Mdi empreendedorismo

2.541 visualizações

Publicada em

Apostila Completa

Publicada em: Educação
0 comentários
0 gostaram
Estatísticas
Notas
  • Seja o primeiro a comentar

  • Seja a primeira pessoa a gostar disto

Sem downloads
Visualizações
Visualizações totais
2.541
No SlideShare
0
A partir de incorporações
0
Número de incorporações
3
Ações
Compartilhamentos
0
Downloads
12
Comentários
0
Gostaram
0
Incorporações 0
Nenhuma incorporação

Nenhuma nota no slide

Mdi empreendedorismo

  1. 1. 1 Empreendedorismo Apresentação Este material é parte integrante da Disciplina Empreendedorismo. Você acessa o ambiente virtual de aprendizagem: estuda, realiza as atividades, esclarece as dúvidas com seu professor-tutor! Aqui, você reforça o seu estudo, ainda tem a possibilidade de realizar mais atividades, aprimorando, assim, o seu aprendizado. Para ajudá-lo a consolidar seus conhecimentos, ao longo do material, você encontrará ícones com funções e objetivos distintos. Observe: Fique atento: destaca alguma informação importante que não deve ser esquecida por você. Também pode acrescentar um conhecimento novo ou uma experiência ao tema tratado. Dica: traz novos conhecimentos em relação ao tema tratado ou pode indicar alguma fonte de pesquisa para que você aprofunde ainda mais seus conhecimentos no futuro. Leitura complementar: indicação de um artigo com o objetivo de você se aprofundar no assunto a ser tratado. Consolidando a aprendizagem: são listas de perguntas cujo objetivo é você confirmar, negar ou criar um novo conhecimento ou opinião acerca do assunto que foi tratado no material. Objetivos da unidade: informa o que você precisa aprender em cada unidade. Aproveite! Você tem em mão a chance de desenvolver ou aprofundar seus conhecimentos na área Empreendedorismo. Objetivo Geral Capacitar o aluno no processo reflexivo e de autodesenvolvimento, incentivando-o à formação de uma cultura empreendedora e à criação de uma visão moderna da concepção necessária à implantação de um negócio.
  2. 2. 2
  3. 3. 3 Sumário Unidade I- Perfil Empreendedor ...........................................................................................................5 1.1 – Conceito geral de Empreendedorismo.....................................................................................6 Unidade II- Criatividade.......................................................................................................................21 2.1 - Conceito de criatividade .........................................................................................................22 2.2 - Técnicas de desenvolvimento de criatividade ........................................................................23 2.3 - Bloqueios mentais...................................................................................................................27 Unidade III- Processo visionário..........................................................................................................31 3.1 - Conceitos de visão, missão e valores......................................................................................32 3.3 - A importância do Feedback ....................................................................................................40 Unidade IV - Plano de Negócio............................................................................................................43 4.1 - Conceito geral e definições.....................................................................................................44 4.3 - Estrutura do plano de negócio................................................................................................48
  4. 4. 4
  5. 5. 5 Unidade I- Perfil Empreendedor Objetivos da unidade: Nesta unidade você irá:  Conceituar empreendedorismo;  Caracterizar o empreendedorismo no mundo contemporâneo;  Caracterizar o empreendedor;  Identificar as etapas do processo empreendedor.
  6. 6. 6 1.1 – Conceito geral de Empreendedorismo Uma das definições mais aceitas hoje em dia é dada pelo estudioso de empreendedorismo, Robert Hirsch, em seu livro “Empreendedorismo”. Segundo ele, empreendedorismo é “o processo de criar algo diferente e com valor, dedicando tempo e esforço necessários, assumindo os riscos financeiros, psicológicos e sociais correspondentes e recebendo as consequentes recompensas da satisfação econômica e pessoal”. Para Dolabela (2008), empreendedorismo é o envolvimento de pessoas e processos que, em conjunto, levam à transformação de ideias em oportunidades. E a perfeita implementação destas oportunidades leva à criação de negócios de sucesso. É importante ressaltar que o empreendedorismo não representa um modismo do século XXI, mas um tema que já vem sendo abordado há bastante tempo. O tema do empreendedorismo foi abordado em suas origens por economistas como Joseph Schumpeter (1950), que conceitua o empreendedor como uma pessoa com criatividade e capaz de fazer sucesso com inovações. Kenneth Knight (1967) e Peter Drucker (1970) são outros dois autores que se preocupam com este tema, ajudando a introduzir o conceito de risco associado à atividade empreendedora. Atualmente, o empreendedorismo se constitui em objeto de estudo de diversos campos do saber, associado a questões como a sobrevivência das pequenas e médias empresas e aos fatores que contribuem para o sucesso ou fracasso dos empreendimentos. 1.1.1. Análise histórica do surgimento do empreendedorismo, de acordo com Dornelas (2012) Século XVII Naquela época foram observados os primeiros indícios da associação entre assumir riscos e o conceito de empreendedorismo. Embora fosse estabelecido um acordo contratual entre o empreendedor e o governo para realização de algum serviço ou fornecimento de produtos, qualquer lucro ou prejuízo era exclusivo do empreendedor. O escritor e economista Richard Cantillon é comumente referenciado como um dos criadores do termo empreendedorismo, tendo sido um dos primeiros a diferenciar, já naquele período, o empreendedor (aquele que assume riscos) do capitalista (aquele que fornece o capital).
  7. 7. 7 Século XVIII Naquele século, houve uma distinção clara entre a figura do capitalista e a do empreendedor, provavelmente influenciada pelo início da industrialização que ocorria no mundo, através da Revolução Industrial. Séculos XIX e XX Há uma confusão, que perdura até os dias atuais, dos empreendedores com os administradores. Os empreendedores devem ser analisados a partir de algumas características e atitudes que o diferenciam do administrador tradicional. 1.1.2. Empreendedorismo no Mundo Contemporâneo O interesse pelo tema do empreendedorismo no cenário mundial vem aumentando a partir dos anos 2000 por parte do governo, dos empresários e organizações e entidades internacionais, com ações como: programas de incubação de empresas e parques tecnológicos; incentivos na área educacional; programas que incentivem a inovação e a transferência de tecnologia; criação de agências de suporte ao empreendedorismo e à geração de negócios, entre outras. Conforme Dornelas (2012) ressalta, há uma crescente conscientização da importância do empreendedorismo para o progresso econômico e o consequente desenvolvimento social. A evolução do empreendedorismo no mundo pode ser acompanhada a partir de 1999 com os relatórios produzidos pelo projeto GEM (Global Entrepreneurship Monitor). Este projeto, uma iniciativa conjunta do Babson College, nos Estados Unidos, e da London Business School, na Inglaterra, tem como objetivo medir a atividade empreendedora dos países e observar seu relacionamento com o crescimento econômico. No Brasil, o conceito de empreendedorismo tem sido muito difundido nos últimos anos, influenciado pelo cenário internacional que incentiva cada vez mais a inovação e a abertura de novos negócios, mas com a preocupação com a sobrevivência das pequenas empresas, recebendo também atenção do governo e de entidades governamentais.
  8. 8. 8 Principais barreiras para a propagação do empreendedorismo no Brasil  Alto custo e dificuldade de acesso dos empresários ao capital.  Políticas governamentais que impõem alta carga tributária, elevados encargos trabalhistas e excesso burocrático-regulatório.  Um sistema educacional insuficiente tanto para preparação de mão de obra quanto para desenvolvimento do espírito e das habilidades do empreendedorismo entre os estudantes.  A forte cultura de buscar um emprego na esfera pública e nas grandes empresas privadas.  A falta de bons programas de apoio ao empreendedorismo.  Pouca integração entre as iniciativas empreendedoras existentes e pouca divulgação sobre o tema. De acordo com Dolabela (2008), a natureza do empreendedorismo nos diz que:  Empreendedorismo não é um tema novo ou modismo: existe desde sempre, desde a primeira ação humana inovadora.  Ele não é um fenômeno apenas econômico, mas sim, social.  O empreendedor está em qualquer área. Não é somente a pessoa que abre uma empresa.  Não é um fenômeno individual, não é um dom que poucos têm.  O ambiente favorável ao desenvolvimento empreendedor (em comunidades ou empresas) não pode prescindir de elevadas doses de democracia (e não de autocracia), cooperação (e não somente de competição) e relações sociais estruturadas em rede (e não hierarquizadas). Não é possível determinar com certeza se uma pessoa vai ou não ser bem-sucedida como empreendedora.
