Caio

FACULDADE 7 DE SETEMBRO
CURSO DE GRADUAÇÃO EM ADMINISTRAÇÃO

CAIO FARES MENDES LOPES

GESTÃO DA CADEIA DE SUPRIMENTOS COMO ESTRATÉGIA DE
ORGANIZAÇÕES: UM ESTUDO DOS INDICADORES DE SUPPLY CHAIN DO
SEGMENTO FARMACÊUTICO.

FORTALEZA - 2012

CAIO FARES MENDES LOPES

ANÁLISE DO GESTÃO DA CADEIA DE SUPRIMENTOS COMO ESTRATÉGIA DE
ORGANIZAÇÕES: UM ESTUDO DOS INDICADORES DE SUPPLY CHAIN DO

Monografia apresentada à Faculdade 7 de
Setembro, como requisito parcial para
obtenção do título de Bacharel em
Administração.

Orientador: Prof. Maiso Dias, MSc

FORTALEZA - 2012

ANÁLISE DO GESTÃO DA CADEIA DE SUPRIMENTOS COMO ESTRATÉGIA DE
ORGANIZAÇÕES: UM ESTUDO DOS INDICADORES DO SUPPLY CHAIN DO

Monografia apresentada à Faculdade 7 de Setembro
como requisito parcial para obtenção do título de
Bacharel em Administração de Empresas.

__________________________
Caio Fares Mendes Lopes

Monografia aprovada em: ______ / ______ / ______

___________________________________
Prof. Maiso Dias Alves Júnior, MSc

1ºExaminador: ______________________________________

2ºExaminador: _______________________________________

________________________________________
Prof. Helio Rocha Porto, MSc. (FA7)
Coordenador do Curso

Aos meus pais, fonte de cuidado e
amor incondicional.

AGRADECIMENTOS

Primeiramente agradeço a Deus, que me amou de forma tão única a me
possibilitar a conclusão dessa etapa, agindo através de pessoas tão especiais na
minha vida.
Aos meus pais, que sempre me apoiaram e me deram todo o suporte de
forma incondicional. Agradeço todo cuidado, ensinamentos e conselhos, que me
sustentaram e susterão por toda vida, em especial o melhor preceito de todos, amar
a Jesus.
Ao Rafael, meu irmão, pela amizade, incentivo e apoio.
Agradeço a minha família, avós, tios, primos e amigos que estiveram sempre
presentes na formação do meu cárater.
À Thalissa, minha melhor amiga e amada, que faço questão de dividir todos
os momentos. Que palavras posso dizer para você que expressem todo o amor
desmedido e arrebatador? Obrigado por atravessar todo esse caminho comigo,
minha intenção de vida. O tempo me guardou você.
Reservo um agradecimento especial para o professor Maiso Dias Alves
Júnior, que atuando como orientador, teve papel essencial no desenvolvimento
desse trabalho.

RESUMO

Este presente trabalho aborda os conceitos de Supply Chain Management (SCM) e
a analisa medidas de desempenho que abranjam todo a amplitude dos conceitos de
cadeia de suprimentos, tendo como base a evolução do posicionamento das
empresas visando sobreviver e gerar vantagens competitivas no mercado que estão
inseridas. Além de ordenar e conceitos e idéias preexistentes sobre o Supply Chain
Management e seus indicadores, este trabalho faz a relação com o Balanced
Scorecard abordando suas vantagens e aplicação na criação de um framework que
auxilie a gestão estratégica da cadeia de suprimentos da organização. Foi realizado
um estudo em uma empresa do setor farmacêutico, através de observações diretas
e entrevista com o gestor responsável pelo gerenciamento da cadeia de
suprimentos, visando se obter informação do funcionamento e da realidade do SCM
no setor e suas práticas. Portanto para o estudo em questão, foi constatado que a
mensuração da performance do Supply Chain, não tem sido trabalhada de acordo
com seus conceitos, pois se tem dado mais ênfase aos processos do que a
estratégia da cadeia como um todo.

PALAVRAS-CHAVE: Balanced Scorecard; Gestão; Indicadores; Varejo
Farmacêutico; Supply Chain Management.

ABSTRACT

This present study discusses the concepts of Supply Chain Management (SCM) and
analyzes performance measures that covers the whole range of supply chains’
concept, that based on the evolution of companies’ positioning in order to survive
and generate competitive advantage in the market that are inserted. In addition to
ordering and pre-existing concepts and ideas about the Supply Chain Management
and it’s indicators, makes the relationship with the Balanced Scorecard approaching
its advantages in creating and implementing a framework to assist the strategic
management of organization’s supply chain. A study was conducted in a
pharmaceutical company through direct observations and interview with the manager
responsible for managing the supply chain in order to obtain information of the
operation and reality of SCM in the industry and its practices. So for the present
study, it was found that measuring the performance of the Supply Chain, has not
been worked according to their concepts, because it has given more emphasis on
processes rather than the strategy of the chain as a whole.

PALAVRAS-CHAVE: Balanced Scorecard; Indicators; Management; Pharmacist’s
Retail; Supply Chain Management.

SUMÁRIO DE ILUSTRAÇÕES

FIGURAS

Figura 1: Principais Processos de Supply Chain .................................................................. 16

Figura 2: SCM scorecard ..................................................................................................... 24

Figura 3: Receitas do mercado farmacêutico ....................................................................... 25

Figura 4: Receitas por região ............................................................................................... 26

Figura 5: Previsão de rankings ............................................................................................ 27

Figura 6: Mercado Farmacêutico do Brasil – Vendas do Mercado total em Dólares (U$) ..... 27

Figura 7: Mercado Farmacêutico do Brasil – Vendas do Mercado total em Unidades (Caixas)
............................................................................................................................................ 28

Figura 8: Diagrama da Cadeia de Suprimentos ................................................................... 33

QUADROS

Quadro 1: Indicadores de desempenho departamento de compras .......................................... 35

Quadro 2: Indicadores do Centro de Distribuição ......................................................................... 36

Quadro 3 Transcrições e referencial teórico – Conceitos. ........................................................... 38

Quadro 4 Transcrições e referencial teórico – Metas e Indicadores.......................................... 39

9

SUMÁRIO

INTRODUÇÃO .......................................................................................................... 10
1. Cadeia de Suprimentos .................................................................................... 13
1.1 Supply Chain Management: Conceitos e Objetivos ............................................... 13
1.2 Processos de Supply Chain ................................................................................... 16
1.3 Metas e indicadores de Supply Chain .................................................................... 18
2. BALANCED SCORECARD ................................................................................ 20
2.1 Conceitos .............................................................................................................. 20
2.2 Perspectivas do Balanced Scorecard .................................................................... 21
3. RELACIONANDO SUPPLY CHAIN MANAGEMENT COM BALANCED
SOCRECARD ........................................................................................................... 23
4. ANÁLISE DO MERCADO DE FARMACÊUTICOS ............................................ 25
5. METODOLOGIA ................................................................................................. 29
5.1 Delineamento da Pesquisa .................................................................................... 29
5.2 Coleta de Dados .................................................................................................... 30
5.3 Análise de Conteúdos............................................................................................ 31
6. ORGANIZAÇÃO ESTUDADA ............................................................................ 32
7. AVALIAÇÃO DE RESULTADOS ....................................................................... 37
8. CONCLUSÃO ..................................................................................................... 41
REFERÊNCIAS ......................................................................................................... 43
APÊNDICE I .............................................................................................................. 46

10

INTRODUÇÃO

Supply Chain Management (do inglês, Gestão da cadeia de suprimentos), que
desde sua conceituação vem se difundindo pelo varejo e por vários seguimentos de
indústria, destaca-se como um dos principais campos onde se busca vantagem
competitiva. Atualmente, com centros de pesquisa e profissionais espalhados por
todo mundo, Supply Chain Management (SCM) se tornou uma necessidade em
empresas que visam uma posição solida no mercado.

