Très pragmatique, ce support permet à chacun de s'approprier immédiatement des méthodes d'efficience individuelle pour sortir de la fameuse règle de classement urgent et important, et avoir enfin une vie équilibrée, malgré la pression des "laisses" électroniques que sont les Smartphones

1. copie left Marcel Nizon pour obtenir la version en code source (10 €) :
marcel.nizon@gmail.com 1
LA GESTION DU
TEMPS V3

2. On s’excuse d’avoir commencer
à l’heure !
intervenant
Marcel Nizon
Tel 06 09 36 49 24 (France)

3. 3
Le besoin de se justifier !
• Il fallait que je couche mes enfants
• J’avais compris 8 h 30
• J’ai eu un problème avec ma voiture
• J’avais un devis à faire partir en urgence
• Mon ordinateur est tombé en panne
• J’avais un pot de départ
• On habite loin , et ce matin il a neigé
• Problème familial
• c’est vrai Monsieur Nizon je suis arrivé avec 1h30 de
retard car ma valise faisait 18 kg !

4. 4
PLAN D’INTERVENTION
• Les 7 lois de la gestion du temps
• Les 4 maladies dont il faut guérir
• 10 étapes à respecter
• L’analyse de postes
• La gestion des priorités
• La chronobiologie
• Se désencombrer
• Les outils d’organisation
• La messagerie
• Le plan d’actions personnelles

5. LES VOLEURS DE TEMPS
INTRODUCTION
Combien me reste-t-il d’heures de travail avant
la retraite ?
Entre A temps personnel, B taches ménagères
C temps sociaux (associatif ou sport ) et D
temps professionnel quel % pour chacun en
TTE ?

6. 6
il y aura toujours plus de choses à faire
que de temps disponible.
• Solutions
Croire que l’on peut faire un nombre illimité de
choses dans un temps limité est une illusion,
Notre temps et notre énergie sont limités.
Les demandes viennent des autres,mais
les limites doivent venir de nous !
L’important n’est pas de « tout faire » mais de
faire ce qui est « le plus important », c’est un des
secrets des personnes les plus efficaces :
savoir se concentrer sur l’essentiel

7. 7
QUELQUES « ANECDOTES »
SUR LA GESTION DU TEMPS

8. 8
La Bruyère
« Ceux qui emploient mal leur
temps sont les premiers à se
plaindre de sa brièveté ».

9. 9
Osborne
• « En dehors de l’acquisition de la capacité
d’organiser une journée de travail, tout ce que
vous apprendrez d’autre en matière de
management ne sera qu’un jeu d’enfant ».

10. 10
Jean-Louis Servan-Schreiber
« Nous faisons tous et par habitude :
• Ce qui nous plaît avant ce qui nous déplaît,
• Ce qui va vite avant ce qui prend beaucoup de temps,
• Ce qui est facile avant ce qui est difficile,
• Ce que nous savons faire avant ce qui est nouveau pour
nous,
• Ce qui est urgent avant ce qui est important,
• Ce que d’autres nous imposent même si c’est moins
urgent ! avant ce que nous avons choisi ».

11. 11
Ne pas confondre l’urgent et
l’important.
• Causes probables
Difficulté à s’arrêter, aime agir sous tension,
carbure à l’adrénaline, trouve l’action plus
valorisante que la planification, confond l’urgent
avec l’important. « Si c’est urgent, c’est
automatiquement important. »
Difficulté à penser au long terme et à se
discipliner au quotidien.

12. 12
Priorisez mais comment ?.
Forts 1 2
Faibles 3 4
Faibles Forts
EFFORTS
ENJEUX
Cette notion existe elle dans mon agenda
électronique ?

13. 13
Qu’est-ce que l’importance ?
• Sur quelles bases allez-vous vous fonder pour
affecter la « note » d’importance ?
Il convient d’objectiver la notion « d’importance » qui a
servi à l’analyse des activités en procédant à l’analyse de
votre définition de fonction.

14. 14
Quels sont vos clients les plus importants ?
( clients externes et internes)
« On ne travaille pas pour soi mais pour des
clients »
• Quel(s) produit(s) leur fournissez-vous ?
• Quels sont les moyens de juger de l’atteinte des
résultats dans ce domaine ?

15. 15
CLASSEZ LES MISSIONS PAR
ORDRE D’IMPORTANCE
(cf. grille page suivante)

16. 16
LE TOUT URGENT
• Symptômes les plus fréquents
le sujet se plaint en fin de journée de n’avoir pu réaliser
ses priorités à cause des nombreux imprévus et
urgences.
Il attend la dernière minute avant d’entreprendre une
tâche importante. Ce sentiment d’urgence stimule le
liphophile. Il entreprend beaucoup de choses mais en
finalise peu.
Le désordre de son bureau traduit le combat quotidien
qu’il livre aux nombreux feux à éteindre. « je ne suis
pas payé pour penser, mais pour agir! », aime-t-il à
répondre à ceux qui lui reprochent son activisme
débridé.

17. 17
Se disperser est une perte de
temps
• Conséquences
Le lifophile allume autant de feux qu’il n’en éteint. Il perd
beaucoup de temps à chercher des renseignements dans les
piles de dossiers qu’il entasse sur son bureau.
Les tâches importantes mais non urgentes sont
continuellement reportées.
Il disperse son énergie et épuise son entourage.
il finit ses journées sur les rotules mais redémarre le
lendemain telle une F1.
Malheur à celui qui relève d’un gestionnaire lifophile !

18. 18
LE TOUT URGENT
• Solutions
Qu’est ce qu’un feu ? Bien souvent, c’est un vieux
problème, connu de plusieurs, qui se reproduit
périodiquement parce que personne n’a pris la
responsabilité de le régler.
Plus vous acceptez d’éteindre les feux des autres, plus
vous devenez un pyromane? En effet, vous délaissez des
tâches importantes de votre fonction et cela créera d’autres
problèmes et urgences plus tard.

19. 19
LE TOUT URGENT
• Solutions
La première fois, acceptez d’éteindre le feu ; la seconde
fois, prévenez que c’est la dernière ; suggérez à la
personne concernée de mettre en place une mesure
préventive. C’est sa priorité et non la vôtre.
Jouer au pompier pour rendre service, c’est inciter les
autres à ne pas assumer leur responsabilité. Vous êtes payé
pour faire votre travail ou celui du voisin?

20. 20
QUEL CONSTAT PEUT-ON
FAIRE AUJOURD’HUI?

21. 21
Les connaissances existent mais
elles ne sont pas partagées !
• Aujourd’hui, la majorité des collaborateurs
fonctionnent individuellement, peu de procédures
ou de modes opératoires sont consignés par écrit.
• Les informations utiles existent mais sont
dispersées ou conservée par la hiérarchie !
• Chacun perds du temps à rechercher ces
informations mal classées ou mal diffusées.
• On dernier ressort le bouche à oreille entre
collègues ou la boule de cristal…

22. 22
Certaines connaissances
de base disparaissent.
• La production de documents n’est depuis 20 ans
plus réservée aux seules secrétaires dans
l’entreprise.
• Les managers s’approprient de plus en plus l’outil
bureautique sans totalement maîtriser les règles
typographique de l’entreprise.
• Le résultat est parfois déplorable, les documents
sont expédiés sans respecter les règles
rédactionnelles.

