Gp16 d marcelo garcia dos santos de paula

Centro Estadual de Educação Tecnológica Paula Souza
Marcelo Garcia dos Santos de Paula
A inter-relação de capital intelectual e desempenho organizacional em tempos de
Pós-Modernidade
São Paulo
Janeiro/2015

Pós-Modernidade
Monografia apresentada como exigência
parcial para conclusão do Curso de Pós-
Graduação MBA em Gestão de Projetos e
Processos Organizacionais do Centro
Estadual de Educação Tecnológica Paula
Souza, sob a orientação do Prof. Me.
Durval Cordas.
São Paulo
Janeiro/2015

Eu, Marcelo Garcia dos Santos de Paula, autorizo o Centro Estadual
de Educação Tecnológica Paula Souza a publicar minha monografia
em versão eletrônica, além do e-mail, no site da Instituição e na
Biblioteca da Fatec-SP.
São Paulo, 4/12/2014
Nome do Aluno e Assinatura

TERMO DE APROVAÇÃO
Pós-Modernidade
Monografia apresentada e aprovada em 4/12/2014
Prof. Me. Durval Cordas — Orientador
Profa. Dra. Marta Fabiano Sambiase — Convidada
Prof. Dr. Edson Costa — Convidado
São Paulo
Janeiro/2015

A Alessandra Paula F. Garcia,
companheira da vida, pela paciência,
dedicação e opiniões que serviram de
firmamento para concepção e conclusão
deste material.

AGRADECIMENTOS
Agradeço a Deus por ter me dado saúde suficiente para vivenciar experiências que
me possibilitaram o desenvolvimento deste material.
Ao mestre Durval Cordas, nas orientações ao longo da construção do mesmo.
Ao Dennis Marques Reis, por ter me incentivado a fazer um curso de MBA.
A Irlene Demeneck, que me presenteou com o livro “A Quinta Disciplina” e que me
abriu horizontes para refletir sobre a gestão do conhecimento e a sua relação com o
capital intelectual.
À Dra. Suzana Helena de Avelar Gomes, por ter me apresentado os livros de
Zygmunt Bauman que me despertaram novas formas de analisar a evolução da
sociedade e os impactos da Pós-Modernidade.
Aos meus pais, irmãos e amigos, que me inspiraram a ser uma pessoa de bem e me
ensinaram a batalhar para realizações na vida.

“As organizações mais bem-sucedidas
serão as que aprendem”.
(Peter Senge)

RESUMO
PAULA, Marcelo G. S. de. A inter-relação de capital intelectual e desempenho
organizacional em tempos de Pós-Modernidade. 2014. 46 f. Monografia (MBA em
Gestão de Projetos e Processos Organizacionais). Centro Estadual de Educação
Tecnológica Paula Souza, São Paulo, 2015.
O presente trabalho tem por objetivo geral identificar a inter-relação entre capital
intelectual e desempenho organizacional nas empresas, considerando a
diferenciação no posicionamento a partir do foco estratégico com base na análise de
ambientes de comercialização de produtos e serviços. Tem também o objetivo
específico de estimular reflexões sobre a Pós-Modernidade, distinguindo mudanças
de conceitos provenientes da evolução tecnológica, da redefinição de valores e do
desenvolvimento do pensamento humano na sociedade. Elenca conceitos de
Gestão do Conhecimento que converte a aprendizagem organizacional em capital
intelectual, identificando transformações nos processos ocasionadas pela economia
do Cliente através da construção da cadeia de valor sob sua perspectiva. A
metodologia utilizada a este estudo consiste em pesquisa exploratória, baseado na
literatura e na experiência profissional do autor, sobre assuntos relacionados ao
capital intelectual e à gestão do conhecimento na Pós-Modernidade com a aplicação
de arquétipos conectados nas estruturas que geram o desempenho organizacional.
Por meio de comparação de cenários, o posicionamento estratégico define de forma
distinta a estruturação do capital intelectual nas empresas e influencia o
desempenho organizacional nos dias atuais.
Palavras-chave: Capital Intelectual. Desempenho Organizacional. Gestão do
Conhecimento. Pós-Modernidade. Venda Direta.

LISTA DE FIGURAS
Figura 1 Como se relacionam aprendizagem e conhecimento com a
modernidade líquida?.......................................................................... 15
Figura 2 Esquema da organização do conhecimento ...................................... 22
Figura 3 Processos essenciais para gestão do conhecimento ......................... 25
Figura 4 Relação dos sentidos em arquétipos sistêmicos..................................26
Figura 5 Relação com defasagem .................................................................... 26
Figura 6 Arquétipo sistêmico com ciclo de reforço e balanceamento ............... 27
Figura 7 Estrutura do capital intelectual ........................................................... 28
Figura 8 Exemplo de estrutura comercial da venda direta ............................... 35
Figura 9 Arquétipo sistêmico aplicado à venda direta ...................................... 37
Figura 10 Modelo de investigação – Comercialização de produtos ................... 41
Figura 11 Modelo de investigação – Comercialização de serviços .....................41

SUMÁRIO
1 INTRODUÇÃO ....................................................................................................... 9
1.1 Questão de pesquisa ...................................................................................... 11
1.2 Objetivos da pesquisa .................................................................................... 12
1.2.1 Objetivo geral ................................................................................................. 12
1.2.2 Objetivos específicos ...................................................................................... 12
1.3 Metodologia ..................................................................................................... 13
2 FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA ........................................................................... 14
2.1 Linha de raciocínio: percurso teórico ........................................................... 14
2.2 Conceitos de aprendizagem ........................................................................... 17
2.3 Pós-Modernidade ............................................................................................ 19
2.4 A economia do cliente .................................................................................... 20
2.5 Posicionamento estratégico para objetivos do Negócio ............................. 21
2.6 O fluxo de informação para Gestão do Conhecimento ................................ 22
2.7 A cadeia de valor na perspectiva do cliente ................................................. 24
2.8 Aprendizagem organizacional e a conversão em capital intelectual........... 25
2.9 Arquétipos sistêmicos .................................................................................... 26
2.10 Estruturação do capital intelectual .............................................................. 28
3 COMPARAÇÃO DE CENÁRIOS ......................................................................... 30
3.1 Contextualização ............................................................................................. 30
3.2 Comercialização de produtos ........................................................................ 30
3.2.1 O mercado de venda direta ............................................................................ 30
3.2.2 Marca com segmentação por estilos de vida ................................................. 32
3.2.3 Estrutura comercial da força de venda ........................................................... 33
3.2.4 Aplicação de arquétipos sistêmicos ............................................................... 36
3.3 Comercialização de serviços ..........................................................................38
3.3.1 Case do segmento bancário português .......................................................... 38
3.4 Síntese de hipóteses ........................................................................................40
3.5 Análise e discussão .........................................................................................43
4 CONCLUSÃO .......................................................................................................44
REFERÊNCIAS ....................................................................................................... 45

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1 INTRODUÇÃO
Diante de um ambiente cada vez mais competitivo, as empresas identificaram
que a excelência de suas operações é consequência de uma estratégia bem
estabelecida, impondo às organizações uma nova ótica na administração de seus
recursos e na forma de disseminar informações críticas que garantam a
sustentabilidade do negócio (PORTER, 1992; CHOO, 2003; CARLZON, 2005).
A implantação de um modelo de atuação orientada por processos sem
considerar as dinâmicas do mercado e as nuances da evolução do indivíduo, que
refletem novas interações da sociedade nos dias atuais, já não assegura o sucesso
da gestão (ABPMP, 2014).
Segundo Porter (1992), a sobrevivência das empresas no mercado nos dias
atuais vai além das fronteiras da administração universal, dando oportunidades a
novas perspectivas. Muitas vezes, quando uma organização apresenta êxito em seu
mercado, o crescimento tornar-se inevitavelmente descontrolado e por consequência
um número elevado de admissões (e também desligamentos) de profissionais ocorre
em espaço de tempo menor do que o prazo médio de conclusão de projetos e
estruturação de processos.
Como visto em Crawford e Cabanis-Brewins (2006), a aderência à gestão por
competências incorporada aos papéis de profissionais responsáveis pela condução
de projetos dentro das organizações motiva não só a área de Recursos Humanos,
mas toda a empresa, a intensificar a preocupação com a perda de capital intelectual
decorrente da movimentação de estruturas funcionais na organização.
Considerando que as relações do homem com o trabalho e o inter-
relacionamento em tempos de Pós-Modernidade estão gradativamente mais
inconstantes, é comum que as empresas se deparem com novas problemáticas,
como alto turn over, baixo índice de comprometimento, dificuldades na execução de
projetos planejados para médio ou longo prazo, perdendo a eficiência e a
produtividade.
Xavier (1998) afirma que para uma pessoa ser eficiente e produtiva nos
tempos atuais é necessário garantir sua realização pessoal. A mecanização
impostas ao trabalho definha diante dos cenários da complexidade humana. Hoje o
trabalhador preza mais por qualidade de vida diante de recursos tecnológicos que