Conforme Ballou (2001, p. 36) as empresas passam a melhorar seu
desempenho em supply chain quando a administração reconhece o impacto
significativo nos custos e que o resultado das decisões tomadas relacionadas aos
processos da cadeia de suprimentos proporciona diferentes níveis de serviço ao
cliente, atinge uma condição de penetrar de maneira eficaz em novos mercados, de
aumentar sua fatia do mercado e de aumentar lucros.

Cooper e Lambert (2000, p. 77, traduzido) traduziram o conceito dos
processos de supply chain “adotando a definição de Davenport, em que um
processo é um conjunto de atividades estruturadas e mensuradas para produzir um
especifico output a um determinado cliente ou mercado. O processo pode ser visto
como atividades concebidas para ações com foco nos clientes finais e na gestão
dinâmica de fluxo envolvendo produtos, informação, capital, conhecimento e/ou
ideias”.

Assim um gerenciamento da cadeia de suprimentos bem implantado terá seus
processos efetivamente coordenados, foco no valor gerado, redução de custos em
áreas chaves e a criação de uma gestão da performance, em que formas de
mensuração provisionam dados que informam se o gerenciamento está atendendo
as expectativas da empresa. Conforme Bowersox e Closs (2001, p. 563) as medidas
de desempenho interno concentram-se na comparação de atividades e processos
com metas e/ou operações anteriores.

Para que as práticas e processos das organizações sejam bem mensurados,
visando a melhoria de seu desempenho nas suas iniciativas de SCM, é importante

11

relacionar o gerenciamento da cadeia de suprimentos com um modelo de
gerenciamento estratégico como o Balanced Scorecard (BSC).

Nem sempre as mudanças definidas nas firmas produzem os resultados
almejados, quando a realidade se diferencia do planejado. Campos (1998) teoriza
que as seguintes condições podem ter acontecido:

 “As metas foram superdimensionadas e o plano de ação mal
executado ou mal comunicado;”

 “A execução mal feita porque as pessoas não estavam treinadas,
não utilizaram métodos adequados;”

 “A coleta de dados e a avaliação dos resultados foram
inadequadas originando falsas conclusões e decisões gerenciais
equivocadas.” (Campos,1998, p. 123)

Para que sejam evitados os casos acima é necessário abordar a medição de
desempenho com maior profundidade do que uma atividade sistêmica de fixar
valores a processos. Conforme Campos(1998, p.124), “as medições de desempenho
são usualmente complexas, frustrantes, difíceis, desafiadoras, importantes e, o que
é pior, facilmente mal interpretadas e mal utilizadas.”

Segundo Kaplan (1996, p. 9 - 11) a utilização do BSC vem crescendo pela
sua facilidade em esclarecer a exprimir a visão e a estratégia, em comunicar e
associar objetivos e medidas estratégicas, planejar estabelecer metas e alinhar
iniciativas estratégicas e melhorar o feedback e o aprendizado. O Balanced
Scorecard provê um mecanismo formal que relaciona os resultados financeiros e
não financeiros a curto e longo prazo, pois deriva de um processo top-down
fundamentado na missão e na estratégia de negócios.

O presente trabalho objetiva analisar os indicadores e metas de avaliação da
cadeia de suprimentos, por meio do estudo dos conceitos de cadeia de suprimento e
suas melhores práticas. Como ponto de partida o questionamento: O que é
necessário para se trabalhar os indicadores de Supply Chain Management?

Parte-se do pressuposto que as empresas, mesmo tendo conhecimento da
importância de supply chain management, continuam a utilizar sistemas de

12

mensuração de performance que são voltadas para a logística empresarial e não
para a abrangência do supply chain. Para que se obtenha a resposta do problema
da pesquisa, serão utilizados como guias os seguintes objetivos específicos:

 Identificar se a gestão da cadeia de suprimentos atende à abrangência
dos conceitos de Supply Chain;
 Comparar o alinhamento da estratégia da organização com a gestão da
cadeia de suprimentos.
 Verificar se os indicadores utilizados pela empresa estudada são
interfuncionais e interorganizacionais;

O trabalho dispõe-se a dissertar sobre as vantagens competitivas dessa
relação de conceitos de supply chain management e balanced scorecard, sendo
dividido em seis partes para estudar de forma singular cada tema antes de permutá-
los. A primeira irá discorrer sobre os conceitos de Supply Chain management e as
limitações de tradicionais índices de desempenho logísticos. A segunda seção
abordará o sistema de mensuração BSC. A seção subsequente relacionará as duas
ferramentas de gestão, examinando como o Balanced Scorecard pode ser utilizado
para desenvolver um quadro de desempenho da gestão de cadeias de suprimentos
e quais índices da gestão de suprimentos podem ser incutidos no BSC. A quarta
parte fará a uma inserção ao mercado de farmacêuticos. A quinta parte discorrerá
sobre a metodologia utilizada. O sexto capítulo aborda o estudo de caso, seguido
pelas avaliações de resultados, no sétimo capítulo. A última parte irá se ater as
conclusões finais.

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1. Cadeia de Suprimentos

Atualmente as empresas tem modificado sua posição para sobreviver e gerar
vantagens competitivas em meio ao ambiente de extrema concorrência, onde
trabalhar de forma solitária não é mais possível, é necessário trabalhar a gestão das
cadeias de suprimentos.
Para Cooper e Lambert (2000) a gestão empresarial entrou na era da
concorrência de redes. Em vez de marca versus marca ou loja contra loja, temos
fornecedores–marca–loja contra fornecedores–marca–loja, ou seja, cadeia de
suprimentos versus cadeia de suprimentos. Logo, nesse ambiente competitivo o
êxito do negócio depende da habilidade do gestor de integrar a rede de
relacionamento de negócios intríseca a organização.
“Cada vez mais, a gestão de múltiplas relações em toda a
cadeia de abastecimento está a ser referido como a gestão da cadeia
de abastecimento (SCM). Estritamente falando, a cadeia de
suprimentos não é uma cadeia de empresas com um-para-um,
business-to-business relacionamentos, mas uma rede de múltiplos
negócios e relacionamentos. SCM oferece a oportunidade de
capturar a sinergia da integração intra e entre empresas e gestão.
Nesse sentido, SCM lida com excelência total de processos de
negócios e representa uma nova forma de gestão do negócio e
relacionamentos com outros membros da cadeia de abastecimento.”
(COOPER; LAMBERT, 2000, p.1)
A seguir, estão descritos os conceitos e objetivos que nortearam a pesquisa e
todo o referencial teórico.

1.1 Supply Chain Management: Conceitos e Objetivos

Supply Chain Management pode ser percebido como uma ampliação da
administração tradicional de materiais, em que engloba o gerenciamento da cadeia
produtiva de forma integrada. Ao sopesar o SCM, a organização passa a entender
que a competição não acontece somente nas unidades de negócio isoladas, mas
sim no nível das cadeias de suprimentos.

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“Gerenciamento da cadeia de suprimentos (GCS ou SCM, do
inglês supply chain management) é um termo surgido mias
recentemente e capta a essência da logística integrada e inclusive a
ultrapassa. O gerenciamento da cadeia de suprimentos destaca as
interações logísticas que ocorrem entre as funções de marketing,
logisitca e produção no âmbito de uma empresa, e dessas mesmas
interações entre as empresas legalmente separadas no âmbito do
canal de fluxo de produtos.” (Ballou, 2006, p.27)

A cadeia de suprimentos engloba todos os processos de movimentação de
mercadorias, desde seu estágio inicial ao consumidor final. Com isso incluem-se
todas as organizações de transporte, estocagem, processamento de informações,
indústrias e varejo. Mas diferindo dos conceitos de logística tradicionais não se
restringe ao gerenciamento dos processos de fluxo de bens, contudo acrescenta a
gestão dos interesses e expectativas dos clientes através das atividades que geram
valor à cadeia.

A gestão de suprimentos, contrapondo idéias de alguns representantes do
ramo empresarial, não é uma nomenclatura diferenciada para a logística integrada,
visto que a CLM (Council of Logistics Management) aborda a logística como
“[...]parte da cadeia de suprimentos que planeja, implementa e controla a eficiência e
a eficácia do fluxo e armazenagem de bens, serviços e informações relacionadas, do
ponto de origem ao ponto de consumo objetivando atender aos requisitos dos
clientes.”

