the planned results. Brasen has a different strategy, therebygaining competitive advantages against its competitors, with the final result having more profits and dividends to the company, shareholders and investors. The BSC (Balanced Scorecard), applied to IT, will be used to aid management and optimization of processes, using indicators, dashboards, and other forms of analysis. It is also detailed the entire infrastructure of the business unit and how and what measures services will be offered. Even with SLAs that will ensure the levels of service support. How the knowledge generated in projects will be retained and used in upcoming projects. The whole structure of the service desk will be shown, including the Events Management, Incidents Management, Problems Management, Accesses Management, and Changes Management, and how will be all flow of demand. The Business Unit policy of information security seeks to follow all safety procedures and identification of critical resources, classification of information, development of standards and procedures with very clear definition of recovery plans, contingency and business continuity. In order to achieve a continuous improvement in service delivery will be carried out market research and satisfaction to customers and users.
  5. 5. LISTA DE ILUSTRAÇÔES 1 – Mapa Estratégico unidade de negócios Service Desk..................................39 2 – Modelo DIKW – Data, Information, Knowledge, Wisdom……..…..….….....45 3 – Portal de Gestão do Conhecimento..............................................................48 4 – Níveis de um Service Desk, com base no modelo ITIL.................................57 5 – Processo de Planejamento de Marketing......................................................58 6 – Marketing Mix................................................................................................59 7 – Modelo de Processo de Pesquisa Atendimento Service Desk.....................61 8 – Processo de Vendas Unidade Negócios Service Desk.................................69 9 – Processo de Vendas Unidade Negócios Service Desk.................................72
  6. 6. LISTA DE TABELAS 1 – Principais Concorrentes..................................................................................17 2 – Catalogo de Serviços de Software..................................................................40 3 – Catalogo de Serviços para Impressora...........................................................41 4 – Catalogo de Serviços de Hardware.................................................................41 5 – Catalogo de Serviços de Infraestrutura...........................................................42 6 – Serviços Prestados e não Suportados............................................................42 7 – Matriz de Arranjos de Governança COBIT - Unidade Service Desk..............62 8 – Violações e Penalidades.................................................................................67 9 – Norma ISO 9126..............................................................................................78 10 – Cronograma de implantação software Automidia Service Management.....82
  7. 7. LISTA DE ABREVIATURAS E SÍMBOLOS TI - Information Technology (Tecnologia da Informação) ITIL - Information Tecnology Infrastructure Library ITSM – IT Service Management ICT - Infrastructure Management (Gerenciamento de Infra-estruturas) IT – Information Technology (Tecnologia da Informação) SLA - Service Level Agreements SLM - Service Level Management GCN - Gerenciamento da Continuidade de Negócio ROI - Return of Investiment SPOC - Single Point Of Contact BPO Business Process Outsourcing HDI - Help Desk Institute CSS - Customer Support Specialist HDA - Help Desk Analyst HDM - Help Desk Manager SCTL - Support Center Team Lead KCS - Knowledge-CenteredSupport DAC - Distribuidor automático de chamada URA - Unidade de resposta audível
  8. 8. CTI - Integração Computação e Telefonia CRM - CustomerRelationship Management (Gestão de Relação com o Cliente) BI – Business Inteligence (Inteligência de Negócio) SAP – Systeme, AnwendungenundProdukte in der Datenverarbeitung (Sistemas, Aplicativos e Produtos para Processamento de Dados) RFP – Request for Proposal SAP ECC – SAP Enterprise Core Components PP – Production Planning MM – Materials Management SD – Sales and Distribution FI – Financial Accounting CO – Controlling LE – Logistic Execution
  9. 9. Sumário 1. Introdução .................................................................................................................................. 13 2. Empresa Brasen ....................................................................................................................... 14 2.1 Visão ..................................................................................................................................... 15 2.2 Missão .................................................................................................................................. 15 2.3 Valores ................................................................................................................................. 15 3. Metodologia ............................................................................................................................... 16 4. Análise de Negócio (TI) ........................................................................................................... 16 4.1 Apresentação Service Desk .............................................................................................. 16 4.2 Missão .................................................................................................................................. 16 4.3 Visão ..................................................................................................................................... 16 4.4 Público Alvo ......................................................................................................................... 17 4.5 Principais Concorrentes..................................................................................................... 17 4.6 Capacidade de Atendimento............................................................................................. 18 5. Planejamento Estratégico ........................................................................................................ 19 5.1 Estratégia Corporativa ....................................................................................................... 20 5.2 Estratégia de Negócios ...................................................................................................... 20 5.2.1 Service Desk ................................................................................................................ 21 5.3 Objetivos Estratégicos ....................................................................................................... 22 5.3.1 Alcançar excelência nos serviços prestados .......................................................... 22 5.3.2 Aumentar a participação no mercado ...................................................................... 22 5.3.3 Oferecer serviços de tecnologia com inovação e baixo custo ............................. 23 5.4 Objetivos Financeiros......................................................................................................... 23 5.5 Estratégia de Diferenciação ............................................................................................. 24 5.6 Estratégia de Inovação ...................................................................................................... 25 5.7 Estratégias Funcionais de Suporte .................................................................................. 25 5.7.1 Recursos Humanos..................................................................................................... 25 5.7.2 Marketing ...................................................................................................................... 27 5.8 Parcerias Estratégicas ....................................................................................................... 29 6. BSC – Aplicado à TI ................................................................................................................. 29 6.1 A Estratégia ......................................................................................................................... 31 6.2 Perspectiva Financeira ...................................................................................................... 32 6.3 Perspectiva do Cliente ....................................................................................................... 33
  10. 10. 6.4 Perspectivas dos Processos Internos ............................................................................. 34 6.4.1 Processos de Gestão Operacional ........................................................................... 35 6.4.2 Processos de Gestão de Clientes ............................................................................ 35 6.4.3 Processos de Inovação .............................................................................................. 36 6.4.5 Processos de Gestão de Risco ................................................................................. 36 6.5 Perspectivas Aprendizado e Crescimento ...................................................................... 37 6.5.2 Capital da informação ................................................................................................. 38 6.5.3 Capital organizacional ................................................................................................ 38 7.Catálogo de Serviços ................................................................................................................ 40 7.1 Software ............................................................................................................................... 40 7.2 Impressora ........................................................................................................................... 41 7.3 Hardware.............................................................................................................................. 41 7.4 Infraestrutura ....................................................................................................................... 42 7.4 Serviços Prestados e não suportados ............................................................................. 42 8. Níveis de Suporte ..................................................................................................................... 43 8.1 Básico (1° nível) .................................................................................................................. 44 8.2 Hábil (2° nível) ..................................................................................................................... 44 8.3 Expert (3° nível) .................................................................................................................. 44 9. Base de Conhecimento ............................................................................................................ 45 10. Recrutamento de Equipe ....................................................................................................... 49 10.1 Coordenador ..................................................................................................................... 49 10.1.1 Atribuições .................................................................................................................. 49 10.1.2 Principais Atividades ................................................................................................. 49 10.1.3 Perfil ou Experiência ................................................................................................. 49 10.1.4 Salário ......................................................................................................................... 50 10.2 Analista De Suporte I ....................................................................................................... 50 10.2.1 Atribuições .................................................................................................................. 50 10.2.2 Perfil ou Experiência ................................................................................................. 50 10.2.3 Salário ......................................................................................................................... 50 10.3 Analista De Suporte II ...................................................................................................... 50 10.3.1 Atribuições .................................................................................................................. 50 10.3.2 Perfil ou Experiência ................................................................................................. 51 10.3.3 Salário ......................................................................................................................... 51
  11. 11. 10.4 Analista De Suporte III ..................................................................................................... 51 10.4.1 Atribuições .................................................................................................................. 51 10.4.2 Perfil ou Experiência ................................................................................................. 51 10.4.3 Salário ......................................................................................................................... 51 10.5 Recrutamento.................................................................................................................... 52 11. Estrutura Do Service Desk .................................................................................................... 53 11.1 Operação de Serviço ....................................................................................................... 53 11.1.1 Gestão de Eventos.................................................................................................... 54 11.1.2 Gerenciamento de Incidentes ................................................................................. 54 11.1.3 Cumprimento de Requisição ................................................................................... 55 11.1.4 Gerenciamento de Problemas ................................................................................ 55 11.1.5 Gerenciamento de Acesso ...................................................................................... 56 11.1.6 Gerenciamento de Mudança ................................................................................... 56 11.1.7 Fluxo de Atendimento............................................................................................... 57 12. Pesquisa de Marketing .......................................................................................................... 57 12.1 Determinação dos Objetivos ........................................................................................... 60 12.2 Método de Pesquisa ........................................................................................................ 60 12.3 Formulário de coleta de dados ....................................................................................... 61 13. Matriz de Arranjos de Governança ...................................................................................... 61 14. Política de Segurança da Informação ................................................................................. 62 14.1 Identificação dos Recursos Críticos .............................................................................. 64 14.2 Classificação das Informações....................................................................................... 64 14.3 Elaboração de normas e procedimentos ...................................................................... 65 14.4 Definição de planos de recuperação, contingência, continuidade de negócios ..... 66 14.5 Definição de sanções ou penalidades pelo não cumprimento da política............ 66 14.6 Aprovação da alta administração................................................................................ 68 14.7 Revisão .............................................................................................................................. 68 15 Gestão de Força de Vendas ............................................................................................ 68 15.1 Processo de Venda .......................................................................................................... 69 15.2 Público Alvo ....................................................................................................................... 70 15.3 Processo de Venda da unidade negócios Service Desk ........................................... 71 15.3 Mapa Processo de Venda Unidade Negócios Service Desk..................................... 72 16. Solicitação de Proposta ......................................................................................................... 73
  12. 12. 17. Qualidade na Implantação de Software .............................................................................. 74 17.1 Metodologia para aquisição de Software...................................................................... 75 17.2 Analise de Requisitos ...................................................................................................... 75 17.3 Áreas de Processo de Aquisição ................................................................................... 76 17.2.1 Planejamento de Projeto .......................................................................................... 76 17.2.2 Monitoramento e Controle de Projeto .................................................................... 77 17.2.3 Solicitação e Contrato Monitoramento ................................................................... 77 17.4 Documento de Análise de Aquisição de Solução ........................................................ 77 17.5 Contrato de Aquisição de Produto com o Fornecedor ............................................... 79 17.6 Procedimentos de Manutenção do Produto Adquirido ............................................... 80 17.7 Processo de Escolha do Software ................................................................................. 80 18. Conclusão ................................................................................................................................ 83 Referências Bibliográficas ........................................................................................................... 85 Anexo I - Pesquisas Principais Concorrentes ........................................................................... 91 Anexo II – RFP Proposta Técnica .............................................................................................. 95 Anexo III – RFP Proposta Comercial ....................................................................................... 122 Anexo III - Elaboração de um termo de compromisso .......................................................... 127
  13. 13. 13 1. Introdução No atual ambiente de negócios com alto grau de competividade, cada vez mais as empresas necessitam de modernas tecnologias para realizar seu trabalho e ser competitiva frente aos seus concorrentes diretos e indiretos. A tecnologia da informação dentro das organizações atua como ponto principal dentro do negocio,fazendo com que a empresa seja mais ágil; inovadora e conquistealto graudesempenho. As empresas, em nível mundial, lutam para reduzir seus custos e justificar seus investimentos em tecnologia, para adaptar-se às complexidades dos negócios e obter equilíbrio entre os componentes quecontribuem para isso. Para apoiar a TI na integração, racionalização ou consolidaçãode processos e operações é necessária uma unidade de negócios de Service de Desk. A missão do Service Desk é atuar como um centro de contato único entre usuários e o provedor de TI para fornecer suporte para as áreas de negocio, maximizar a disponibilidade de serviços e fornecer reparos quando necessários. Problemas relacionados à área de Suporte Técnico atingem ou já estiveram presentes em diversas empresas, a busca por soluções viáveis, práticas e de baixo custo é uma questão de sobrevivência . Na busca pela solução desse problema, algumas empresas optam por alocar internamente um recurso externo que realiza o atendimento e presta o suporte técnico necessário para os funcionários ou uma área especifica da empresa. Essa solução, muitas vezes, pode gerar problemas para a empresa, pois o recurso pode realizar o atendimento com uma qualidade inferior à esperada pela empresa, não tendo a habilidade necessária para prevenir incidentes gerando uma deficiência no gerenciamento dos riscos. Para oferecer ao mercado uma solução consistente e contínua, desenvolvemos uma empresa que possui uma unidade de negócio onde o foco principal é a prestação de serviços (Service Desk).