10
aceleram a velocidade do fluxo de informações, e só assim ele prorrogarará a
relação com a empresa. Em contrapartida, uma enxurrada de informações são
despejadas no mundo corporativo e cabe às empresas interpretarem as dinâmicas
que melhor se adequem a seus objetivos para transformação de desempenho
organizacional.
As dinâmicas impostas pelo mercado, evidenciadas em Carlzon (2005) e em
Kim e Mauborgne (2005), exigem ritmos mais acelerados, isso porque a
complexidade dos ambientes atuais é fruto de reordenações macroeconômicas
confrontadas com efeitos de mudança do comportamento e do pensamento humano.
Por esse motivo, em muitos casos, não há tempo suficiente de amadurecimento
para que a organização adquira sua aprendizagem. Desta forma, a perda com a
saída de pessoas durante o andamento do projeto ou a entrada de novas pessoas
após a inicialização pode significar defasagem no conhecimento, o que compromete
o domínio de seus processos e resulta na desconexão com os clientes, em razão da
não adaptação à velocidade exigida pelo mercado, e consequentemente na não
concretização de negócios.
Em paralelo, as opiniões de Bauman (2001; 2009) e Morin (2011) contribuem
para a identificação das mutações da sociedade que direcionam a nova ordem do
mercado consumidor. Os impactos da Pós-Modernidade na relação do homem com
o trabalho permitem reflexões que direcionam tratativas coincidentes com os
objetivos de toda empresa. Uma vez entendido que o processo de movimentações
nas estruturas funcionais tem tendência a aumentar, a arquitetura de pessoas e
sistemas para disseminar conhecimento dentro do ambiente organizacional é
fundamental para a propagação do capital intelectual.
Por esse motivo, novas propostas de soluções relacionadas à concepção da
cadeia de valor põem em xeque o entendimento que as empresas têm apresentado
ao relacionar a adequação estratégica na condução de seus projetos.
Seria isso quebra de paradigmas? Não seria justo afirmar que conceitos de
Porter (1992) estão ultrapassados, pois serviram e servirão de base para o ajuste
hodierno ao melhor modelo. Na verdade existe uma forte tendência das empresas a
começarem a implantar visões que podem complementar a sua estratégia original,
realizando trabalhos baseados no conhecimento.
As empresas que se baseiam no conhecimento têm se preocupado com a
aprendizagem organizacional e como isto se perpetua no longo prazo. A instauração

11
de cultura de cooperação e o incentivo à troca de experiências, sistematizados por
Nonaka e Takeuchi (1995), determinam etapas de transformação do conhecimento
explícito em conhecimento tácito.
Dada a significância da criação de um ambiente que gere desenvolvimento
mútuo e incremento de capital intelectual na organização, há, segundo Stewart
(1997), três fases distintas que possibilitam o gerenciamento desse conhecimento.
Na primeira fase é identificado o poder do capital humano, dando maior
importância e reconhecimento a elementos que são chaves para o processo. Na
segunda fase são organizados os formatos para que o conhecimento seja
disseminado; na verdade esse é o único conhecimento de que a empresa é
realmente detentora, chamado capital estrutural. Na terceira fase, criam-se
monitores de desempenho dimensionados às necessidades dos clientes, que além
de indicar quanti e qualitativamente o nível de atingimento do objetivo, dão
direcionais para maior entendimento do conhecimento compartilhado; esses
direcionais referem-se ao capital do cliente.
Outro fator que justifica a importância do tema abordado é percebido no guia
PMBOK® (PMI, 2013), ao incluir em sua última versão um capítulo voltado para o
plano de gerenciamento das partes interessadas, complementando a gestão de
mudanças. A geração constante de novos cenários clama por base de informações
capaz de sustentar o conhecimento, identificando os pontos relevantes que
estruturam o capital intelectual dentro das organizações. Neste caso, é evidenciada
a cautela das empresas ao vincular as movimentações nas estruturas funcionais ao
desempenho organizacional, mesmo nos casos de saídas de funcionários durante o
projeto, ou ainda na substituição de envolvidos de forma que se comprometa menos
o nível de qualidade e o desdobramento de etapas posteriores.
Sabendo que as relações da Pós-Modernidade são fluidas, o presente estudo
pretende contribuir para a área de gestão de conhecimento e dar suporte à
administração de pessoas, considerando os conflitos de gerações no cenário
empresarial que corre ao ritmo da “Era da Informação”. A linha de raciocínio
estudado propõe a construção do conhecimento a partir de sistematização de ideias
de Senge (2011), Choo (2003) e Stewart (1997) para reflexão sobre recorrências
nas estruturas de capital intelectual que geram o desempenho organizacional em
tempos de Pós-Modernidade.

12
1.1 Questão de pesquisa
Como se configura a inter-relação entre o capital intelectual e o desempenho
organizacional nas empresas em tempos de Pós-Modernidade?
1.2 Objetivos da pesquisa
Os objetivos da pesquisa foram divididos em duas partes: objetivo geral e
objetivos específicos.
1.2.1 Objetivo geral
Identificar a inter-relação entre o capital intelectual e o desempenho
organizacional nas empresas, considerando a diferenciação no posicionamento a
partir do foco estratégico com base na análise de ambientes de comercialização de
produtos e serviços.
1.2.2 Objetivos específicos
a) Apresentar percurso teórico para linha de raciocínio sistêmico a fim de
estimular reflexões sobre a Pós-Modernidade distinguindo mudanças de
conceitos provenientes da evolução tecnológica, redefinição de valores e
do desenvolvimento do pensamento humano na sociedade.
b) Elencar os conceitos de aprendizagem nas organizações, identificando as
mudanças ocasionadas pela economia por meio da construção da cadeia
de valor sob sua perspectiva.
c) Caracterizar a importância do fluxo de informação para a gestão do
conhecimento que transforma a aprendizagem organizacional em capital
intelectual, com a aplicação de arquétipos conectados nas estruturas que
geram o desempenho organizacional.

13
1.3 Metodologia
A metodologia aplicada a este estudo caracteriza-o como pesquisa
exploratória.
Num primeiro momento, realiza-se pesquisa bibliográfica dos assuntos
relacionados ao capital intelectual e à gestão do conhecimento na Pós-Modernidade.
Em seguida, por meio de comparação de cenários relacionados a empresas
que apresentam posicionamento estratégico com foco na análise de ambientes, foi
explorada a partir da literatura e da experiência profissional do autor a inter-relação
entre os elementos que compõem o capital intelectual e o desempenho
organizacional nos dias atuais.

14
2 FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA
2.1 Linha de raciocínio: percurso teórico
Para compreensão do percurso teórico utilizado neste este estudo, foram
aplicados métodos de análise por meio de dinâmicas de sistemas, nos quais os
levantamentos dos problemas partem de condições inerentes ao ambiente
corporativo nos dias atuais.
De acordo com Bauman (2001; 2009), o mundo atual possui desnivelamento
de conceitos e valores em relação a épocas passadas, o que resulta em vieses
interpretativos nas relações humanas e consequentemente nas organizações.
As principais transformações conceituais que refletem na heurística de
desencadeamento do capital intelectual organizacional na Pós-Modernidade são:
a) Tempo – no passado, por maior que fosse a carga de seu trabalho, o
profissional possuía limitações quanto à eficiência de execução, o avanço
tecnológico inclinou progressivamente o fator comparativo entre as gerações,
o ritmo imposto pelas nuances tecnológicas destoa qualquer possibilidade de
nivelamento. Exemplificando, um simples envio de informação via mensageiro
ou recursos tecnológicos como o telégrafo são insignificantes se comparados
com envio de um e-mail. Outro exemplo que demonstra variação no conceito
de tempo na Pós-Modernidade, é a gestão da carreira profissional. O
profissional bem sucedido era aquele que possuía um longo período de
trabalho na mesma empresa e com a mesma função, chegando ao nível de
excelência na execução por meio da repetição de atividades por longos
períodos. Atualmente, o profissional precisa ter um repertório de diversas
experiências e interações relacionadas às suas atividades e não
necessariamente na mesma empresa, para que alcance um nível satisfatório
de competitividade. Isto comprova a relação menos estável entre homem e
empresa no decorrer dos anos.
b) Espaço – com o advento da internet e da globalização, fronteiras foram
rompidas e em boa parte dos casos os recursos tecnológicos servem de
alternativas da presença do profissional no local de trabalho, visto a forte
tendência de homework, estruturas em que o empregado faz da sua própria