Em seu artigo, Cooper e Lambert(2000) descrevem a conceituação de Supply
Chain Management adotada pelo The Global Supply Chain Forum (GSCF):

“Supply Chain Management é a integração das partes
fundamentais do negócio do usuário final aos fornecedores iniciais
que fornecem produtos, serviços e informações que agregam valor
para os clientes e outros stakeholders.” (COOPER; LAMBERT
2000, apud. The Global Supply Chain Forum (GSCF))

A cadeia de suprimentos deve ser vista como interfuncional e
interorganizacional. Ballou (2001) teoriza que “as atividades de interface ou
integração são aquelas que requerem formas de gerenciamento cooperativo entre

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áreas funcionais empenhadas em evitar que decisões subótimas venham a ser
adotadas”, em que a departamentalização com alicerce na funcionalidade para
maior controle dos processos acaba provocando conflitos. Já para Stern e Heskett
(1969, p. 269), conforme citado por Ballou (2001, p.554), o gerenciamento de
sistemas interligados são definidos como “entidades que os objetivos transcendem
os das organizações independestes definidas por fronteiras legais”.

O gerenciamento interorganizacional no Supply Chain está ligado à busca de
empresas parceiras para atingir novas metas, sejam elas de rentabilidade ou
satisfação do cliente final. Tem cunho motivador para as partes pela consciência dos
benefícios e oportunidades inerentes ao cooperativismo. É necessário mensurar o
desempenho das partes para que não haja desproporcionalidade nos esforços,
acarretando a ineficiência e ineficácia da cadeia.

Esse gerenciamento integrado foca nos relacionamentos, informações e fluxo
de materiais através de fronteiras organizacionais ou setoriais, buscando a redução
dos custos e aprimoramento do fluxo. Empresas que possuem práticas efetivas no
seu gerenciamento de suprimentos procuram formas de integrar a logística,
planejamento de compras, operações e algumas atividades de marketing com seus
parceiros, para que os insumos, informações, produtos não acabados e produtos
finais sigam um fluxo estável do ponto de origem ao cliente final, com custos
reduzidos e níveis de serviços esperados.

Para Vollmann e Cordon(1996) o objetivo geral do gerenciamento da cadeia
de suprimentos é elevar ao máximo as potenciais sinergias entre as partes
integrantes, visando superar as expectativas do consumidor final através da
eficiência e eficácia, como também pela redução de custo, assim agregando mais
valor ao produto. Pires(2009) destaca algumas das principais práticas do SCM:

 Firmar e estruturar uma carteira de fornecedores e clientes,
aludindo-se à sinergia e ao estreitamento de relações em trabalhos
colaborativos;
 A integração de sistemas entre empresas participantes da
cadeia, propiciando entregas just-in-time e levando à redução de volumes de
estoque;

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 A utilização de representantes ou gestores de contratos para
facilitar a comunicação e necessidades das partes interessadas.
 Integração na busca por desenvolvimento de novos produtos ou
resolução de problemas;
 Alinhamento estratégico com os índices de desempenho da
empresa.

1.2 Processos de Supply Chain

The Global Supply Chain Forum (GSCF) propõe os principais pontos para a
gestão da cadeia de suprimentos, conforme a figura abaixo.

Figura 1: Principais Processos de Supply Chain

Fonte: Cooper, Martha C. Lambert, Douglas (2000)

Principais Processos de Supply Chain, segundo Cooper e Lambert (2000):
 Gestão do relacionamento com o Cliente
 Gestão dos serviços prestados ao cliente
 Gestão da demanda
 Atendimento de pedidos
 Gestão do fluxo de manufatura
 Aquisições e relacionamento com os fornecedores
 Gestão de desenvolvimento dos produtos e comercialização
 Gestão de retorno

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Gestão do relacionamento com o Cliente: O primeiro passo da caminhada
em direção à gestão de cadeia de suprimentos integrada é identificar os principais
clientes ou grupos de clientes, que estejam alinhados com a missão da empresa. O
estabelecimento de contratos de performance de produtos e serviços com esses
grupos é essencial para que os limites de escopo sejam definidos. Para que se
mantenha a qualidade é essencial o acompanhamento de ambas as partes para
identificar e eliminar possíveis variabilidades.
Gestão dos serviços prestados ao cliente: Atendimento ao cliente fornece
uma fonte única de informação do cliente, pois ele se torna o principal contato para
administrar contratos de produtos/serviço. Esse tipo de gerenciamento oferece ao
cliente feedbacks em tempo real dos cronogramas de entrega, da disponibilidade e
da assistência técnica de produtos através de troca de dados entre organizações.
Gestão da demanda: É o processo que balanceia as necessidades do cliente
e a capacidade de suprimento do fornecedor. Parte desse trabalho se dá em
determinar o que e quando o cliente irá precisar comprar.
Atendimento de pedidos: Está diretamente ligado a percepção da eficiência
da cadeia, pois é essencial um alto grau de atendimento para a satisfação do cliente.
Para isso é preciso integrar a produção, a distribuição e o planejamento de
transportes. É comum fornecedores e operadoras de transporte logísticos formarem
alianças em busca de atender os requisitos estabelecidos.
Gestão do fluxo de manufatura: Trata-se da assertividade na produção,
onde os insumos passam por todos os processos de fabricação gerando um mix de
produtos que deve estar sempre dentro do programado e demandado pelo mercado,
para que não acarrete excesso de estoque, custos elevados, etc.
Aquisições e relacionamento com os fornecedores: Planejamento de
compras e desenvolvimento de produtos para atender o fluxo de manufatura. Nesse
processo deve ser feita a categorização dos fornecedores conforme o impacto e
especificidade no planejamento da organização.
Gestão de desenvolvimento dos produtos e comercialização:
Gerenciamento da integração entre clientes e fornecedores na criação de novos
produtos para que sejam desenvolvidos dentro do time to market. Estão inerentes a
esse gerenciamento os itens abaixo:

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 Coordenar junto à gestão de relacionamento com o cliente as
necessidades dos clientes;
 Selecionar materiais e fornecedores em conjunto com o setor de
compras;
 Desenvolver tecnologia de produção juntamente com o fluxo de
manufatura para fabricar e integrar, visando ao melhor fluxo da cadeia de
suprimentos para o produto e mercado.
Gestão de retorno: Aproveitar o retorno como forma de criação de vantagem
competitiva na gestão ambiental, abrindo oportunidades para novos negócios.

1.3 Metas e indicadores de Supply Chain

Para que o Supply Chain Management obtenha bons resultados parte-se do
alicerce nas parcerias. Sem essa base não existe integração nos esforços. O SCM
necessita do compartilhamento de informações cruciais sobre os clientes, demanda,
pontos de venda e estratégias organizacionais. Isso envolve esforços de
planejamento e comunicação, sendo essencial a cooperação entre as empresas e
os funcionários do setor, o que muitas vezes implica o cruzamento de fronteiras,
para que haja a integração dos suprimentos.
Para Cohen e Roussel (2004, p. ), a importância da mensuração do Supply
Chain tem a importância de classificar como os processos de planejamento, relação
com os fornecedores e fluxos de produção, entrega e retorno estão se
desempenhando e destacar o que necessita de melhorias.
“Métricas também são uma poderosa ferramenta de gestão
por deixar os envolvidos cientes do que é esperado de cada parte e
permitindo que o progresso seja rastreado.” (COHEN e ROUSSEL,
2000, p. 186, TRADUZUDO)
Para Cohen e Roussel (2004, p.187) os indicadores da cadeia de suprimentos
devem atingir os seguintes objetivos para que sejam considerados eficazes.
“Primeiro, eles devem traduzir os objetivos financeiros e metas em medidas de
desempenho operacional. Em segundo lugar, eles devem fazer o oposto – traduzir a
performance operacional em previsões precisas de lucros futuros ou vendas.