23. 23
L’aménagement du temps de
travail remet en cause
l’organisation du travail.
• Avec la mise en place des 35 heures, le personnel
est de moins en moins présent dans l’entreprise.la
communication est de plus en plus en différé post
it messagerie
• La polyvalence dans les secrétariat n’est pas
toujours assurée.Il faut souvent être autodidacte
• Les méthodes de travail et parfois même les outils
trop personnalisés ne facilitent pas la passation
des consignes et la continuité du service.

24. 24
À chacun son métier et les
vaches…
• Organiser un voyage, monter une réunion, rechercher un
dossier aux archives, établir une note de frais ou un bon de
commande, relèvent du savoir-faire de la secrétaire et non
du cadre qui tape avec 2 doigts; c’est ce que l’on peut
appeler ses « connaissances métier ».
• Bâtir une base unique de connaissance permet de
rassembler, sur une base unique du réseau interne,
l’information utile apporter une réelle valeur-ajoutée à son
travail.

25. 25
UN PLANNING QUOTIDIEN
• Bien gérer son temps passe par l’élaboration d’une liste de
tâche avec priorité. Vous passerez peut-être une demi-
heure à le construire mais vous gagnerez ensuite du temps
dans la gestion de vos dossiers.

26. 26
Faire un tour d’horizon de tout
ce que vous avez à faire
• En les classant par ordre de priorités et en tenant
compte de l’agenda du jour (réunions, rendez-
vous…), du meilleur moment pour faire les choses
(contraintes horaires, disponibilités, calme,…), et
de votre propre biorythme : privilégiez les dossiers
difficiles le matin si vous êtes plus efficace le
matin, ou au contraire l’après-midi si cela vous est
plus facile.(cf la chronobiologie)

27. 27
Faire le tableau des priorités
• Lister les tâches à effectuer le jour-même, et celles
pouvant attendre le lendemain (que vous pourrez
bien sûr gérer si vous avez le temps, entre deux
dossiers).

28. 28
Classez les tâches par nature
• Les appels téléphoniques , les frappes de courrier
sur ordinateur, le classement, etc et alternez les
tâches qui vous font plaisir et celles qui vous sont
le plus rébarbatives.

29. 29
Prendre des rendez-vous pour
soi-même
• Il faut savoir gérer les imprévus, qui sont « mangeurs » de
temps (20 % du temps) et perturbent le déroulement de la
journée ; ainsi ne surchargez pas votre planning quotidien !
Mieux vaut le boucler tous les jours et attaquez les dossiers
du lendemain, plutôt qu’être continuellement débordé..

30. 30
Apprenez à évaluer le temps
nécessaire
• À la réalisation de chaque tâches en tenant compte
des perturbations incessantes comme les coups de
téléphone ou les visiteurs imprévus. Vous
arriverez vite à une moyenne (x minutes pour
taper une lettre, x minutes pour la gestion du
courrier…)

31. 31
LES VOLEURS DE TEMPS
EXTERNES
Ce sont souvent Les autres qui me font perdre du
temps…
• Quelles sont les sources de perte de temps ?
• Comment les « mettre sous contrôle » ?

32. 32
QU’EST-CE QUI VOUS FAIT
PERDRE DU TEMPS ?
• Répondez à cette question sur des post-its
Autocollants.
• Une réponse par papillon.
• Mise en commun sur un des murs par thème

33. 33
VOLEURS DE TEMPS
EXTERNES
• Le patron
• Le téléphone
• Le courrier
• Lire
• Ecrire

34. 34
LES VOLEURS DE TEMPS
EXTERNES
• Les collaborateurs ou
collègues
• Les réclamations
• La secrétaire
• Les réunions
• Les clients

35. 35
LES VOLEURS DE TEMPS
EXTERNES
• Le traitement du courrier le matin (voir les 3
corbeilles )
• Les pauses
• La recherche d’infos
• Les appels perso
• Les trajets
• Les rendez vous annulés
• L’ordinateur en panne

36. 36
Le premier voleur de temps !
• Solutions
Le téléphone
• Communiquez les heures et les lieux où l’on peut facilement vous
joindre,
• Faites filtrer vos communications,
• Utilisez la boîte vocale pour mémoriser et communiquer des
messages
• Si vous disposez de ces équipements , planifiez les renvois d’appel
entre votre bureau,, le portable et votre domicile.
• Répondez par un tiers: « il est occupé, puis-je vous aider ? »,
• Faites connaître vos heures de disponibilité,
• Faites sonner la deuxième ligne pour abréger poliment avec un
bavard

37. 37
Les dérangements
• Solutions
• Accordez plus d’initiative,
• Planifiez des suivis,
• Isolez-vous quand vous avez besoin de
concentration,
• Rencontrez périodiquement vos collaborateurs
pour faire le point et les écouter,

38. 38
Les dérangements (2)
• Solutions
• Établissez des règles de fonctionnement qui
favorisent la concentration et la coopération,
• Respectez-les et faîtes les respecter par les autres,
• Politique de la porte ouverte ou fermée

39. 39
• Solutions
• Changez l’orientation de votre table de travail,
• Demandez gentiment à vos collègues de tenir leur
réunion de couloir ailleurs que devant votre
bureau ou de parlez moins fort au
téléphone,fermez la porte
• Désencombrez vous
L’environnement de travail

40. 40
• Solutions
Notez ce qui vous vient à l’esprit plutôt que
d’interrompre votre tâche en cours,
• Traitez un dossier à la fois,
• Réunissez tout vos outils avant de démarrer,
• Faîtes des pauses et re planifiez une tâche
complexe quand vous êtes trop fatigué au heures
de maximum d’énergie
la source de déconcentration que la
plupart des gens oublient de mentionner
Eux-mêmes !

41. 41
QUELQUES PRINCIPES
• La gestion du temps est déterminée par les
contraintes dans lesquelles on évolue.
• Il ne s’agit pas de mettre 100 % des voleurs
externes sous contrôle mais de mettre tout
ce qui peut l’être…
• Les trucs et techniques sont la plupart du
temps des moyens « d’objectiver »
l’utilisation de notre temps.

42. 42
LES VOLEURS DE TEMPS
EXTERNES
• La maîtrise des voleurs de temps externes
est ce que tout le monde souhaite, mais la
marge de manœuvre est souvent plus faible.
On ne tout imposer aux gens avec qui on
travaille.