  14. 14. 14 A unidade de negócio da empresa Brasenfornece serviços de TI, sendo os principais: terceirização de processos de negócios (BPO), Soluções SAP, Oracle, Microsoft, Service Desk, Gerenciamento de Data Center e Integração entre sistemas. Ao contratar os serviços do Service Desk, os clientes tem a liberdade de priorizar outras atividades, tais como criar novos produtos, inovar em pesquisas e melhorar produtos e serviços já prestados, visando àmaximização de recursos e captação de novos clientes. O atendimento realizado por uma empresa especializada em Service Desk é extremamente vantajoso, pois além de prestar o atendimento técnico à Brasen, realiza um plano de gerenciamento de risco, que gradualmente minimiza a ocorrência de erros e problemas permitindo que o Service Desk foque seus esforços na diminuição de tempo do atendimento, ampliando o lucro e a produtividade dos nossos clientes. 2. Empresa Brasen A Brasen, Brasil Serviços de Tecnologia da Informação, fundada em 2004, definiu-se como uma empresa especializada em serviços e soluções em tecnologia como foco de seus negócios. Fundada por um grupo de seis empreendedores, iniciou seus negócios, baseada em pilares como: terceirização dos serviços TI, compromisso com cliente e inovação. Os pilares são os referenciais para conquista de novos clientes e para fidelizar os clientes existentes, o que foi fundamental para o crescimento da empresa e proporcionou criação de parcerias com fornecedores de tecnologia. Essas parcerias fizeram com que a empresa ganhasse eficiência, diminuindo custos para o cliente e agregando mais valor ao serviço prestado. A Brasen constrói sua história através de uma visão abrangente de TI, propicia o desenvolvimento das pessoas, o investimento em infraestrutura e certificações.Adota como estratégia, expandir-se para outras capitais do Brasil e consequentemente visa atender clientes em outros países, tendo entre suas metas, expandir-se inicialmente para aAmérica Latina, onde em alguns países existe uma carência desse tipo de serviço.A visão diferenciada na prestação de
  15. 15. 15 serviços de tecnologia e a aplicação de princípios que valorizam e respeitam o ser humano, explicam sua trajetória de sucesso. Sempre buscando a evolução tecnológica e o aprimoramento dos processos, a empresa conseguiu aumentar o seu faturamento e seu marketshare, concorrendo com as maiores integradoras do país. Os principais serviços TI oferecidos são: terceirização de processos de negócios (BPO), Soluções SAP, Oracle, Microsoft, Service Desk, Gerenciamento de Data Center e Integração entre sistemas. A empresa Brasen disponibiliza serviços deService Desk, responsáveis por fornecer resposta às chamadas e informações, relacionamento com o fornecedor, tarefas de gerenciamento operacional e monitoração da infraestrutura, oferecer suporte dos serviços acordados, garantir acesso a organização de TI e responsabiliza-se por uma série de atividades de suporte, atendidos em diversos níveis. Ao utilizar os serviços do Service Desk, os contratantes poderãose focar em suas atividades finais, para ganhar diferenciais de mercado. O Service Desk pode ser criado como uma célula de atendimento nas dependências da Brasenou do cliente, com totaloutsourcing, através da alocação de posições de atendimento, ferramentas e infraestrutura necessárias a complexidade deste serviço. 2.1 Visão Ampliar sua atuação no mercado nacional e crescer no mercado internacional com foco no crescimento exponencial, para ser um dos quatro maiores integradores do país, até 2014. 2.2 Missão Promover a excelência em serviços de tecnologia com a geração de menor custo e maior retorno de investimento para nossos clientes. Valorizando o respeito e o cuidado com as pessoas, em todos os níveis de relacionamento. 2.3 Valores Prestar serviços que tragam rentabilidade aos clientes. Atuar no mercado com lisura, ética e honestidade. Valorizar as pessoas, o meio ambiente e a sociedade.
  16. 16. 16 3. Metodologia Este projeto apresentará uma unidade de negócio da empresa fictícia Brasen, Brasil Serviços de Tecnologia da Informação. A metodologia de pesquisa será somente bibliográfica para levantamento das informações, criação e implantação de uma unidade de negócios de Service Desk. 4.Análise de Negócio (TI) 4.1 Apresentação Service Desk O Service Desk mantém seu foco no gerenciamento de incidentes, a fim de atender, administrar, resolver e gerenciar as ocorrências buscando uma solução em 1°, 2°, 3° nível com atendimento on-site e off-site, com técnicos treinados e certificados nas diversas áreas de TI. Os investimentos na gestão de recursos humanos, infraestrutura e ferramentas de controle e gestão ficam sob a responsabilidade da unidade de negócios (Service Desk), enquanto nossos clientes concentram-se nas atividadescríticas de seus negócios. 4.2 Missão Apresentar um serviço de Service Desk com qualidade e eficiência para nossos clientes. Buscando alcançar excelência nos serviços prestados e melhora continua no processo de negócios, mantendo as vantagens competitivas neste segmento de atuação. 4.3 Visão Ser referência na prestação de serviços de Service Desk aplicando qualidade, tecnologia, inovação, atingindo níveis de excelência a fim de ampliar a participação no mercado, em 45% até 2014.Conquistar os mercados globais, e garantirsempre, a satisfação e fidelidade dos nossos clientes.
  17. 17. 17 4.4Público Alvo O Service Desk oferece um conjunto de soluções em governança e gestão de TI, para diferentes segmentos de negócios e empresas de diversos portes,focando no atendimento à grandes e medias corporações. As empresas que contratam esses serviços são basicamente bancos, seguradoras, previdência privada, telefonia móvel e fixa, fabricantes de computadores e celulares, TV a cabo etc. 4.5Principais Concorrentes Algumas empresas atuantes no mercado oferecem o mesmo tipo de serviços prestados pela unidade de negócio. Analisando o porte, portfólio e clientes atendidos, podemos considerar as empresas abaixo como nossas principais concorrentes: Tabela 1 – Principais concorrentes - Fonte: Elaborado pela própria equipe.
  18. 18. 18 4.6Capacidade de Atendimento A estrutura do Service Desk permite a instalação de 4.000 posições de atendimento (PA) interna, no entanto hoje são usadas somente 2.500 PA´s e as restantes são dimensionadas para crescimento capacidade de atendimento, nos próximos anos. A empresa possui aproximadamente 1.000 PA´s sendo utilizadas por nossos clientes externos, sendo que essas posições de atendimento seguem o mesmo padrão de qualidade de nossas instalações internas. Com 9.500 funcionários, exercendo funções de: gerentes, gestores, coordenadores, supervisores e técnicos, adequadamente qualificados, garantimos um atendimento satisfatório, em todos os níveis de serviço do Service Desk. Para um rápido atendimento de incidentes no primeiro nível foi criada uma segmentação interna por células de atendimento, de acordo com os incidentes mais comuns. As transferências são realizadas via URA, conforme seleção do incidente e do acordo de prestação de serviços, firmado com o cliente. O dimensionamento do numero de chamadas, é realizado de acordo com as métricas de atendimento, pela equipe de planejamento. Um sistema analisa a curva de chamadas e distribui o numero de operadores/ hora, para que se atenda sempre com qualidade. Para manter o padrão de atendimento e garantir a satisfação dos usuários e clientes, foram definidos os limites de tempo para o atendimento em primeiro nível: Tempo médio de conversa: 6 minutos Tempo máximo de espera: 20 segundos Numero médio de chamadas (8hs as 18hs): 28.000
  19. 19. 19 5.Planejamento Estratégico Conforme THOMPSON (2002), para estabelecimento de um curso para uma unidade de negócios, é necessário o desenvolvimento de missão e visão estratégicas para indicar seus objetivos de desempenho no curto e longo prazo, bem como as ações internas que podem ser usadas para atingir os resultados programados em seu planejamento estratégico. O documento do planejamento estratégico formal descreve o plano estratégico de um a cinco anos.No entanto os eventos imprevistos, ameaças, novas oportunidades e propostas inesperadas acarretam mudança frequentes no planejamento da empresa. A implantação e execução da estratégia consiste em fazer a empresa funcionar e atingir o desempenho esperado, dentro do prazo estipulado e executar com proficiência, para produzir bons resultados. A implantação do plano de estratégia apresenta os seguintes aspectos: Elaborar uma cultura corporativa e clima de trabalho que ajudem a empresa a alcançar os resultados esperados; Manter a estrutura de recompensas conforme as conquistas programadas no plano estratégico; Manter programas de treinamentos internos, para melhor qualificação das pessoas dentro da organização; Instalar sistemas e processos internos que capacitem as pessoas a executar seu papel noplano estratégico; Manter politicas de custo que priorizem recursos financeiros para áreas criticas; Exercer liderança interna necessária para conduzir e melhorar a execução do plano de estratégia.