19

Finalmente, eles devem direcionar o comportamento dentro do supply chain
apoiando a estratégia organizacional.”
Ballou (2001, p. 574) teoriza que os sistemas de metas devem ser apoiados
pelos conceitos de orçamento, metas de serviço e centro de lucro. Sistemas de
suporte a decisão tem seu papel fundamental no gerenciamento de metas do Supply
Chain. Cohenn e Roussel (2004) ainda adicionam a criação de metas individuais e
departamentais atreladas à estratégia da corporação e existência de processos bem
definidos e rastreáveis.
Segundo Cohen e Roussel (2004, p. 188), devem-se integrar metas
quantitativas nos planos e orçamentos, pois premissas orçamentárias são ajustadas
para integrar os alvos de redução de custo.
As metas de serviço muitas vezes são antagônicas a restrições de orçamento,
pois conforme Ballou (2001, p. 574) essas metas “[...] focalizam o lado da receita da
equação do lucro”. O autor explica que essa abordagem se aplica de forma eficiente
em casos em que as vendas acompanham os níveis de serviço. Em outros cenários
é difícil mensurar a ligação entre a mudança de níveis de serviço sobre a receita.
Ao se gerenciar os lucros na cadeia, consiste em gerenciar a precificação e a
influência que esses preços implicam dentro da cadeia de suprimentos.
“A cúpula administrativa avalia o gerente de logística/CS por
intermédio do desempenho dos lucros e faz revisões periódicas do
conjunto dos preços de transferência” (BALLOU, 2001, p. 575)
A criação de metas individuais e departamentais atreladas à estratégia da
empresa, segundo Cohen e Roussel (2004, p. 188) destacam-se como um conjunto
de mensuração e bechmarks em todos os níveis da organização que transmitam o
que a administração planejou para a empresa.

Cohen e Roussel (2004) teorizam que possuir processos bem definidos e
rastreáveis facilitam o gerenciamento e possibilitam ações dirigidas, seja ela
individual ou organizacional, permitindo agir em tempo hábil.

Conforme proposto pelos autores adiante estão listadas quatro perspectivas
do gerenciamento e alguns de seus indicadores, devidamente relacionados:

20

 Metas de Supply Chain Management: Reduzir perda; Redução do Lead
Time; Planos de Contingência e Flexibilidade; Redução dos
custos(operacionais e de capital).
 Benefícios Financeiros: Aumento nas margens de lucro; Melhor fluxo de
caixa; Aumento das receitas; Maior retorno sobre ativos(RAL).
 Efeitos sobre o consumidor-final: Melhoria no serviço ou produto; Maior
disponibilidade; Maior geração de valor agregado.
 Melhorias no SCM: Inovação de produtos e processos; Gerenciamento de
parcerias; fluxo de informações.

Normalmente nos setores de suprimentos encontramos agrupamentos de
métricas tradicionais, agrupadas em serviços, custos e retorno sobre ativos. Tais
categorias são desmembradas em inúmeros indicadores que são partes essenciais
de um sistema de controle de desempenho logístico, porém comumente não são
focadas na mensuração, motivação e otimização da performance na cadeia de
suprimentos. Tais características essenciais para um framework de indicadores são
introduzidas através da utilização do Balanced Scorecard que se verá a seguir no
próximo capítulo.

2. BALANCED SCORECARD

2.1 Conceitos

Balanced Scorecard é um metodo, criado por Kaplan e Norton, em meados
dos anos 90, para balancear o cenário das organizações entre indicadores e metas
financeiras e não-financeiras.
Segundo Kaplan e Norton (1996) o Balanced Scorecard é um sistema de
gestão que compreende os três níveis estratégico, tático e operacional, provendo um
modelo para demonstrar a visão e a estratégia de uma organização em um conjunto
coerente de indicadores de desempenho.

A ferramenta, através da preservação das mensurações do desempenho
financero e da inserção de outras vertentes de performance, visa aproximar essas
medidas à estratégia organizacional, como consequência equalizando com seus
indicadores.

21

Seu processo se inicia na definição das estratégias organizacionais, em que
deve-se gastar tempo entendendo sua profundidade e suas nuances para que as
medidas alocadas no scorecard estejam alinhadas e leve à realização dos objetivos
e expectativas. A criação da percepção da estratégia da empresa deve ser
meticulosa, para que o sistema de análise de desempenho não desvirtue a empresa,
levando-a a uma direção oposta ao esperado.

“[...] o Balanced Scorecard precisa refletir a visão
estratégica da alta administração. O simples acréscimo de
medidas de desempenho aos processos existentes pode gerar
melhorias em nível local, mas provavelmente não levará a um
desempenho superior para toda a organização.” (Robert S.
Kaplan e David P. Norton,1997, p. 298)

De acordo com Kaplan e Norton (1997), o BSC exprime a missão e a
estratégia organizacional em objetivos e medidas de desempenho dispostos em
quatro diferentes áreas descritas adiante.

2.2 Perspectivas do Balanced Scorecard

A perspectiva Financeira para Kaplan e Norton é importante para a
sintetização das ações tomadas pela empresa. Suas medidas indicam se a
estratégia, a implementação e a execução estão contribuindo para a melhoria dos
resultados financeiros. Através do resumo de forma dimensível dos objetivos
financeiros essa vertente serve de foco para os objetivos e medidas das outras
perspectivas, pois em uma relação de causa e efeito as metas não financeiras
influem no comportamento financeiro da organização.

Na perspectiva dos clientes é analisado como os clientes enxergam e são
tratados pela a organização, capturando a opinião dos clientes e mensurando a
satisfação, retenção e atração dos consumedores, market share e serviços que
agregam valor aos clientes. A empresa que consegue trabalhar esses pontos tem
mais facilidade e competência para prever necessidades emergentes e desenvolver
soluções e novos produtos para atendê-las.

22

“A perspectiva do cliente permite que os gerentes das
unidades de negócios articulem as estratégias de clientes e
mercados que proporcionarão maiores lucros financeiros
futuros.” (Robert S. Kaplan e David P. Norton,1997, p. 27)

Os processos e negócios internos como perspectiva demonstra o que deve
ser feito internamente para que as expectativas dos clientes sejam excedidas,
identificando os processos críticos que devem alcançar a excelência.

Para Kaplan e Norton essa abordagem vai além das medições tradicionais
que monitoram e melhoram os processos existentes. A boa prática desse modelo
costuma resultar em processos inteiramente novos nos quais uma empresa deve
atingir a excelência para alcançar os objetivos financeiros e dos clientes. Tende a
ser ligado a atributos de desempenho como orientação para qualidade, indicadores
de tempo e ciclos de produção ou entrega, customização ou flexibilidade de
mudanças nos produtos e custos de produção.

A inclusão de processos de inovação a perspectiva de processos internos traz
profundidade ao scorecard, pois adiciona o ciclo de criação de valor para empresas
que identificam e buscam novos mercados, novos clientes e as necessidades
emergentes e latentes da carteira de clientes.

A última perspectiva do BSC refere-se à aprendizagem e crescimento, em
que é identificada a infraestrutura vital para o crescimento, possibilitando a
consecução dos objetivos nas outras três perspectivas.

No capitulo sobresequente será relacionado os conceitos supracitados,
descrevendo sua importância e aplicabilidade, na busca pela melhoria do Supply
Chain Management.

23

3. RELACIONANDO SUPPLY CHAIN MANAGEMENT COM
BALANCED SOCRECARD

Como visto nos itens anteriormente citados, a adequação desses conceitos é
essencial para um gerenciamento eficaz das cadeias de suprimento. Para isso será
traçado um scorecard aproximando as metas de Supply Chain com as perspectivas
do Balanced Scorecard, através de um quadro compreendendo a orientação para a
performance do SCM.

Para Cohen e Roussel (2004, p. 188) um programa de metas para Supply
Chain deve atender os tópicos abaixo para que se consiga criar um cenário
balanceado.

 Ser focado no fluxo interno e ter orientação para os cliente;
 Possuir indicadores financeiros e não financeiros;
 Incluir métricas funcionais e interfuncionais;
 Possuir métricas projetadas para medir a inovação e melhoria contínua.