43. 43
Transition externes internes
• ON IMPUTE BEAUCOUP
DE FAUTES AUX
PARTENAIRES AVEC
QUI ON TRAVAILLE, ET
ON OUBLIE LES
« VOLEURS DE TEMPS
INTERNES ».

44. 44
LES VOLEURS DE TEMPS
INTERNES
• L’ORGANISATION DU TRAVAIL
PERSONNEL
Moi-même, je me fais perdre du temps…

45. 45
LES VOLEURS DE TEMPS
INTERNES
• Quelles sont les sources internes de
perte de temps ?
• Comment « les mettre sous contrôle » ?

46. 46
1 LOI DES SEQUENCES
HOMOGENES DE TRAVAIL
• Tout travail interrompu sera moins
efficace et prendra plus de temps que
s’il est effectué de manière continue.
• Mais souvent je suis fatigué et je
m’interromps tout seul puis je fais
autre chose.

47. 47
2 LOI DE LA TENDANCE A
L’AUTO-INFLATION DU
TEMPS
• Le temps investi dans le travail varie
en fonction du temps disponible.
• Nous ne sommes jamais aussi productif
que le dernier jour avant les congés car
la barrière horaire, personne ne veut la
rater !

48. 48
3 LOI DE LA CONTRE
PRODUCTIVITE AU-DELA
D’UN CERTAIN SEUIL
• Au delà d’un certain seuil, la productivité
du temps investi décroît puis devient
négative. Attention au présentéisme !
• En reprenant les résultats de l’exercice
précédent, quels sont les voleurs de temps
qui reviennent le plus souvent ?

49. 49
4 LOI DE L’ALTERNANCE
• « Il y a un temps pour tout et un temps
pour chaque chose sous le soleil. »
• Ceci se confirme avec la
chronobiologie

50. 50
5 LOI DES RYTHMES
BIOLOGIQUES
• Chaque homme est traversé de
multiples rythmes biologiques.

51. 51
6 LOI DES 20/80
• L’essentiel prend peu de temps, mais
l’accessoire beaucoup.

52. 52
7 LOI DE LA DIMENSION
SUBJECTIVE DU TEMPS
• Le temps a une dimension objective et
une dimension subjective ou
psychologique, qui est fonction de
l’intérêt porté à l’activité exercée.
• il faut toujours commencer par la
tâche qui nous embête le plus.

53. 53
LA CHRONODYNAMIE
• Optimiser vos forces en suivant votre
rythme biologique.
C’est du soleil que nous tirons notre énergie, notre
vitalité. Les cycles d’énergie humaine sont
influencés par la rotation de la terre sur elle-même
et autour du soleil (nuit jour /été hiver), et pour les
femmes essentiellement par les phases de la lune.

54. 54
Définition des courbes analysées
Courbe de :
Ø Forme = (activité + efficacité)/2 : performance
personnelle
Ø Motivation = stress + optimisme : stimulations
extérieures
Ø L’activité = le potentiel de ce que vous aimeriez faire
Ø L’efficacité = l’ajustement en suivant votre stress ou
votre optimiste

55. 55
Courbe d’énergie de la journée
23
53
93
50
30 33
27
21
35
52 50
5960
80
100
80
50
80
100 100 100
80 80
90
100
27
0
20
40
60
80
100
120
7h50 9h50 11h50 13h50 15h50 17h50 19h50
forme
motivation
Quand dois je prendre un rendez vous
important ? Exécuter une tache difficile ?

56. 56
Courbe d’énergie de la journée
27
75
115
70
25 26 27
35 33 29 25
65
108
10
40
70
50
30 30 30
20
10
45
80
55
30
0
20
40
60
80
100
120
7h50 9h50 11h50 13h50 15h50 17h50 19h50
Activité
Efficacité

57. 57
Les courbes d’énergie pour la
semaine
91
43
58
44 40 47
8383
0
20
40
60
80
100
120
Dimanche
Lundi
M
ardiM
ercredi
Jeudivendredi
SamediDimanche
Série1

58. 58
Analyse
• Certains jours de la
semaine, nous sommes
très stimulé, lorsque la
courbe d’énergie est
nettement au dessus de
40 %, faire les tâches
qui nous engagent
beaucoup, les objectifs
prioritaires, en une
seule journée parfois,
vous en ferez plus
qu’en une semaine.!
Jours %
Dimanche 83
Lundi 91
Mardi 43
Mercredi 58
Jeudi 45
Vendredi 40
Samedi 47
Dimanche 83
Moyenne 63

59. 59
Analyse
• D’autres jours, nous sommes moins en forme et nous
avons besoin de recharger les batteries. prendre si possible
les jours de repos dans les jours de creux. Si on doit
travailler, faites des activités plus calmes, plus concentrées
et méthodiques.
• Notre civilisation d’hyperactivité aux mêmes horaires pour
tous nous stresse beaucoup trop, il est urgent de ménager
nos forces en ménageant notre temps.
• Ainsi, il faut mieux prévoir nos activités, en conciliant vos
contraintes de travail et de famille.
• Faire l’exercice lucy des 4 temps sur excel

60. 60
Courbe d’énergie de l’année
32
43
78
33
75
85
60
44
55
43
25
32
90
70
90
68
87
80 80 77 79
95
85
100
90
67
0
20
40
60
80
100
120
janv mars mai juillet sept nov janv
forme
motivation

61. 61
Courbe d’énergie de l’année
35
50
95
40
70
101 96
88
65
86
63
35 3530
40
55
28
66
45
70
29
12
43
62
15
30
0
20
40
60
80
100
120
janv mars mai juillet sept nov janv
Activité
Efficacité

62. QUELS SONT LES OUTILS
OU TECHNIQUES QUI
PEUVENT NOUS AIDER
DANS L’ORGANISATION DE
VOTRE TRAVAIL ?

63. 63
LOIS OUTILS / METHODES
POSSIBLES
Loi des séquences
homogènes de travail
Loi de la tendance à
l’auto-inflation du temps
Loi de la contre
productivité au delà d’un
certain seuil
Loi de l’alternance

64. 64
LOIS OUTILS / METHODES
POSSIBLES
Loi des rythmes
biologiques
Loi de la dimension
subjective du temps
Loi des 20 / 80

65. 65
BILAN
• En reprenant les résultats de l’exercice, quels sont
les voleurs de temps internes qui reviennent le plus
souvent ?
• Sommes nous exhaustifs ? N’y en a-t-il pas
d’autres?
• Selon vous, consomment-ils plus ou moins de
temps que les voleurs externes ?
• -Nous allons développer certains de ces voleurs à partir de
vos expériences.