  20. 20. 20 5.1 Estratégia Corporativa Conforme THOMPSON (2002), a estratégia corporativa estabelece posições comerciais e melhora o desempenho do grupo de negócios que a empresa se diversificou. Estende-se pela corporação como um guarda-chuva sobre todas as unidades de negócios, concentrando-se em obter melhor desempenho em cada unidade de negócio, reforçando as posições competitivas com lucratividade de médio e longo prazo. A unidade de negócios (Service Desk) conta com plano de ação para formar uma identidade corporativa com vantagem competitiva frente aos seus concorrentes aplicando a melhora continua e diversificação de sua atuação, com investimentos em recursos humanos, qualidade, tecnologia e inovação. 5.2 Estratégia de Negócios Apresentar ao mercado um serviço focado na terceirização total da área de Tecnologia da Informação. Os serviços prestados permitem à empresa contratante ser mais flexívelem seus custos em TI, pois pode contratar serviços conforme a demanda de seu crescimento, o que facilita a gestão de seus recursos. O cliente pode concentrarse no núcleo de suas atividades e também pode reduzir o tempo de resposta caso ocorra alguma mudança de cunho econômico. As principais vantagens competitivas para os clientes são: Ganho de agilidade comercial Mantém metas de crescimento Evita gargalos comerciais Evita despesas desproporcionais em equipamentos e pessoas na área de TI Permite direcionar melhor os recursos da unidade de negócios Vantagem competitiva mensurável
  21. 21. 21 5.2.1 Service Desk A unidade de negócios Service Desk, conforme KNAPP (2010), determinacomo principal estratégia centralizar a necessidades de uma empresa em um único lugar, dessa forma registrando entrada e saída de pedidos de suporte e manutenção, tendo maior controle sobre o que foi feito, para futuramente obter um relatório preciso das tarefas realizadas, podendo assim diagnosticar com maior precisão os setores que tem maior número de problemas e assim focar numa melhoria, seja em treinamento para equipe ou em investimentos tecnológicos. O Service Desk tem como principal objetivo, prover a todos os usuários um ponto único de contato, para uma comunicação mais efetiva entre usuários e a equipe de TI, tentando resolver os incidentes no primeiro contato. A principal operação do Service Desk é resolver problemas recorrentes em relação à TI, como reestabelecer a comunicação dos sistemas, manutenção do equipamento, etc. Assim minimizando o impacto causado por algum tipo de interrupção no uso da TI, seja do sistema ou usuário que possa ter cometido algum tipo de falha. A unidade de negócios Service Desk tem como principais estratégias de negócios: Resolver o maior número de incidentes no primeiro contato Resolver 60% dos incidentes no primeiro nível Reduzir o custo de um incidente, criando uma base de conhecimento atualizada sobre as ocorrências. Aprimorar o atendimento – reduzindo o tempo de resposta para os usuários Manter a métrica de atendimento para os níveis gerenciais, estratégico, tático e operacional.
  22. 22. 22 5.3 Objetivos Estratégicos 5.3.1 Alcançar excelência nos serviços prestados Segundo STATDLOBER (2006), os principais elementos de uma unidade de Service Desk são: Atender com clareza e cortesia Atender as expectativas e deixar os consumidores satisfeitos Diminuir as paradas não programas e indisponibilidade do ambiente operacional Uma vez que todos os processos da área estejam bem firmados e conhecidos pelos funcionários, a agilidade e pró-atividade serão benefícios que se refletirão não somente nas tarefas internas, mas também no próprio atendimento aos clientes. Assim, podemos garantir que todos os processos utilizados e procedimentos desenvolvidos terão como foco os mesmos objetivos, e trarão resultados à organização. 5.3.2 Aumentar a participação no mercado Dentre os objetivos da Unidade de Service Desk, podemos citar a preocupação com a qualidade dos serviços prestados tendo em vista a garantia da satisfação de seus clientes. A Unidade tem foco em fidelizar seus clientes e parceiros, e através de seus diferenciais alcançar cada vez mais organizações e conquistar seu espaço no mercado. Conforme o livro MARKETING METRICS (pub. pela WhartonSchoolof Business, 2006), a participação no mercado é um indicador de como uma empresa está se saindo em relação aos seus concorrentes.Essa métrica, suplementada por mudanças na receita de vendas, ajuda os administradores a avaliar a demanda primária e seletiva em seu mercado. Possibilita que eles julguem não apenas o crescimento total do mercado, como também as tendências nas seleções dos clientes entre os concorrentes.
  23. 23. 23 5.3.3 Oferecer serviços de tecnologia com inovação e baixo custo A Unidade de Service Desk oferece aos clientes, produtos e serviços compatíveis com suas expectativas e necessidades. O valor financeiro investido pelos contratantes deve trazer benefícios e vantagens que nos permitam aplicar um preço acessível para a contratação da prestação de serviços de suporte, uma vez que a demanda de mercado é expressivamente alta, assim como a concorrência entre as empresas. 5.4 Objetivos Financeiros Segundo Magalhães e Pinheiro (2007), os processos do Gerenciamento Financeiro em uma unidade de negócios de um Service Desk são aqueles cujos objetivos são determinar o verdadeiro custo de todos os serviços de TI e demonstrá-lo de maneira que a organização possa entendê-lo e utilizá-lo para o processo de tomada de decisão. Posteriormente, é responsável pelo estabelecimento dos mecanismos que viabilizem a cobrança do custo dos serviços de TI de seus respectivos clientes. Construir base de receitas diversificadas Através de um portfólio de produtos bem diversificados, onde os preços estejam bem posicionados através de uma boa gestão financeira com ferramentas e mecanismos de controle de toda a gama de serviços oferecidos. Aumentar margem de lucro Procurando aprimorartodos os processos na oferta de serviços da unidade de negócios com uma gestão eficaz e eficiente de todos os envolvidos. Melhorar gestão de registro de custos por atendimento, levantamento de custos de usuários parados ou custos técnicos de atendimento. Aumentar o retorno sobre investimentos (ROI) Gerar maiores dividendos para nossos acionistas Manter estabilidade da empresa em períodos recessivos Elevar o valor acionário da empresa no mercado global
  24. 24. 24 5.5Estratégia de Diferenciação Conforme THOMPSON (2002), a estratégia de diferenciação compreende em estudar a necessidade do comprador e compreender sua opinião para construir valor para um serviço e descobrir quanto estão dispostos a pagar por este serviço. Neste caso a empresa que incorporar características e atributos para tornar seu serviço distinto dos demais concorrentes, obterá maior vantagem competitiva. A unidade de negócios Service Desk se diferencia das demais integradoras de TI, pois oferece soluções que podem atender ao consumidor final de uma empresa de venda de computadores até um usuário domestico que deseja um suporte para um equipamento em sua residência. A estratégia é usar um numero de atendimento personalizado que através de uma URA (Unidade de Resposta Audível) é transferido a uma célula de atendimento especifica, que dará a tratativa necessária ao cliente de acordo com a sua necessidade, prestando o suporte do primeiro ao terceiro nível de atendimento, com a possiblidade de visita técnica. O custo para cliente pode variar conforme a modalidade de contratação: por chamado, mensal, semestral e ou anual – podendo fornecer desconto para o cliente que utilizar o serviço de forma continua, contratos diferenciados. O valor oferecido ao cliente é a possibilidade de contratar um serviço de Service Desk compartilhado, mas com característica de uma Service Desk próprio, o que reduz o custo por atendimento garantido a qualidade do mesmo. A unidade de negócio, atenderá de forma compartilhada, pessoas físicas e jurídicas com no máximo 30 computadores, já que para quantidades maiores o Service Desk oferece outro portfolio de serviços mais atraentes e de acordo com as necessidades específicas.
  25. 25. 25 5.6 Estratégia de Inovação Para garantir um serviço diferenciado e maduro, a unidade de negócio aplica a inovação em seus processos, como a utilização da gestão de conhecimento para capturar e tratar o conhecimento tácito dos seus funcionários. Realizando diversas pesquisas internas e externas, constantes com funcionário e usuários para verificar pontos deficiência para a melhoria e aumento de desempenho no atendimento aos incidentes. Assim segmentar melhor os graus de reponsabilidade de cada nível de atendimento de um incidente. 5.7 Estratégias Funcionais de Suporte 5.7.1 Recursos Humanos Conforme NERI (2005), atualmente as empresas que querem sobreviver e ter longevidade no mercado devemter seus recursos humanos alinhados com sua missão, visão e valores. Assim como a relação com os consumidores sofreu uma drástica mudança nos últimos anos, a gestão do conhecimento e competências de cada indivíduo, se modernizou, utilizando técnicas científicas para que se obtenha o melhor de cada colaborador, ao invés de se obter apenas o máximo que ele consegue oferecer. 5.7.1.1 Melhorar o clima organizacional Na unidade de negócios denominada Service Desk, utilizamos mecanismos que visam melhorar o clima organizacional, para que os funcionários possam desempenhar suas atividades da melhor maneira possívele com a máxima eficiência. Nossa meta é que os funcionários percebam que são parte fundamental para o sucesso da corporação, pois dessa forma “vestirão a camisa” e farão suas tarefas com afinco e dedicação. Isso vai desde a preocupação com a ergonomia, com medidas preventivas da LER (Lesão por Esforços Repetitivos), melhorias no ambiente físico tais como iluminação e climatização, instalações adequadas etc.