  9. 9. 9 1.1.3. Conceito de Empreendedor A palavra empreendedor (entrepreneur) surgiu na França por volta dos séculos XVII e XVIII, com o objetivo de designar aquelas pessoas ousadas que estimulavam o progresso econômico, mediante novas e melhores formas de agir. Empreendedor é o termo utilizado para qualificar ou especificar, principalmente, aquele indivíduo que detém uma forma especial, inovadora, de se dedicar às atividades de organização, administração, execução; principalmente na geração de riquezas, na transformação de conhecimentos e bens em novos produtos – mercadorias ou serviços - gerando um novo método com o seu próprio conhecimento. É o profissional inovador que modifica, com sua forma de agir, qualquer área do conhecimento humano. Também é utilizado – no cenário econômico – para designar o fundador de uma empresa ou entidade, aquele que cria o que ainda não existia. Algumas definições sobre empreendedor “O empreendedor é capaz de tornar um sonho em realidade e fazer uma ideia tomar forma e obter sucesso deste trabalho.” SEBRAE-SP “Empreendedor é aquele que destrói a ordem econômica existente pela introdução de novos produtos e serviços, pela criação de novas formas de organização ou pela exploração de novos recursos e materiais”. JOSEPH SCHUMPETER “Aquele que aproveita oportunidades para criar mudanças, mobiliza recursos externos e valoriza a diversidade de conhecimento e de experiência para alcançar objetivos”. PETER DRUCKER “Aquele capaz de mover recursos econômicos de uma área de menor para outra de maior produtividade, aumentando o retorno do negócio”. JEAN BAPTISTE SAY “Aquele que cria algo diferente e com valor, dedicando tempo e esforço, assumindo riscos financeiros, psicológicos e sociais e recebendo recompensas econômicas e pessoais”. ROBERT HIRSCH
  10. 10. 10 “Empreendedor é aquele que cria um equilíbrio, encontrando uma posição clara e positiva em ambiente de caos e turbulência, ou seja, identifica oportunidades na ordem presente”. ISRAEL KIRZNER “Empreendedorismo é o envolvimento de pessoas e processos que, em conjunto, levam à transformação da ideia em oportunidades”. JOSÉ DORNELAS Empreendedor é uma pessoa que imagina, desenvolve e realiza visões. FILION Todos os autores são enfáticos em afirmar que o empreendedor é um exímio identificador de oportunidades, sendo um indivíduo curioso e atento às informações, pois sabe que suas chances aumentam conforme aumenta seu conhecimento. De acordo com Dornelas (2012), em qualquer definição de empreendedorismo podem ser encontrados os seguintes aspectos referentes ao empreendedor: ter iniciativa para criar um novo negócio e paixão pelo que faz; utilizar os recursos disponíveis de forma criativa, transformando o ambiente social e econômico onde vive; aceitar assumir riscos calculados e a possibilidade de fracassar; abrir empresas ou empreendedorismo empresarial é uma das infindáveis formas de empreender e o empreendedor empresarial pode ser entendido conforme Dolabela (2008) caracteriza-o: indivíduo que cria uma empresa, qualquer que seja ela; pessoa que compra uma empresa e introduz inovações, assumindo riscos, seja na forma de administrar, seja na forma de vender, fabricar, distribuir ou fazer propaganda dos seus produtos e/ou serviços, agregando novos valores e empregado que introduz inovações em uma organização, provocando o surgimento de valores adicionais. Conforme já foi descrito, os empreendedores não estão restritos ao meio empresarial, podendo ser pesquisadores, funcionários públicos, empregados de empresas, políticos e governantes. As ONGs e o terceiro setor também podem possuir empreendedores! Segundo Dolabela (2008), os empreendedores podem ser voluntários ou involuntários. O que significa isso? Empreendedores voluntários  caracterizam-se por ter motivação para empreender. Empreendedores involuntários  são levados a empreender por motivos alheios à sua vontade.
  11. 11. 11 Este autor ainda indica que não se considera empreendedor alguém que, por exemplo, adquira uma empresa e não introduza nenhuma inovação (quer na forma de vender, quer na de produzir ou na maneira de tratar os clientes), mas somente gerencie o negócio. O que se pode concluir que nem todo empresário é empreendedor! O que leva os indivíduos a se tornarem empreendedores? Até alguns anos atrás, acreditava-se que o empreendedorismo era inato, ou seja, que o empreendedor nascia com um diferencial e era predestinado ao sucesso nos negócios. Hoje em dia, esse discurso mudou e ninguém nasce empreendedor nem com genes empreendedores. Cada vez mais, acredita-se que o processo empreendedor pode ser ensinado e aprendido por qualquer pessoa e que o sucesso é decorrente de uma gama de fatores internos e externos ao negócio, isto é, o empreendedor é definido em termos de comportamentos e atitudes, não de características inatas. Conforme Ferreira, Santos e Serra (2010) indicam, além de motivações próprias sobre a forma como querem dirigir a vida, há também fatores exógenos, como a necessidade de rendimentos complementares ou uma situação de desemprego que conduzem ao empreendedorismo. 1.1.4. Traços e características do empreendedor Ferreira, Santos e Serra (2010) apontam alguns traços principais sobre quem é o empreendedor.  O empreendedor é quem toma a iniciativa para criar algo novo e de valor para o próprio empreendedor e para os clientes.  O empreendedor tem de despender o seu tempo e esforço para realizar o empreendimento e garantir o seu sucesso.  O empreendedor recolhe as recompensas sob a forma financeira, de independência, reconhecimento social e de realização pessoal.  O empreendedor assume os riscos de insucesso do empreendimento, quer sejam riscos financeiros, sociais ou psicológicos/ emocionais. Os mesmos autores destacam alguns aspectos que podem influenciar o “ser empreendedor”. Observe:  ambiente educacional  personalidade do indivíduo
  12. 12. 12  ambiente familiar na infância  histórico profissional  experiências passadas  situação profissional atual e perspectivas de mudança  situação familiar 1.1.5. Mitos sobre o Empreendedor De acordo com Dornelas (2012), é interessante destacar alguns mitos sobre os empreendedores. Existem vários, mas três em especial merecem ser tratados. Mito 1 - Empreendedores são natos, nascem para o sucesso Os empreendedores de sucesso acumulam habilidades relevantes, experiências e contatos com o passar dos anos, o que resulta em sua capacidade de ter visão e perseguir oportunidades aprimorada ao longo do tempo. Mito 2- Empreendedores são “jogadores” que assumem riscos altíssimos Os empreendedores tomam riscos calculados, evitando, assim, riscos desnecessários. Sabem compartilhar o risco com outros e dividem o risco em “partes menores”. Mito 3 - Os empreendedores são “lobos solitários” e não conseguem trabalhar em equipe Na verdade, empreendedores são ótimos líderes e criam times/equipes e possuem a habilidade de desenvolver um bom relacionamento no trabalho com colegas, parceiros, clientes, fornecedores etc. 1.1.6. Características do empreendedor de sucesso  Autoconhecimento  Autocrítica  Autoconfiança  Criatividade e pesquisa (novos caminhos, novas soluções)  Visão de futuro  Identificação e aproveitamento de oportunidades  Iniciativa  Ousadia para inovar
  13. 13. 13  Disposição para assumir e conviver com riscos administráveis  Independência  Automotivação  Comprometimento  Muita dedicação ao trabalho  Resistência à frustração  Perseverança  Flexibilidade  Conhecimento do negócio  Busca da melhoria contínua (sempre pode ser melhor)  Conhecimento e influência sobre outras pessoas  Liderança: conduzir, motivar, redirecionar  Organização (integração, lógica, harmonia)  Comunicação  Cultivar e manter relacionamentos (networking) 1.1.7. Perfil do empreendedor de sucesso O empreendedor tem um modelo, uma pessoa que o influencia, tem iniciativa, autonomia, autoconfiança, otimismo, necessidade de realização, trabalha sozinho, tem perseverança, tenacidade e obstinação. O fracasso é considerado um resultado como outro qualquer. Ele aprende com os resultados negativos, com os próprios erros. Tem grande energia. É um trabalhador incansável. Sabe fixar metas e alcançá-las. Luta contra padrões impostos. Tem forte intuição. Tem sempre alto comprometimento. Crê no que faz. Sabe buscar, utilizar e controlar recursos. É um sonhador realista. É líder. Cria um sistema próprio de relações com empregados. É orientado para resultados, para o futuro, para o longo prazo. Conhece muito bem o ramo em que atua. Preocupa-se em aprender a aprender porque sabe que no seu dia a dia será submetido a situações que exigem a constante apreensão de conhecimentos que não estão nos livros. O empreendedor não é um aventureiro. Assume riscos moderados e calculados. Gosta do risco, mas faz tudo para minimizá-lo. É inovador e criativo. Mantém alto nível de consciência do ambiente em que vive, usando-a para detectar oportunidades de negócio.
  14. 14. 14 1.1.8. Habilidades de um empreendedor Para Dornelas (2012), as habilidades requeridas de um empreendedor podem ser classificadas em três áreas: 1. técnicas – envolvem saber escrever, saber ouvir, captar informações, ser um bom orador, ser um bom vendedor, ser organizado, saber liderar e trabalhar em equipe e possuir know- how técnico na sua área. 2. gerenciais – incluem áreas envolvidas na criação, desenvolvimento e gerenciamento de uma nova empresa: marketing, administração, finanças, produção, RH, estratégia etc. 3. pessoais – como as já abordadas: assumir riscos, ser inovador, orientado a mudanças etc. 1.2 – Caminhos do Empreendedor O que é preciso para ser um empreendedor? Como trilhar esse caminho? Veja os itens necessários e que serão discutidos nesta disciplina.  Autoconhecimento valores, modelos, inspiração, motivação  Perfil  comparar características pessoais x do empreendedor  Aumento da criatividade  dominar processos de inovação  Processo visionário desenvolver visão, missão, objetivos  Relacionamento  construir rede de relações de suporte ao negócio O empreendedor também necessita ter as competências necessárias para avaliar as condições para dar início ao Plano de Negócios, desenvolver esse Plano de negócios e buscar parcerias e financiamento para esse negócio. Para isso, também, faz parte das habilidades do empreendedor saber negociar e fazer apresentação de suas ideias de forma clara, simples e assertiva. O processo empreendedor envolve todas as funções, ações e atividades associadas com a percepção de oportunidades e a criação de meios para persegui-las.