66. 66
LES TECHNIQUES DE
GESTION DU TEMPS
• Se désencombrer physiquement et moralement
• Etablir la liste des priorités
• Préparer quotidiennement son programme de
travail
• Structurer son programme de travail
• Gérer efficacement les réunions et les entretiens

67. 67
LES TECHNIQUES DE
GESTION DU TEMPS
• Déléguer
• Savoir dire non poliment
• Respecter le temps d’autrui
• Mieux profiter de son temps
• S’améliorer en permanence

68. 68
LES SUPPORTS-OUTILS DE
GESTION DU TEMPS :
• La liste des choses à faire
• La liste d’objectifs
• La liste des priorités
• L’agenda
• Le plan de journée
• Le plan d’action

69. 69
LES SUPPORTS-OUTILS DE
GESTION DU TEMPS :
• Les bloc notes
• Les fiches par collaborateurs
• Les système d’organisation personnelle et PDA
• Les fiches de postes

70. 70
OPTIMISER
• Nous avons vu des éléments d’amélioration de
l’organisation personnelle, autrement dit la
manière d’optimiser la façon d’exécuter les
activités que l’on a faire chaque jour.

71. 71
RECENSEMENT DES
ACTIVITES EXERCEES
• Listez
individuellement les
principales activités ou
tâches caractéristiques
de votre poste : ce que
vous faites.

72. 72
IDENTIFICATION DES
RESPONSABILITE-CLES
• Pas plus de 10 responsabilités, il ne s’agit pas de
recenser toutes vos activités.

73. 73
DEFINITION DES PRIORITÉS
RESPONSABILITES-CLES DE
VOTRE FONCTION
• Vous travaillez en binôme et vous vous
interviewez mutuellement.

74. 74
Faire rapidement une définition
de votre fonction.
• Je propose
• Je contrôle
• Je participe
• Je m’informe
• J’établis
« Il ne s’agit pas de savoir ce que vous
faîtes, mais ce qui fait la raison de votre
fonction ».

75. 75
Ensuite, en binôme, et en vous
interviewant mutuellement, vous
analysez et hiérarchisez ces activités en
fonction de critères :
• De contenu
• D’urgence
• D’importance
• D’intérêt
• Du temps nécessaire à leur
accomplissement

76. 76
Principales
tâches que vous
effectuez
Estimation
du temps
consacré (en
%)
Urgence
(Classement de 1 à
N)
Importance
(Classement de 1 à N)
Intérêt
(Classemnet
de 1 à N)
Contenu

77. 77
Activité / Fonction
• Quelles sont les activités que je conduis ?
• Quelle est ma définition de ma fonction ?
• Y-a-t-il cohérence entre les deux ?

78. 78
ANALYSE DES ACTIVITES
ET DEFINITION DE
FONCTION
• Vous travaillez toujours avec le même binôme.
• A tour de rôle, vous analysez les tableaux
« ANALYSE DES ACTIVITES DE LA
FONCTION » et « DEFINITION DES
RESPONSABILITES-CLES DE LA
FONCTION » de votre collègue à partir des
questions suivantes :

79. Votre rôle en tant que manager
• Direction de l'équipe pour lui donner une orientation
commune bien repérée
• Information de l'équipe sur les conditions de son
environnement bien identifiées
• Planification pour conduire une démarche collective bien
structurée
• Coordination du travail de l'équipe pour une production
bien organisée
• Animation de l'équipe pour une communauté de travail
bien mobilisée
• Communication vers votre équipe pour construire une
identité collective attractive
79

80. 80
Lien fonction /gestion du temps.
• EN SITUATION PROFESSIONNELLE, IL
DOIT Y AVOIR UN LIEN ETROIT
ENTRE LA FONCTION QUE L’ON A ET
LA GESTION QUE L’ON A DE SON
TEMPS.
Les contradictions repérées vont dans l’étape
suivante, servir de base à la mise en place
d’une démarche corrective dans le sens d’une
meilleure gestion de son temps.

81. 81
ANALYSE DES ACTIVITES
CONTENU
Vous travaillez en binôme, en vous interviewant mutuellement :
Quel type d’activité consomme le plus de temps ?
Quel type d’activité en consomme le moins ?

82. 82
URGENCE / IMPORTANCE
Quelles sont les activités pour lesquelles
urgence / importance sont « cohérents » ?
Quelles sont les incohérences les plus
marquantes ?
Quels sont les risques de confusion entre urgence et importance ?

83. 83
ACTIVITES PERTURBANTES
Quel type d’activité comporte-t-il le plus gros risque de « dérapage » en durée ?
Quelles en sont les principales raisons ?

84. 84
Traiter en priorité les activités à
forts enjeux et à efforts faibles.
• Exemples d’enjeux : chiffres d’affaires, marge,
satisfaction des clients, sécurité.
• Exemples d’efforts : nouveau travail coûts, temps,
apprentissage.

85. 85
« clients »
(externes /
internes )
Prestations /
produits
Eléments
d’appréciation
Contenu Hiérarchisation
(1 à N)
Classez de 1 à N, du
plus au moins
important

86. 86
IMPORTANCE / TEMPS PASSEPASSE
Quelles sont les activités pour lesquelles j’estime
accorder le temps nécessaire compte tenu de ma
fonction ?
Quelles sont les activités auxquelles je ne consacre
pas assez de temps compte tenu de ma fonction ?
Quels sont les risques de mauvaise allocation de mon temps dans ma fonction ? (une responsabilité-clé
que je risque de négliger)

87. 87
SYNTHESE PERSONNELLE
• Les points que je retiens personnellement de cette
séquence :

88. 88
Les dysfonctionnements
• Les
dysfonctionnements
mis en évidence ne
se résolvent pas
seulement par un
travail sur
l’organisation
personnelle. On ne
travaille pas tout
seul.
• Pour y remédier, il
faut réfléchir à
l’organisation de
l’équipe.
• Tout le monde est
responsable des
résultats.

89. 89
UNE METHODE EN 10
ETAPES
Les critères d’une bonne méthode
• Efficacité
• Simplicité
• Souplesse

90. 90
1. Prendre le temps de s’arrêter
• prendre du recul et de faire un point.
• 5 minutes chaque matin
• 1 heure chaque semaine
• 4 heures chaque mois
• 1 jour par trimestre en vous évadant

91. 91
2. Visualiser sa propre charge
objective de travail
• Avoir la vue la plus globale de son emploi
du temps et planifier ses dossiers.

92. 92
3. Noter, plutôt que mémoriser
• Ecrire ou dicter (visuel ou auditif ) une liste des
choses à faire et noter tout ce qui vient à l’esprit :
• - objectifs
• - priorités
• - demandes
• - suivis
• - idées
Centraliser l’information dans son bloc notes

93. 93
4. Faire une fiche par projet et
par collaborateur
• S’informer sur les nouveaux projets,
préciser les demandes et les objectifs à
atteindre.
• Ne jamais aller voir un collaborateur avec
une seul sujet ,si non on devient un
« chronophage pour lui »

94. 94
5. Evaluer l’importance des
dossiers à traiter
• L’important n’est pas de tout faire, mais de faire
le plus important. Il faut savoir déterminer le
degré d’urgence et hiérarchiser les priorités.