  26. 26. 26 5.7.1.2 Aumentar nível de comprometimento dos funcionários No item acima foi utilizado o termo “vestir a camisa”, mesmo sendo uma expressão antiga, o pensamento traduzido nessa expressão, é bem moderno e amplamente utilizado, pois quando você não tem um funcionário comprometido, os prejuízos financeiros e máculas à imagem da empresa, poderão ser incalculáveis.Criamos processos de avaliação e métricas definidas, que cobram dos funcionários atitudes de melhoria constante, utilizando questionamentos como os que seguem abaixo. Como estou desempenhando minhas funções? O que devo fazer para obter um diferencial dentro das minhas funções? Em que preciso me aprimorar, como melhorar e qual a finalidade dessa melhora? Com essa mentalidade, o Service Desk mantem os funcionários sempre atentos às melhorias em todos os aspectos, o que contribui para uma performance cada vez melhor da unidade de negócios, sem onerar o orçamento com os custos de contratação e treinamentos repetitivos. 5.7.1.3 Remunerar com bonificação por desempenho Utilizando os métodos modernos de gestão de recursos humanos, utilizamos no Service Desk, a remuneração por desempenho e por metas atingidas. Acreditamos que dessa forma o funcionário se sente estimulado em cuidar cada vez mais dos ativos, dos clientes, do patrimônio intelectual e da companhia onde trabalha, cumpre os processos sugeridos com presteza e rapidez, evitando assim o retrabalho, atrasos no cumprimento de prazos, o desperdício de tempo e recursos. Utilizamos métricas de avaliação tais como: Feedbacks dos clientes, diminuição de custos operacionais, redução do numero de faltas, afastamentos, atrasos e horas extras sem contrapartida dos clientes.
  27. 27. 27 5.7.1.4Diminuir a rotatividade de pessoal (Turnover) Por meio de estratégias bem elaboradas, conseguimos diminuir a rotatividade entre os funcionários, resultando em uma economia de recursos e fidelização dos clientes, pois quanto mais tempo a pessoa desempenha certas funções, maior o aprendizado adquirido, fazendo com que problemas mais complexos possam ser resolvidosno primeiro nível de atendimento. Buscamos reaproveitar a mão de obra sempre que possível, pois às vezes o funcionário não produz muito bem em determinada área, mas se colocado em uma tarefa na qual se adapte melhor, obtém rendimento, crescimento e evolução profissional. Demitir e admitir pessoasem substituição, custa caro em todos os aspectos, portanto trabalhamos para que essa seja a ultima opção adotada. 5.7.2Marketing De acordo com LOVELOCK (2006), existem diversas formas de ser ver o marketing: Podemos considerá-lo um esforço estratégico perseguido pela alta administração; ou um grupo de atividades funcionais, incluindo política de produto, determinação de preço, entrega e comunicações, desenvolvido por gerentes de produtos; ou ainda uma orientação dirigida ao cliente adotada por toda a organização. A unidade de negócios (Service Desk), da empresa Brasen, se identifica principalmente com a definição que o marketing é uma orientação dirigida ao cliente adotada por toda a organização. Com base nesse conceito, a unidade de negócio (Brasen) tem a incumbência de entender o modo que os clientes avaliam, selecionam e utilizam os serviços, pois com o entendimento desses itens podemos desenvolver um serviço que traga maiores benefícios aos nossos clientes, com tempo e custo reduzidos e entrega de um produto com qualidade acima do esperado. Conforme LOVELOCK (2006), o sistema de Marketing de Serviços representa todos os modos pelos quais o cliente pode ter contatos com a empresa.
  28. 28. 28 A unidade de negócios desenvolveu seu marketing de forma que fica de responsabilidade dela á procura por novos clientes, com apoio de diversos pontos de contato, como: Propaganda; Visitas de venda; Correios, telefonemas, faxes, internet e etc; Notícias e editoriais veiculados pela mídia de massa; Participações em estudos de pesquisa de mercado; Boca-a-Boca. O marketing da unidade de negócio (Service Desk) orienta os seus profissionais à prestação de serviços com foco nos clientes, além de se preocupar com a eficiência. A unidade de negócio visa oferecer um serviço de alta qualidade, cumprir os termos previamente acordados no escopo, cumprir o cronograma e priorizar o contato com o cliente de modo que eles estejam envolvidos e cientes do andamento do projeto/serviço. O foco também está em adquirir vínculos com os clientes, visando sua fidelização, podemos citar exemplos de vínculos descritos por LOVELOCK (2006): Vínculos baseados em recompensas – incentivos que oferecem recompensas baseadas na frequência ou no valor da compra ou na combinação dos dois. Esses vínculos podem ou não ser financeiros. (Prêmios por programa de fidelidade, descontos); Vínculos Sociais – é o estreitamento da relação Cliente X Fornecedor, é mais difícil obter esse vinculo do que o baseado em recompensas, mais também é muito difícil de serem copiados; Vínculos de customização – é a prestação de serviços customizados para os clientes fiéis, nesse modelo o prestador procura tratar o cliente como um segmento (ideal para grandes clientes); Vínculos estruturais – relacionamento estrutural pode ser resumido como a realização de investimentos em conjuntos em projetos e compartilhamento de informações, processos e equipamentos. A integração do cliente nesse modelo dificulta muito o trabalho de atração de outras empresas;
  29. 29. 29 Além disso, a unidade de negócio da Brasen está preocupada com o tamanho e a estrutura de cada mercado no qual seus serviços estão estabelecidos, monitorando seus principais concorrentes e elaborando uma estratégia para conquistar e manter uma vantagem competitiva. 5.8Parcerias Estratégicas A unidade de negócios (Service Desk) para manter-se competitiva no mercado global da prestação de serviço de terceirização de tecnologia. Forma parcerias com empresas fornecedoras de tecnologia como: Oracle, SAP, Microsoft, Dell, Apple, HP entre outras. A finalidade destas parcerias é garantia vantagens competitivas e melhores preço e condições para nosso cliente finais. 6. BSC – Aplicado à TI Conforme KAPLAN (1997), as empresas procuravam melhorar seus processos existentes através de tempos menores de resposta, qualidade e custo baixo, porém deixavamde identificar os processos realmente estratégicos. Assim não maximizavam seu desempenho para ser bem-sucedida no mercado frente aos seus concorrentes diretos. OBalanced Scorecard(BSC) pode ser traduzido como um “painel de medidores balanceado” uma vez que em sua essência e uma tabela com vários indicadores de desempenho de uma determinada organização. Hoje não é apenas para ser um sistema de medição aperfeiçoado, mas um sistema de gerencial essencial no planejamento estratégico de uma organização. O BSC oferece aos executivos um instrumento para alcançar o sucesso futuro. Permitindo acompanharem o desempenho financeiro, monitorando, ao mesmo tempo o progresso de ativos intangíveis para o crescimento da empresa no mercado. Conforme LAUDON (2004), um gerente tem dificuldade para reunir os dados necessários para uma visão abrangente das operações de uma organização. Por exemplo, é provável que pessoa de vendas ao fazer pedido não saiba se há itens no estoque e ou cliente não possa verificar o andamento dos pedidos e o setor de produção não possa se comunicar facilmente com setor de
  30. 30. 30 finanças para planejar uma nova produção. Essa fragmentação de dados em sistemas separados pode prejudicar a eficiência e o desempenho da empresa. Conforme KAPLAN (1997), muitas empresas já utilizam sistemas de medidas financeiras e não financeiras para orientar melhorias em suas linhas de frente e nas operações que envolvem contato com o cliente, neste caso estes controles têm somente a finalidade de fornecer ofeedback tático e controlar as operações a curto prazo. O Balanced Scorecard (BSC) esclarece que todos os funcionários em todos os níveis (estratégico, tático, operacional) têm acesso as medidas financeiras e não financeiraspara compreender o impacto e consequências de suas decisões em nível estratégico e reconhecer os vetores de sucesso ao longo prazo. O BSC tem por objetivo traduzir a missão e a estratégia de uma unidade de negócios. Os indicadores fornecidos com a aplicação do BSC representam as medidas de equilíbrio entre indicadores internos (medias de processos críticos de negocio) e externos (acionistas e clientes) e também permite a unidade de negocio medidas financeiras sumarizadas. As empresas usam o BSC para administrar a estratégia em longo prazo e viabilizar processos estratégicos críticos como: Associar e comunicar objetivos e medidas estratégicas Traduzir e esclarecer a visão estratégica Realizar revisões estratégicas sistemáticas e periódicas Alinhar as metas das unidades de negócios No BSC são quatro perspectivas (financeira, cliente, processos internos e aprendizado e crescimento) que equilibram os objetivos definem os vetores de desempenho, medidas objetivas e subjuntivas (imprecisas) de curto e longo prazo. As unidades de negócios vinculam seus objetivos à estratégia da empresa para elaboração de seu Balanced Scorecard (BSC) e qualquer medida faz parte de uma cadeia de causa e efeito.
  31. 31. 31 6.1 A Estratégia A unidade de Service Desk busca em sua visão e missão expandir seus negócios por meio de um desenho de serviços com as seguintes características de gestão: completa, compartilhada, monitoramento de ambiente e serviço ondemand, a fim de atender diferentes níveis de maturidade da terceirização de TI. O objetivo da gestão completa é fornecer todos os serviços da área de TI e disponibilizar alocação de funcionários nas dependências dos clientes por meio do ITO (Information Technology Outsourcing). Já para a gestão compartilhada temos os serviços de Service Desk compartilhados junto ao departamento de TI da empresa contratante com alocação de profissional no local conforme o contrato com o cliente. A gestão de monitoramento de ambientes através do NetworkOperation Center (NOC) é um serviço centrado na gerencia de servidores, links de rede e toda infraestrutura de TI para saber em tempo real a situação de cada elemento de rede para uma serie de atividades, para solução de problemas com abertura de incidentes no Service Desk, para manter a alta disponibilidade do recurso de TI de modo a garantir o SLA contratado. Os serviços on-demand são oferecidosà empresa com projetos pontuais no qual a empresa pode amentar ou diminuir a demanda de serviços de Service Desk de acordo com sua necessidade. Nesta categoria se em quadra os serviços oferecidos para revendedoras de computadores, empresa fabricantes de computadores ou qualquer empresa que necessitem de serviços de Service Desk sobre demanda. No cenário acima, a unidade de Serviços de Service Desk com seus principais executivos, gerentes e gestores definirão uma abordagem de baixo para cima, com os representantes da unidade de negócio (Service Desk) para gerar um Balanced Scorecard (BSC) de forma que o planejamento de todas as métricas de indicadores maximizeodesempenho de retorno financeiro conformeas perspectivas do BCS,em conjunto com o mapa estratégico da unidade de negócio.