Para atingir o objetivo do cenário balanceado que atendam aos tópicos
supracitados, as perspectivas do BSC precisam ser relacionadas como parte do
SCM. Para Cohen e Roussel (2004, p. 192) a dimensão financeira inclui métricas
como custo das mercadorias vendidas, as taxas de trabalho, custos de transporte
por quilômetro, o valor agregado da produtividade e retorno sobre ativos. Como
observado por Kaplan e Norton anteriormente, as métricas financeiras são
relativamente fáceis de medir, mas não fornecem uma representação completa do
funcionamento da empresa, tampouco como o da cadeia de suprimentos.

A dimensão interna inclui métricas como a precisão das previsões, a
qualidade da produção, flexibilidade da produção e tempos de ciclo internos. Essas
métricas avaliam o desempenho operacional, mas não estão vinculados a resultados
financeiros específicos.

A perspectiva dos clientes abrange índices de tempo de entrega, tempo de
ciclo, as taxas de preenchimento e realização perfeita dos pedidos. Orientados para

24

o cliente, as métricas são projetadas para mostrar como está o desempenho dos
serviços prestados pela empresa ao cliente.

Segundo Cohen e Roussel (2004, p. 193) a dimensão de crescimento e
aprendizagem possui um elevado grau de dificuldade no que tange a definição de
métricas, pois nessa área quantifica-se a eficácia de sua empresa no aprendizado
de novas habilidades. Definir metas para os empregados de aprendizado ou de
desempenho em treinamentos, índice de dados utilizados por dados compartilhados
na cadeia de suprimentos e taxas de comprometimento por categoria de produto são
exemplos que ajudam a organização a manter o foco em aprendizado contínuo.

Partindo do ponto de vista da gestão da cadeia de suprimentos o quadro BSC
demonstra a ligação entre setores e empresas envolvidos. Esse tipo de mensuração
exprime os resultados de todos os membros da cadeia.

Figura 2: SCM scorecard

Fonte: Elaborado pelo autor, 2012

Encerra-se esse capítulo esperando ter elucidado o valor da relação entre o
SCM e o BSC. Com o potencial competitivo do mercado em meio ao crescimento
econômico é necessário obter vantagens competitivas através das cadeias de

25

suprimentos e a mensuração de desempenhos através do BSC se mostra uma
formidável ferramenta para aumentar sua eficácia e eficiência.

4. ANÁLISE DO MERCADO DE FARMACÊUTICOS

Neste capitulo é introduzido o mercado de farmacêuticos com a intenção de
demonstrar o contexto do setor em que o levantamento da pesquisa foi elaborado,
arquitetando um melhor entendimento da empresa estudada.

A indústria farmacêutica está consolidada como um dos mercados mais
competitivos por seu elevado investimento em pesquisa e desenvolvimento (P&D).
Para Fiuza e Lisboa (2001) em sua publicação para a o Instituto de Pesquisa
Econômica Aplicada (IPEA) a interação entre tecnologia e os órgãos reguladores
que licenciam as patentes protegem a população de medicamentos ineficazes ou
que levam risco a saúde da população.

Seu potencial de expansão, mesmo em meio a crises financeiras, mostra a
força do setor caracterizado por produtos básicos. Conforme dados do
Intercontinental Marketing Services Health (IMS Health) o mercado mundial de
medicamentos movimentou, aproximadamente, uma média de US$ 687,37 de 2003
a 2010, com uma média de crescimento de 6,8875%, conforme a figura 3.

Figura 3: Receitas do mercado farmacêutico

Fonte: Intercontinental Marketing Services Health (IMS Health), 2011

26

A América Latina é a segunda região de maior crescimento do mercado,
mesmo possuindo o menor valor de mercado como podemos ver na figura a
avaliação da IMS Heath. Mesmo inserido nesse contexto o Brasil se situa como um
dos maiores consumidores de medicamentos na conjuntura mundial, com
faturamento que no ano de 2011 ultrapassou vinte cinco bilhões de dólares. Pode-se
verificar que o segundo as projeções do IMS Health, na figura 5, que o Brasil tende a
ganhar uma posição no ranking de mercado, entretanto ainda não passa dos países
que estão em crise na União Europeia.

Figura 4: Receitas por região


27

Figura 5: Previsão de rankings


Com um mercado consolidado, conforme os dados já vistos, pode-se
constatar o crescimento das receitas no Brasil através da quantidade de vendas
faturadas em dólares, na figura 6, e por unidades(caixas), na figura 7:

Figura 6: Mercado Farmacêutico do Brasil – Vendas do Mercado total em Dólares (U$)

Fonte: Sindusfarma, 2012

28

Figura 7: Mercado Farmacêutico do Brasil – Vendas do Mercado total em Unidades (Caixas)

Fonte: Sindusfarma, 2012

29

5. METODOLOGIA

Buscando maior assertividade nos fatos pesquisados foram utilizados
procedimentos metodológicos desenvolvidos para o estudo do tema. A elaboração
do método é estruturada com base no conhecimento e relevância do assunto
estudado, sendo apresentado na dissertação de forma estruturada.

Visando melhor entendimento das técnicas utilizadas é cogente entender os
conceitos de metodologia cientifica. Para Lakatos e Marconi (2003) a metodologia
científica “é um conjunto das atividades sistemáticas e racionais que, com maior
segurança e economia, permite alcançar o objetivo – conhecimentos válidos e
verdadeiros -, traçando o caminho a ser seguido, detectando erros e auxiliando as
decisões do cientista”. Conforme Gil (1999) o objetivo do método é traçar o caminho
para se chegar ao conhecimento.

A pesquisa da dissertação será de cunho qualitativo, assim segundo
Richardson (1999), o método qualitativo difere, em principio, do quantitativo à
medida que não emprega instrumental estatístico como base no processo de análise
de um problema. Logo, o através desse modelo o assunto estudado é trabalhado de
forma a se construir uma análise e chegar à compreensão mais ampla.

5.1 Delineamento da Pesquisa

Alicerçado na teoria a respeito dos indicadores do supply chain foi escrito um
estudo de caso, nele é contemplado uma empresa de grande porte do setor
varejista de medicamentos. Para a investigação do objeto de estudo foi empregado
um roteiro de entrevistas e observações diretas nas atividades da organização.

Segundo Gil (2002, p. 54) o estudo de caso é uma técnica que contempla a
analise profunda e exaustiva de um ou poucos objetos, buscando obter seu amplo e
detalhado conhecimento. Yin (2001) acrescenta que o estudo de caso é uma
estratégia comumente utilizada para se examinarem acontecimentos
contemporâneos, onde os limites entre o fenômeno e o contexto não são claramente
percebidos.

30

É inerente à técnica de estudo de caso:

(a) explorar situações da vida real cujos limites não estão claramente
definidos;

(b) preservar o caráter unitário do objeto estudado;

(c) descrever a situação do contexto em que está sendo feita determinada
investigação;

(d) formular hipóteses ou desenvolver teorias;

(e) explicar as variáveis causais de determinado fenômeno em situações
muito complexas que não possibilitam a utilização de levantamentos e experimentos
(GIL, 2002).

5.2 Coleta de Dados

A coleta de dados da presente dissertação foi feita, além da pesquisa
bibliográfica e observações diretas, através de uma entrevista semi-estruturadas. A
pesquisa bibliográfica foi desenvolvida a partir dos livros e artigos estudados. Para
Gil (2002) a vantagem desse tipo de coleta de dados reside no fato de se cobrir uma
gama de fenômenos maior do que se poderia pesquisar diretamente.