95. 95
6. Estimer le temps nécessaire à
la réalisation d’une tâche
• Des durées réalistes et raisonnables
permettent de tenir son planning et de
ne pas se laisser déborder !

96. 96
7. Négocier les priorités, les
échéances et les ressources
• Au besoin, proposer des alternatives et faire
choisir l’option préférée.

97. 97
8. Réserver du temps à l’avance
pour les priorités 1 et 2.
• Tout en gardant une certaine souplesse pour
les imprévus et les urgences qui
représentent au moins 20 % du temps.

98. 98
9. Réduire les dérangements
• Prendre des mesures (contrat d’actions
personnelle ) pour ne pas être toujours
interrompu en alternant les périodes de
disponibilité et d’isolement (savoir décrocher
ou transférer son téléphone si nécessaire).

99. 99
10. Ajuster sa planification
• Il est important d’évaluer régulièrement
l’état d’avancement des dossiers afin de
pouvoir rectifier le tir : ordre des priorités,
ressources allouées et agenda.

100. 100
11. Se discipliner au quotidien
• C’est peut-être le plus difficile: acquérir de
bonnes habitudes de vie et de travail, et les
maintenir.

101. 101
Qu’est-ce qui, dans
l’organisation votre équipe de
travail, vous fait perdre du
temps ?
• Répondez à cette question sur des post its
autocollants.
• Une réponse par papillon.
• Mise en commun sur un des murs de la salle.

102. 102
Les facteurs d’organisation de
l’équipe de travail qui reviennent
le plus souvent
• Le workflow ou travail collaboratif
• Nous allons développer les facteurs qui apparaissent le
plus souvent.
• .un nombre limité de personnes;
• devant accomplir en un temps limité;
• des tâches articulées autour
• d'une procédure parfois mal définie;
• et ayant un objectif global.

103. 103
Quelques facteurs clés
• Polyvalence
• Délégation
• Anticipation et gestion des plannings (absence,
congés)
• Anticipation et gestion de la charge
• Organisation du travail : flux, procédures BPM ,
etc…

104. 104
Les soupapes de sécurité
• Pensez aux marges de manœuvre ! Ne planifiez
pas 2 ou 3 rendez-vous d’affilée . Vous devez
prévoir un peu de temps entre les rendez-vous
pour vous laissez « souffler » et ranger vos notes,
ou pour les déplacements.
• Si vous avez tendance à être en retard , prévoyez
un quart d’heure de battement.

105. 105
Du temps avec soi-même !
• Gardez-vous des plages horaires libres, pour vous
permettre de prendre du recul, de réfléchir en
terme de stratégie, ou pour éventuellement gérer
les urgences…
• Attention également de ne pas trop charger les
journées qui suivent un retour de voyage, quand il
faut lire le courrier, passer des coups de
téléphone…

106. 106
Gérez votre agenda électronique
synchronisé avec votre assistante
• Cela requiert les mêmes conseils d’organisation
que l’agenda papier, avec des fonctionnalités
supplémentaires utiles (gestion des contacts,
alarme visuelle ou sonore pour se rappeler les
rendez-vous,) gestion des ressources humaines et
matérielles pour les réunions recherche rapide
numérotation automatique des contacts etc.
• deux leader Microsoft et Google que nous
conseillons en mode mixte local et sur le Cloud

107. GUERIR DES 4 MALADIES
DE LA GESTION DU TEMPS
• Le présentéisme
• Le tout urgent
• Les mangeurs de temps
• Savoir dire Non

108. 108
LE PRÉSENTÉISME
Inflammation du temps
• Symptômes les plus fréquents
le sujet a la perception de manquer continuellement de
temps. La liste des choses à faire s’allonge sans cesse.
Les projets ont tendance à se compliquer en cours de
route et les échéances sont trop serrées.
le sujet a souvent l’impression d’attendre après les
autres. Il éprouve de la difficulté à obtenir les
informations ou le travail promis, ce qui le met en
retard dans son travail. « Ah, si les journées pouvaient
être plus longues et si on était pas obligé de courir après
les autres, le travail serait tellement plus facile! »

109. 109
LE PRÉSENTÉISME
• Causes probables
Difficultés à bien évaluer la durée des tâches à accomplir,
les délais à prévoir et les échéances à rencontrer. Difficulté
à évaluer sa charge de travail quotidienne, hebdomadaire
ou mensuelle.
Sous-utilisation chronique de son agenda

110. 110
LE PRÉSENTÉISME
• Conséquences
Le sujet doit souvent faire des heures
supplémentaires. Quitter tard le bureau. Le week-
end, il apporte des dossiers à la maison au grand
désespoir de ses proches. Il se sent surchargé,
fatigué. Il a hâte d’arriver aux vacances.
Il ne souhaite pas partir avant son chef le soir ça
fait mauvais effet !

111. 111
Les 3 cultures de RDV
• Aux états unis : on fixe le début et la fin de la
réunion
• En France : on ne fixe que le début
• En Afrique : la réunion peut très bien démarrer à
14 heures alors que le rendez-vous était à neuf
heures !

112. 112
Priorisez
Négociez vos engagements bec et ongles un
rendez vous ce n’est pas que l’heure de début
c’est aussi l’heure de fin en tenant compte de vos
limites : comportement du proactif réaliste.
N’agissez pas en fonction du bon vouloir des
autres : comportement du réactif naïf

113. 113
ENVAHIE PAR DES MANGEURS DE
TEMPS
Les chronophages biologiques (collègues, patron…)
le sujet se plaint d’être constamment interrompu dans son travail par
des qui entrent en coup de vent dans son bureau pour lui demander des
informations urgentes, commenter les dernières rumeurs internes,
parier sur le match de ce soir, ameuter toute l’équipe dans son bureau
pour montrer que son micro est en panne ou qu’il vient de recevoir
l’image la plus drôle du jour
les chronophages électroniques
Il est aussi dérangé sans arrêt par qui émettent leur sonnerie
personnalisée.
ces sujets se plaignent souvent (avec raison) que leur environnement est
peu propice à la concentration.

114. 114

115. 115
La sur information
• L’ Informationite
Imprécision ou non-disponibilité de l’information nécessaire
à la réalisation du travail. ( tout le monde informe tout le
monde sur tout)
La réunionnite aiguë
(problème-réunion; urgence-réunion; idée-réunion…).
Manque de mécanismes formels et écrits de coordination
des projets, manque de respect ou de règles de courtoisie.
Multiplication inutile et mauvaise utilisation des outils de
communication et mauvaise connaissance des outils
bureautique.
Surpeuplement ou manque d’espace de travail.

116. 116
Conséquences
Interruptions fréquentes du travail en cours, perte
de concentration qui provoquent des erreurs et
obligent à reprendre plusieurs fois la même tâche.
Une exposition prolongée aux chronophages
provoque un sentiment de persécution chez leur
victimes qui se plaignent de ne pouvoir
commencer à travailler que lorsque les autres
s’arrêtent de le faire.
Elles restent plus tard le soir….