15
casa, o escritório. Ainda em relação ao espaço é possível considerar
mudanças nos conceitos da Pós-Modernidade utilizando o exemplo: tamanho
e patrimônios pertencente às empresas. No passado, grandes galpões,
infinitos espaços fabris, estruturas gigantescas eram sinônimo de empresas
bem sucedidas, atualmente espaços virtuais, terceirizações e estruturas
enxutas mostram que a realidade é outra.
c) Comunidade – ondas pragmáticas sobre a cultura do consumo provenientes
de diversas fontes que visam à sustentabilidade, o equilíbrio ecológico e
movimentos contra a exploração do trabalho escravista, salientam a criação
de grupos com identidade própria baseada em ideologia discutida e conciliada
às interações da sociedade no mundo capitalista. É possível exemplificar
refletindo a economia de materiais e a preocupação com seu destino,
relevando a preocupação destas frentes com a utilização de recursos
renováveis e a construção de repositórios para otimizar sua utilização.
Lembrando que a informação nos dias atuais é vista como um bem material, o
filme The story of Stuff (2007) retrata a perspectiva de produtos, porém é
possível utilizar a mesma referência para a informação e daí obter maior
compreensão da influência destes “guetos” na sociedade.
d) Emancipação – o acesso à informação nunca esteve tão presente na
sociedade, segredos industriais perderam sentido no mundo cada vez mais
monitorado. O maior atributo do papel de um líder, o papel mais requisitado
pelas empresas nos dias de hoje, é saber “passar o bastão”, ou seja,
compartilhar seu conhecimento e transformá-lo em diferencial no mercado.
Crawford e Cabanis-Brewin (2006) evidenciam o papel a ser desempenhado
pelo gerente de projetos dentro da organização, ele se torna o responsável
pela autonomia na construção do saber e do capital intelectual nas empresas.
e) Racionalidade Instrumental – novas perspectivas para qualidade de vida e de
trabalho são assumidas pela sociedade, percebe-se cada vez mais uma
propensão das áreas de recrutamento e seleção, principalmente em cargos
estratégicos, considerarem aspectos não apenas por competências
profissionais, mas também avaliam a forma de como o candidato enxerga o
mundo. Por sua vez, o profissional nos dias de hoje, antes de aceitar a função
da mesma forma estima se a nova proposta de emprego vai possibilitar um
estilo de vida condizente com suas crenças, sincronizando os objetivos

16
pessoais aos valores da empresa. Do contrário, o desalinhamento destes
interesses reverterá em fruto de defasagem para todo ciclo que envolve o
conhecimento e a aprendizagem.
Assim, no período atual, a Pós-Modernidade, que é designada por Bauman
(2001) como a “Modernidade Líquida”, nada é feito para durar. Com a liquefação dos
sólidos, os fluidos aceleram o consumo, sendo que o conhecimento o conscientiza e
ao mesmo tempo enseja o equilíbrio entre segurança, determinado pela quebra de
paradigmas do espaço, e autonomia individual, propulsado pela fluidez que torna o
conhecimento obsoleto. A retroalimentação deste sistema se dá pela velocidade que
a própria fluidez dos dias atuais impõe às organizações que para alinhar o
conhecimento obsoleto requer ao sistema alta capacidade de selecionar
informações essenciais e suficientes para gerar aprendizagem. Este contraponto
repercute nas organizações que precisam da perpetuação de capital intelectual para
suplantar no mundo corporativo.
A figura utilizada por Bittencourt (2013) sintetiza a convergência disposta
pelos elementos que compõe a indagação proposta relativa à modernidade líquida,
conceituado por (BAUMAN, 2001).
Figura 1: Como se relacionam aprendizagem e conhecimento com a modernidade líquida?
Fonte: Bittencourt (2013, [on-line]).

17
Com base neste contexto, a conjectura evidenciada por Choo (2003) reforça a
importância da criação de significado para geração do conhecimento e diante do
reestabelecimento da missão. Os valores que mais se aproximam aos princípios
pessoais dos participantes apresentam maior possibilidade de aderência aos
propósitos da organização.
Foi relacionada também a definição da criação de ambientes que propiciam a
aprendizagem organizacional compreendendo soluções na qual Morin (2011)
sobressai a utilização adequada da ideia de feedback retroativo positivo. Dentre as
possibilidades, um sistema incapaz de resolver seus problemas vitais se desintegra
criando novos contextos e referências, ou ainda quando o sistema é capaz dentro de
sua própria desintegração se metamorfoseia em um sistema mais rico, buscando
soluções para esses problemas.
Quanto mais divergentes as visões estabelecidas, maior a
complementariedade do arquétipo sistêmico. A proposta de montagem da cadeia de
valor na visão out side in corrobora para o aumento do capital intelectual. Penaforte
e Franco (2009) apontaram análise sistêmica dos problemas enfrentados na
implantação de um gerenciador durante a elicitação e validação de requisitos. No
estudo de caso, intenciona-se aplicar a mesma metodologia, maiores detalhamentos
serão apresentados posteriormente.
2.2 Conceitos de aprendizagem
A aprendizagem é um processo no qual o homem apresenta domínio
psicológico obtido por vivências ao longo de sua existência. O termo aprendizagem
em geral vem associado ao ato de aprender e está diretamente ligada a associação
do indivíduo aos eventos do mundo à sua volta. O aprendizado acontece quando
ocorre uma mudança de comportamento em resposta a uma experiência anterior.
De acordo com Senge (2011), para que o ciclo de aprendizagem se
concretize, é necessário uma mudança de mentalidade, a fim de expandir sua
capacidade de criar o futuro. A somatória de forças relacionadas entre si compõe
cenários complexos e devem ser consideradas para que haja continuidade no
aprendizado, de acordo com as cinco disciplinas citadas em seu trabalho, são elas:
Domínio pessoal – autoconhecimento, desenvolvimento pessoal, intelectual e
profissional com potencialização do máximo dos recursos preexistentes e

18
consciência dos pontos a serem melhorados, e desta forma direcionando para áreas
de maior interesse e objetivos pessoais.
Modelos Mentais – formatações em que pensamentos, ideias e soluções
visualizados pelos envolvidos podem representar imagens distintas mas que não
necessariamente são contraditórias, na verdade podem ser complementares,
dependendo do grau de reflexão e amadurecimento dos envolvidos, é possível
estabelecer consenso frente a diversidade de opiniões melhorando o modelo mental
em todos os níveis da organização.
Objetivo Comum – compartilhamento com a equipe dos projetos e objetivos
condicionados a busca destes interesses. O direcionamento da visão e criação de
uma identidade em torno de um objetivo comum, um futuro para a organização,
obtendo assim o engajamento de todos os envolvidos.
Aprendizado em Grupo – capacidade de alinhamento e desenvolvimento em
grupo criam resultados que seus membros realmente desejam. Isto permite o
discernimento de questões complexas por meio de ações inovadoras
descentralizando a tomada de decisão do maior nível hierárquico. Com isso, o
cenário possibilita a autonomia das equipes.
Raciocínio Sistêmico – são as diversas análises que dão a compreensão de
um todo, evidenciando todas as etapas de um processo, visualizando de modo
sistêmico um quadro segmentado.
Para o tema aprendizagem no contexto organizacional existem duas
vertentes:
a) A primeira, que visa o desenvolvimento das pessoas com o objetivo de
tornar a organização mais competitiva e preparada para novos desafios;
b) A segunda fala da concepção das organizações que aprendem o que são
ações orientadas para a transformação no ambiente organizacional.
Segundo Xavier (1998), a capacitação do indivíduo vinculado ao
desenvolvimento da organização ocorre por estágios, porém nem sempre os
profissionais estão preparados para compreender o momento em que a empresa se
encontra, e por isto o ritmo pode ficar descompassado com os objetivos da
organização. A integração adequada viabiliza o potencial do profissional dando a este
maior visibilidade em suas demandas. A formação de uma boa rede de relacionamento
é indispensável para o sucesso do profissional, pois além de dar estimulo emocional em
horas difíceis, ajudam a resolver problemas que venham a surgir.