  32. 32. 32 6.2 Perspectiva Financeira KAPLAN (1997) sugere que o Balanced Scorecard é um incentivo para que as unidades de negócios vinculem seus objetivos financeiros à estratégia da organização. Os temas como aumento de receita, redução de risco e melhorias na produtividade e custos são a base para integrar as quatro perspectivas do BSC que fazem uma cadeia de relações de causa e efeito que culminam com a melhoria do desenho financeiro. Em muitos casos as empresa adotam objetivos financeiros idênticos para todas as suas unidades de negócios, o que pode obrigar a unidade de negócio a obter o mesmo retorno financeiro do capital empregado na empresa inteira. Neste caso os executivos das unidades de negócios devem identificar estratégias especificas para sua unidade de negocio, especifiquem as métricas a serem alcançadas para impulsionar os objetivos de longo prazo. Para KAPLAN (1997) os ciclos de vida de uma empresa ou unidade de negocio podem seguir um crescimento agressivo na participação do mercado que pode ser simplificado em três fases: crescimento, sustentação e captação. No estagio de crescimento o inicio do ciclo de vida tem significativo potencial de crescimento. Para transformar esse potencial em realidade, deve comprometer recursos consideráveis, a fim de gerar capacidade operacional, ampliar instalações, infraestrutura e aperfeiçoar produtos e serviços. A unidade de Service Desk encontra-se na fase de sustentação e captação de investimento para seu crescimento e aumento de quota de mercado. Esta unidade de negócios esta compelida a obter umexcelente retorno sobre o capital investido e seu principal objetivo e a lucratividade. E os objetivos são expressos em medidas contábeis, como receita operacional e margem bruta o que exige que os executivos maximizem a receita gerada a partir do capital investido. O gerenciamento de risco financeiro do Service Desk aborda diversificação de receitas para evitar a dependência de um grupo restrito de clientes em uma determinada posição geográfica. O gerenciamento do risco pode ajudar a unidade de negócios a alcançar o retorno esperado, definido pela estratégia de negócios.
  33. 33. 33 A unidade de Service Desk identificou as componentes essências na perspectiva financeira: Aumentar a receita e a presença no mercado latino-americano Minimizar os custos de credito para ampliação da unidade de negócio Efetuar parcerias comerciais e manter programas de redução de custo Gerenciar e reduzir custo com tecnologia da informação Melhorar a rentabilidade da unidade de negócio. Melhor a produtividade no fechamento de novo contratos Reduzir riscos financeiros Fornecer estabilidade e aumento de ganhos para acionistas Ser economicamente sustentável Manter custo atrativo para novos clientes Maximizar o retorno de investimentos em pessoas 6.3 Perspectiva do Cliente KAPLAN (1997), para formulação do BSC a empresa necessita identificar os segmentos do cliente e o mercado no qualdeseja competir. Para gerar propostas de valor, dirigidas ao segmento desejado e obter resultado na perspectiva do cliente, as empresas concentravam-se em sua capacidade interna com ênfase em produtos e ou serviços e na inovação tecnológica. No entanto deixavam de compreender as necessidades do cliente e o que poderia acarretar a perda deste para seus concorrentes diretos, que melhor alinhavam seus serviços ou produtos ao mercado com foco no cliente. As unidades de negócios podem oferecer serviços ou produtos valorizados pelos clientes, a fim de satisfazer a real necessidade do cliente e traduzir para o mercado a missão estratégica da unidade de negócios. Neste cenário a empresa precisa identificar o segmento, população atual, potenciais clientes e identificar onde prefere manter presença para gerar propostas de valor.
  34. 34. 34 A unidade de Service Desk pretende ser reconhecida por sua inovação e excelência nos serviços prestados, para isso utiliza como estratégia,um grupo de medidas essênciais como: Apresentar portfólio de serviços diferenciados Aumentar valor para clientes Aumento na participação do mercado Conquista de novos clientes Manter a fidelidade (ou retenção de contratos) de clientes Elevar grau de satisfação de clientes Elevar padrão de serviço para conquistar maior lucratividade por cliente Diferenciar produtos e serviços apresentados aos clientes 6.4 Perspectivas dos Processos Internos Conforme KAPLAN (1997), para atender os objetivos de acionista e de segmentos específicos de clientes – os executivos precisam ir além da medição de desempenho, monitoração, melhoria de indicadores de custo, qualidade e tempo de execução de processos existentes. Precisam de Balanced Scorecardpara fazer com que os requisitos de desempenho dos processos atendam as expectativas desejadas. Os executivos identificam os processos críticos internos da empresa para realização dos objetivos comuns, para definir uma cadeia de valor completa, voltada aos processos internos, que em conjunto com processo de inovação (identifica as necessidades atuais e futuras de clientes) para gerar novas soluções de produtos e serviços. Hoje a maioria das organizações mantém diversas medidas para processos de negócios multifuncionais e integrados que apresentam uma melhora em relação aos sistemas existentes. No Balanced Scorecard, os objetivos e medidas para a perspectiva dos processos internos derivam de estratégias explicitas voltadas para o atendimento às expectativas dos acionistas e cliente-alvo. Essa análise sequencial, de cima para baixo, costuma revelar processos de negócios inteiramente novos nos quais a empresa deverá procurar excelência. (KAPLAN, 1997, p.99)
  35. 35. 35 A unidade de Service Desk gera a cadeia de valor dos processos internos para produzir resultados financeiros e criar diferencial para os clientes. Para KAPLAN e NORTON (2004), a organização precisa de dois componentes vitais: Produzir e fornecer valor para clientes Melhorar processos e reduzir custos da dimensão financeira De tal modo que podemos agrupar os processos internos da seguinte forma: 6.4.1 Processos de Gestão Operacional Abrangem os processos do dia-a-dia na resolução de incidentes para clientes. Os processos principais são: Gerenciar fila no atendimento Monitorar reincidências de incidentes Criar e manter parcerias com fornecedores de TI Manter funcionários motivados e qualificados Gerenciar risco no Service Desk 6.4.2 Processos de Gestão de Clientes Para a profundar o relacionamento com os clientes, a unidade de Service Desk identifica os seguintes conjuntos de processos: Captar clientes Fidelizar clientes Manter níveis de serviço Reter o cliente Prestar atendimento de qualidade
  36. 36. 36 6.4.3 Processos de Inovação O Service Desk para conquistar novos mercado e cliente e desenvolver novos serviços diferenciados com novas ideias com o aprendizado do funcionário e clientes mantem os seguintes processos. Criar e manter base de gestão de conhecimento Manter canal aberto para clientes Realizar reuniões frequentes para obter a opinião de todos os funcionários Produzir serviços diferenciados e customizados 6.4.4 Processos Regulatórios e Sociais Os processos regulatórios e sociais na unidade de negócios Service Desk têm praticas de investimento em saúde, segurança e praticas trabalhistas para reter profissionais qualificados e também reduzir custos operacionais com recursos humanos, além manter a unidade de negocio com ótima imagem para os clientes e investidores. Seus principais processos são: Manter a segurança e integridade dos funcionários Realizar atividades com a comunidade Participar de atividades em defesa do meio ambiente 6.4.5 Processos de Gestão de Risco A unidade de negócios, Service Desk faz a gestão de risco com a finalidade de: Gerenciar riscos financeiros Gerenciar riscos operacionais Gerenciar riscos tecnológicos Gerenciar risco de segurança da informação
  37. 37. 37 6.5 Perspectivas Aprendizado e Crescimento KAPLAN (1997), a capacidade organizacional para aprendizado e o crescimento permite alcançar metas ambiciosas para objetivos financeiros, dos processos internos, conquistar e fidelizar clientes. Para empresa obter um desempenho superior, necessita fazerinvestimentos em pessoas, sistemas e processos que produzam as capacidades organizacionais necessárias e os vetores de aprendizado e crescimento que oferecem a infraestrutura necessária que permiteconquistar objetivos nas outras três perspectivas. KAPLAN e NORTON (2004), a perspectiva aprendizado e crescimento descrevem os ativos intangíveis e seu papel na estratégia. O mapa estratégico do BSC cria condições para que os executivos identifiquem os recursos e traduz os objetivos do mapa estratégico, em indicadores e metas, mas cada gerente precisa identificar as iniciativas estratégicas para alcançar asmetas. A unidade de Service Desk utiliza a três categorias de ativos intangíveis da perspectiva de aprendizado e crescimento como estratégia chave para o crescimento da unidade de negócios. Os três ativos intangíveis são: 6.5.1 Capital Humano A unidade de negócios do Service Desk necessita pela própria natureza do serviço que oferece, do capital humano, uma vez que desenvolve diretamente o contato com pessoas em todos os níveis de atendimento. A unidade de negócios tem como estratégia desenvolver talentos, habilidades e conhecimentos para garantir um diferencial no mercado. Os principais processos de gestão do capital humano são: Desenvolver pessoas e reter os talentos Fornecer treinamento adequado a cada perfil profissional Criar e manter parcerias com instituições de ensino
  38. 38. 38 6.5.2Capital da informação Sua principal função dentro da unidade de negócios é promover infraestrutura da informação para todos os níveis hierárquicos do Service Desk para apoiar a estratégia, seus principais processos são: Criar e manter bases de conhecimento Documentar conhecimento tácito Manter infraestrutura de tecnologia da informação atualizada 6.5.3Capital organizacional A unidade de negócios tem a capacidade de mobilizar e sustentar mudanças para executar a estratégia com os seguintes processos: Desenvolver a cultura da empresa Desenvolver a liderança Promover trabalho em equipe 6.6 O Mapa Estratégico Ao desenvolver o scorecard da unidade de negócios do Service Desk o primeiro passo foi construir as bases estratégicas da unidade para suprir diferentes objetivos usando as quatro perspectivas do BalancedScorecard. Para converter ativos intangíveis em tangíveis e alcançar resultados específicos, por exemplo,dinamizar o processo de credito, ir à busca da excelência operacional, manter estreita a relação entre gerentes, demais funcionários e fornecer serviços de alto valor para o cliente-alvos da unidade. A unidade de negócios Service Desk necessita ser economicamente viável para atender os objetivos dos acionistas. Precisa ampliar a margem liquida, com oao aumento da receita e melhora de processos operacionais, para tonar-se referência.
  39. 39. 39 Figura 1 – Mapa Estratégico unidade de negócios Service Desk - Fonte: Elaborado pela própria equipe.