117. 117
SAVOIR DIRE NON !
• Symptômes les plus fréquents
C’est la plus redoutable des maladies de la gestion du
temps, la plus difficile à guérir. Le sujet a peur de refuser
des urgences de dernière minute, les échéances irréalistes,
les attentes disproportionnées surtout si elles viennent de
clients ou de supérieurs.
Il fait toujours passer les besoins des autres avant les siens.
Il est convaincu qu’il n’a pas le choix, qu’il n’a pas de
pouvoir et se sent obligé d’accepter les demandes.
Il a de la difficulté à demander de l’aide et se plaint de ne
jamais avoir de temps pour lui.

118. 118
Manque de confiance en soi !
• Causes probables
Recherche de la valorisation dans le regard de
l’autre. Difficulté à s’affirmer, à négocier, à
affronter les réactions de mécontentement.
Peur irraisonnée de déplaire, de paraître
incompétent, de donner l’impression de ne pas
vouloir collaborer.
Le sujet appréhende les pires conséquences : être
moins aimé, être pénalisé lors d’évaluation, perdre
son emploi et se retrouver seul.

119. 119
SAVOIR DIRE NON !
• Conséquences
Insatisfaction chronique, baisse de l’estime de soi. Sentiment
d’être dépossédé de son bien le plus précieux : son temps
Cette perception d’impuissance peut conduire au
désabusement, au passéisme et au burn-out.
Le sujet rêve de la retraite. C’est en pensant à lui que
Sénèque, philosophe Romain du début de notre ère a eu cette
réflexion profonde :« N’est-ce-pas un étrange retard que de
commencer à vivre juste quand on doit finir ? »

120. 120
Solution
LE « OUI » CONDITIONNEL
Dans 80 % des cas, vous n’aurez pas besoin de
dire « non ». Proposez un « oui conditionnel» et
votre interlocuteur sera satisfait :
1. Oui, je peux faire ce que vous me demandez…
mais en partie seulement,
2. Oui…mais par un autre,
3. Oui…mais plus tard,
Vous voulez donner un bon service ? Proposez 2
options réalisables et laisser votre interlocuteur
choisir celle qui lui convient le mieux.

121. 121
EXPLIQUEZ VOTRE « NON »
• Solutions
Vous devez vraiment dire non ?
• Dites « oui » à la personne, « j’aimerais bien
pouvoir t’aider » et décliner poliment sa
demande en expliquant pourquoi (« je dois
terminer ce dossier »).
• Ne la laissez pas partir les mains libres:
« je te suggère…, as-tu pensé à…, la prochaine
fois… »

122. 122
SAVOIR DIRE NON !
• Solutions
Quel risque préférez-vous prendre:
• Dire toujours oui au risque de perdre votre nom
ou négocier vos oui pour faire respecter votre
nom ?
Les autres sont comme vous, ils respectent
d’abord les gens qui se respectent !

123. 123
LE TOUT URGENT
• Symptômes les plus fréquents
le sujet se plaint en fin de journée de n’avoir pu réaliser
ses priorités à cause des nombreux imprévus et
urgences.
Il attend la dernière minute avant d’entreprendre une
tâche importante. Ce sentiment d’urgence stimule le
liphophile. Il entreprend beaucoup de choses mais en
finalise peu.
Le désordre de son bureau traduit le combat quotidien
qu’il livre aux nombreux feux à éteindre. « je ne suis
pas payé pour penser, mais pour agir! », aime-t-il à
répondre à ceux qui lui reprochent son activisme
débridé.

124. 124
Se disperser est une perte de
temps
• Conséquences
Le lifophile allume autant de feux qu’il n’en éteint. Il perd
beaucoup de temps à chercher des renseignements dans les
piles de dossiers qu’il entasse sur son bureau.
Les tâches importantes mais non urgentes sont
continuellement reportées.
Il disperse son énergie et épuise son entourage.
il finit ses journées sur les rotules mais redémarre le
lendemain telle une F1.
Malheur à celui qui relève d’un gestionnaire lifophile !

125. 125
LE TOUT URGENT
• Solutions
Qu’est ce qu’un feu ? Bien souvent, c’est un vieux
problème, connu de plusieurs, qui se reproduit
périodiquement parce que personne n’a pris la
responsabilité de le régler.
Plus vous acceptez d’éteindre les feux des autres, plus
vous devenez un pyromane? En effet, vous délaissez des
tâches importantes de votre fonction et cela créera d’autres
problèmes et urgences plus tard.

126. 126
LE TOUT URGENT
• Solutions
La première fois, acceptez d’éteindre le feu ; la
seconde fois, prévenez que c’est la dernière ;
suggérez à la personne concernée de mettre en
place une mesure préventive. C’est sa priorité et
non la vôtre.
Jouer au pompier pour rendre service, c’est inciter
les autres à ne pas assumer leur responsabilité.
Vous êtes payé pour faire votre travail ou celui du
voisin?

127. LES 7 VARIABLES DU TEMPS
La question n’est plus combien dure une heure,
mais comment passer une heure ?

128. 128
Une séquence temporelle contient 7
variables qui interagissent entre elles
• L’effort physique
• La charge mentale
• Le stress
• Le plaisir
• Le risque relationnel
• L’efficience probable
• La capitalisation

129. 129
L’EFFORT PHYSIQUE
• DESCRIPTIF
Gestes et postures, répétition, cadences, charges,
températures, horaires et déplacements.

130. 130
CHARGES MENTALES
• DESCRIPTIF
Apprentissage de nouveaux concepts et méthodes,
coopération multidisciplinaire et interculturelle,
mémoire, ambiance ,
Une seule chose compte votre présence mentale
éventuellement en Web conférence plutôt que
votre présence physique

131. 131
STRESS
• DESCRIPTIF
Intensité, événement impromptu, dramatisation des
enjeux, changements subits, anxiété sur l’avenir.

132. 132
PLAISIR
• DESCRIPTIF
Plaisir d’apprendre, émulation collective,
reconnaissance, perspectives d’avenir, découverte.
la motivation intrinsèque est la meilleure des
motivations !

133. 133
RISQUE RELATIONNEL
• DESCRIPTIF
Jeux de pouvoirs, manipulation, agressions,
soumission, jalousie, rancœur, mots qui vexent ou
fâchent.
entre privilégier la relation (politique de l’autruche)
et privilégier le résultat par la confrontation, vous ne
devez pas hésiter !

134. 134
EFFICIENCE PROBABLE
• DESCRIPTIF
Conséquences de la séquence sur la réalisation des
objectifs ou du projet.
l’efficience permet de réduire la consommation
d’énergie mentale pour un résultat identique !