  15. 15. 15 1.2.1. Perigos mais comuns aos novos negócios Chiavenato (2007) chama a atenção para os principais perigos que devem ser observados pelo empreendedor na abertura de um novo negócio:  não identificar com clareza qual será o novo negócio e o tipo de cliente a ser atendido.  não fazer a planejamento financeiro adequado dos gastos do novo negócio.  errar na escolha do local adequado.  não administrar o andamento das operações necessárias ao novo negócio, se preocupando com a qualidade e o custo.  desconhecer a concorrência.  não dominar o mercado fornecedor.  não saber comercializar os produtos/serviços. 1.3 - Etapas do processo empreendedor Segundo Dornelas (2012), o processo empreendedor é desencadeado por fatores externos, ambientais e sociais, por aptidões pessoais ou a um somatório de todos estes fatores, que são críticos para o surgimento e o crescimento de uma nova empresa. O processo empreendedor inicia-se quando um evento gerador desses fatores possibilita o início de um novo negócio. Etapa 1. Identificar e avaliar a oportunidade Valores percebidos e reais da oportunidade Riscos e retornos da oportunidade Criação e abrangência da oportunidade Oportunidade x habilidades e metas pessoais Situação dos competidores Etapa 2. Desenvolver o Plano de Negócios Sumário Executivo Conceito do Negócio Equipe de Gestão Mercado e Competidores Marketing e Vendas Estrutura e Operação Análise Estratégica Plano Financeiro Anexos
  16. 16. 16 Etapa 3. Determinar e captar recursos Recursos pessoais Recursos de amigos e parentes Angels* Capitalistas de risco Bancos Governo Incubadoras Etapa 4. Gerenciar a Empresa  Estilo de gestão  Fatores críticos de sucesso  Identificar problemas atuais e potenciais  Implementar sistema de controle  Profissionalizar gestão  Entrar em novos mercados Nenhuma das etapas precisa ser completamente concluída para que se inicie a seguinte. Por exemplo, ao se identificar e avaliar uma oportunidade (Etapa 1), o empreendedor deve ter em mente o tipo de negócio que deseja criar (Etapa 4). Pode ocorrer, ainda, que outro ciclo de fases seja iniciado antes de se concluir o processo completo. É o caso em que o empreendedor elabora um primeiro plano de negócios e, em seguida, apresenta-o para um investidor, que faz várias críticas e sugere ao empreendedor mudar toda a concepção da empresa antes de vir procurá-lo novamente. *Angels corresponde à figura do investidor pessoa física, que prefere arriscar em novos negócios a deixar todo o seu dinheiro aplicado nos bancos.
  17. 17. 17 Nesta circunstância, o processo chegou até a Etapa 3 e voltou novamente para a Etapa 1, recomeçando um novo ciclo sem ter concluído o anterior. Cada fase do processo empreendedor tem seus desafios e aprendizados. A fase de gerenciar a empresa também merece atenção. Muitas vezes, o empreendedor identifica uma excelente oportunidade, elabora um bom plano de negócios e vende a sua ideia para investidores que acreditam nela e concordam em financiar o novo empreendimento. Mas, quando as ações são colocadas em prática, podem começar a surgir os problemas. Pode não haver boa aceitação por parte dos clientes, surgir um concorrente forte, um funcionário-chave pedir demissão, um equipamento apresentar defeito, enfim, problemas vão existir e precisarão ser solucionados. Aí é que entra o estilo de gestão do empreendedor na prática, que deve reconhecer suas limitações e saber, antes de qualquer coisa, recrutar uma excelente equipe de profissionais para ajudá-lo a gerenciar a empresa, implementando ações que visem a minimizar os problemas e identificando o que é prioridade e o que é crítico para o sucesso do empreendimento. DORNELAS, 2012. 1.3.1. Partes envolvidas no processo e suas características Empreendedor x Administrador De acordo com Dornelas (2012), o empreendedor de sucesso possui algumas características que vão além dos atributos do administrador. O empreendedor é um administrador, mas se distingue dos gerentes ou executivos de organizações tradicionais, pois são mais visionários. Filion (1997) considera que “o gerente é voltado para a organização de recursos, enquanto o empreendedor é voltado para definição de contextos”. Muitos empreendedores encontram dificuldades de tomar decisões no cotidiano dos negócios justamente por se preocupar com os aspectos mais estratégicos, que dominam melhor. Quando o empreendedor assume as funções, os papéis e as atividades do administrador de forma a complementar, a ponto de saber utilizá-los no momento adequado para atingir seus objetivos, está sendo um administrador completo, que incorpora, as várias abordagens existentes sem se restringir a apenas uma delas e interage com o seu ambiente para tomar as melhores decisões. O empreendedor de sucesso tem como característica singular o fato de conhecer como poucos o negócio em que atua, o que requer tempo e experiência. Além disso, busca o constante planejamento a partir de uma visão de futuro.
  18. 18. 18 Síndrome do Empregado Dolabela (2010) descreve as características da Síndrome do Empregado, isto é, características que um empreendedor não pode ter. O sujeito que apresenta a Síndrome do Empregado possui as seguintes características:  é dependente, no sentido de que necessita de alguém para se tornar produtivo.  descuida de outros conhecimentos que não sejam voltados à tecnologia do produto ou à sua especialidade.  domina somente parte do processo.  não é autossuficiente, exige supervisão e espera que alguém lhe forneça o caminho.  não busca conhecer o negócio como um todo: a cadeia produtiva, a dinâmica dos mercados, a evolução do setor.  não se preocupa com o que não existe ou não é feito; tenta entender, especializar-se e melhorar somente o que existe.  não se preocupa em transformar as necessidades dos clientes em produtos/serviços.  não é pró-ativo.  não sabe ler o meio ambiente externo: ameaças e oportunidades.  raramente é agente de inovações, não é criativo, não gera mudanças e não muda a si mesmo.  não se preocupa em formar a sua rede de relações, estabelece baixo nível de comunicações.  tem medo do erro (que é punido em nosso sistema de ensino e em nossa sociedade) e não o toma como fonte de aprendizagem. É possível concluir que essas características que marcam a “síndrome do empregado” representam o oposto do conceito de empreendedor. Mas nem sempre há uma relação de oposição entre a figura do empregado e do empreendedor, existe o que podemos chamar de intraempreendedor. Intraempreendedor ou empreendedor corporativo é o empregado que nos dias atuais contribui decisivamente para o sucesso da empresa. Representam aqueles funcionários que possuem qualidades como criatividade, inovação e integração.
  19. 19. 19 De acordo com Ferreira, Santos e Serra (2010), todas as empresas têm algum nível de empreendedorismo interno, ainda que em algumas seja um nível muito baixo, possivelmente porque a cultura de empresa ou o estilo de liderança não incentivem a colaboração dos trabalhadores. Ressalta-se que tanto o empreendedor como o intraempreendedor precisa de planejamento e flexibilidade para obtenção do sucesso profissional. É preciso saber onde se está e para onde se deseja ir, adequando-se sempre a realidade, quando necessário. Leia o artigo “Empreendedorismo: a necessidade de se aprender a empreender” que está disponível no ambiente virtual de aprendizagem. O texto apresenta o empreendedorismo como a criação de algo novo a partir da identificação de uma oportunidade. Também valoriza a dedicação, a persistência e a ousadia como atitudes imprescindíveis e, ainda, contextualiza o empreendedorismo na conjuntura econômica brasileira, abordando quando e de que forma surge a necessidade de se difundir uma cultura empreendedora, salientando a distinção entre empreendedor e administrador, não estando absorto da correlação existente entre eles.  Explique com suas palavras o que você entendeu a respeito do conceito de empreendedorismo.  Em sua visão por que se deve estudar empreendedorismo?  Quais são as características de um empreendedor?  Quais são os fatores que podem influenciar o processo empreendedor?
  20. 20. 20
  21. 21. 21 Unidade II- Criatividade Objetivos da unidade: Nesta unidade você irá:  Conceituar criatividade;  Conhecer técnicas de desenvolvimento de criatividade.
  22. 22. 22 2.1 - Conceito de criatividade 2.1.1. Ideias e Oportunidades Conforme indica Dolabela (2008) há uma grande diferença entre ideia e oportunidade. A confusão entre ideia e oportunidade é muito comum entre os empreendedores iniciantes. É fato que uma boa ideia facilita o sucesso de um negócio, mas não basta apenas uma boa ideia para se ter sucesso como empreendedor. Segundo Ferreira, Santos e Serra (2010) uma ideia representa um pensamento, impressão ou noção, que não necessariamente terá as qualidades de uma oportunidade. A oportunidade irá se constituir no conjunto de circunstâncias favoráveis que cria a necessidade de um produto ou serviço. Atrás de uma oportunidade sempre existe uma ideia, mas apenas um estudo de viabilidade, que pode ser feito por meio do Plano de Negócios, indicará seu potencial de transforma-se em bom negócio. DOLABELA, 2008. É comum o empreendedor se entusiasmar com suas ideias e acabar subestimando a dificuldade de colocá-las em prática, não considerando, por exemplo, os recursos necessários (humanos, físicos ou financeiros) e a regulamentação legal a ser cumprida. Como Ferreira, Santos e Serra (2010) indicam para que uma ideia represente uma oportunidade “têm de se ser verificados alguns requisitos em termo de funcionalidade, preço, qualidade, durabilidade, valor adicionado (benefício) ao cliente e momento (timing) para levá-la ao mercado”. O tempo usado para análise de uma ideia não é tempo perdido, pois ainda que se decida não levar a ideia adiante, deste processo de reflexão podem surgir novas ideias mais interessantes. A mesma ideia pode ser vista sob diferentes ângulos, podendo haver diferentes conclusões sobre sua viabilidade dependendo da percepção do empreendedor. Ferreira, Santos e Serra (2010) dão dicas de perguntas que podem ser feitas pelo empreendedor para avaliar, preliminarmente, se há oportunidade para implementação de uma ideia:  o que está criando essa oportunidade?  durante quanto tempo as condições que criam a oportunidade irão se manter?  qual é a necessidade real para o produto/ serviço?  qual é o público-alvo?  como se pode chegar ao público-alvo?  qual a sensibilidade ao preço e quanto o produto/serviço vale para os clientes?