  40. 40. 40 7.Catálogo de Serviços De acordo com a Revista AIBDA (Revista de laAsociación Interamericana de Bibliotecarios y Documentalistas), “ o usuário potencial nem sempre dispõe de informação prévia em nível adequado para perceber sua necessidade de serviços e interpretar a validade da oferta desse serviço(...). Por outro lado, só devem ser oferecidos os serviços cuja execução já tenha sido objeto de um esforço de consolidação, através de práticas padronizadas de acordo com as normas vigentes e deste modo se possa assegurar a qualidade do serviço, em nível aceitável de confiabilidade.“ Por meio deste conceito, foi desenvolvido o catálogo de serviços da unidade de Service Desk, com um mapeamento das principais atividades executadas, com classificação de prioridades e definições do acordo de nível de serviço, que estabelece uma previsão para resolução do problema. 7.1 Software Tipo de Incidente Serviço Prestado Criação Reset de Senha E-mail Configuração Erros ou problemas Dúvidas Instalação Configuração Aplicativos Atualização Remoção Reinstalação Instalação Aplicativo Vídeo Conferência Configuração Aplicativo Adição de usuário Configuração de perfil Active Directory Compartilhamento de pastas Reset de Senha Remover usuário Tabela 2 – Catalogo de Serviços de Software Fonte: Elaborado pela própria equipe. Prioridade Baixa Média Média Baixa Média Baixa Média Média Baixa Baixa Média Média Média Média Baixa Alta Alta SLA 02 dias 01 dia 02 dias 02 dias 01 dia 02 dias 01 dia 02 dias 02 dias 02 dias 01 dia 02 dias 01 dia 01 dia 02 dias 02 horas 02 horas
  41. 41. 41 7.2 Impressora Tipo de Incidente Toner Serviço Prestado Troca Troca de peças Manutenção Limpeza Remoção papel atolado Papel Abastecimento de papel Scanner Configuração Fax Configuração Dúvidas Orientação Geral Tabela 3 – Catalogo de Serviços para Impressora Fonte: Elaborado pela própria equipe Prioridade Baixa Alta Média Alta Alta Média Média Baixa SLA 02 dias 02 horas 01 dia 02 horas 02 horas 01 dia 02 dias 02 dias Prioridade Baixa Média Média Baixa Média Média Média Média Média Média Baixa Média Baixa SLA 02 dias 01 dia 01 dia 02 dias 01 dia 01 dia 01 dia 01 dia 01 dia 01 dia 02 dias 01 dia 02 dias 7.3 Hardware Tipo de Incidente Serviço Prestado Instalação Equipamentos Trocar Equipamentos Vídeo Conferência Manutenção Configuração Troca de peças Resolução de problemas Instalação Drivers Manutenção de Equipamento Troca de periféricos Periféricos Instalação de periféricos Esclarecimento de dúvidas Manutenção de Projetor Projetor Preparo para apresentações Empréstimo Tabela 4 – Catalogo de Serviços de Hardware Fonte: Elaborado pela própria equipe
  42. 42. 42 7.4 Infraestrutura Tipo de Incidente Serviço Prestado Instalação de ponto Rede Manutenção de ponto Resolução problemas Instalação Rede sem fio Configuração Manutenção Instalação de ramal Remoção de ramal Telefonia Troca de ramal Configuração lógica Movimentação de ponto de dados Mudança de Layout Instalação ponto de dados Mudança de equipamentos Tabela 5 – Catalogo de Serviços de Infraestrutura Fonte: Elaborado pela própria equipe Prioridade Média Média Alta Baixa Média Baixa Média Média Baixa Baixa Média Média Baixa SLA 01 dia 01 dia 02 horas 02 dias 01 dia 02 dias 01 dia 01 dia 02 dias 02 dias 01 dia 02 dias 02 dias 7.4 Serviços Prestados e não suportados Serviços prestados Instalação e manutenção de Software Instalação e manutenção de Hardware Infraestrutura de TI Serviços não suportados Aluguel de Equipamento Softwares não homologados Suporte fora do escopo do Service Desk Configuração de Servidores Habilitação de crachá no sistema Instalação de servidores Instalação de ponto elétrico Instalação física de impressoras Acesso a determinados sistemas Aluguel de projetor Acesso a determinadas pastas na rede Mudança de Layout Criação de usuários Troca de equipamentos fora da garantia Reset de senhas da rede Troca de equipamentos alugados Bloqueio/ Desbloqueio de Sites Instalação de ponto de rede Configuração de ramal analógico Configuração de ramal Digital Recuperar informação do ramal Recuperação de arquivos do servidor Recuperação de arquivos da maquina Atualização de software específico Compra de equipamentos Tabela 6 – Serviços Prestados e não suportados Fonte: Elaborado pela própria equipe
  43. 43. 43 8.Níveis de Suporte De acordo com site TI Exames, o ciclo do serviço é dividido em cinco categorias:Estratégia de serviços;Desenho de serviços;Transição de serviços;Operação de serviços;Melhoria contínua de serviços. A unidade de negócios Service Desk,ao criar seu desenho de serviçodefiniu seus principais processos conforme o modelo ITIL. Seu eixo principal é a estratégia do serviço,para garantir seu ciclo de vida. De acordo com TI Exames, o departamento de Tecnologia da Informação tem crescido em importância para as organizações, perdendo a característica de ser apenas um departamento de informação que recebe e divulga via sistemas, comunicados sobre as decisões da empresa. Agora departamento de tecnologia da informação com uso da biblioteca ATIL mudou este paradigma nas organizações. Fazendo a TIparte integrante dos processos de negóciosda empresa provendo mais recursos para as empresa alcançar seus objetivos estratégicos. Os principais motivos para adoção da biblioteca ITIL na unidade Service Desk são: Alinhar a TI aos negócios da empresa; Utilizar boas práticas; Melhorar a qualidade de Serviços; Manter processos eficientes e eficazes; Reduzir Custos. A biblioteca ITIL define a central de serviços (Service Desk) como uma função (sem ser um processo) dentro da organização. Constituindo um o ponto central de contato (SPOC – Single Point ofContact) entre os usuários e o provedor de TI, garantindo os níveis de serviço acordados.A central de serviço tem equipes técnicas classificadas em três níveis de atendimento: Técnico com pouco conhecimento técnico (1° nível) Técnico com habilidades diferenciadas (2° nível) Técnico especialista, conhecimentos aprofundados (3° nível)
  44. 44. 44 Conforme MEDEIROS, o Service Desk deve apresentar uma interface amigável com todos os benefícios que a tecnologia da informação pode oferecer aos seus usuários, com um escopo mais abrangente que um Help Desk. No Service Desk encontramos as seguintes camadas de atendimento: 8.1 Básico (1° nível) O nível básico pode receber incidente por diversas origens como: telefone, e-mail e ou aplicação (disponível em Internet ou Intranet). Neste nível os técnicos executam estas funções: monitorar, registrar, catalogar e atenderusuários e escalonar para o segundo nível todos os incidentes que dependam de uma solução mais elaborada. Para apresentar solução para os incidentes, possui diversas ferramentastais como: software de acesso remoto, base de conhecimento e treinamento adequado, pois não conta com alto conhecimento técnico. 8.2 Hábil(2° nível) Responsável por: investigar, diagnosticar, solucionar e escalonar incidentes para o 3° nível.Possui um conhecimento mais específico dos problemas em comparação aos atendentes de primeiro nível, tem mais maturidade e expertise no suporte para solução de incidentes, sem abertura para o nível expert. 8.3 Expert (3° nível) Responsável por finalizar o atendimento, solucionando todos os incidentes com atendimento por telefone, remoto e no local conforme grau de dificuldade para solução do incidente, uma vez que os incidentes não podem ser escalonados para outras áreas de TI.
  45. 45. 45 9.Base de Conhecimento Figura 2 – Modelo DIKW – Data, Information, Knowledger, Wisdom Fonte: Elaborado pela própria equipe. Conforme TAKEUCHI (2008), no cenário econômico com sua agitação promove incertezas com as diversas transformações nos mercados, as tecnologias avançam, os competidores multiplicam-se e os produtos ficam obsoletos. Somente o conhecimento pode garantir a vantagem competitiva de uma empresa. No entanto muitas organizações atuam como “máquina no processamento de informações” e o único conhecimento útil é o formal e sistemático e as métricas principais para mensurar o valor de um novoconhecimento são similarmente difíceis. Algumas organizações japonesas descobriram outra forma de transformar o conhecimento em uma capacidade de responder rapidamente ao mercado, usando e dominando tecnologias emergentes para desenvolver novos produtos rapidamente.Para TAKEUCHI (2008), a empresa é um organismo vivo tem sentido coletivo de identidade e uma finalidade fundamental para geração de autoconhecimento,para uma compreensão compartilhada que defende, define o rumo e onde deseja viver, no mundo que a mesma projeta, criando o combustível para inovação. Esses processos de criar novos conhecimentos literalmente significam recriar a empresa gerando inovação continua. Para TAKEUCHI (2008), um novo conhecimento começa em um indivíduo que tem um insight (Conhecimento intuitivo repentino), que pode tornar-se um catalizador de um novo produto, os trabalhadores transformam anos de experiências em novos processos. Em cada caso o conhecimento de um indivíduo transforma-se em um conhecimento organizacional, ficando disponível
  46. 46. 46 para todos dentro da organização, mas a organização sem os indivíduos por si só não gera conhecimento. Conforme TURBAN (2004), o conhecimento no contexto da tecnologia é diferente de informação e dados. Enquanto dados é um coleção de fatos, parâmetros e estatísticas. A informação é a organização e intepretação dos dados. Já o conhecimento é a informação que possui contexto aplicado para resolver um problema, uma vez que agir é parte integrante de se possuir conhecimento. Pois duas pessoas podem ter a mesma informação, mas a capacidade de utiliza-las pode apresentar níveis de sucesso diferentes, isso ocorre devido a diferentes graus de instrução, cultura, experiências e ou aperfeiçoamento individual. Para TURBAN (2004), não há uma definição únicapara conhecimento, pois existe grande quantidade de livros e estudo sobre a natureza do assunto. Para as organizações a informação é um recurso nem sempre valioso, uma vez que pode tirar o foco e ainda com o tempo acumula-se e deteriora-se. No entanto o conhecimento é valioso com recurso, já que mantém atenção no que realmente é importante. Outro termo que designa conhecimento nas organizações é capital intelectual que sugere valor financeiro no conhecimento. Conforme CRUZ (2007), o conhecimento é segmentado basicamente em dois tipos tácito e explicito. Esta classificação é atribuída ao físico e químico de nome Michael Polany (1891 – 1976). O conhecimento tácito é o conhecimento adquirido e acumulado ao longo da vida com a educação, aprendizado, cultura (local que está inserido) e experiência de vida. O conhecimento tácito e comum para as todas as organizações, porém o grande desafio é coletar e organizar em uma base de conhecimento. De acordo com TURBAN (2004), o conhecimento explicitojá foi codificado (documentado), catalogado e colocado em alguma forma de distribuição como: livros e apostilas (impressas ou eletrônicas). Nas organizações o conhecimento explicito são: manuais, produtos, desenhos de serviços, relatórios e estratégias.