135. 135
CAPITALISATION
• DESCRIPTIF
Enseignements, processus et procédures
enrichissent nos banques de données.
toutes vos taches déstructurées ainsi que celle de vos
collaborateurs doivent apparaître dans un
processus

136. 136
EXEMPLES
de gestion de crise
• Prenons trois séquences différentes pour un
manager dans une entreprise de service :
1. Un déplacement en avion à 7 H du matin.
2. Une réclamation virulente d’un client au
téléphone .
3. Une heure de footing dans un parc pour
réfléchir à l’annonce d’une décision
importante.

137. 137
Déplacement en train à 7h du matin
Variables du temps Très élevé Elevé Faible
Effort physique
Réveil à 5h du matin
Poids de l’ordinateur portable et de la
valise
Charge mentale
Dans le « brouillard » du
réveil
Stress
Le taxi réservé va-t-il arriver à
l’heure ?
L’avion va-t-il décoller à
l’heure
Plaisir
Tout le monde dort encore à la
maison
Petit déjeuner seul
Risque relationnel
Risque de réveiller les enfants
Efficience probable
La réunion de travail prévue doit
déboucher sur une innovation majeure
Capitalisation
Idée de partir le soir la
prochaine fois pour être frais
pendant la réunion

138. 138
Réclamation virulente d’un client
ou de son patron au téléphone
Variables du temps Très élevé Elevé Faible
Effort physique
Sauf si l’appel survient en
soirée après une journée
harassante
Charge mentale
Ecoute du client
Stress
Le client, à partir de faits précis, émet des jugements
de valeur très négatifs sur la qualité de service
Plaisir
Remontrances, dévalorisation,
culpabilité
Risque relationnel
Possible escalade symétrique : se défendre en contre-
attaquant
Possible soumission : céder pour clore le conflit
Efficience probable
Une réclamation bien traitée accroît la probabilité de
fidélisation du client : « bienvenue aux problèmes »
Capitalisation
Analyse des causes et actions préventives

139. 139
Course à pied dans un parc pour réfléchir à
l’annonce d’une décision importante
Variables du temps Très élevé Elevé Faible
Effort physique
Voire très élevé si le manager
n’est pas habitué à courir
pendant 1 heure
Charge mentale
Les tenants et aboutissants
de la décision sont déjà
pensés
Stress
De surcroît lrs couleurs
d’automne sont magnifiques
Plaisir
Sensation de liberté et de légèreté
Risque relationnel
Si le manager travaille dans
une entreprise où le seul temps
de présence est considéré
comme temps effectif
Exercice solitaire
Efficience probable
Elaboration de la stratégie à l’annonce
de la décision
Anticipation des réponses aux
objections
Evaluation des conséquences probable
de la décision
Capitalisation
Bon pour la santé

140. 140
CES 7 VARIABLES SONT
SUBJECTIVES
Elles dépendent :
Du contexte
Des enjeux
De l’éducation et de votre socle de valeurs
De la culture et l’ADN de votre entreprise
De vos rythmes physiques et biologiques
De l’entraînement mental
De l’intuition, et aussi de votre sang-froid
De votre intelligence émotionnelle

141. 141
Variables subjectives
• Nous sommes par essence différents devant la
même séquence temporelle.
• La résistance à la fatigue et au stress des uns
dépitent ceux qui sont décontenancés à la
moindre contrariété.

142. 142
DONNER DU TEMPS A
NOTRE TEMPS
• Pensons à ces 7 variables, l’idée théorique, au
demeurant inexistant, serait d’obtenir les scores
les plus faibles possibles en effort physique,
charge mentale, stress, risque relationnel, et les
plus élevés en plaisir, efficience probable et
capitalisation.
• A quoi sert de gagner du temps si les
conséquences de ce gain sont plus de stress,
moins de plaisir et moins d’efficience ?

143. 143
Les outils d’organisation
indispensables sur votre bureau
• Pour être efficace et ne pas perdre de temps, il faut
avoir à portée de main :

144. 144
Les outils d’organisation
• Son agenda électronique sur PC ou sur
Smartphone
• Son cahier de notes ou to do list
• Son carnet de messages téléphoniques
• Les parapheurs dont vous vous servez
quotidiennement , ou les griffes de signature
électronique
• Quelques objets personnels (& photos pour vous
ressourcer,)

145. 145
Les outils d’organisation
• Et bien sûr sur votre bureau, votre pot à crayons,
ordinateur, téléphone, répertoire téléphonique, et
le plus près de vous, l’imprimante réelle ou
mieux virtuelle et le photocopieur encore que ?

146. 146
Enfin, prenez du plaisir
• à Conserver une to do list liste manuelle et à
rayer ce que vous avez fait au fur et à mesure! ..

147. 147
Une bonne utilisation de vos
agendas papiers ou électroniques
• Que vous fonctionniez avec un agenda papier ou
électronique , vous devez toujours avoir un double de
l’agenda de votre agenda sur vous et au bureau: il doit être
en permanence sur votre bureau , annoté au crayon de bois
avec une gomme à portée de main ! Attention l’agenda
papier n’est pas votre aide-mémoire et ne sert pas à lister
tout ce que vous avez à faire !

148. 148
Les outils organisationnels
• Comment archiver les documents
informatiques déstructurés ?
• Comment classer les dossiers quotidiens ?
• Mettre la main sur vos dossiers les plus
importants. Une méthode de classement des
arborescences de fichiers, vous constaterez de
vous-même son bon fonctionnement, vous
gagnerez du temps et serez moins stressé.

149. 149
L’agenda
• Vous devez y noter tous les rendez-vous, au
crayon de bois, réunions, déplacements ou
évènements en précisant bien la date et le lieu
(adresse exacte et n° de téléphone et plan sur le
web si c’est à l’extérieur de l’entreprise).
• Vous pouvez également proposer un signe
distinctif quand il s’agit d’un rendez-vous dans
votre bureau(¡ç ) ou externe (£è).

150. 150
L’ESPACE AU BUREAU.
Vital pour une bonne organisation
• Tout les matins, commencez par organiser votre table de travail.
Comme votre bureau électronique Ne laissez que les objets dont
vous vous servez le plus souvent et rangez ceux qui vous servent un
peu moins souvent. Vous gagnerez déjà de la place pour poser des
documents – ceux à traiter et/ou déjà traités par exemple.

151. 151
L’ESPACE AU BUREAU.
Entre armoire papier et armoire
électronique
• Se servir d’un classeur de dossiers suspendus pour
libérer votre bureau et retrouver rapidement ce
dont vous avez besoin.sur un retour ou une
armoire basse sans se lever
• Mais sur votre disque dur comment sont stockée
les courriers ?

152. 152
L’ESPACE AU BUREAU.
Une classification efficace
• Sur le disque dur aussi, regroupez vos documents dans des
sous-chemises et mettez-y un titre : dossiers internes,
courrier, téléphone, demandes clients,fournisseurs,
factures, etc.
• Utilisez des couleurs différentes, pour les dossiers
électroniques , scannez les documents dès l’arrivée et alors
vous les classerez en tant qu’original dans des boîtes
d’archives virtuels par ordre chronologique.