  23. 23. 23  onde está a concorrência?  Os concorrentes não estão satisfazendo a necessidade em que sentido? Ainda que estas questões devam ser analisadas mais profundamente pelo empreendedor, quando o negócio for colocado em prática, nesta primeira avaliação, ele pode entender as possíveis dificuldades que irá enfrentar e avaliar como pode se adaptar a potenciais desvantagens ou ameaças. 2.1.2. Definição de Criatividade “É a capacidade de olhar para as mesmas coisas, as mesmas necessidades ou problemas que outras pessoas, mas de uma forma diferente, de um ângulo diverso”. (FERREIRA; SANTOS; SERRA, 2010). A criatividade representa o processo de geração de algo novo, estando na origem das ideias. “Além de a ideia estar relacionada com a oportunidade, está também associada à criatividade”. (Ibid.). Criatividade representa a geração de uma nova ideia, enquanto a inovação pode ser definida como a transformação de uma nova ideia em uma nova empresa, produto, serviço, processo ou em um novo método de produção. 2.2 - Técnicas de desenvolvimento de criatividade É a criatividade que permite ao empreendedor gerar novos negócios, ao combinar e recombinar partes que já existem, criando novos modelos; ao identificar novos segmentos e necessidades no mercado, novos produtos e serviços; ao adicionar valor a ofertas já existentes para criar uma base de diferenciação. FERREIRA; SANTOS; SERRA, 2010. A criatividade pode ser desenvolvida a partir de um olhar diferente para um problema, situação ou necessidade, procurando-se oportunidades que ainda não foram detectadas. A criatividade é estimulada quando se abre o pensamento, com o contato com pessoas e locais diferentes, leitura, estudo e trabalho, disposição para aprender e busca por informação. Ferreira, Santos e Serra (2010) destacam as redes de relacionamento como boas fontes de novas ideias, trazendo informações até então desconhecidas.
  24. 24. 24 Portanto, as ideias podem surgir de múltiplas fontes e em contextos distintos, podendo inclusive ser geradas a partir de um processo consciente de procura desencadeado pelo próprio empreendedor. 2.2.1. Fontes de novas ideias Os autores Ferreira Santos e Serra (2010) enumeram 10 itens que, se bem considerados, são excelentes fontes de ideias para um empreendedor. 1. Identificação de necessidades 2. Observação de deficiências 3. Observação de tendências 4. Derivação da ocupação atual 5. Procura por novas aplicações 6. Hobbies 7. Imitação do sucesso do outro 8. Canais de distribuição 9. Adaptação e resposta a regulamentações governamentais 10. Esforços do próprio empreendedor em pesquisa e desenvolvimento. 2.2.2. Ferramentas da criatividade Nos últimos anos, um grande número de estudiosos tem trabalhado na criação de algumas dezenas de ferramentas de criatividade. Existem diversos métodos que podem ser usados para gerar ideias, desde as populares caixas para recolher sugestões até técnicas de grupos de discussão (focus groups) e brainstorming. A seguir será apresentada uma seleção de ferramentas de criatividade expostas por Ferreira, Santos e Serra (2010) que podem auxiliar na melhoria e inovação de produtos, serviços e processos. Brainstorming É uma técnica usada para gerar de forma rápida um grande número de ideias e soluções para problemas, explorando a criatividade dos indivíduos que participam em dinâmicas de grupo organizadas. De uma maneira geral, as sessões de brainstorming são orientadas para discussão de um tópico específico. Tem como foco a criatividade com o despertar de ideias, não se preocupando neste momento com a avaliação das mesmas.
  25. 25. 25 Para se obter sucesso em uma sessão de brainstorming algumas regras precisam ser seguidas:  proibir as críticas e os comentários negativos a ideias e a membros;  encorajar o pensamento livre, a criatividade, a irreverência e a improvisação;  gerar dinâmica na sessão e incentivar o maior número possível de ideias e  encorajar ou, pelo menos, permitir que se salte de assunto para assunto e de aspecto para aspecto, mesmo que esse saltitar seja desordenado; permitir junções, melhorias e reformulações, por uns, de ideias lançadas por outros. Grupos de Discussão (ou focus groups) Os grupos de discussão ou focus groups podem ser usados pelo empreendedor para gerar novas ideias de produtos/serviços e de negócios. Reúne, normalmente, de cinco a 15 pessoas, que são previamente selecionadas com base nas suas características comuns para discutirem um determinado assunto. Os grupos são conduzidos por um moderador que lidera o grupo, estimula uma discussão aberta e detalhada, usando técnicas de dinâmicas de grupo para identificar a perspectiva das pessoas participantes sobre um dado assunto. Os questionários (surveys) São usados frequentemente para recolher informações de uma amostra de indivíduos. Além de permitir a confidencialidade dos dados, podem ser usados para atingir um grande número de pessoas mesmo que se encontrem distantes geograficamente. Contribuem para o surgimento de ideias de novos negócios, produtos ou serviços, por meio de perguntas específicas para obtenção de respostas direcionadas. Observação Direta A observação direta dos clientes ao usar um certo produto ou serviço nas suas compras ou dos trabalhadores ao executarem uma determinada tarefa ou qualquer aspecto do dia a dia, pode ajudar a identificar muita informação relevante e gerar novas ideias. Pela observação, necessidades e preferências podem ser conhecidas e detectadas lacunas que podem se transformar em oportunidades para um novo negócio. Apesar de permitir obter, em primeira mão, informações reais, é preciso considerar que a presença de um observador pode influenciar o comportamento do cliente, além disso o resultado obtido está limitado ao período de tempo em que a pesquisa decorre.
  26. 26. 26 Análise de Inventário dos Problemas Esta técnica pode ser usada para a geração de novas ideias de produtos de forma idêntica a dos grupos de discussão (focus groups). A diferença é que em vez de estimular a geração de novas ideias, os participantes recebem uma lista de problemas relativos a uma determinada categoria de produtos. Parte-se do princípio que é mais fácil relacionar produtos conhecidos com problemas identificados para se conseguir chegar a uma ideia de um novo produto do que gerar uma ideia integralmente nova para um novo produto. Deve-se ter precaução na utilização de seus resultados porque a ideia a que o grupo chegou pode não ser uma nova oportunidade de negócio. Método do Check-list Este método permite chegar a uma nova ideia utilizando um conjunto de questões que servem para orientar uma discussão sobre um determinado tema. Não há regras específicas para a elaboração da lista, já que a mesma depende do assunto ou problema abordado. Exemplos de questões:  que outras formas de utilização podem haver para o produto/serviço?  que adaptações podem ser feitas para competir com empresas existentes?  que características podemos imitar? Método de Livre Associação É um método simples e barato que pode ser usado pelos empreendedores para geração de novas ideias. Consiste em escrever uma palavra relacionada com o problema, depois outra, e assim por diante, procurando com cada nova palavra adicionar algo de novo, criando uma cadeia de ideias que levem à emergência de uma nova ideia de produto ou negócio. Método de Anotações Coletivas Cada participante deve refletir sobre o problema de interesse no seu dia a dia, fazendo anotações sobre possíveis soluções e ideias. Ao fim de um tempo estipulado, um dos participantes faz um resumo e elabora uma lista com todas as ideias e sugestões. Essa lista é discutida pelo grupo para selecionar e melhorar as ideias.
  27. 27. 27 2.3 - Bloqueios mentais De acordo com Adams (1994), bloqueios mentais representam obstáculos que nos impedem de perceber corretamente o problema ou conceber uma solução. Pela ação destes bloqueios, nós nos sentimos incapazes de pensar algo diferente, mesmo quando nossas respostas usuais não funcionam mais. Alguns bloqueios são criados por nós mesmos: temores, percepções, preconceitos, experiências, emoções etc. Outros são criados pelo ambiente: tradição, valores, regras, falta de apoio, conformismo, entre outros. Os bloqueios mentais podem ser classificados em cinco categorias:  culturais  ambientais  intelectuais e de expressão  emocionais  percepção 1) Bloqueios culturais Barreiras que impomos a nós mesmos, geradas por pressões da sociedade, cultura ou grupo a qual pertencemos. Eles nos levam à rejeição do modo de pensar de pessoas ou grupos diferentes. 2) Bloqueios ambientais Resultantes das condições e do ambiente de trabalho (físico e social):  distrações no ambiente de trabalho, reais ou imaginárias (interrupções, ruídos, telefone, e- mail).  ambiente de trabalho opressivo, inseguro, desagradável.  autoritarismo, estilos gerenciais inibidores.  falta de apoio, cooperação e confiança.  rotina estressante e inibidora. Algumas pessoas podem ter um ambiente especial no qual sejam mais eficientes em atividades de criação. Por isso, é absolutamente necessário que haja uma atmosfera de incentivo, confiança e honestidade para que as pessoas explorem ao máximo sua capacidade criativa.