19
Para estas situações não basta habilidade, a competência de inter-
relacionamento pessoal se sobrepõe a instâncias de um ambiente de aprendizagem.
O profissional para se mostrar apto às pretensões de sua coexistência, não deve se
limitar as técnicas e táticas recomendáveis para suas rotinas, ele deve ir além,
sendo capaz de interpretar cenários transmitindo artifícios que conduzem o
conhecimento na organização.
2.3 Pós-Modernidade
Vivemos no período de imposição da mentalidade relativista, como apontado
por Bauman (2001), as reflexões dos dias atuais caracterizam a troca de informação
e serviços como bem material, metaforicamente designado como “modernidade
líquida”, sendo esta a explicação que dá maior sentido à Pós-Modernidade, a
liquefação do sólido remete constante adaptação de fluidos nos formatos em que
são dispostos.
Enquanto os sólidos têm dimensões especiais claras, mas neutralizam o
impacto e, portanto, diminuem a significação do tempo (resistem
efetivamente a seu fluxo ou tornam irrelevante), os fluidos não se atêm
muito a qualquer forma e estão constantemente prontos (e propensos) a
mudá-la. (BAUMAN, 2001, p. 8).
Na simultaneidade ao chamado “capitalismo pós-industrial”, há a vertente que
rege o pensamento da sociedade interligada à globalização direcionada aos hábitos
de consumo que são dispostos por mecanismos difundidos pela comunicação e a
indústria cultural. Por esse motivo, a Pós-Modernidade privilegia os eventos
temporários e contingentes, onde são enfatizadas a fragmentação e a
descontinuidade, o que contrapõe os conceitos clássicos construídos no universo da
escassez de produtos.
Na ‘Era da Informação’, a obsolescência das estruturas ocorrem de forma
cada vez mais veloz, a superficialidade tende a utilizar cópias de elementos pré-
existentes que na maioria das vezes não são suficientemente compatíveis com a
realidade.
Esta desconexão é o principal motivo das dificuldades das empresas nos dias
de hoje. O que não é passível de ser armazenado num computador deixa de ser
potencial para construção de capital intelectual da organização.

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Mediante a convergência de informações, o grande desafio das áreas de
gestão é estabelecer objetivos do negócio de forma competitiva que possibilite o
aprendizado organizacional, frente uma estratégia com foco no cliente no período de
grandes transformações que é observada nos dias de hoje.
2.4 A economia do cliente
Inicialmente, para alinhamento de conceito, Carlzon (2005) afimar que cliente
é aquele que se beneficia ou adquire bens, produtos e serviços. Assim as empresas
devem estar voltadas para o cumprimento dos requisitos de satisfação, é entendido
que o cliente se dispõe a pagar maior valor por um produto ou serviço de acordo
com o grau de percepção de atendimento de suas necessidades.
Para a nova economia do Cliente, Kim e Mauborgne (2005) e Stewart (1997),
sugerem mudanças na mentalidade em modelagem de projetos e processos nas
organizações. Ao longo do século XX, no período de formação do mercado de
massa, as organizações que se estabeleceram no mercado com táticas baseadas
em período de escassez de produtos utilizaram modelos voltados aos processos
internos, na busca da otimização da produção, basicamente produtos fabricados
com a melhor qualidade ao menor custo. Assim que um produto era lançado no
mercado, a quantidade potencial de consumidores era relativamente maior do que a
capacidade produtiva, o tempo para que a concorrência chegasse a similaridade era
relativamente grande e por isso o poder de ditar as regras do mercado estava na
mão dos fornecedores, os ciclos de vida dos produtos perduravam em espaços de
tempos maiores.
Hoje, no entanto, com o aumento da disponibilização de informações, em
nível científico, de mercado e tecnológico, encontramos um período de abundância
de produtos onde é perceptível a migração de poder que sai da mão dos
fornecedores, passando para o cliente. Novos produtos assim que lançados são
facilmente copiados ou substituídos por alternativas. E a partir daí, novas dinâmicas
são estabelecidas. A preocupação em manter o foco no cliente revoluciona a
estratégia a ser aplicada nas empresas. O papel de processos não é mais
estabelecer fluxo de maior produtividade que por consequência chega-se a maior
rentabilidade, mas identificar e atuar sobre os atributos que permite dar maior
percepção de valor agregado ao cliente.

21
No passado uma empresa para apresentar boa saúde financeira, bastava
apresentar resultados satisfatórios nos indicadores econômicos, financeiros e
operacionais. Atualmente, para que uma empresa seja considerada saudável é
necessário que ela apresente bons indicadores baseados no cliente, ou seja, ter um
alto grau de aprovação dos serviços prestados ou produtos oferecidos, ter evolução
na base de consumidores, saber avaliar o momento potencial de consumo do
cliente, como por exemplo, a influência da faixa etária, mudança de renda ou
mudança de hábitos, criando métricas para identificar outros potenciais públicos
alvos.
Na economia do cliente, o principal ativo que empresa possui é a base de
informações relacionadas à carteira. Desta forma, de acordo com Porter (1992), para
a sustentação desta carteira é primordial utilizar estratégia que não só fidelize seus
clientes, mas que através de escolhas da organização, a exploração de novos
nichos seja potencializada por meios de pesquisas que investigam a satisfação do
cliente.
No entanto, a definição de processos voltados a perpetuação de capital
intelectual nas organizações, requer considerar as intervenções relacionadas a Pós-
Modernidade, ou seja, o grau de adaptabilidade do modelo de negócio que norteia a
aplicação de conceitos e técnicas que devem estar interligadas a relações de todos
os envolvidos que fornecem o bem, produto ou serviço ao cliente.
2.5 Posicionamento estratégico para os objetivos do negócio
Novas concepções para o sucesso empresarial impulsionado pelo motor do
capitalismo demonstra a necessidade das empresas em se reinventarem quanto à
proposta de atuação no mercado ou ao menos considerarem perspectivas não
exploradas. O modelo estratégico é a escolha de percurso na qual os gestores
optaram por trilhar, o que eleva as condições da empresa à inovação e eficiência. A
busca incessante por diferenciação projeta operacionalização e a entrega de valor
do produto/serviço em níveis acima dos limites de satisfação dos clientes, que por
sua vez têm maior percepção de valor ao produto ou serviço oferecido, resultando
em vantagem competitiva.
A valorização do conhecimento como recurso relevante fortalece a integração
da tecnologia da informação e a comunicação entre as áreas envolvidas. A partir

22
daí, a importância de estruturar um canal para compartilhar conhecimento
organizacional, onde a interação é o foco de resultados. Reuniões, fóruns de
discussão, benchmarking, opiniões dos próprios funcionários estabelecem o registro
de lições aprendidas e oportunidades de melhoria contínua dos processos.
Desta forma torna-se imprescindível o valor atribuído ao capital humano que
em conjunto com a capital estrutural e o capital do cliente (ou capital relacional)
compõe o capital intelectual da organização (STEWART, 1997).
2.6 O fluxo da informação para gestão do conhecimento
Choo (2003) afirma que o conhecimento adquirido e potencializado em
atributo mensurável é o que define a vantagem competitiva da organização do
conhecimento que parte de uma visão holística do uso da informação. O uso da
informação dentro da organização passa por um fluxo de três camadas concêntricas
que resultam em uma ação organizacional. Estas três camadas são: criação de
significado, construção do conhecimento e tomada de decisão.
O processo inicia-se pela interpretação dos membros da empresa sobre a
informação do ambiente em que estão inseridos. Quanto mais próxima a mensagem
interpretada estiver da realidade vivenciada pelos membros da organização maior
será o efeito de criação de significado.
A criação de significado está fortemente aliada aos valores e propósitos
comuns existentes entre empresas e colaboradores. De acordo com as
interpretações, crenças e representações adquire-se uma forma de uso da
informação, e isto determina a passagem para a próxima camada que é a
construção de conhecimento.
A construção do conhecimento é a capacidade de adaptação do saber do
indivíduo para o saber da empresa, e o quanto este saber resulta em vantagem para
a organização. É constituído da experiência de execução, reflexões e vivência de
pessoas que dominam suas atividades pelo histórico de informações adquiridas por
um longo período de tempo em ricas ocasiões de execução. Em outras palavras,
são os processos sociais que possibilitam a conversão de conhecimento tácito em
conhecimento explícito. O conhecimento tácito é o conhecimento pessoal de difícil
formalização, pois está muito no íntimo do indivíduo. E, portanto também difícil de
expressar.