153. 153
L’ESPACE AU BUREAU.
Une classification efficace
• Il est préférable d’utiliser un classeur par année
pour retrouver facilement les archives des années
précédentes.
• Une fois ce classement effectué, renseignez-vous
pour savoir combien de temps il faut garder telle
ou telle archives.
• Certaine doivent être gardées 30 ans !

154. 154
L’ESPACE AU BUREAU.
Une classification efficace
• Triez vos documents et enlevez tout ce qui prend
de la place et altère la bonne conservation de vos
documents : trombones, agrafes* ou autres
attaches métalliques, pochettes plastiques.
*L’agrafes est le meilleur moyen de perdre des documents.

155. 155
L’ESPACE AU BUREAU.
Une classification efficace
• Utilisez s’il le faut des classeurs qui permettent de
stocker de la documentation d’une manière
ordonnée et sans la perdre, ainsi que des dossiers
suspendus agrafés pour les dossiers les plus
encombrants et les catalogues.

156. 156
L’ESPACE AU BUREAU.
Une classification efficace
Votre méthode de classement doit ainsi répondre aux
critères suivants :
• Accessible à tous donc claire, avec des titres
précis, un mode d’emploi et un plan de
classement.
• Rapide d’accès.
• Fiable, donc effectuer le plus régulièrement
possible.

157. 157
L’ESPACE AU BUREAU.
Tout à portée de main !
• Correcteur, agrafeuse, trombone, stylos, mais aussi
formulaires et répertoire téléphoniques dans les tiroirs, les
manuels informatiques et les dictionnaires sur une étagère
à proximité.
• Un petit cahier pour noter l’ordre du jour, les messages
urgents ou autres informations pendant un coup de
téléphone par exemple.

158. 158
L’ESPACE AU BUREAU.
Tout à portée de main !
• Trois« bannettes réels ou virtuelles » pour le
courrier. En effet, il n’existe à la réception du
courrier que trois cas de figures
• 1 Une bannette pour le courrier que vous avez à traiter.
2 Une bannette pour le courrier à distribuer à vos
collaborateurs.
3 Une bannette pour le courrier que vous devez classer.
A ces trois bannettes doivent-être associées la corbeille,
n’hésitez pas à jeter ce qui vous encombre inutilement.
• Placez les priorités au dessus de la pile.
In
Out
To work

159. 159
L’ESPACE AU BUREAU.
Tout à portée de main !
• A ces trois bannettes doivent-être associées la
corbeille, n’hésitez pas à jeter dès l’arrivée du
courrier les publicités qui vous encombrent
inutilement.

160. 160
L’ESPACE AU BUREAU.
Dossiers informatique bien classés
• Conservez dans un même dossier - mes documents par
exemple – les fichiers que vous utilisez le plus souvent et
les documents en cours. Modifier les valeurs de répertoires
par défault dans word et excel Sauvegardez les autres
fichiers sur disquette ou sur le serveur journellement ou
CD-Rom chaque mois et étiquetez les.
• Attention les carnets d’adresses ne sont pas sauvegardés !

161. 161
L’ESPACE AU BUREAU.
1. La paperasserie; luttez contre la tentation de tout
garder…et sachez jeter quand il le faut.
2. Prenez le temps nécessaire pour consulter les documents
qui vous sont destinés et traitez les en fonctions de vos
priorités.
3. Chaque chose à sa place. Prenons l’exemple des cartes
de visites, à ranger dans un porte-cartes suivant une
même logique, par nom ou société.ou à saisir
immédiatement dans le fichier contacts
4. Étiquetez tous les dossiers de la même manière si
possible avec des couleurs pour les visualiser d’un seul
coup d’œil.

162. LA MESSAGERIE INTERNE
OUTLOOK
LOTUS NOTES
THUNDERBIRD

163. 163
Paramétrez des filtres
automatiques de messagerie
• Ex « Vérifier les messages à leur arrivée »
• « Suspectés être du courrier commercial »
d’indésirables
• « Le supprimer définitivement »
• « Sauf si l’objet ou le corps du texte contiennent »
• »marcel » ou « nizon »
• « Sauf si il vient de ma liste de distribution »

164. 164
GERER LES
CONNAISSANCES
• La gestion des connaissances ( ou knowledge
management) a pour but de mettre les savoir,
expériences et modes opératoires par thèmes à la
disposition de tous dans l’entreprise grâce au
réseau informatique.
• Aujourd’hui, les Intranets et portails collaboratifs
foisonnent , offrant aux utilisateurs la possibilité
d’accéder à toutes les informations partagées
sur le réseau interne de l’entreprise.
• Pourvu que chacun est compris que
l’enrichissement de tous et la clé !

165. 165
une position stratégique dans le
traitement de l’information.
• Les assistante
etsecrétaires, pivot de
communication, La
création d’une base de
connaissance dédiée à
leur métier leur permet
de maintenir leur rôle
essentiel de relais de
l’information et de
créer une véritable
base de
connaissances.

166. 166
L’intranet secrétariat doit être un véritable livre
de bord électronique partagé par tous sur le
réseau.
Il permet de :
• Centraliser les procédures et informations pratiques
• Accéder directement à des informations actualisées
• Mettre en commun et harmoniser les savoirs-faire
individuels
• Mémoriser les règles de base du métier, les
approbations
• Renforcer le sentiment d’appartenance, créer une
nouvelle synergie avec l’équipe

167. En résumé
La méthode P–E–P–P–C
• Posez vos tâches et activités sur le papier
• Evaluez la durée de chaques activités
Prévoyez une réserve de temps
, planifiez l’imprévu
• Prenez certaines décisions à chaud : priorités,
simplifications et possibilités de déléguer
• Contrôlez et reportez ce qui n’a pas été fait
167

168. 168
SEQUENCE DE SYNTHESE
• Votre Plan d’action personnel

169. 169
Individuellement, rédigez un plan d’action sur
la gestion de votre temps :
• Compte tenu de la gestion actuelle de votre temps
et des dysfonctionnements que vous avez pu mettre
en évidence.
• Compte tenu des règles d’organisation du travail
(personnel et d’équipe).
• En mettant en pratique des « trucs » nouveaux.

170. 170
PLAN D’ACTION
PERSONNEL
• Vous rédigez un contrat d’engagement écrit en
10 points sous forme d’une lettre à soi même,que
vous signez, 10 points sur lesquels il vous semble
indispensable de progresser et la date à laquelle
vous souhaiter être opérationnel sur ces points.

171. 171
Pour chacun de ces points, vous
précisez :
• Les objectifs personnels, le gain que vous y
trouverez en tant que plaisir
• Les différentes actions à engager pour le réaliser
• Le délai,
• Les indicateurs de résultats à mettre en place,
• Les modalités pratiques de coordination ou
délégation éventuelle avec le responsable
hiérarchique.