  28. 28. 28 3) Bloqueios intelectuais e de expressão Inabilidade para formular e expressar com clareza problemas e ideias. É extremamente importante a utilização de informações corretas e adequadas. Um bloqueio de intelecto que impeça a pessoa frente a problemas e adquirir informações relevantes pode ser desastroso. Podem resultar de vários fatores:  falta de informação e pouco conhecimento sobre o problema ou situação analisada.  informação incorreta ou incompleta.  fixação profissional ou funcional, isto é, procurar soluções unicamente dentro dos limites de sua especialização ou campo de atividade.  crença de que para todo problema só há uma única solução válida.  uso inadequado ou inflexível de métodos para solução de problemas.  inabilidade para formular e expressar com clareza problemas e ideias. 4) Bloqueios emocionais Resultantes do desconforto em explorar e manipular ideias. Eles nos impedem de comunicar nossas ideias a outras pessoas. Expressar uma nova ideia e, especialmente, o processo de convencimento podem desencadear algum tipo de temor. Alguns exemplos:  medo de correr riscos.  receio de parecer tolo ou ridículo.  dificuldade em isolar o problema.  desconforto com incertezas e ambiguidades.  negativismo: procura prematura de razões para o fracasso porque não vai dar certo.  inabilidade para distinguir entre realidade e fantasia. 5) Bloqueios de percepção Obstáculos que nos impedem de perceber claramente o problema ou a informação necessária para resolvê-lo. Inabilidade para ver o problema sob diversos pontos de vista. Vejamos os exemplos:  Estereótipos: ignorar que um objeto pode ter outras aplicações além de sua função usual.  Fronteiras imaginárias: projetamos fronteiras no problema ou na solução que não existem na realidade.  Sobrecarga de informação: excesso de informações e de detalhes que restringem a solução que pode ser considerada.
  29. 29. 29 Os bloqueios são paredes invisíveis que nos impedem de estimular a criatividade, a geração de novas ideias e de solução de problemas. A consciência dos bloqueios mentais já é meio caminho andado no desenvolvimento de habilidades criativas. Leia o artigo “A importância do fator criatividade para o ambiente organizacional e para o Administrador de empresas”, de Marcosuel Silva Sousa e saiba mais sobre os assuntos tratados na Unidade II. O artigo apresenta o impacto da criatividade em um ambiente organizacional, destacando- a como diferencial competitivo nesse mercado cada vez mais exigente. Também aborda a utilidade da criatividade para um bom desempenho profissional.  Descreva o processo de criatividade.  A criatividade é fator chave para o empreendedor? Por quê?  O que são bloqueios mentais?  Cite algumas formas para superar os bloqueios mentais.
  30. 30. 30
  31. 31. 31 Unidade III- Processo visionário Objetivos da unidade: Nesta unidade você irá:  Conceituar missão, visão e valores;  Conhecer os elementos de suporte do empreendedorismo.
  32. 32. 32 3.1 - Conceitos de visão, missão e valores 3.1.1. Missão Missão é uma declaração da razão de ser de uma organização, dando uma ideia ampla da diretriz organizacional, apresentando informações como os tipos de produto ou serviço que a empresa oferece, quem são seus clientes e que valores possui. Uma organização existe para realizar alguma coisa: fabricar automóveis, emprestar dinheiro, fornecer acomodação etc. De uma maneira geral, quando um negócio é iniciado, sua missão é clara e definida. Com o tempo, a missão pode ser alterada para se aproveitar novas oportunidades ou responder a mudanças ambientais. Segundo Ferreira, Santos e Serra (2010), missão pode ser definida como “a tradução da estratégia da empresa, que expressa o propósito da sua própria existência”. Segundo este autores, a missão reflete a resposta de três questões: Quem somos?, O que fazemos? e Por que fazemos?, ou seja, a missão expressa a finalidade, a estratégia, os valores e os padrões de atuação de uma empresa. Para criar a missão de uma empresa, deve-se fazer a seguinte pergunta: Qual é o negócio? Observe a fórmula prática para se desenvolver a missão. 1. Utilizar o verno no infinitivo => fornecer, fabricar, produzir, vender, distribuir, atuar, alugar etc. 2. Definir os produtos ou serviços => qual o ramo de atividade que a empresa atua. 3. Delimitar o mercado => qual seu público-alvo e em qual mercado a empresa atua (qual cidade, estado, país ou região) 4. Finalizar com uma Frase final => termina com uma frase que reflita a filosofia e os valores da empresa. 3.1.2. Visão A visão organizacional reflete o sonho do empreendedor. Refere-se àquilo que a organização deseja ser no futuro. A visão deve expressar não só o objetivo que a organização deseja atingir, mas também porque esse objetivo merece ser concretizado. Enquanto a missão diz “o que a empresa faz e pra quem”, a visão diz “aonde a empresa quer chegar e de que forma”.
  33. 33. 33 Os fundadores de uma empresa – os empreendedores –devem ter uma visão clara de qual a área de negócio em que a empresa quer atuar, o seu posicionamento no mercado e no setor, os fatores de diferenciação, a sua estratégia e forma de atuação. É um mapa que guia o futuro da empresa na sua orientação futura em termos de tecnologia-produto-cliente, nos mercados geográficos a perseguir, nas capacidades e competências a desenvolver, bem como no tipo de gestão que a empresa procura criar. FERREIRA; SANTOS; SERRA, 2010. Quais os propósitos da visão? Esclarece a todos os stakeholders a direção dos negócios, descrevendo a condição futura que se almeja chegar, com um foco definido. Motiva os interessados e envolvidos na busca deste objetivo comum. Premissas para elaboração da visão A visão deve apresentar uma situação futura da empresa, como ela pretende estar daqui a alguns anos. Para ter credibilidade ela deve atender às seguintes premissas, sendo:  realista – sonhar não é proibido, porém a visão deve ser o mais realista possível, isto é, factível.  concisa – ter um foco definido.  audaciosa – manter sua capacidade de fazer sonhar e incentivar o compromisso de todos os interessados. 3.1.3. Valores Representam o conjunto de conceitos, valores, crenças e ideais que a empresa respeita e emprega. São os princípios éticos que a organização segue. São valores como ética, honestidade, transparência, respeito, comprometimento com a responsabilidade social e ambiental. Vamos conhecer a missão, a visão e os valores da UniCarioca: Visão Ser um Centro Universitário de referência na Educação Superior, com foco na formação do aluno, funcionando com profissionais qualificados, infraestrutura adequada e modelos pedagógicos críticos e ativos, contribuindo para a melhoria da Educação e para o desenvolvimento sustentável da sociedade carioca e do País.
  34. 34. 34 Missão Formar profissionais éticos e competentes para o mercado de trabalho, oferecendo serviços educacionais acessíveis e de qualidade, valorizando a empregabilidade dos egressos e contribuindo para o desenvolvimento sustentável da sociedade carioca e do País. Valores Ética, competência, inclusão social, qualidade, responsabilidade socioambiental, educação transformadora e gestão democrática e participativa. 3.1.4. Processo Visionário A teoria visionária de Filion (1991) facilita o entendimento de como, a partir do surgimento de uma ideia de produto ou serviço, forma-se um novo negócio. Esta teoria explica de que forma e em quais condições essa ideia vai sendo lapidada e como vai tomando corpo, na medida em que lhe são acrescentados novos contornos, fruto de um processo visionário, próprio dos empreendedores em seus movimentos de criação. Ressalta a importância do estabelecimento das relações entre esses empreendedores, seus negócios e o ambiente em que estão inseridos. Segundo Dolabela (2008), “no decorrer do tempo, as pessoas motivadas a abrir uma empresa vão criando, baseadas na sua experiência, ideias de produtos”. Estas ideias emergem num primeiro momento em estado bruto e refletem uma vontade ainda não bem definida, “ou seja, ainda não sofreram um processo de validação, podem ainda não representar uma oportunidade concreta”. (Ibid.) Dolabela (2008) reforça o conceito das categorias de visões da Teoria Visionária de Filion. De acordo com ele, Filion identifica três categorias de visões que reagem entre si de forma intensa e constante: emergentes, central e complementares. O empreendedor necessita de um alto nível de articulação pessoal, coerência e tenacidade para evoluir de uma categoria para outra, sendo estes importantes fatores para o sucesso ou o fracasso de sua estratégia. (FILION, 1993). A seguir, as três categorias de visões descritas.
  35. 35. 35 Visões Emergentes São formadas a partir de ideias e conceitos de produtos e/ou serviços imaginados pelo empreendedor. (FILION, 1993). Essas visões formam um grupo de possibilidades de negócios. Deste grupo, o empreendedor selecionará um produto ou serviço ao qual dedicará maior atenção e estudo. “Este se transformará no esqueleto sobre o qual a visão central é construída” (FILION, 1993). E sobre ele focalizará suas novas visões emergentes. Portanto, conforme Dolabela (2008) aponta, “para Filion, essas ideias iniciais são visões emergentes”. E essas “visões emergentes levam a novas relações, que, por sua vez, contribuem para aprimorar a visão emergente inicial (o produto)”. Este processo não cessa e novas visões emergentes, depois de analisadas, podem tornar-se parte integrante da visão central já concebida ou de uma outra nova. Assim, “novas relações são estabelecidas até que seja atingida a visão central, que pode ser fruto de uma ou várias visões emergentes”. (DOLABELA, 2008). Visão Central “Prosseguindo em sua busca, vai chegar um dia em que o empreendedor sente que encontrou a forma final do produto e já sabe para quem vai vendê-lo”. “Nesse momento, ele deu corpo à sua visão central”. (Ibid.). Resultante de uma ou várias visões emergentes, a visão central divide-se em visão externa e interna. A externa permite projetar no futuro o lugar que se pretende ocupar com o produto ou serviço no mercado, enquanto que a interna diz respeito ao tipo de organização da qual se necessita para ocupá-lo. Para Filion (1993), “(...) quanto mais o componente interior da visão permite a uma organização tomar uma forma que incorpore as inovações do componente exterior, tanto mais bem-sucedido o empreendedor”. Visão Complementar Filion (1993) se refere ainda à visão complementar “que trata da gerência da empresa, de organização e controle das diversas atividades administrativas, financeiras, de pessoal etc”. Por meio da visão complementar se criará a estrutura para que o produto seja vendido aos clientes da forma mais eficaz possível, gerando os resultados esperados (viabilidade, consolidação, crescimento, altos lucros). DOLABELA, 2008. Assim, as visões complementares representam uma série de atividades gerenciais de apoio ao desenvolvimento da visão central, introduzidas pelos componentes internos e externos.