23
Nonaka e Takeuchi (1995) definem quatro formas de conversão do
conhecimento tácito em explícito. A aplicação do conhecimento é a essência para
boa administração que gera novos conhecimentos.
A tomada de decisão refere-se à última etapa pela qual a informação é
submetida. Ela é obtida da análise de contextos e processamento de informações
para solução de problemas ou para maximização dos resultados. A qualidade
depende das informações, do grau de assertividade e do domínio sobre os assuntos
relacionados; que servem de parâmetro para decisões concisas.
Figura 2: Esquema de organização do conhecimento
Fonte: Choo (2003, p. 31)
Hoje, na Era da Informação, com a facilidade ao acesso de informações e
abundância de dados provenientes de diversas fontes; os gestores de
conhecimento, dentro das organizações, para obterem êxito, precisam definir quais
são as principais estratégias que priorizam os alcancem dos objetivos da empresa;
identificando os potenciais que transformam o conhecimento explícito em
conhecimento tácito, em tempo de que o ciclo finalize antes de qualquer mudança

24
ou condição de trabalho.
Conhecimento crítico envolve o discernimento específico de um ou mais
envolvidos, ligados à estratégia do negócio. E é no processamento deste
conhecimento essencial que a tomada de decisão e solução de problemas constrói
ambiente de ações organizacionais, com conexões da aprendizagem (como
observado em 2.2).
A releitura da cadeia de valor estabelece processos chaves que orientam as
atividades entre as áreas buscando a excelência no atendimento das exigências do
mercado. A divulgação da definição estratégica dos processos aos envolvidos,
garante o compartilhamento da visão e direciona todos ao mesmo objetivo.
Talvez Carlzon (2005) tenha sido um dos precursores que introduziu na
prática o conceito de estabelecer prioridade das atividades e direcionar os
processos-chave sob a perspectiva do cliente. Em sua experiência denominou como
momentos da verdade todas as situações em que interfaces do processo
apresentavam relação direta com o cliente. Estes momentos de contato com o
cliente são de extrema importância, pois qualquer desvio impacta negativamente a
percepção do cliente e, portanto o objetivo estratégico. A visão baseada no
conhecimento (Knowledge based view – KBV) também aborda este mesmo
princípio. Hoje teóricos que colaboram para construção de guias para gestão de
Projeto e Processos, já contemplam abordagens que envolvem a perspectiva do
cliente.
2.7 A cadeia de valor na perspectiva do cliente
Ao longo do século XX, as empresas que obtiveram êxito utilizaram estilos de
Administração com foco em aperfeiçoamento interno, otimizando processos, aliados
a técnicas para aumento de sua capacidade produtiva a menores custos.
Sabendo que hoje a economia encontra-se em fase de abundância de
produtos, o fator de vantagem é atribuir ao produto um diferencial que agrega o valor
na percepção do cliente. Dependendo do nível atingido de satisfação do cliente,
obtém-se maior valor na comercialização, pois o mercado está disposto a pagar
mais por atributos diferenciados da concorrência. E por isso, Carlzon (2005) afirma
sobre a inversão de papéis que as empresas devem estabelecer ao mapearem seus
processos, o foco parte dos objetivos estratégicos pautados em fases de interação

25
com os clientes e quanto cada etapa agrega valor.
Na “Era da Informação” os ciclos de inovações, adaptação do modelo de
negócio, lançamento de produtos ou serviços apresentam velocidade muita vezes
superior ao tempo de implantação de projetos. Por esse motivo, a atualização de
informações e a flexibilização são fundamentais para que assertividade das entregas
seja alcançada.
Neste caso, toda etapa quando obtida pela perspectiva do cliente, as
soluções partem da causa raiz, toda oportunidade de melhoria implica diretamente
ao resultado do processo para cliente final, e não somente a clientes internos. Em
outros termos este posicionamento também é chamado construção da cadeia de
valor na perspectiva do cliente, mapeamento de processos ponta-a-ponta (ABPMP,
2014).
2.8 Aprendizagem organizacional e a conversão em capital intelectual
Não existe uma função específica nas organizações, que monitore
constantemente o nível da aprendizagem dos participantes da empresa. Os
processos mapeados com os devidos indicadores que direcionam a mensuração do
grau de efetividade para atendimento de requisitos dos clientes, geram o
conhecimento de todos os envolvidos de forma natural e intrínseca ao processo.
Assim o gestor de conhecimento assim como um líder situacional assume um papel
na condução de projetos, tendo como foco a otimização das atividades do
conhecimento em áreas individuais sem considerar efeitos mais amplos.
Boas práticas do processo para gestão de conhecimento mantêm um circuito
e que o conhecimento é orgânico e vivo, oxigenando novos conceitos com as
mudança que ocorrem e se multiplicam com número maior de olhares
complementares para cada informação. Probst, Raub e Romhardt (2000) propõe um
sistema de sucesso por meio de um sistema composto por elementos construtivos.
Esses elementos são: identificação, retenção, aquisição, utilização, desenvolvimento
e distribuição de conhecimento.

26
Figura 3: Processos essenciais para gestão do conhecimento
Fonte: Probst, Raub e Romhardt (2000, p. 33)
A cada interação do indivíduo pertencente à empresa, agrega o
engendramento do conhecimento seja ele tácito ou explícito e resulta em estruturas
que viabilização a transformação do capital intelectual gerador de desempenho
organizacional.
2.9 Arquétipos sistêmicos
A palavra arquétipos vem do grego archetypos, que significa “primeiro da sua
espécie”. Arquétipos sistêmicos são estruturas sistêmicas genéricas compostas por
relações de causa-efeito cíclicas que se repetem em diferentes contextos,
geralmente, sem que as pessoas tenham consciência de seus efeitos na situação
em questão. Por terem um comportamento previsível, a revelação destas estruturas
pode inspirar estratégias de ação eficazes para as situações problemáticas que elas
representam (SENGE, 2011).
Conforme visto em Penaforte e Franco (2009), para introdução à dinâmica
dos arquétipos sistêmicos, o entendimento da construção dos diagramas ou loops
de casualidades, são necessários os esclarecimentos quanto alguns conceitos
essenciais:
a) Variáveis ou elementos do sistema: são as entidades ou fatores
relevantes do sistema, passíveis de quantificação e de variação ao
longo do tempo.

27
b) Relações: setas que indicam as formas de relacionamento entre
variáveis e a direção ou tendência da variável. Graficamente, os
sinais “+” (mesmo sentido) indicam que a variação no fator causador
gera uma variação no mesmo sentido no fator que recebe o efeito. Já
os sinais “-” (sentido oposto) indicam que a variação no fator
causador gera uma variação no sentido contrário no fator que recebe
o efeito.
Figura 4: Relação de sentidos em arquétipos sistêmicos
(a) mesmo sentido (b) sentido oposto
Fonte: adaptado de Penaforte e Franco ( 2009)
c) Defasagem, atrasos, retardos ou delay: efeitos que somente são
sensíveis após um tempo de espera (ou tempo de retardo), e que são
simbolizados por uma ou duas barras paralelas cortando uma seta.
Figura 5: Relação com defasagem
Fonte: adaptado de Penaforte e Franco (2009)
d) Enlace, circuito, ciclo ou feedback: conjunto circular de causas em
que uma perturbação num elemento causa uma variação nele próprio
como resposta. Podem ser classificados como “reforço ou feedback
positivo” ou “balanceamento, equilíbrio ou feedback negativo”.
Graficamente no primeiro caso, o efeito resultante sobre o próprio
loop é no mesmo sentido representado pela bola de neve. Para o
segundo caso, o efeito resultante sobre o mesmo é no sentido oposto
sendo a consequência inversamente a origem do sistema e é
representado pela gangorra em equilíbrio .
(a) (b)
+ -

28
Figura 6: Arquétipo sistêmico com ciclo de reforço (a) e balanceamento (b)
Fonte: adaptado de Penaforte e Franco (2009)
De acordo com o arquétipo sistêmico acima, a população mundial está
diretamente relacionada ao número de nascimentos, o maior número de
nascimentos resulta na maior população, assim ambos os sinais apresentam-se
positivos (+). Quanto maior a população maior também o número de mortes (+), no
entanto, quanto maior o número de mortes implica na redução da população,
portanto a relação é inversamente proporcional com sinal do fluxo negativo (-).
Segundo Senge (2011), num sistema com feedback de reforço uma pequena
ação pode gerar grandes consequências, para melhor ou para pior; trata-se do
conhecido “efeito bola-de-neve”. Já os feedbacks de balanceamento são
responsáveis pela limitação do crescimento infinito de qualquer sistema e, muitas
vezes, são caracterizados por serem direcionados para algum objetivo ou meta.
2.10 Estruturação do capital intelectual
As bases identificadas que geram o entendimento do ambiente em que o ser
humano está inserido, e que a partir desta compreensão criar significados por meios
da convergência de suas crenças e valores, propicia-se um sistema que possibilita a
construção de conhecimento e se retroalimenta por novas leituras de cenários e
decisões tomadas no mundo corporativo (CHOO, 2006).
O capital intelectual é resultado da capacidade de conversão de valor
ocasionado pelo o conhecimento adquirido. A experiência vivenciada por
conhecimentos tácitos transformados ou não em conhecimentos explícitos geram
ações/reação e que de acordo com os objetivos estratégicos direcionam a
intensidade, velocidade e qualidade da gestão do conhecimento organizacional.
Estudos empíricos confirmam que, mais importante do que compreender e
criar linhas de orientação para o reporte do capital intelectual é provar que

29
este cria valor. Por isso, focamos a nossa investigação na identificação dos
condutores de valor do capital intelectual e no modo como as suas
diferentes componentes interagem para gerar riqueza. Embora apelando
ainda a uma definição universal, o conceito de capital intelectual está
essencialmente relacionado com “conhecimento que é capaz de ser
convertido em valor”. Isto significa que são excluídos do conceito os
intangíveis que potencialmente não concorrem para o desenvolvimento e
renovação da empresa. (CABRITA, 2005)
Como mencionado na introdução deste material, o capital intelectual é
estruturados por três frentes distintas que são o capital humano, capital estrutural e
o capital do cliente, ou também chamado de capital relacional. Entender as
interpelações destes componentes, para medi-los e gerenciá-los é fundamental para
identificar impactos substantivos no desempenho organizacional.
Figura 7: Estrutura do capital intelectual
Fonte: do autor, com base em Stewart (1997).