  47. 47. 47 A gestão do conhecimento dentro das organizações oferece diversos benefícios taticamente: reduz a perda de capital intelectual com a saída de funcionários, classifica os problemas mais comuns e repetitivos, aumenta a produtividade gerando redução de custos operacionais. Além disso, disponibiliza o conhecimento tácito e explicito de forma rápida para toda organização, desenvolvendo e ampliando as capacidades dos funcionários. Para ser criada uma base do conhecimento em um Service Desk, devem ser tomadas decisões para reter todas as informações referentes aos chamados que já foram anteriormente fechados, tanto os que foram plenamente resolvidos, quanto os que tiveram problemas na solução. Ou seja, os erros e acertos em todos os chamados, que irão se formando está base de conhecimento. Manter uma base de conhecimento é importante, porém o mais importante e fundamental é que esta base de conhecimento seja constantemente atualizada de maneira a refletir a realidade em todos os processos do Service Desk, a maneira como compartilhar e incentivar todos os stakeholders a se utilizarem das informações contidas nesta base de dados. Os dados de conhecimento (explicito e tácito) são transformados em informações posteriormente armazenadas em banco de dados, na qualsão processadas e organizadas por assuntos paraser fácil consulta dentro da operação do Service Desk, para todos os operadores. Uma base de conhecimento bem administrada irá gerar uma grande economia de tempo, recursos e valores monetários para a unidade de negócio, evitando retrabalhos e também contribui na solução dos problemas mais rapidamente. Segundo MANSUR, é necessário organizar as bases de conhecimento com mais do que ter simples documentos, a enorme quantidade de informações geradas leva a necessidade de acessibilidade.Para atender ao requisito de acessibilidade os documentos devem estar estruturados de forma a ter mecanismos facilitadores para a recuperação rápida das informações. As categorias que se aplicam ao Service Desk são:
  48. 48. 48 Categorias de incidentes; Soluções desenvolvidas; Mapas dos processos; Procedimentos; Fluxos operacionais. Na unidade de Service Desk mantém um portal de gestão do conhecimento acessível pela Intranet e Extranet, com ferramentas de criação de artigos, FAQ (frequentlyaskedquestionPerguntas frequentes). A base de conhecimento é acessível a todos os níveis de atendimento da unidade de negócios. Figura3 – Portal de Gestão do Conhecimento Fonte: Elaborado pela própria equipe
  49. 49. 49 10. Recrutamento de Equipe De acordo com MEDEIROS, os principais perfis e cargos de Service Desk são: 10.1 Coordenador 10.1.1Atribuições Este pode ser considerado como o gestor do Service Desk, normalmente existe acima deste profissional, o gerente de TI, mas falando especificamente do Service Desk, o papel do Coordenador é fazer a gerência de toda parte física, lógica e burocrática da área. O coordenador cuida de toda a documentação e decide quais e como os processos devem ser executados, a fim de melhorar o desempenho da equipe e otimizar o tempo. 10.1.2 Principais Atividades Atividades do Cargo: O profissional realizará a coordenação da equipe e atividades do Service Desk. Realizará a priorização e alinhamentos com outros departamentos na resolução de incidentes; melhorias na arquitetura da rede; facilities (Elétrica, Data Center e CD); telefonia Voip e toda arquitetura de dados. Instalação e Configuração de PC’s, Impressoras, Laptops. Apoiará os projetos que necessitam de suporte técnico em redes, backup e servidores. 10.1.3 Perfil ou Experiência Deverá ter experiência comprovada com coordenação de equipes de Service Desk. Ter atuado com ferramenta de ticket para acompanhamento de incidentes e suporte ao usuário. Metodologia de Processos e Procedimentos para controle e priorização das atividades. Configuração de sistemas operacionais e aplicativos. Arquitetura de Servidores, Telecom e Rede de Dados.
  50. 50. 50 Escolaridade: Superior Completo em Tecnologia da Informação, Ciência da Computação, Engenharia, Análise de Sistemas ou similares. 10.1.4 Salário R$ 3.000,00 10.2 Analista De Suporte I 10.2.1 Atribuições Neste nível os profissionais podem ser referenciados como atendentes ou técnicos, são os responsáveis por receberem as ligações dos usuários, verificam se o problema é simples e se podem resolvê-lo remotamente ou direcionar a quem possasolucionar, são os mais generalistas, ou seja, estão informados/integrados com todas as atividades. 10.2.2 Perfil ou Experiência Escolaridade: Superior Completo ou cursando Tecnologia da Informação, Ciência da Computação, Engenharia, Análise de Sistemas ou similares. Conhecimento dos principais aplicativos, como pacote Office, redes, impressoras etc. 10.2.3 Salário R$ 1.000,00 10.3 Analista De Suporte II 10.3.1 Atribuições Estes profissionais recebem os chamados enviados pelos analistas de nível I, possuem mais especialização podendo resolver problemas de rede, sistema e hardware, mas ainda generalistas, ou seja, verificam se está dentro de suas competências, não estando repassam aos setores que tratam diretamente do assunto como os analistas de sistemas, analistas de suporte pleno ou sênior, analistas de infraestrutura (que pode ser dividido em redes, hardware ou
  51. 51. 51 telecomunicações) ou a coordenação ou a gerência, caso o problema necessite da tomada de decisão técnica ou administrativa. 10.3.2 Perfil ou Experiência Escolaridade: Superior CompletoTecnologia da Informação, Ciência da Computação, Engenharia, Análise de Sistemas ou similares. Conhecimento dos principais aplicativos em nível mais elevado, certificações, especializações etc. 10.3.3 Salário R$ 1.700,00 10.4 Analista De Suporte III 10.4.1 Atribuições Estes são como o gateway numa rede, no caso de dúvidas entre os analistas níveis I e II a questão chega a ele, que verifica o que deverá ser feito, não são todas as empresas que possuem este cargo.Esta função pode ser atribuída ao coordenador, mas em empresas muito grandes para não sobrecarrega-lo e para aumentar a produtividade existem um ou dois líderes no setor. 10.4.2 Perfil ou Experiência Superior Completo Tecnologia da Informação, Ciência da Computação, Engenharia, Análise de Sistemas ou similares. Conhecimento dos principais aplicativos em nível mais elevado, certificações, especializações além de uma experiência maior, mais habilidades em resolver os problemas do setor. Em algumas empresas é chamado de líder do setor, reportando-se diretamente ao coordenador. 10.4.3 Salário R$ 2.500,00
  52. 52. 52 10.5 Recrutamento Para iniciar o recrutamento de um novo funcionário seguiremos um roteiro, onde serão relacionadas às aptidões, conhecimentos específicos e o perfil psicológico dos candidatos, lembrando que o perfil será utilizado para todos os candidatos independente do nível, diferenciando apenas a formação, os conhecimentos e a experiência profissional. Facilidade de Relacionamento Interpessoal Autocontrole e paciência Saber ouvir e perguntar detalhadamente o que o usuário necessita Facilidade em trabalhar com horários diferenciados Habilidade em lidar com usuários estressados Conhecimentos em sistemas, aplicativos e softwares utilizados pelo mercadocorporativo Formação superior em Computação ou matérias correlatas (em curso de acordo com o cargo) 9.6 Avaliação O método de avaliação a ser utilizado será composto por três fases distintas e relacionadas entre si. A primeira fase será composta por analise do curriculum, avaliação dos conhecimentos específicos e acadêmicos. Na segunda fase serão avaliados os conhecimentos específicos através de uma bateria de testespráticos e teóricos, avaliação de conhecimentos da língua portuguesa e conhecimentos básicos da língua inglesa, dinâmicas de grupo e avaliações coletivas. Na última fase os selecionados passarão por entrevistas com o líder da área e com o coordenador, que decidirão conjuntamente, quais candidatos serão submetidos aos exames médico e psicotécnico. Isso independe do número de candidatos a serem admitidos, podendo ser vários, dependendo das necessidades da empresa, porém os processos a serem seguidos serão sempre idênticos.
  53. 53. 53 11.Estrutura Do Service Desk Entre 1989 e 1995 a CCTA(CentralCommunicationsandTelecommunicationsAgency) do Reino Unido publicou a primeira versão da biblioteca ITIL que atualmente esta sobre custódia da OGC (Office for GovernmentCommerce) seu uso inicial ficou restrito ao Reino Unido e Holanda. A ITIL é uma biblioteca pública centrada na melhoria contínua dos serviços de tecnologia da informação, atua como um guia de boa prática de gerenciamento de serviço de TI. A biblioteca ITIL pode ser utilizada para gerenciar as lacunas (gaps) de procedimentos, mensurar o desempenho e oferece os seguintes benefícios: Diminui o tempo de lançamento de novos produtos e serviços Redução de retrabalho Economia de tempo Melhor aproveitamento dos recursos da TI Aumento de satisfação de clientes e usuários A unidade de negócios Service Desk utiliza com referênciaa biblioteca ITIL com diretriz para criar e manter umainfraestrutura de TI aprimorada frente aos seus concorrentes. Já os benefícios com o gerenciamento dos serviços permite agregar valoresaos clientes. 11.1 Operação de Serviço Apresenta processo para alcançar a excelência operacional no dia-a-dia e descreve como alcançar a mesma, de maneira de eficaz e eficiente no suporte e entrega do serviço e mantendo a vigor dos componentes que suportam o serviço. Seus principais processos são:
  54. 54. 54 11.1.1 Gestão de Eventos Para evitar impactos na infraestrutura de TI a gestão de eventos tem como finalidade monitorar, categorizar e filtrar todos os eventos. Um evento é uma ocorrência perceptível e identificável que podem ocorrer na infraestrutura de TI. Os eventos podem ser categorizados da seguinte maneira: exceção, aviso e ou informação. Exemplos de eventos: Aviso de fumaça ou fogo Aviso de aumento de temperatura Aumento de tráfego na rede Tentativa de acesso negado a sistemas Monitoramento de licença de software Segurança (detecção de intrusos) lógica ou física 11.1.2 Gerenciamento de Incidentes Conforme OGC (2007), o incidente é uma redução de qualidade ou uma interrupção não planejada com impacto a um serviço de TI. As falhas de configuração também é um incidente, mesmo que não apresente impacto. Primeiro objeto do gerenciamento de incidentes é diminuir o impacto causado e restaurar o serviço rapidamente. Para manter a qualidade, disponibilidade e os níveis de serviço dentro do SLA contratado. O registro de incidente pode ser comunicado por: pessoal técnico, diretamente pelos usuários e ou por qualquer evento que interrompa um serviço. No caso do incidente ser gerando por uma interface de gerenciamento de eventos este é registrado na ferramenta de gestão de incidentes. O Service Desk para a perspectiva do negócio não deve aguardar o impacto para o contato do usuário. Todos os componentes precisam ser monitorados para que precocemente as potenciais falhas sejam detectadas e enviadas para processo de gerenciamento de incidentes, que a trata e apresenta uma solução sem impacto para o usuário.