Para Yin(2001) a observação direta tem como pontos fortes retratar a
realidade e contextualizar o assunto, pois se está presenciando o acontecimento dos
fatos estudados. Através da observação de comportamentos ou condições
ambientais relevantes, forma-se evidências para o estudo de caso. Os tipos de
observação podem ser subdivididas em formais e informais, na primeira pode-se
desenvolver protocolos de observação e solicitar ao pesquisador para avaliar a
incidência dos tipos de comportamentos. Já na informal são feitas observações
diretas em todos os momentos de visita ao local estudado, até quando se está
coletando outras informações. Por exemplo, a “condições físicas de um edifício ou
espaço de trabalho, poderão revelar alguma coisa sobre o clima ou empobrecimento
de uma organização” (YIN, 2001, p.115).

31

A proposta da entrevista é obter dados pertinentes à realidade da empresa,
compreendendo a realidade do setor em que se encontra. Conforme Gil (2001), “os
levantamentos que se valem da entrevista como técnica de coleta de dados, podem
assumir forma mais ou menos estruturada”. Para Minayo (1996) a importância desse
instrumento de coleta de informações é a possibilidade de o conteúdo ser revelador
de condições estruturais, sistemas de valores, normas e símbolos, e também,
através do entrevistado comunicar as ideias e ideais de determinados grupos,
dentro de condições históricas, socioeconômicas e culturais específicas.

Foi utilizado um roteiro de entrevista de abordagem semi-estruturada, onde
foram combinadas perguntas abertas e fechadas, dando oportunidade ao
interlocutor de discorrer sobre o tema proposto. Para Gil (2002) esse tipo de
entrevista é um instrumento facilitador para a abordagem a realidades pouco
conhecidas pelo pesquisador, ou para oferecer uma visão mais aproximada do
problema pesquisado. Abaixo está descrita a conceituação de Trivinos sobre a
técnica proposta.

“[...]parte de certos questionamentos básicos, apoiados em
teorias e hipóteses que interessam à pesquisa, e que, em seguida,
oferecem amplo campo de interrogativas, fruto de novas hipóteses
que vão surgindo à medida que se recebem as respostas do
informante" (TRIVINOS, 1990, p.146).

No roteiro seguiu-se um contíguo de questões definidas com antecedência,
mas a condução foi dada de forma semelhante ao informal, visando criar um
ambiente propicio para a máxima compreensão da percepção do entrevistado sobre
o tema. A entrevista foi feita com o gestor “A” da cadeia de suprimentos da empresa
descrita no estudo de caso abaixo.

5.3 Análise de Conteúdos

A análise das evidências consiste em examinar, categorizar, classificar em
tabelas ou, do contrario, recombinar evidencias tendo em vista proposições iniciais
de um estudo (YIN, 2001). Para Gil (2001) as pesquisas de dados qualitativos

32

necessitam se valer de textos narrativos, matrizes e esquemas, para que seja mais
significativa a análise de conteúdo.

Compreendendo a pesquisa como qualitativa, os dados obtidos na coleta de
dados serão transcritos dentro de sua relevância com os objetivos propostos,
criando um comparativo com o referencial teórico. Para isso o conteúdo foi
estruturado em tópicos, categorizando as transcrições e referencial teórico e
buscando maior clareza na obtenção de respostas para os objetivos.

6. ORGANIZAÇÃO ESTUDADA

Com base no cenário aquecido e estável do setor farmacêutico decidiu-se
pelo desenvolvimento da pesquisa em uma dos maiores grupos de varejo de
medicamentos do Brasil, com o objetivo de estudar se seus indicadores atendem a
amplitude do conceito de supply chain.

Sediada no Ceará, a empresa, com filiais espalhadas em todo o Brasil, atua
no comercio varejista de medicamentos, higiene pessoal, beleza, cosméticos e
prestação de serviços. Com uma estratégia de varejo baseada em acessibilidade e
preços baixos, a organização visa atender os clientes com os melhores serviços e
produtos, propiciando melhor qualidade de vida através dos produtos, a um valor
franco.

A estratégia adotada, baseada em Porter (1989), se encontraria nas
estratégias de barreiras a entrada de concorrentes e determinantes do poder dos
compradores e de rivalidade. O acesso à distribuição e a sensibilidade nos preços e
custos como estratégia da alta gestão é traduzida pela cadeia de suprimentos
através de redução de custos para que os preços desejados possam ser praticados
atendendo à população, criando vantagens competitivas e maior lucratividade nas
operações.

Como parte essencial para as operações da empresa tem-se o planejamento,
a gestão do um Centro de Distribuição (CD), que engloba mais de quarenta mil itens,
e o transporte. Para Ballou (2001, p. 377) a gestão de um CD ou armazém de
distribuição é “a rapidez e agilidade dos fluxos de produtos” o que torna de suma

33

importância para um varejo com mais de 500 filiais espalhadas no país. Por só
possuir um CD onde por meio de um sistema é feita toda a previsão de vendas e
ressuprimento das lojas, é onde acontece os maiores esforços de integração do
supply chain. O grande desafio está no fracionamento dos produtos, o que acarreta
em alto custo nos transporte de saída por produto e a dificuldade de atendimento
das lojas.

Diagrama da cadeia de suprimentos do setor farmacêutico.

Figura 8: Diagrama da Cadeia de Suprimentos

Fornecedores de
matérias-primas

Fabricantes de
medicamentos

Distribuidor

Centro de Distribuição da
rede farmacêutica

Pontos de venda

Consumidor final
Fonte: Elaborado pelo autor, 2012

Abaixo serão elencados os principais processos da cadeia de suprimentos da
organização:

 O planejamento do Centro de Distribuição é controlado pelo setor de
compras que analisa os dados do sistema;
 Emissão de pedidos e reuniões semanais com os fornecedores, de
acordo com a sua classificação “ABC”, para previsão de necessidade e
negociação de preços;

34

 O material recebido no CD é verificado, cadastrado no sistema através
do fracionamento das caixas em unidades e armazenado da maneira
correta;
 A separação ocorre em lotes conforme a necessidade dos pontos de
venda;
 Antes da expedição é feita a recontagem dos lotes para manter a
assertividade e evitar desperdício de medicamentos;
 A entrega é feita por operadores logísticos terceirizados, que atendem
regiões conforme a sua área de cobertura;
 O recebimento nos pontos de venda é feito através do cadastramento
no sistema da loja.

No que tange aos indicadores para os processos, é feito o processamento de
dados no sistema que gera os relatórios individuais para cada setor da cadeia.
Adiante estão elencados os principais indicadores. Existem alicerces fundamentais
para a gestão e planejamento de compras e estoque na empresa, as taxas de
excesso e zerados, nível de serviço dos fornecedores e saving.

Para excessos e zerados tem-se índice que demonstra a quantidade em
estoque sobre a demanda gerada pelo sistema, onde se possibilita ver a eficiência e
a eficácia dos compradores, que são divididos por grupo de produtos, e verificar as
possíveis falhas dos fornecedores no planejamento das entregas.

O nível de serviço baseia a classificação dos fornecedores e seu serviço
prestado, por meio de relatórios mensais e anuais de ocorrências e índices. Nesse
indicador é avaliado o lead time, a demanda do produto e o histórico de pedidos
atendidos.

O saving é um dos conceitos mais importantes para o setor de compras, pois
a redução de custos impacta diretamente na competitividade da organização.
Segundo Ballou (2006), “o setor de compras ocupa uma posição importante na
maioria das organizações, pois peças, componentes e suprimentos comprados
representam, em geral, de 40% a 60% do valor final das vendas de qualquer
produto”.

35

A seguir temos o quadro com os indicadores de desempenho do
departamento de compras, suas descrições e como são calculados.

Quadro 1: Indicadores de desempenho departamento de compras
Indicador Descrição Fórmula

Mensura a eficiência e capacidade de
Índice de Saving (Orçado / Comprado) X 100
geração de lucro do setor.

Quantidade do item em
Índice de erro no Indica a eficiência do planejamento de
estoque / Quantidade
planejamento Estoque por item.
desejada
Este indicador mede a eficiência (Entregas no prazo / Total
Índice lead time do
operacional do processo das de Entregas
fornecedor
transportadoras nas entregas. Realizadas)*100
Fonte: Elaborado pelo autor, 2012.