30
3 COMPARAÇÃO DE CENÁRIOS
3.1 Contextualização
Para comparação de cenários, foram analisadas as diferenças na
estruturação do capital intelectual em empresas que comercializam produtos e em
empresas que comercializam serviços. Para empresas que comercializam produtos,
foram consideradas as experiências profissionais do autor e, para empresas que
comercializam serviços, foram usados exemplos selecionados da literatura.
3.2 Comercialização de produtos
Para análise de empresas que comercializam produtos, foi explorado o canal
de venda direta, com base na experiência profissional que o autor adquiriu ao
participar de uma start-up, onde atuou na reestruturação de processos seis meses
após o lançamento no mercado. Essa start-up possui modelo de atuação multicanal,
mas tem a venda direta como principal canal de comercialização de seus produtos.
Outro fator que contribuiu para a escolha da venda direta como canal a ser
analisado em empresas que comercializam produtos é a pouca quantidade de
estudos acadêmicos existentes em nível nacional sobre o assunto, como relatado
em Moraes et al. (2013).
3.2.1 O mercado de venda direta
Segundo a Associação Brasileira de Empresas de Venda Direta (ABEVD,
[2014]), a venda direta é um sistema de comercialização de bens de consumo
baseado no contato pessoal entre vendedores e compradores, fora de um
estabelecimento comercial fixo. A ABEVD é uma entidade sem fins lucrativos
fundada em 1980 com o objetivo de promover e desenvolver a venda direta no
Brasil.
A ABEVD e suas associadas têm como princípios:
a) o compromisso de praticar uma relação saudável entre consumidores e
revendedores;
b) a preocupação com o aperfeiçoamento constante da força de vendas;

31
c) a oferta aos consumidores de produtos e serviços de alta qualidade por
um preço competitivo e alinhado com as necessidades dos clientes.
As ações da ABEVD são apoiadas num código de ética que orienta a conduta
das empresas nos relacionamentos com os vendedores diretos, assim como no
relacionamento entre as próprias empresas e os consumidores. O objetivo maior
desse código é contribuir para a promoção da concorrência leal e a melhora na
percepção da sociedade sobre a venda direta como uma oportunidade de trabalho e
geração de renda.
A ABEVD é membro da World Federation of Direct Selling Associations
(WFDSA), organização que congrega todas as associações nacionais de vendas
diretas existentes no mundo. A WFDSA é uma organização não governamental e
voluntária. Atualmente, reúne entidades de vendas diretas de mais de 60 países. A
ABEVD é um membro atuante dessa entidade internacional.
As empresas associadas atuam nos mais diversos setores da economia – de
cosméticos e produtos de limpeza a recipientes plásticos para alimentos e
suplementos nutricionais.
O consumidor final acaba tendo contato com o produto final por meio da
oferta em catálogos, onde seleciona o produto que deseja comprar, e o
representante, por sua vez, o adquire direto da fábrica/empresa com valor
diferenciado e por fim o entrega ao seu cliente no preço fixado no catálogo.
Hoje, a venda direta atinge dimensões globais, é praticada de formas distintas
– pessoa a pessoa, por intermédio de catálogos –, está presente em todo o mundo e
envolve segmentos variados – de produtos de limpeza a automóveis. A venda direta
se destaca, entre outros fatores, por sua capilaridade e capacidade de expandir-se
geograficamente. Para as empresas, representa um canal de distribuição com
grande potencial de expansão geográfica, capaz de agregar valor aos seus produtos
e serviços por meio das relações pessoais.
O sistema de venda direta oferece vantagens para todos os envolvidos:
a) Para os revendedores: é uma ótima fonte alternativa de renda, aberta a
qualquer pessoa, independentemente de sexo, idade, escolaridade ou
experiência anterior. Os revendedores também têm o benefício de trabalhar
em horários flexíveis, ganhar conforme a dedicação e se desenvolver
pessoal e profissionalmente;
b) Para as empresas: uma das grandes vantagens para as empresas é o

32
potencial de expandir o alcance geográfico de seus produtos;
c) Para o consumidor: a venda direta representa um atendimento
personalizado que não existe no varejo tradicional;
d) Para a sociedade: é uma forma de contribuir para minimizar o problema do
desemprego, além da oportunidade de complementação da renda familiar,
gerando mais riqueza para o país.
As modalidades mais praticadas de venda direta se veem na Tabela 1:
Tabela 1: Modalidades de venda Direta
“Door to door” ou porta a porta O revendedor vai até a residência ou local de
trabalho do consumidor para demonstrar e
vender os produtos
Catálogo O revendedor deixa o catálogo ou folheto na
residência do consumidor e depois passa para
retirar o pedido
Party plan O revendedor promove um chá na casa de uma
consumidora para ela e suas amigas, em que
demonstra e revende os produtos.
Fonte: Adaptado de ABEVD ([2014]).
No Brasil, esse mercado conta com mais de 4,5 milhões de pessoas em sua
força de vendas, gera cerca de 8 mil empregos diretos e atingiu, em 2013, US$ 14,6
bilhões em volume de negócios. O país ocupa a quarta posição no ranking da World
Federation of Direct Selling Associations (WFDSA), atrás apenas de Estados Unidos,
Japão e China.
3.2.2 Marca com segmentação por estilos de vida
Entende-se que empresas criadas recentemente que passaram por todo o
crivo de planejamento estratégico condizente com as considerações da atualidade já
foram concebidas nos moldes mais adaptáveis às soluções que propuseram para se
estabelecer no mercado. E por isso elas implementaram em seu plano estratégico a
segmentação de seus produtos com base no estilo de vida de seus potenciais
consumidores. Desta forma, atingem a concepção da marca mais adaptada aos
conceitos de fluidez, ou seja, da Pós-Modernidade. Nota-se que start-up’s (que são
as empresas criadas do “zero”) realizam a abordagem de seus produtos por

33
conceitos fragmentados por público, enquanto players competidores tradicionais
utilizam o formato convencional para família de produtos direcionados a nichos
específicos.
Como constatado por Kim e Mauborgne (2005), quando o cuidado
apresentado em relação ao próprio processo de entendimento da estratégia
estabelecida resulta em diferenciação no mercado, surgem novos espaços
apartando da concorrência.
A emancipação destas novas marcas e o estabelecimento no mercado de
venda direta forçou que fabricantes tradicionais adaptassem seu portfólio para
oferecer ao mercado linhas que fizessem frente competitiva similar. Como também
os postos da força de venda se tornaram bastantes atrativos pelos concorrentes.
Principal motivador para que o presente estudo relacionasse a gestão de
capital intelectual aos tempos de Pós-Modernidade, muitas startup’s lançadas ao
mercado nos últimos anos foram concebidas diante deste contexto diferentemente
dos demais players que já possuíam anos de mercado e redirecionaram suas
estratégias.
Em Mondanez et al. (2009), os argumentos expostos sobre a segmentação
psicográfica e por estilo de vida referem-se à análise de conglomerados nos quais
clusters identificados coincidem com nomes das categorias de produtos utilizados
pelas start-up’s. A segmentação utilizada por critérios de personalidade e estilo de
vida engloba as áreas de marketing, pesquisa e comunicação, conceituando termos
relativos à sociologia, à psicologia e a outras áreas de conhecimento que
contribuíram para o estudo do comportamento do consumidor num canal de venda
com pouco aprofundamento acadêmico, a venda direta.
3.2.3 Estrutura comercial da força de venda
Dentro das organizações que atuam no mercado de venda direta, em geral há
duas formas distintas de estruturar a força de venda. A primeira consiste em
estruturar a força de venda direta, ou seja, utilizar vendedores próprios que atuam
no mercado com exclusividade e realizam as visitar diretamente nos clientes de
empresas e da sociedade, conforme o nicho de atuação. A outra forma é utilizar a
força de venda indireta, mais usada nos mercados atuais, pois tende a não carregar
custos fixos e consiste na utilização de representantes ou distribuidores ou, ainda,