  36. 36. 36 O desenvolvimento da visão complementar está associado a habilidade de se comunicar e o conhecimento no campo que pretende atuar. Etapas do processo visionário 3.2 - Desenvolvimento da Visão Filion (1991) diz que o desenvolvimento de uma visão implica, desde a sua fase inicial, que certas condições sejam satisfeitas e certos passos sejam dados. Para o autor, as principais condições são:  canalizar as energias numa direção particular;  concentrar-se num determinado campo de atividade e num determinado lugar;  adquirir experiência e conhecimento no assunto;  desenvolver, metodicamente, o pensamento vertical e o pensamento no campo de atividade em questão;  pensar e fazer escolhas;  comunicar-se e  ter inabalável determinação de realizar e concluir. Planejar. Imaginar e definir contextos organizacionais. Focalizar um nicho de uma forma diferente. Perceber a oportunidade de negócio. Entender o setor de negócios. Identificar um interesse em um setor de negócios.
  37. 37. 37 Segundo Filion (1991), o processo de criação da visão incorpora elementos de sustentação da visão, que influenciam reciprocamente. Para desenvolver o processo de formação de visão, o empreendedor tem que se apoiar em alguns elementos. Mas tem que trabalhá-los intensamente, sempre voltado para os resultados. É o que Filion chama de Energia. “O alvo não é o trabalho em si, mas o resultado que dele advém”. DOLABELA, 2008. Para Dolabela (2008), o empreendedor deve ser uma pessoa com autonomia, autoconfiança. “Precisa acreditar que pode mudar as coisas, que é capaz de convencer as pessoas de que pode conduzi-las para algum ponto no futuro”, o que Filion chama de Conceito de Si. O empreendedor precisa também ter a capacidade de convencer as pessoas das vantagens de sua ideia, mostrando conhecimento do setor em que vai atuar. Isto é, deve saber persuadir terceiros a ajudá-lo a realizar seu sonho, o que Filion chama de Liderança. 3.2.1. Elementos de Suporte São seis os denominados elementos de suporte que são a base do empreendedorismo. 1. Conceito de si De acordo com Dolabela (2010), o conceito de si é a forma como a pessoa se vê, a imagem que tem de si mesma. Assim, a autoimagem atua como um importante elemento que irá influenciar fortemente o desempenho do indivíduo. “Nesse conceito estão contidos os valores de cada um, sua forma de ver o mundo, a motivação”, e sobretudo o autoconhecimento. O conceito de si muda em função das relações que estabelecemos, do trabalho que desenvolvemos, da visão que construímos, do nosso mundo afetivo, das nossas conquistas e dos nossos fracassos. DOLABELA, 2010. “O indivíduo precisa saber quem é para ter consciência do que vai criar”. DOLABELA, 2010.
  38. 38. 38 Com o autoconhecimento, segundo Dolabela (2010), o sujeito sabe o que quer fazer, o que pode fazer, o que sabe e, principalmente, o que desconhece, buscando, assim, pessoas que possam fazer o que ele não fará. O autoconhecimento é, portanto, elemento fundamental para a formação de uma equipe eficaz. 2. Conhecimento do ambiente Conhecer o ambiente significa saber tudo sobre ele: tecnologia, mercado, ambiente (legal, demográfico, político, social, econômico). Também é entender como funciona o negócio, qual a sua dinâmica, só assim, será possível identificar uma oportunidade real de empreendedorismo. Afinal, como desenvolver uma visão sem a compreensão do setor? “Abrir uma empresa em um setor desconhecido é aventura e não empreendedorismo”. DOLABELA, 2010. 3. Rede de Relações A rede de relações ajuda no conhecimento do setor que o empreendedor busca atuar, constituindo o fator mais influente na evolução da visão. As relações podem ser de vários níveis: pessoas da família, amigos, conhecidos, redes sociais. Há também a participação em congressos e feiras e as informações obtidas em livros, pesquisas, revistas, jornais etc. O empreendedor estabelece relações com base na sua visão. Segundo Filion (1991), o velho ditado “dize-me com quem andas e te direi quem és”, pode, nesse caso, ser mudado para “dize-me com quem queres andar e te direi que empreendedor serás”. DOLABELA, 2010. 4. Liderança A liderança corresponde a capacidade de comunicar seu sonho (futuro desejado) e seduzir pessoas para apoiá-lo. Para Dolabela (2010), “ao desenvolver uma visão bem elaborada, com base nos seus conhecimentos do setor e nas suas habilidades para realizá-la, o empreendedor consegue atrair pessoas que colaborem com ele”. Segundo o mesmo autor, a liderança tem a ver com a capacidade do empreendedor de convencer apoiadores (sócios, colaboradores, financiadores, fornecedores e clientes) de que é capaz de conduzi-los a uma situação favorável no futuro.
  39. 39. 39 5. Planejamento O Plano de Negócios é a ferramenta utilizada pelo empreendedor para o planejamento. Ele “ajuda o empreendedor a organizar as suas ideias e a identificar caminhos a serem seguidos, ou seja, descreve o planejamento do sonho em todas as suas etapas e seus detalhes”. (DOLABELA, 2010, p.49). O Plano de Negócios é “obrigatório para quem vai abrir uma empresa – seja um carrinho de pipoca ou uma fábrica de automóveis –, pois descreve todos os elementos necessários ao seu funcionamento”. DOLABELA, 2010. Ele representa um instrumento de minimização de riscos. Assim, não elaborá-lo, abre-se espaço para fatores que podem comprometer o sucesso do empreendimento. Para Dolabela (2010), “mesmo os empreendedores que hoje têm sucesso e não planejaram a sua empresa são unânimes em dizer que teriam evitado erros e poupado muito tempo e dinheiro se tivessem feito um Plano de Negócios”. 6. Identificação de Oportunidades Segundo Dolabela (2010), as oportunidades correspondem a necessidades não satisfeitas ou parcialmente satisfeitas. “Saber identificá-las, apresentar algo novo que possa atendê-las (inovação) e saber transformá-las em um negócio de sucesso constitui a essência do trabalho do empreendedor”. (Ibid). 3.2.2. Processo de desenvolvimento da visão Segundo Filion (1991), o processo de desenvolvimento da visão se dá a partir dos seguintes passos, conforme o quadro a seguir. Processo de desenvolvimento da visão Passos Fase Conteúdo Categoria da visão Requisito exigido Atividade Educacional 1 Embrião Ideia de produto e/ou serviço Emergente Imaginação Leitura de biografias e estudos das atividades de empreendedores. 2 Desenvolvimento Estudos de mercado, produto, viabilidade Emergente Reflexão Orientação por outras pessoas, leituras sobre administração. 3 Forma Ideias de empresa Central Avaliação, bom senso Orientação por outras pessoas; estudos de casos; discussão em grupo. 4 Alvo Objetivos precisos a serem alcançados Complementar Concentração Conferências, feedback.
  40. 40. 40 3.3 - A importância do Feedback Conforme Dolabela (2008) ressalta os empreendedores de sucesso desejam saber como estão indo e em que ponto estão. Este pensamento indica uma consciência da importância do feedback pessoal para melhorar o desempenho e as chances de sucesso. Apesar de poder gerar sentimentos de ansiedade, tensão, revolta, injustiça e tantos outros que provoca, essa oportunidade é ímpar porque, por meio do feedback, tem-se a possibilidade de exercitar a autoconsciência e de tomar decisão sobre mudanças desejáveis em cada forma de conduta, principalmente naquelas a que se referiu o feedback. DOLABELA, 2008. Para Dolabela (2008), ao dar feedback é importante que ele seja aplicável, neutro, específico, seja de comunicação direta, objetivo e com a forma adequada. Já ao receber um feedback, a conduta do empreendedor deverá ser receptiva, demonstrando disposição para ouvir; expressar aceitação, demonstrando confiança no transmissor. Leia o artigo “O processo visionário e o desenvolvimento de características e habilidades empreendedoras: o caso Lapidart Ltda.”, de Marcio Rosa Portes em seu ambiente virtual de aprendizagem para refletir um pouco mais sobre os assuntos tratados na Unidade III. O artigo analisa, a partir do modelo de Filion (1994), como ocorrem os processos de formação de visão e desenvolvimento de características e habilidades empreendedoras em um caso de empreendedorismo selecionado por seu sucesso na criação de inovação tecnológica.
  41. 41. 41  Por que uma empresa deve apresentar a sua missão, visão e valores em seu plano de negócio? Qual a importância desses conceitos?  O que é processo visionário?  Quais são os elementos de suporte que contribuem para o processo de desenvolvimento da visão?  Qual a importância do feedback para o empreendedor?
  42. 42. 42
  43. 43. 43 Unidade IV - Plano de Negócio Objetivos da unidade: Nesta unidade você irá:  Conceituar Plano de Negócios;  Identificar as etapas de um plano.