Já o Centro de Distribuição conta com sete indicadores fundamentais para o
gerenciamento preciso das atividades. Eles são fundamentados em nível de serviço,
taxa de erros, e índice de entrega dos produtos. O nível de serviço mensura a
quantidade de unidades atendidas por uma quantidade de pedidos, esse indicador é
revisado de forma diária e é a principal mensuração das atividades. Sua importância
está em relacionar as atividades que saída de produtos no Centro de Distribuição
com o que é recebido nos pontos de venda.

Os índices de erros por separação mede a eficácia dos separadores por tipo
de produto e integra os processos de separação e verificação dos medicamentos. As
taxas dos processos de conferência proporcionam a performance do cadastro e
armazenamento. Já o índice de entrega dos produtos verifica como as
transportadoras que terceirizam o serviço de entrega dos itens estão se
desempenhando, conforme será demonstrado no quadro 2.

36

Quadro 2: Indicadores do Centro de Distribuição
Indicador Descrição Fórmula
Índice de erro do processo de Indica a eficiência do processo (Total de unidades separadas
separação na Linha Automática de separação na Linha erradas na Linha Automática /
em porcentagem Automática Total de unidades pedidas na
Linha Automática) X 100
Índice de erro do processo de Indica a eficiência do processo (Total de unidades pedidas na
separação na Linha Automática de separação na Linha Linha Automática / Total de
em erros por unidades separadas Automática unidades separadas erradas na
Linha Automática)
Índice de erro do processo de Indica a eficiência do processo (Total de unidades separadas
separação das ruas manuais em de separação nas ruas erradas nas ruas E / Total de
porcentagem unidades pedidas nas ruas ) X
100
Índice de erro do processo de Indica a eficiência do processo (Total de unidades pedidas nas
separação nas ruas manuais em de separação nas ruas ruas / Total de unidades
erros por unidades separadas separadas erradas nas ruas)
Índice de erro do processo de Indica a eficiência do processo (Total de unidades conferidas
conferência de conferência com divergência / Total de
unidades conferidas) X 100
Índice de entrega dos produtos Indica a eficiência das (Entregas no prazo / Total de
transportadoras nas entregas Entregas Realizadas)*100
Índice de atendimento ao pedido Indica a eficiência do processo (Quantidade de unidades
do sistema do CD referente as solicitações atendidas / Quantidade de
do pedido do sistema. unidades pedidas) X 100

Segundo um dos gestores entrevistados “a rede possui estrutura e pretende
obter melhor interação com os parceiros que trabalham no fluxo de mercadorias,
mas hoje devido à falta de preparo dos sistemas e dos gestores no campo do fluxo
de informações, inviabiliza os projetos de integração e até parceiras”. Foi constatado
na mesma entrevista que existe um projeto, ainda em fase embrionária, de
aproximação de informações interorganizacionais, almejando redução de custos de
transporte e planejamento de produção. Nesse cenário pode-se caracterizar a
tentativa de implementação de valor agregado ao supply chain.

37

7. AVALIAÇÃO DE RESULTADOS

Nesta seção é exposta as avaliações dos dados coletados nas entrevistas. O
objetivo principal é analisar a gestão da cadeia de suprimentos na empresa em
questão. Para isso haverá um comparativo das respostas obtidas com o referencial
teórico.

Para facilitar a análise e a relação com a teoria o roteiro de entrevista foi
dividido em quatro tópicos e subdivido em perguntas. Os quatro tópicos são Cultura
e funcionamento da cadeia de suprimentos; Estratégias; Metas e indicadores; e
Futuro.

Sobre o assunto cultura e funcionamento da cadeia de suprimentos foram
feitas perguntas importantes para a relevância, pois testa o conhecimento do gestor
sobre o tema, o que seria um quesito eliminatório para o estudo da empresa. Parte-
se do pressuposto que um gestor que não compreenda o alcance do conceito de
supply chain não consegue desenvolver uma gestão de cadeia de suprimentos, mas
sim uma gestão de processos logísticos.

Para o primeiro tópico foi utilizado como base o conceito de Supply Chain
Management (SCM) fornecida pela Global Supply Chain Forum (GSCF), onde o
“SCM é a integração das partes fundamentais do negócio do usuário final aos
fornecedores iniciais que fornecem produtos, serviços e informações que agregam
valor para os clientes e outros stakeholders”.

Para as três perguntas iniciais contempladas pelo primeiro tópico, o gestor
demonstrou conhecimento nos conceitos tendo em vista o conceito supracitado,
mapeou de forma satisfatória a realidade do setor e do SCM da empresa.

38

Quadro 3 Transcrições e referencial teórico – Conceitos.
Transcrições Referencial Teórico

“[...] o SCM significa o gerenciamento de toda a cadeia, “Supply Chain Management é a integração das partes
elos que envolvem um fluxo de negocio. [...] Esses fundamentais do negócio do usuário final aos
fluxos são necessários para que a empresa mantenha fornecedores iniciais que fornecem produtos, serviços
sua posição no mercado, reduza os custos e tenha um e informações que agregam valor para os clientes e
bom atendimento ao cliente.” outros stakeholders.” The Global Supply Chain
Forum (GSCF)

“O mercado está em um momento bom, o que nos
motiva muito pois temos a oportunidade de prover o
medicamento para a população, e facilita o
abastecimento do varejo em geral. Hoje existem alguns
obstáculos para implementação de tecnologia que
facilitariam o gerenciamento da cadeia, mas é uma
questão de tempo para que a mesma evolua, a gestão
está preparada e até existem algumas iniciativas.”

Para Vollmann & Cordon(1996) os objetivos gerais do
“[...]A cadeia funciona através dos processos gerenciamento da cadeia de suprimentos é elevar ao
implementados, do fluxo físico e de informação e máximo as potenciais sinergias entre as partes
automatização.” integrantes, visando superar as expectativas do
consumidor final através da eficiência e eficácia,
como também pela redução de custo assim
agregando mais valor ao produto

“Na empresa a gestão da cadeia funciona à medida que
os pontos de venda solicitam os produtos e o centro de
distribuição é reabastecido. Os compradores fazem todo
planejamento e negociação do que é demandado.”


No segundo momento foram abordadas as estratégias da empresa e como
essas estratégias da alta gestão são alinhadas com o SCM da organização. Para
Porter (1989) a estratégia de liderança em custos visa cuidadosa monitoração de
custos operacionais, gerenciamento da qualidade total e investimentos em
instalações para aumento da produtividade. Foi identificado que as estratégias da
empresa são de preços baixos e acessibilidade nos pontos de venda, o que acarreta
forte orientação para redução de custos na cadeia de suprimentos.

“Hoje a empresa tem filiais em todo o Brasil, isso dificulta bastante a
logística por ser um país continental. Outra dificuldade que temos é
relacionada a redução dos preços e por isso toda negociação com os
fornecedores é repassado para os clientes[...] essa é a orientação da

39

empresa estar pulverizada nas cidades estratégicas e obter os
preços mais acessíveis para a população.”

“[...] também temos como objetivo a formatação de uma rede de
distribuição ampla, ágil, e produtiva.”

“A integração com o planejamento estratégico é feita através dos
projetos relacionados às estratégias definidas.”

No terceiro tema, metas e indicadores, notou-se que a empresa possui uma
boa gestão dos indicadores e metas de qualidade muito “agressivas” para manter
um bom nível de serviço e o padrão de qualidade. Porém não é factível a premissa
básica do SCM que seria a integração entre os participantes da cadeias.

Nota-se que existe a orientação para processos, sendo vistos ainda de forma
muito isolados, não focando nos relacionamentos, informações e fluxo de materiais
através de fronteiras organizacionais ou setoriais.

Quadro 4 Transcrições e referencial teórico – Metas e Indicadores.
Transcrições Referencial Teórico

““Existem indicadores de performance e A cadeia de suprimentos deve ser vista como
de resultado, e em cada processo, em cada elo, interfuncional e interorganizacional. Ballou (2006) teoriza
existe um controle implementado. [...]não existem que “as atividades de interface ou integração são aquelas
metas e indicadores entre setores ou empresas, as que requerem formas de gerenciamento cooperativo entre
performance é mensurada nos processos chaves, áreas funcionais empenhadas em evitar que decisões
onde se consegue ter a visão geral do trabalho que subótimas venham a ser adotadas”, onde a
está sendo desenvolvido, tanto diário como departamentalização com alicerce na funcionalidade para
mensal.” maior controle dos processos acaba provocando conflitos.

