3. KLASSISK UDVIKLINGSMODEL:
LØSNING AF PROBLEMER
3
1. Identifikation af
problem (felt need)
2. Analyse af årsager til
problemet
3. Analyse af mulige
løsninger
4. Udarbejdelse af
handleplan
6. APPRECIATIVE INQUIRY
ANERKENDENDE UNDERSØGELSE
• En samarbejdende,
deltagerinvolverende system-
tilgang
• til at søge, identificere og
fremme de ”livgivende”
kræfter
• som er til stede, når et system
i menneskelig, økonomisk og
organisatorisk henseende
funger optimalt
7. APPRECIATIVE INQUIRY
ANERKENDENDE UNDERSØGELSE
• Det er en rejse eller en
proces
• i hvilken dyb viden om et
menneskeligt, når det
fungerer bedst, afdækkes
• og bruges til sammen at
konstruere den bedste og
højeste fremtid for dette
system
8. APPRECIATIVE INQURIY
”AI assumes that all organizations have significan
life forces, and that these forces are available in
stories and imaginations. Further, by bringing these
resources into the organisation’s conversations and
planning, major changes can be implemented. In
other words, by discovering the best and most
valuable narratives and qualities of an organisation,
participants can construct a new way that has the
most important links to the past and the most
hopful images of the future.”
10. APPRECIATIVE INQUIRY
• En forskningsmetode
• En forandringsstrategi
• En organisatorisk udviklingsmodel,
der fokuserer på det, en
organisation gør godt i stedet for
at eliminere det, den gør dårligt.
• ”a way of continually forming an
interpretive community that can …
perceive, think and create with the
most life-giving resources … a
different way of perceiving and
living”.
11. 11
APPRECIATIVE INQUIRY – MODEL:
ANERKENDELSE AF STYRKER
1. Undersøgelse af organisationen for at identificere det bedste
i dens virke (”what is”) – gennem interviews om historier,
praksisser og ideer
2. Forestilling om, hvordan organisationen kunne komme til at
fungere, hvis alt lykkedes (”what might be”)
3. Udvikling af konsensus mht. hvordan man gerne ville arbejde
for at det kom til at se ud (”what should be”)
4. Innovation gennem samtaler, engagement og udrustning af,
hvad der skal ske (”what will be”) med den størst mulige
deltagelse af alle inplicerede
12. ANTAGELSER BAG
APPRECIATIVE INQUIRY
1. I enhver organisation er der
noget, som fungerer godt.
2. Det, vi fokuserer på, bliver vor
virkelighed.
3. Det påvirker
gruppen/organisationen at stille
spørgsmål.
4. Folk har mere tillid og mod på
rejsen mod fremtiden, når de
bringer noget med sig fra
fortiden.
13. ANTAGELSER BAG
APPRECIATIVE INQUIRY
5. Hvis vi bringer noget med fra
fortiden ind i fremtiden, skulle det
gerne være det bedste fra fortiden.
6. Det er vigtigt at værdsætte
forskelligheder.
7. Det sprog, vi bruger, skaber vor
virkelighed.
8. Organisationer er som planter
heliotropiske, dvs. de læner sig mod
solen
14. ANTAGELSER BAG
APPRECIATIVE INQUIRY
9. Resultaterne af en
anerkendende undersøgelse skal
være nyttige og brugbare.
10. Alle trin i en anerkendende
undersøgelse skal foregå i
samarbejde med inddragelse af
flest mulige.
15. FEM TRIN I EN ANERKENDENDE
UNDERSØGELSE
1. Vælg det positive og fokuser på det i
undersøgelsen (Initiate)
2. Spørg ind til historier om de
livgivende kræfter (Inquire)
3. Identificer temaer, som dukker op i
historierne, og vælg derudfra emner
til senere undersøgelser.
4. Skab fælles billeder af en
foretrukken fremtid (Imagine)
5. Find på innovative måder at skabe
denne fremtid på (Innovate)
16. EN ANERKENDENDE TILGANG TIL
MENIGHEDSUDVIKLING I N.T.
Et hovedformål for skrifterne
i Ny Testamente:
At forme og reformere
fællesskaber af kristne, som
er lydhøre over for Guds ord
og handlinger
- menigheder, som
involveres i Guds mission i
verden
17. PAULUS’ 1. BREV TIL
THESSALONIKERNE
Paulus tager ikke udgangspunkt i
problemerne og truslerne og
hans pastorale løsninger på dem:
- trængsler (3,2-3)
- utugt (4,3ff)
- konflikter (5,14)
- hævn (5,15)
18. PAULUS’ 1. BREV TIL
THESSALONIKERNE
Paulus anlægger derimod en
anerkendende tilgang:
Taksigelse, der identificerer de kvaliteter
i fællesskabet, som de også får brug for i
fremtiden (1,2-10)
- tro
- kærlighed
- udholdenhed
- håb
De livgivende kræfter, som de har brug
for videre frem er allerede i spil hos dem
19. PAULUS’ 1. BREV TIL KORINTERNE
Paulus tager ikke udgangspunkt i problemerne –
en dysfunktionel, med talrige moralske og
teologiske problemer –men indleder en
taksigelse for dem.
Dermed skaber Paulus en håbefuld kontekst for
korrektioner og instruktioner vedrørende
nødvendige forandringer i menigheden.
20. EN ANERKENDENDE TILGANG TIL
MENIGHEDSUDVIKLING I N.T.
Bygger på:
•Erfaringen af Guds nåde i
menneskers og kirkens liv
•Taknemligheden over,
hvad Gud i sin nåde har
gjort og givet i kirken.