  55. 55. 55 11.1.3 Cumprimento de Requisição Conforme OGC (2007),seu principal processo e lidar com solicitações de baixo custo e pequenas mudançasde serviços dos usuários como: alterar senha, instalar um software adicional, mudar itens da área de trabalho e também aliviar os canais de processo de gerenciamento de incidentes e de mudanças. Para algumas organizações pode ser mais confortável manter o canal através de suas ferramentas de gerenciamento de incidentes para serem tratada como um tipo particular de incidente usando um sistema de categorização para identificar as requisições de serviço. OCumprimento de Requisição aumenta a produtividade, qualidade dos serviços, reduz a burocracia e aumenta o controle sobre este tipo de serviço. 11.1.4 Gerenciamento de Problemas Conforme OGC (2007), o gerenciamento de problematrabalha em conjunto com gerenciamento de incidentes e mudanças,para assegurar que a disponibilidade e qualidade do serviço vão estar em constante crescimento. O gerenciamento de problemas tem como principal objetivo realizar a análiseda causa raiz, gerenciar o ciclo de vida de todos os problemas de forma proativa e atuar na prevenção de futuros problemas e incidentes, visando a redução dos impactos em TI. O gerenciamento de problema mantém um banco de dados com todas as informações dos problemas e soluções, com uma interface forte entre a Gestão do Conhecimento, o banco de dados de erros conhecidos, fundindo todos estes dadosa fim de gerar as informações e os conhecimentos necessáriospara reduçãodos impactos na TI, ao longo do tempo.
  56. 56. 56 11.1.5 Gerenciamento de Acesso Conforme OGC (2007), o gerenciamento de acesso tem com seu escopo e fazer a gestão da segurança da informação mantendo a sua disponibilidade. Permite a organização gerir sua propriedade intelectual com a disponibilidade e integridade dos dados dentro da organização. Os principais ganhos com o gerenciamento de acesso são: Fornecer direito de acesso específicos para os usuários Revogar direito de acesso Realizar auditoria e punir abusos Manter integridade de dados de auditoria Manter de forma eficaz a confidencialidade das informações 11.1.6 Gerenciamento de Mudança Conforme BON (2006), o gerenciamento de mudança administra o processo de mudança, com o objetivo de limitar o número de erros com os incidentes relacionados àmesma. O escopo de gerenciamento de mudanças tem como objetivo, definir procedimento para controlar as mudanças de infraestrutura como: hardware, software e rede. E também atua garantindo que todas as mudanças sejam: registradas, autorizadas, planejadas, instaladas, documentadas e revisadas.
  57. 57. 57 11.1.7 Fluxo de Atendimento Figura 4 – Níveis de um Service Desk, com base no modelo ITIL. Fonte:Elaborado pela própria equipe 12. Pesquisa de Marketing De acordo com SAMARA (2007), a pesquisa de marketing para obter êxito,é necessárioo usoda criatividade, imaginação e emoção. Um conceito amplo de marketing é de um conjunto de atividades humanas destinado a atender as necessidades dos consumidores com uso de ferramentas específicas como: pesquisas, promoções e propagandas. Os profissionais desta área utilizam
  58. 58. 58 conceitos de diversas áreas como: ciência, psicologia, sociologia e a matemática, para melhor compreensão mercadológica. Na era da informação para conquistar o sucesso empresarial e se estabelecer estrategicamente no mercado é necessário saber catalogar, interpretar as informaçõesde maneira criativa, sem acumular as informaçõese transformá-las em conhecimento. Com planejamento estratégico a empresa pode administrar o marketing de maneira eficiente, a fim de manter a busca intensa por meios de conquistar, cativar e fidelizar os clientes com produtos e serviços mais atraentes. O planejamento de marketing elabora estratégias, identifica problemas, ameaças e oportunidades e elabora objetivos, metas e táticas para empresa obter um melhor posicionamento de mercado. O processo de planejamento de marketing conforme SAMARA (2007) pode ser descrito com a figura abaixo: Figura 5 – Processo de planejamento de marketing Fonte: Livro Pesquisa de Marketing,SAMARA (2007, pág. 2) De acordo SAMARA (2007), as organizações podem administrar seu composto mercadológico com o uso dos quatro “pês”: produto, preço, promoção e ponto-de-venda. Para exemplificar veja a figura abaixo:
  59. 59. 59 Figura 6 – Marketing Mix Fonte: Adaptado do livro Pesquisa de Marketing,SAMARA (2007), pág. 3 Conforme SAMARA (2007), para tomada de decisões mais seguras e minimizar riscos de investimentos, o plano de marketing deve ser baseado em informações seguras. Para obter estas informações houve a necessidade da criação de um sistema de informações e a pesquisa de marketing para analisar o perfil do consumidor, comportamento de compra, o perfil dos concorrentes e manter base de conhecimento sobre o mercado atual. Com todas estas medidas as empresa podem tomar decisões mais seguras. Sistema de Informação de Marketing, de acordo com SAMARA (2007, p4) “é uma estrutura presente na empresa que reúne, seleciona, analisa, interpreta e mantém um fluxo de informações a respeito do ambiente global de Marketing no qual a empresa está inserida: o microambiente e o macro ambiente”. Conforme SAMARA (2007), as informações podem vir de diferentes fontes e gerar relatórios para prever situações futuras, sendo que a estrutura do Sistema de Informação de Marketing é diferente de empresa para empresa, já que depende da cultura empresarial. A pesquisa de Marketing visa à obtenção de forma empírica, sistemática e objetiva de informação para selecionar o público alvo, gerar oportunidades e soluções de problemas. A pesquisa tem papel fundamental para empresa e para o seu próprio conhecimento e de seu público alvo de interesse.
  60. 60. 60 Um projeto de pesquisa é composto por diversas etapas com ordem de acontecimento lógica, para gerar resultados consistentes e úteis. A unidade de Service Desk para elaborar uma pesquisa de satisfação define como problema de pesquisa: analisar sua postura estratégica no mercado, elaborar seu plano de comunicação, identificar possível gaps em seu atendimento, analisar opinião de cliente, funcionário e colaboradores e verificar sua aceitação no mercado. 12.1 Determinaçãodos Objetivos Os principais objetivos da pesquisa são: Analisar qualidade de atendimento Analisar os principais problemas dos usuários ao contatar o Service Desk Identificar gaps no processo de atendimento Identificar junto aos usuários melhores formas de atendimento Analisar clima organizacional Identificar os concorrentes e perfil dos clientes Analisar a imagem da marca no mercado 12.2 Método de Pesquisa A unidade de Service Desk vai aplicar tanto pesquisa descritivas como qualitativas com uso de questionários pessoais, por meio de mala direta e ou Internet ou Intranet, para mensurar e coletar informações mais precisas. As pesquisassobre o clima organizacional são realizadas a cada seis meses. As pesquisas de mercado em três em três meses. Somente a pesquisa realizada com clientes e com usuários é feita mês a mês, com diferentes amostragens. As pesquisas realizadas com os usuários são feita após atendimento, de forma opcional, no entanto para garantir que o grau de satisfação seja atingido,será realizada uma pesquisa por mala direta. Os usuários considerados críticos vão receber pesquisa pessoal para a identificação de gaps no atendimento.
  61. 61. 61 12.3 Formulário de coleta de dados O questionário de satisfação de atendimentoé sempre realizado após o atendimento no Service Desk em qualquer nível é utilizado o modelo de processo abaixo: Canais de Atendimento Usuário Contar Service Desk N Fim Encaminhar para Primeiro Nível de Suporte Atendimento Solução para o Cliente Primeiro Nível Prestar Suporte Segundo Nível Prestar Suporte Terceiro Nível Prestar Suporte Solucionar e Finalizar Incidente Service Desk Solução para o Cliente URA - Pesquisa Eletrônica Deseja fazer a pesquisa de atendimento Suas Solicitações foram atendidas (1-Sim, 0 Não) O consultor do Service Desk foi cordial durante o atendimento (1-Sim, 0 Não) Usando uma escala de 0 a 5, qual o grau de conhecimento do analista de suporte Usando uma escala de 0 a 5, qual o grau de satisfação com esse atendimento Usando uma escala de 0 a 5 qual o grau de satisfação com esse atendimento Figura 7 – Modelo de processo de Pesquisa atendimento Service Desk. Fonte:Elaborado pela própria equipe 13. Matriz de Arranjos de Governança Para WEILL (2006),após a grande safra de escândalos coorporativos, ocorridos em 2002, envolvendo grandes empresas como Enron, Worldcom, Tyco e outras, fez despertar,nas empresas, o interesse pela implantação da governança corporativa. O interesse por governança já existia, mas a gravidade dos escândalos e as grandes perdas financeiras minaram a confiança de investidores corporativos e individuais, fazendo com que, os preços das ações caíssem no mundo todo e com muito mais força nos Estados Unidos. Neste cenário o governo americano interveio criando uma legislação específica, para exigir a exatidão de contas das empresas. Logo vários órgãos

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