  44. 44. 44 4.1 - Conceito geral e definições Plano de negócios também chamado plano empresarial ou business plan, em inglês, é um documento que especifica, em linguagem escrita, um negócio que se quer iniciar ou que já está iniciado. Reúne informações tabulares e escritas de como o negócio é ou deverá ser. De uma maneira geral é escrito por empreendedores, quando há intenção de se iniciar um negócio, mas também, pode ser utilizado como ferramenta de marketing interno e de gestão. A utilização de planos de negócios deve ser encarada como um processo dinâmico, sistêmico, participativo e contínuo para a determinação dos objetivos, estratégias e ações da organização. Representa um instrumento relevante para lidar com as mudanças do meio ambiente interno e externo e para contribuir para o sucesso das organizações. Por isso se caracteriza como uma ferramenta que concilia a estratégia com a realidade empresarial, com a qual o empreendedor pode estabelecer os rumos do seu negócio. De acordo com Dornelas (2012), o plano de negócios é parte fundamental do processo empreendedor. Empreendedores precisam saber planejar suas ações e delinear as estratégias da empresa a ser criada ou em desenvolvimento. O plano de negócios é um documento que deve ser constantemente atualizado para que seja útil na consecução dos objetivos dos empreendedores e de seus sócios. É também utilizado para comunicar o conteúdo a investidores de risco, que podem se decidir a aplicar recursos no empreendimento. Diversas pesquisas sobre a causa do alto índice de insucesso das empresas indicam a falta de planejamento como a principal causa, seguida de deficiências de gestão (gerenciamento de fluxo de caixa, vendas/comercialização, desenvolvimento de produto etc.), políticas de apoio insuficientes, conjuntura econômica e fatores pessoais (problemas de saúde, criminalidade e sucessão). DORNELAS, 2012. Não existe fórmula mágica para aumentar a eficiência na administração do negócio. O que se aconselha aos empreendedores é a capacitação gerencial contínua, a aplicação dos conceitos teóricos para que adquiram a experiência necessária, e a disciplina no planejamento periódico das ações que devem ser implementadas na empresa. Resumindo, existe uma importante ação que somente o próprio empreendedor pode e deve fazer pelo seu empreendimento: planejar, planejar e planejar. DORNELAS, 2012. Como Dornelas ressalta, “não basta apenas sonhar, deve-se transformar o sonho em ações concretas, reais, mensuráveis”.
  45. 45. 45 Assim, o plano de negócios pode e deve ser usado como uma ferramenta de gestão por todo e qualquer empreendedor que queira transformar seu sonho em realidade. Segundo Dornelas (2012), todo plano de negócios deve ser elaborado e utilizado seguindo algumas regras básicas, mas que não são estáticas, permitindo ao empreendedor utilizar sua criatividade ou o bom senso, enfatizando um ou outro aspecto que mais interessa ao público-alvo do plano de negócios em questão. Para ele, “o cuidado a ser tomado é o de escrever um plano de negócios com todo o conteúdo que se aplica a esse documento e que não contenha números recheados de entusiasmo ou fora da realidade”. “A arte estará no fato de como o empreendedor traduzirá esses passos realizados racionalmente em um documento que sintetize e explore as potencialidades de seu negócio, bem como os riscos inerentes a ele”. DORNELAS, 2012. A existência de um plano estratégico aumenta a possibilidade de uma empresa aproveitar potencialidades e oportunidades atuais e futuras, ao mesmo tempo que permite minimizar a probabilidade de restrições e ameaças, podendo, inclusive, prever boa parte dos riscos e situações operacionais adversas. Planejar é essencial para o sucesso de qualquer tarefa, com a formulação de metas, objetivos e o estabelecimento de orientações para o futuro de uma empresa ou oportunidade de negócio. Deste modo, o plano de negócios deve ser “uma ferramenta para o empreendedor expor suas ideias em uma linguagem que os leitores do plano de negócios entendam e, principalmente, que mostre viabilidade e probabilidade de sucesso em seu mercado”. (DORNELAS, 2012), devendo ser aplicada não só no lançamento de novos empreendimentos quanto no planejamento de empresas já existentes. Para Dornelas (2012), “o plano de negócios é o cartão de visitas do empreendedor, mas também pode ser seu cartão de desqualificação”, quando mal empregado. Desta maneira, há um determinado número de fatores críticos que deverão ser levados em consideração para um processo de planejamento com sucesso.  Metas  estabelecer metas realistas a atingir. Estas deverão ser específicas, mensuráveis e estabelecidas com limites temporais.  Compromisso  a tarefa a empreender deverá ser assumida por todos os envolvidos.  Prazos  deverão ser estabelecidas datas-chave, subdividindo a meta final e permitindo um acompanhamento contínuo e uma medição da evolução no tempo.  Contingências  eventuais obstáculos deverão ser antecipados e estratégias alternativas deverão ser formuladas.
  46. 46. 46 4.1.1. Avaliação das condições iniciais para o Plano  Sazonalidade  Efeitos da situação econômica  Controle pelo governo  Lucratividade  Mudanças e ciclo de vida do setor  Efeitos da evolução da tecnologia  Barreiras de entrada  Identificação pessoa 4.1.2. Aspectos a serem analisados para elaboração de um plano 1. Aspecto Administrativo Deve-se elaborar o Planejamento Estratégico do negócio, determinando os objetivos e escolhendo os meios para serem alcançados. Para isso, será preciso:  formular os objetivos;  identificar as metas e estratégias atuais;  fazer a análise SWOT (Forças, Fraquezas, Oportunidades, Ameaças) e  determinar a mudança estratégica, se precisar, desenvolvendo, avaliando e selecionando alternativas. Depois de elaborado, acontece a implementação da estratégia. Uma vez implementada, será preciso a medida e controle do progresso do negócio. 2. Aspectos jurídicos Conhecimento da legislação e regulamentação do setor do empreendimento, bem como uma consultoria jurídica. 3. Aspectos econômicos Necessidade de analisar o mercado, isto é, buscar informações sobre o mercado alvo, qual a participação no mercado do seu negócio, concorrência, clientes, qualidade e preço. Analisar a localização, se é um local bom, ou seja, se existe demanda, facilidade de acesso aos fornecedores, o custo, a infraestrutura, se há concorrência, a logística.
  47. 47. 47 Também é preciso planejar a escala de produtividade, ou seja, a rentabilidade que o produto ou serviço terá, sua vida útil, a vida útil do processo de produção e, consequentemente, a taxa de mudança tecnológica para a modernização do processo. 4. Aspecto técnico Analisar o processo de produção, a tecnologia, o layout dos equipamentos. 5. Aspecto ambiental Pensar em como armazenar e eliminar os resíduos, os poluentes, entender da legislação ambiental e avaliar o impacto do produto/serviço no meio ambiente, positivo e negativamente. 6. Aspecto contábil Realizar a análise do balanço e demonstrações financeiras (receita, custo, patrimônio etc.). 7. Aspecto Financeiro Considerar os investimentos iniciais: imóvel, infraestrutura, registro da empresa, capital de giro, propaganda etc. Depois, apurar os resultados: receita, custo, lucro ou prejuízo. Controlar o fluxo de caixa: entrada e saída de dinheiro. Chegar ao ponto de equilíbrio, ou seja, prazo para receita cobrir a despesa; e ao período de retorno: prazo para retorno do investimento. Calcular a taxa de retorno, isto é, o percentual de lucratividade e comparar com outros investimentos. 4.2 - Objetivos Pode-se resumir os objetivos de um plano de negócios nos seguintes itens:  testar a viabilidade de um conceito de negócio;  orientar o desenvolvimento das operações e estratégia;  atrair recursos financeiros;  transmitir credibilidade e  desenvolver a equipe de gestão. Dornelas (2012) destaca que com o Plano de Negócios é possível  Entender e estabelecer as diretrizes para o seu negócio.  Gerenciar de forma mais eficaz a empresa e tomar decisões acertadas.  Monitorar o dia a dia da empresa para se tomar ações corretivas quando necessário.
  48. 48. 48  Conseguir financiamento junto a bancos, Sebrae, capitalistas de risco, investidores, incubadoras etc.  Identificar oportunidades e transformá-las em diferenciais competitivos. Segundo Dornelas (2012), não existe uma estrutura rígida e específica para se escrever um plano de negócios, pois cada negócio tem particularidades e semelhanças, sendo impossível definir um modelo-padrão de plano de negócios que seja universal e aplicado a qualquer negócio. Contudo, qualquer plano de negócios deve possuir um mínimo de seções que proporcionarão um entendimento completo do negócio. As seções do plano de negócios são direcionadas para um propósito específico, sendo organizadas de forma a manter uma sequência lógica que permita a qualquer leitor do plano entender como a empresa é organizada, seus objetivos, seus produtos e serviços, seu mercado, sua estratégia de marketing e sua situação financeira. DORNELAS (2012). 4.3 - Estrutura do plano de negócio De acordo com Dornelas (2012), as seções que usualmente compõem a estrutura de um plano de negócios (em ordem de apresentação) são:  Capa  Sumário  Sumário Executivo  Análise Estratégica  Descrição da Empresa  Produtos e Serviços  Plano Operacional  Plano de Recursos Humanos  Análise de Mercado  Estratégia de Marketing  Plano Financeiro  Anexos Segundo este autor, estas estruturas podem ser detalhadas.