“[...]metas pessoais são acompanhadas Para Cohen e Roussel (2000, p. 188) um
de forma estratégica somente para os programa de metas para Supply Chain deve atender os
compradores, onde está a negociação e o tópicos abaixo para que se consiga criar um cenário
planejamento de estoque.[...] a conferência, balanceado.
armazenagem e expedição têm suas metas, mas • Ser focado no fluxo interno e ter orientação para os
avaliadas a nível dos coordenadores e gerentes cliente;
dos departamentos.” • Possuir indicadores financeiros e não financeiros;
• Incluir métricas funcionais e interfuncionais;
• Possuir métricas projetadas para medir a inovação e
melhoria contínua.


40

No quarto tópico pode-se ressaltar que a utilização do Efficient Consumer
Response (ECR), seria um cenário ideal para o inicio da implementação da gestão
da cadeia de suprimentos, visto que aborda a integração necessária para o SCM,
com suas inciativas de gestão de estratégias entre fornecedores e varejistas, o
compartilhamento de dados na cadeia e a paletização padronizada

Para finalizar a entrevista o gestor foi questionado em relação ao
planejamento futuro. Foi informado que “a rede possui estrutura e pretende obter
melhor interação com os parceiros, fazendo um trabalho de fluxo de mercadorias e
informações, por ter o posicionamento de vanguarda na adoção de tecnologias que
permitam agilidade na operação e gestão da empresa.”, mas devido à falta de
preparo dos sistemas e dos gestores no campo do fluxo de informações, inviabiliza
os projetos de integração e até parceiras. Foi constatado na mesma entrevista que
existe um projeto, ainda em fase embrionária, de aproximação de informações
interorganizacionais, almejando redução de custos de transporte e planejamento de
produção. Nesse cenário pode-se caracterizar a tentativa de implementação de valor
agregado ao supply chain.

41

8. CONCLUSÃO

Esta pesquisa visou responder o seguinte questionamento: O que é
necessário para se trabalhar os indicadores de Supply Chain Management? Para
respondê-lo foi abordado primeiramente a conceituação do tema, a contextualização
dos indicares através de referencial teórico e da criação de um scorecard. Após foi
elaborado um estudo de caso através de observações e entrevista com o gestor de
um dos maiores grupos de varejo do ramo farmacêutico brasileiro. Diante da teoria
abordada e do estudo de caso, pode-se concluir que a mensuração do desempenho
do Supply Chain, é um território pouco explorado, pois se tem dado mais ênfase aos
processos e não a estratégia da cadeia como um todo.

O objetivo geral proposto foi analisar os indicadores e metas de avaliação da
cadeia de suprimentos, através do estudo dos conceitos de cadeia de suprimento e
suas melhores práticas. Para isso os objetivos específicos, listados abaixo, foram os
escolhidos para nortear o trabalho, que se desenvolveu sobre o que é necessário de
se trabalhar indicadores do gerenciamento do Supply Chain, foram atingidos em
sua totalidade.

 Identificar se a gestão da cadeia de suprimentos atende a abrangência
dos conceitos de Supply Chain;
 Comparar o alinhamento da estratégia da organização com a gestão da
cadeia de suprimentos.
 Verificar o se os indicadores utilizados pela empresa estudada são
interfuncionais e interorganizacionais;

No primeiro objetivo contatou-se que mesmo estando em uma posição de
destaque no mercado nacional e tendo uma gestão que compreende as vantagens e
o conceito de SCM, ainda não atende a profundidade dos conceitos de supply chain.
Quando o modelo de gestão é comparado com a teoria do The Global Supply Chain
Forum e dos autores Cooper e Lambert (2000), é verificado que faltam pontos
cruciais na gestão como a integração, tecnologia e mensuração do desempenho dos
participantes da cadeia de suprimentos.

No que tange ao segundo objetivo, as estratégias da empresa, que tem foco
em redução de custos e uma distribuição de produtos bem consolidada, são

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traduzidas de forma total as aspirações da alta gestão, pelos setores que formam a
cadeia de suprimentos da empresa, trazendo resultados muito expressivos. Porém
falta a disseminação desses ideais para os parceiros e a criação uma cultura de
criação de estratégias que englobassem os anseios dos participantes.

Os indicadores, que tematizam o terceiro objetivo, estão voltados para a
perspectiva de processos e negócios internos, o que é costumeiro para
organizações que não adotam o BSC ou outros programas de gestão de
desempenho e acabam não observando a importância de ter indicadores que gerem
dados mais estratégicos e não somente operacionais. Os conceitos que exprimem a
necessidade de se controlar os processos e valor criado no âmbito
interorganizacional são sobrepostos pelo da logística empresarial. Uma possível
adoção da abordagem do BSC em conjunto com as reais práticas de SCM, criaria
uma ferramenta de gerenciamento em que se é capaz de verificar quais empresas e
setores realmente trabalham de forma coordenada e integrada.

Portanto a hipótese inicial que as empresas, mesmo conhecendo da
importância do supply chain, continuam a utilizar sistemas de mensuração de
performance que não atendem as melhorias do supply chain foi comprovada. Tento
concluído que a empresa estudada possui uma gestão ainda superficial do sobre
cadeias de suprimento, visto que há um distanciamento nas interfunionalidades e a
mensuração dos desempenhos da geração de valor entre os participantes da cadeia
não atinge as perspectivas do supply chain. Porém é notório o conhecimento da
gestão sobre o tema e seus esforços para futuramente implementar uma gestão de
cadeia de suprimentos em sua totalidade.

Houveram limitações na pesquisa quanto à disponibilidade do gestor para
realização da entrevista e deslocamento para os locais das observações.

Para futuras pesquisas sugere-se que sejam pesquisadas formas de
mensuração que não se enquadrem dentro do balanced scorecard, mas que
também compartilhem da aptidão em apoiar as estratégias de Supply Chain.

43

REFERÊNCIAS

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Bookman, 2001.

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integração da cadeia de suprimento. São Paulo: Atlas, 2001.

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estratégica dos negócios. São Paulo: Aquariana,1998.

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GIL, Antônio C. Métodos e técnicas de pesquisa social. São Paulo: Editora
Atlas, 1999.

44

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YIN, Robert K. Estudo de caso: planejamento e métodos. 2. ed. Porto Alegre:
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46

APÊNDICE I
Roteiro de Entrevista

Data da Entrevista: __/__/__
Ramo de Atividade:
Nome da Organização:
Entrevistado:
Função:

Considerações iniciais:

 Explicação do objetivo do trabalho e breve elucidação sobre Supply Chain
Management e sua importância.
 Solicitação de autorização para gravar as repostas do entrevistado.

Perguntas:

1. Cultura e funcionamento da cadeia de suprimentos:

O que o senhor(a) entende por Supply Chain Management (gestão da cadeia de
suprimentos)?

Qual a realidade da gestão de cadeias de suprimentos no setor em que se encontra
a organização?

Como se dá o funcionamento do Supply Chain na organização e quais são as áreas
integradas?

2. Estratégias

Como você descreveria a orientação da empresa em relação a suas estratégias?

Como a estratégia da alta gestão é aplicada na cadeia de suprimentos?

3. Metas e indicadores

*Explicar o conceito dos termos interfuncional e interorganizacional.

Entendendo que os indicadores e metas devem ser pessoais, interfuncionais e
interorganizacionais, como é feita a mensuração de desempenho do supply chain
management?

Como são formados os indicadores?

Quais as principais ações para o alcance dos resultados?

47

4. Futuro

Como a empresa está se posicionando para os desafios futuros, tanto no âmbito
organizacional, como no gerenciamento da cadeia de suprimentos?

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