34
dos chamados vendedores autônomos, isto é, vendedores sem vínculo trabalhista
com a empresa, e realizam a mesma abordagem em nichos específicos.
A definição do tamanho da força de venda é uma decisão de profunda
importância estratégica, pois define a delimitação de territórios e devem ser
observadas as características de cada região para determinar o potencial de
lucratividade. A penetração no mercado vai depender diretamente da força
competitiva de que a empresa de venda direta dispõe e da relação entre a carga de
trabalho (que resulta do número de visitas que o representante vai efetuar) e o grau
de qualidade e engajamento dessa força de venda.
A força de venda é sustentada pela base da supervisão de campo ou dos
coordenadores de venda. A supervisão de venda tem a função de ampliar a
quantidade e a qualidade de revendedores ou representantes de vendas em seus
respectivos setores de atuação.
Os representantes de vendas podem lucrar de duas maneiras:
a) sistema mononível: o revendedor ou representante de vendas compra
o produto e o revende com uma margem de lucro médio de 30%;
b) sistema multinível: além da margem de lucro, o revendedor ou
representante de vendas que indicar outros revendedores também
ganha uma porcentagem sobre essas vendas; nesse sistema, os
ganhos são proporcionais ao esforço empregado.
É importante frisar que o sistema multinível distingue-se do sistema de
pirâmide, que é crime, por caracterizar a comercialização de produtos e serviços que
não possuem valor comercial ou que muitas vezes nem existem. No sistema de
pirâmide, o recrutamento é estimulado ao máximo com falsas promessas de
lucratividade fácil, mas quem realmente ganha são somente as primeiras pessoas
que entraram no negócio.
O sistema multinível, assim como o sistema mononível, caracteriza-se pela
comercialização de produtos e serviços que possuem valor comercial e que além de
gerar e recolher impostos têm a garantia de devolução ou desistência do negócio.
Pode-se ainda afirmar sobre o sistema multinível que é possível gerar lucratividade
inclusive na organização de vendas, tendo um percentual de ganho a cada venda, e
que não é restrito pelo tempo de entrada no negócio; ou seja, a mesma oportunidade é
oferecida a todos, e os ganhos são proporcionais ao esforço de cada pessoa envolvida
na comercialização e na organização dos seus respectivos grupos de vendas.

35
A venda ao consumidor final se realiza por contato pessoal, virtual ou por
telefone do revendedor ou representante de vendas com a demonstração de
catálogos e amostra de produtos. Como já mencionado, os representantes de
vendas não possuem vínculo empregatício com a empresa, mas seu
posicionamento na estrutura comercial é fator-chave para a sustentação do canal de
comercialização da venda direta; sem a sua presença e comprometimento,
necessários, o canal de venda direta torna-se inviável.
Na mesma proporção de relevância, a supervisão de campo tem papel vital
para o canal de venda direta. No entanto, é comum que o comportamento da
supervisão de campo tenha a mesma caraterística de fluidez da Pós-Modernidade,
ou seja, baixa estabilidade no cargo e, por consequência, alta movimentação (turn-
over) dessa posição.
Os motivos para isso são diversos, e vão desde o assédio dessa posição no
mercado, realizado pela concorrência, até o alto nível de exigência sobre a
qualidade de trabalho, que muitas vezes não corresponde à velocidade esperada
por investidores/criadores das marcas, passando ainda pela dificuldade de medição
de evolução de mercados “clustterizados”. Considere-se, como visto em Mondanez
et al. (2009), que os critérios de segmentação propostos pelas novas marcas são
conceitos ainda muito novos e não dão visibilidade contundente para previsão
precisa de demandas.
Em razão da peculiaridade da posição desta função, para a definição do
escopo do estudo foi selecionada a posição de supervisão de vendas para aplicação
do arquétipo sistêmico. Para ilustrar, foi criado quadro representativo da estrutura
comercial de empresas que atuam com venda direta.

36
Figura 8: Exemplo de estrutura comercial da venda direta.
Fonte: O Autor.
Desta forma, a estrutura comercial é subdividida por gerências regionais, com
coordenadores responsáveis por Estados e supervisão de campo que atuam na
captação de novos representantes em seus respectivos setores.
Assim como também observado em Moraes et al. (2013), empresas que
optam pela estratégia focada em venda direta apresentam uma preocupação na
gestão da sua força de venda, composta por estrutura similar, ou seja, por gerência,
coordenação e supervisão. A preparação para cada um desses cargos requer alto
investimento e demanda um acatamento crítico de não só como atrair talentos, mas
também sobre a forma de retê-los, “sobrevivendo às intempéries” das relações
menos compromissadas da Pós-Modernidade.
3.2.4 Aplicação de arquétipos sistêmicos
Entendendo que os resultados do canal de venda direta é consequência da
boa atuação da supervisão, pois são responsáveis por recrutar novos
representantes e desdobrar as estratégias para o front no período de venda,

37
pressupõe-se que quanto maior o nível de capital intelectual assumido a esta
função, maior é o feedback de reforço.
Desta forma o arquétipo sistêmico proposto parte do princípio de que o capital
intelectual da supervisão de vendas é diretamente proporcional ao êxito na
perpetuação de conhecimento crítico que gera ações estratégicas mais harmoniosas
aos objetivos da empresa. No mesmo sentido, os resultados de comercialização de
produtos pelo canal de venda direta também apresentam melhores resultados.
No entanto, para manter este cenário positivo, as equipes de processos,
treinamento e capacitação comercial devem estruturar projetos que desencadeiam
atividades apropriadas à realidade do Pós-Modernidade, ou seja, adaptáveis aos
cenários de constante mudança. O único problema é que para a manutenção de
uma estrutura moldável são demandados recursos financeiros que as empresas que
atuam no mercado atual não estão acostumados a alocar para tal destinação. Por
consequência, o investimento para obtenção desses meios é inversamente
proporcional ao sistema.
Havendo o equilíbrio entre o desempenho do canal de venda direta dentro do
orçamento assumido para investimento na capacitação, os resultados do mercado
tornam-se consequência e em contrapartida a concorrência, ao perceber o êxito em
decorrência de tal movimento, busca pessoas para supervisão de suas respectivas
empresas nesse mesmo mercado, que por sua vez interfere na substituição da
supervisão que gerou o desempenho, gerando maior assédio da concorrência e
ocasionando também maior movimentação nas estruturas comerciais.
Outro fator que contribui para o aumento das movimentações das estruturas
comerciais são baixo desempenho e o pedido de desligamento voluntário; ambos,
porém, não foram considerados no arquétipo, pois para o primeiro caso entende-se
que a supervisão não alcançou o nível de capital intelectual suficiente para atuação
do fluxo proposto e, nos casos de desligamento voluntário, nem sempre a
supervisão demonstra transparência ao anunciar o motivo de seu desligamento, pelo
constrangimento de informar que está saindo da empresa para uma nova
oportunidade na concorrência. Portanto, considera-se que parte dos casos de
movimentações gerados por transferência de supervisão é para a concorrência.
Quanto maior a movimentação das estruturas comerciais, maior a defasagem
do nível de capital intelectual da supervisão de venda, o que também se reflete na
perpetuação de conhecimento estratégico e nos resultados da venda direta. Para

38
lograr resultados equilibrados entre eficiência e produtividade, o investimento na
estruturação que garante aprendizagem organizacional é fundamental para o fluxo
do arquétipo sistêmico.
Figura 9: Arquétipo sistêmico aplicado à venda direta
Fonte: O Autor.
3.3 Comercialização de serviços
A análise aplicada para empresas que comercializam serviços refere-se ao
estudo de oportunidade aplicado ao setor bancário português. De acordo com
Cabrita (2005), pela aplicação da metodologia de Venkatraman (1989 apud
CABRITA, 2005) é possível obter inter-relações entre as estruturas que formam o
capital intelectual e, a partir disso, determinar as consequências no desempenho
organizacional.
3.3.1 Case do segmento bancário português
Para contextualização do estudo de oportunidade utilizado para empresas
que comercializam serviços, Cabrita (2005) apresenta hipóteses para utilização no
modelo de investigação:
Capital intelectual
da supervisão
venda direta
Saída e
recolocação
da
supervisão