  49. 49. 49 1. Capa É uma das partes mais importantes do plano de negócios, pois é a primeira parte visualizada por quem o lê, devendo, portanto, ser feita de maneira limpa e com as informações necessárias e pertinentes. 2. Sumário Deve conter o título de cada seção do plano de negócios e a página respectiva onde se encontra, além dos principais assuntos relacionados em cada seção. 3. Sumário Executivo É a principal seção do plano de negócios. Fará com que aquele que está lendo o plano de negócios decida se continuará ou não a lê-lo. Deve ser escrito com muita atenção e revisado várias vezes, pois precisa conter uma síntese das principais informações que constam no plano de negócios. Deve ainda ser dirigido ao público-alvo do plano de negócios e explicitar qual o objetivo do plano de negócios em relação ao leitor (por exemplo, requisição de financiamentos junto a bancos, apresentação da empresa a potencial parceiros ou clientes etc.). Deve ser a última seção a ser escrita, pois depende de todas as outras seções do plano a ser elaborada. 4. Análise Estratégica Seção em que são definidos os rumos da empresa, sua visão e missão, sua situação atual, as potencialidades e ameaças externas, suas forças e fraquezas, seus objetivos e metas de negócios. Esta seção serve de base para o desenvolvimento e a implantação das demais ações descritas no plano. Segundo Ferreira, Santos e Serra (2010), “a estratégia da empresa é sempre (ou deve ser) orientada por objetivos, os quais são enquadrados pela visão e pela missão que os empreendedores definem para a nova empresa”. O empreendedor precisa estabelecer os objetivos que pretende atingir a longo, médio e curto prazos. Entre as dimensões que podem ser estabelecidos os objetivos estão a quota do mercado pretendida, o volume de vendas, de lucros etc.
  50. 50. 50 A análise SWOT (forças, fraquezas, oportunidades, ameaças) ou FOFA representa uma ferramenta do planejamento estratégico da empresa que auxilia o empreendedor a refletir sobre os aspectos favoráveis e desfavoráveis do negócio, dos seus proprietários e do próprio mercado, isto é, sob a ótica dos seus ambientes interno e externo permite detectar pontos fortes e fracos, ameaças e oportunidades. Para Ferreira, Santos e Serra (2010), ao realizar uma análise SWOT, o empreendedor examina o ambiente interno da empresa (as suas forças e fraquezas) e o ambiente externo (as oportunidades e ameaças), embora o ambiente externo esteja fora do controle direto da empresa e do empreendedor, a nova empresa deve conhecê-lo e monitorá-lo com frequência de forma a aproveitar as oportunidades e evitar as ameaças. A estratégia tem de estar em sintonia com os objetivos, o marketing e as capacidades de recursos da empresa – mais precisamente, os recursos financeiros para financiar planos de expansão da carteira de produtos, mercados (geográficos) ou negócios. 5. Descrição da Empresa Descreve a empresa, seu histórico, crescimento, faturamento dos últimos anos, sua razão social, impostos, estrutura organizacional e legal, localização, parcerias, certificações de qualidade, serviços terceirizados etc. 6. Produtos e Serviços Destinada aos produtos e serviços da empresa: como são produzidos, quais os recursos utilizados, o ciclo de vida, os fatores tecnológicos envolvidos, o processo de pesquisa e desenvolvimento, os principais clientes, se a empresa detém marca e/ou patente de algum produto etc. Nessa seção pode ser incluída, se a informação estiver disponível, uma visão do nível de satisfação dos clientes com os produtos e serviços da empresa. Esse feedback costuma oferecer além de uma visão do nível de qualidade percebida nos produtos e serviços, uma orientação para futuros investimentos da empresa em novos desenvolvimentos e processos de produção. 7. Plano Operacional Deve apresentar as ações que a empresa está planejando em seu sistema produtivo e o processo de produção, indicando o impacto que essas ações terão em seus parâmetros de avaliação da produção, com informações operacionais atuais e previstas.
  51. 51. 51 8. Plano de Recursos Humanos Devem ser apresentados os planos de desenvolvimento e treinamento de pessoal da empresa. Devem ser indicadas as metas de treinamento associadas às ações do Plano Operacional, as metas de treinamento estratégico, de ser apresentados o nível educacional e a experiência dos executivos, gerentes e funcionários operacionais, com a indicação dos esforços da empresa na formação de seu pessoal. 9. Análise de Mercado Conhecimento do mercado consumidor do seu produto/serviço (por meio de pesquisas de mercado). Pode conter informações como: sua segmentação, o crescimento desse mercado, as características do consumidor e sua localização, se há sazonalidade e como proceder, análise da concorrência, sua participação no mercado e a dos principais concorrentes. 10. Estratégia de Marketing Indicação de como a empresa pretende vender seu produto/serviço e conquistar seus clientes, manter o interesse dos mesmos e aumentar a demanda. Deve abordar seus métodos de comercialização, diferenciais do produto/serviço para o cliente, política de preços, principais clientes, canais de distribuição e estratégias de promoção/comunicação e publicidade, bem como projeções de venda. 11. Plano Financeiro Deve apresentar em números todas as ações planejadas para a empresa e as comprovações, por meio de projeções futuras (quanto necessita de capital, quando e com que propósito) de sucesso do negócio. Deve conter demonstrativo de fluxo de caixa com horizonte de, pelo menos, três anos; balanço patrimonial; análise do ponto de equilíbrio; necessidades de investimento; demonstrativos de resultados; análise de indicadores financeiros do negócio, como faturamento previsto, margem prevista, prazo de retorno sobre o investimento inicial (payback), taxa interna de retorno (TIR) etc.
  52. 52. 52 12. Anexos Deve conter informações adicionais consideradas relevantes para a compreensão do plano de negócios. Não possui limite de páginas ou normas obrigatória, pode-se anexar informações como, por exemplo, fotos de produtos, plantas de localização, roteiros e resultados completos das pesquisas de mercado que foram realizadas, folders, catálogos, estatutos, contrato social da empresa, planilhas financeiras detalhadas. 4.3.1. Estrutura resumida do Plano de Negócios por ordem de apresentação  Sumário Executivo  A Empresa (engloba análise estratégica, descrição da empresa, produtos e serviços, plano operacional e plano de recursos humanos)  O Plano de Marketing (engloba análise de mercado e estratégia de marketing)  Plano Financeiro Para Dolabela (2010), o empreendedor deve, portanto, considerar se as projeções apresentadas pelo Plano de Negócios atendem aos seus objetivos fazendo perguntas.  A lucratividade apresentada é a esperada?  O montante dos investimentos iniciais implicará em riscos suportáveis?  A necessidade de aporte de capital de terceiros significará participação na propriedade do empreendimento? Eu quero isso?  Já tenho a rede de relações necessária para colocar o empreendimento em funcionamento?  O empreendimento estará preparado para enfrentar a reação dos concorrentes e outras barreiras de entrada no mercado?  O retorno sobre o investimento se dará no tempo previsto?
  53. 53. 53 Leia o artigo “Por que escrever um plano de negócios?”, de Carlos Frederico Corrêa Ferreira, disponível no ambiente virtual de aprendizagem e reflita um pouco mais sobre os assuntos tratados na Unidade IV.  O que consiste o plano de negócios?  Qual é a importância da sua elaboração para o empreendedor?  Que tipo de considerações devemos ter quando vamos montar um plano de negócios?  Identifique quais são as seções que compõem usualmente um plano de negócios, explicando brevemente cada uma delas.
  54. 54. 54 Referências (Obras utilizadas como referência para a produção do material de apoio) ADAMS, James L. Ideias Criativas: como vencer seus bloqueios mentais. Rio de Janeiro: Ediouro, 1994. BATEMAN, Thomas S.; SNELL, Scott A. Administração: novo cenário competitivo. São Paulo: Atlas, 2006. CARVALHO, Humberto Gonçalves de. Manual do Empreendedor: Guia prático: conceitos, ideias e dicas. Rio de Janeiro: Ferreira, 2010. DOLABELA, Fernando. Oficina do Empreendedor: a metodologia do ensino que ajuda a transformar conhecimento em riqueza. São Paulo: Cultura, 1999. ____________________. O Segredo de Luísa. Rio de Janeiro: Sextante, 2008. ____________________. Sonhos e riscos bem calculados. São Paulo: Saraiva, 2010. DORNELAS, José. Empreendedorismo: transformando ideias em negócios. 4. ed. Rio de Janeiro: Elsevier, 2012. FERREIRA, Manuel Portugal; SANTOS, João Carvalho; SERRA, Fernando A. Ribeiro. Ser Empreendedor: pensar, criar e moldar a nova empresa. São Paulo: Saraiva, 2010. FILION, Louis Jacques. O Planejamento do seu Sistema de Aprendizagem Empresarial: identifique uma visão e avalie o seu sistema de relações. RAE – Revista de Administração de Empresas, FGV, São Paulo, vol,31, n.3, jul/set 1991. ____________________. Visões e Relações: elementos para um metamodelo empreendedor. RAE – Revista de Administração de Empresas, FGV, São Paulo, vol,33, n.6, 1993. ____________________. Diferenças entre Sistemas Gerenciais de Empreendedores e operadores de pequenos negócios. RAE – Revista de Administração de Empresas, FGV, São Paulo, vol,39, n.4, out/dez 1999.
  55. 55. 55 © 2014 by Centro Universitário Carioca Centro Universitário Carioca Av. Paulo de Frontin, 568 Rio Comprido – Rio de Janeiro – RJ – Brasil – 20.261 – 243 Núcleo de Educação a Distância – NEAD Organizadora do Conteúdo Ana Luiza Vieira de Azevedo Design Instrucional Jéssica Nogueira Design Evandro Almeida Ana Clara de Abreu Tavares Revisão e Copidesque Lucia Venina

×