39
CAPITAL HUMANO
O capital humano é considerado o principal elemento do capital intelectual,
a mais importante fonte de vantagem competitiva sustentável (NONAKA;
TAKEUCHI, 1995). [...] o desempenho dos empregados é o factor crítico
diferenciador da actividade dos bancos, sendo que, a qualidade das
relações com os clientes depende do “calibre” dos seus empregados e da
capacidade destes para perceberem as necessidades dos seus clientes... o
facto de que os bancos se deverão concentrar mais nas condições que
conduzem a um desempenho superior, do que em criar barreiras
competitivas, porque o ciclo de vida das inovações nos serviços financeiros
é muito curto e a competitividade depende da existência de recursos,
capacidades e competências difíceis de imitar. A revisão da literatura
permite-nos definir as duas primeiras hipóteses de investigação:
• H1 – o capital humano influencia positivamente o capital estrutural;
• H2 – o capital humano influencia positivamente o capital relacional.
CAPITAL ESTRUTURAL
O capital estrutural é um activo estratégico valioso que compreende as
infra-estruturas, os sistemas de informação, as rotinas e os procedimentos.
É o esqueleto e a cola de uma organização porque ele fornece as
ferramentas (filosofia de gestão, processos, cultura) que retêm, armazenam
e mobilizam o conhecimento (gerado internamente e captado do exterior)...
Por outro lado, a banca portuguesa tem respondido aos desafios da
globalização financeira com um forte investimento nas tecnologias de
informação e comunicação (TIC) e na aposta em competências, com o
objectivo fundamental de responder às necessidades actuais e futuras dos
seus clientes. Surgem, então, a terceira e quarta hipóteses de investigação:
• H3 - o capital estrutural influencia positivamente o capital relacional;
•H4 - o capital estrutural influencia positivamente o desempenho
organizacional.
CAPITAL RELACIONAL
O capital relacional é o conhecimento embutido nas relações com os
clientes, fornecedores, ou qualquer outro stakeholder que influencie a vida
da organização. É o esqueleto e a cola de uma organização porque ele
fornece as ferramentas (filosofia de gestão, processos, cultura) que retêm,
armazenam e mobilizam o conhecimento (gerado internamente e captado
do exterior). [...] Por outro lado, a banca portuguesa tem respondido aos
desafios da globalização. [...] A literatura define “orientação para o mercado”
como um conceito lato que, na organização, abrange a criação, dis-
seminação e resposta à inteligência de mercado. [...] A “orientação para o
competidor” e a “orientação para os stakeholders” [...] são ambas
dimensões da orientação para o mercado com influência positiva no
desempenho organizacional [...]. É difícil uma orientação para os clientes,
excluindo os competidores, uma vez que estes influenciam directa ou
indirectamente as preferências dos clientes... a orientação para os
competidores emerge como a variável com mais forte associação com o
desempenho organizacional, podendo ser uma fonte de inovação e de
ideias para novos produtos. a utilização apropriada da competência dos

40
clientes ajuda a empresa a pre- venir-se da sua rápida obsolescência.
Surge, então, a quinta hipótese de investigação:
• H5 – o capital relacional influencia positivamente o desempenho
organizacional.
Observa-se que o termo capital relacional utilizado por Cabrita (2005)
corresponde ao capital do cliente empregado por Stewart (1997).
3.4 Síntese de hipóteses
Parte-se do pressuposto de que para empresas que comercializam produtos
foi escolhido o canal de venda direta, ou seja, o modelo de venda mais fluido e
condicionado às relações da Pós-Modernidade, em que o cliente final, para efetivar
a compra ou fechar a negociação, é dependente do grau sensitivo abordado na
venda, ou ainda do nível de relacionamento e interação entre o cliente e vendedor.
Fica evidente a diferença no posicionamento estratégico entre a comercialização de
produto e serviço, sendo que no primeiro, de acordo com a fundamentação teórica, a
orientação dos processos é voltada para o cliente e, no segundo, a orientação dos
processos é voltada para a concorrência.
A partir da diferença de posicionamento estratégico evidenciados no
detalhamento de cada cenário e aplicando a mesma análise de inter-relação da
estrutura de capital intelectual e desempenho organizacional em empresas de
comercialização de produtos, são propostas hipóteses distintas das apresentadas
para empresas que comercializam serviços conforme o tópico anterior. São elas:
a) H1 – o capital humano influencia positivamente o capital do cliente.
b) H2 – o capital humano influencia positivamente o desempenho
organizacional.
c) H3 – o capital estrutural influencia positivamente o capital humano.
d) H4 – o capital estrutural influencia positivamente o capital cliente.
e) H5 – o capital do cliente influencia positivamente o desempenho
organizacional.
Na comercialização de serviços, os atributos do bem prestado ao cliente são
intangíveis, o que acarreta no capital relacional (ou do cliente) de forma mais
branda, em comparação com a importância do capital estrutural para a obtenção de
desempenho organizacional.

41
Assim, sintetiza-se a aplicação de hipóteses sob a perspectiva de variância
com as premissas de posicionamentos estratégicos distintos que interferem na
construção dos modelos de investigação por tipo de comercialização do bem
(produto ou serviço).
Tabela 2: Aplicação de hipóteses sob a perspectiva de variância
Posicionamento
Estratégico
Orientação voltada para o Cliente Orientação voltada para a concorrência
Estrutura do Capital
Intelectual
Comercialização de produtos
(venda direta)
Comercialização de serviços
(prestação de serviços bancários)
Influencia positivamente...
Capital Humano
H1
H2
o capital relacional e o
desempenho organizacional
H1
H2
o capital estrutural e
o capital do cliente
Capital Estrutural
H3
H4
o capital humano e
o capital relacional
H3
H4
o capital cliente e
o desempenho organizacional
Capital do Cliente H5 o desempenho organizacional H5 o desempenho organizacional
*capital relacional = capital do Cliente
Fonte: O Autor, com base nas hipóteses de Cabrita (2005).
Desta forma, a estruturação do capital intelectual entre empresas que
comercializam produtos difere da que ocorre entre empresas que comercializam
serviços, como se vê nas Figuras 10 e 11:

42
Figura10: Modelo de investigação da comercialização de produtos
Fonte: Adaptado de Cabrita (2005).
Figura 11: Modelo de investigação Comercialização de serviços
Fonte: Adaptado de Cabrita (2005).

43
3.5 Análise e discussão
De acordo com os modelos de investigação apresentados, o desempenho
organizacional sofre influências de perspectiva de variância de acordo com o
posicionamento estratégico, que repercutem nas estruturas que formam o capital
organizacional nas empresas. É objetivo desta pesquisa, longe de estabelecer um
modelo definitivo para relacionar o desempenho organizacional e as estruturas do
capital intelectual, propor uma reflexão sobre o assunto, uma vez que os gastos com
novos entrantes em projetos já iniciados necessitam de um período de adequação
ao ambiente para a geração de resultados esperados.
Cabe às organizações evidenciar os objetivos para criação de postos em
conjunto com a área de administração de pessoas, para identificar potenciais
desnivelamentos que ocasionam o alto giro de turn over em posições estratégicas e
priorização sobre as inconsistências nas estruturas que formam o capital intelectual
da organização.
Segundo Choo (2003), o consenso entre os valores pessoais e os valores da
empresa atribui maior significado aos envolvidos e a geração de conhecimento que
ocorre por consequência desse significado.
A perpetuação do conhecimento depende da estruturação dos argumentos
estratégicos inseridos no processo de comunicação da empresa com seus
stakeholders.
A definição do posicionamento estratégico é importante para estabelecer
prioridades entre os elementos que compõem o capital intelectual e de que forma
será desdobrado para atingir o máximo desempenho organizacional.

44
4 CONCLUSÃO
Diante do desenvolvimento de conceitos da Pós-Modernidade e da implicação
das inter-relações das estruturas que compõem o capital intelectual nas empresas, é
possível propor um instrumento para análise e reflexão a partir do posicionamento
estratégico visando desempenho organizacional.
A busca por maior compreensão de cenários estabelece conexões com a
aprendizagem organizacional, resultando em melhores interpretações de ambientes
e auxiliando na tomada de decisão. A retenção de conhecimento reduz as lacunas
existentes quando situações de turn over evoluem em velocidade maior do que o
prazo para a implementação de projetos.
Assim, o maior desafio das organizações está em atuar sobre as defasagens
geradas pelo desnivelamento de conhecimento em função de suas necessidades, o
que incide em elementos críticos que possibilitam a perpetuação do conhecimento.
A metodologia aplicada a este estudo possibilitou identificar a diferença nas
estruturas do capital intelectual dentro das organizações entre empresas que
comercializam produtos e as que comercializam serviços, pois definem
posicionamento estratégico distinto.
As considerações da Pós-Modernidade foram relevantes para reflexões de
como as organizações podem se projetar dentro de ambientes onde o foco está no
cliente ou na concorrência. Como constatado na realidade de diversas empresas,
que sofrem com alto índice de turn over, a principal dificuldade é manter o
conhecimento ou ainda criar ambientes que retroalimentem o capital intelectual.
Neste caso, em ambientes com foco na concorrência, os componentes do
capital estrutural e do capital relacional precisam ser altamente estruturados, com
clareza e precisão.
Quando o posicionamento estratégico tem foco no cliente, o capital estrutural
tem sua importância, mas não será suficiente para garantir êxito no desempenho
organizacional, se não forem considerados o capital relacional e o capital humano.

45
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