21. FEM TRIN I EN ANERKENDENDE
UNDERSØGELSE – RELATERET TIL NT
1. Vælg det positive og fokuser på det i
undersøgelsen.
2. Spørg ind til historier om de
livgivende kræfter.
3. Identificer temaer, som dukker op i
historierne, og vælg derudfra emner
til senere undersøgelser.
4. Skab fælles billeder af en
foretrukken fremtid.
5. Find på innovative måder at skabe
denne fremtid på.
22. 1. VÆLG DET POSITIVE
• Når Paulus begynder sine breve med at takke
Gud for noget konkret i menighedens liv og
historie, mindes menigheden om positive
historier i deres fælles liv og om livgivende
kræfter i deres menighed.
• Paulus arbejder på at flytte deres fokus fra de
håb-løse historier for i stedet at minde dem
om de håbefulde historier, som kan give liv og
udvikling til menigheden.
23. 2. SPØRG IND TIL DISSE HISTORIER
OM DE LIVGIVENDE KRÆFTER
• Paulus minder dem om, hvordan Guds nåde har
været på spil i deres liv
- Ef 2,4-5
- 1 Thes 1,4-10
- Fil 2,1-2
• Paulus fortrænger ikke problemerne, der skal løses,
men reorienterer samtalen, så at udgangspunktet
bliver Guds nåde i deres liv og fællesskab, og der
derved skabes en håbefuld forventning om en
konstruktiv udvikling.
24. 3. IDENTIFICER TEMAER TIL
FÆLLES REFLEKSION
Paulus identificerer temaer, der vedrører noget
centralt i menighedens liv
•Efesermenigheden – enhed (2,13-22)
•Filippermenigheden – deres gavmilde
partnerskab med ham (1,5-7;2,29-30; 4,15-18)
25. 4. SKAB FÆLLES BILLEDER AF EN
ØNSKELIG FREMTID
De positive historier fra fortiden kobles med
ønsker for fremtiden.
For Korintermenigheden, der var splittet og i
skænderi og kaos, men som også tidligere havde
oplevet Guds nåde i deres fællesskab, skaber
Paulus et billede af en ønskelig fremtid: legemet
med dets gensidigt afhængige lemmer, som
Kristi legeme.
26. 5. FIND INNOVATE MÅDER AT
SKABE DENNE FREMTID PÅ
De fælles historier og billeder skal bruges til at
motivere til kreativ samtale (”hvad nu hvis”)
engagement og eksperimentering.
27. APPRECIATIVE INQUIRY - SESSION
• Planlæg AI session og fordel opgaver mht. at
stille spørgsmål og notere svar ned
• Saml en gruppe fra samme menighed
• Forklar formålet og arbejdsgangen for dem
28. APPRECIATIVE INQUIRY -GUIDE
• Hvad er dine bedste oplevelser i kirken? Hvad
er I lykkedes bedst med i jeres kirke?
• Beskriv oplevelserne, aktiviteterne,
erfaringerne. Fortæl historier omkring dem.
• Udvælg en af de bedste oplevelser/aktiviteter
og gå i dybden med den.
29. APPRECIATIVE INQUIRY -GUIDE
• Hvorfor lykkedes det så godt?
• Hvilke konsekvenser har det haft, at det
lykkedes?
• Hvordan ville jeres kirke blive, hvis I lykkedes
med flere lignende tiltag?
• Hvad skal der til for, at I i jeres kirke får flere
lignende positive oplevelser?
30. APPRECIATIVE INQUIRY -GUIDE
• Hvilke udfordringer oplever I skal overvindes
for at komme videre på dette område?
• Hvilke drømme har I for jeres kirkes fremtid?
• Nævn én ting, som kunne fremme en
yderligere positiv udvikling og være med til at
realisere nogle af drømmene.
31. APPRECIATIVE INQUIRY ANVENDT I ”LOKAL
KIRKEUDVIKLING”
”GULDGRAVNING” - EN METODE TIL AT FÅ
ØJE PÅ ’GULDET’ I KIRKEN
• de forløb der har været gode i kirken
• der hvor vi med glæde har erfaret holdningsændring
og praksisændring hos os selv
• det, som vi sætter pris på i kirken
• det, som vi gerne vil opleve mere af i kirken
• det, som er værd at bygge videre på.
• og det, som kan give os mod på at arbejde på
kirkeudvikling 31
32. HVEM VED, HVOR MAN SKAL FINDE
’GULDET’ I KIRKEN?
• Det er ikke udefrakommende
konsulenter eller eksperter, der kan
vide, hvor ’guldet’ gemmer sig.
• Det er alle dem, der deltager i
kirkens liv, i kirkens aktiviteter og
fællesskab, som er eksperterne
32
33. HVORDAN GRAVER VI GULDET
I KIRKEN FREM?
• Lyt til hinandens erfaringer og observationer
• Sæt samtalen i gang med gode spørgsmål
(ordstyrer)
• Tag referat af samtalen for at holde fast i det,
som I finder frem til (referent)
• Reflekter sammen over det, I fandt frem til
33
34. SPØRGSMÅL TIL GULDGRAVNING
1. Hvad er din bedste oplevelse i forbindelse med
kirken og hvad har det betydet for dig? (5 min)
2. Hvad sætter folk i lokalsamfundet mest pris på af
det der sker i og omkring jeres kirke? (5 min)
3. Udvælg noget fra jeres kirke, som I lykkes godt
med, og gå i dybden med den (15 min)
- Hvorfor lykkes det så godt?
- Hvordan vil jeres kirke blive, hvis I lykkes med
flere
lignende tiltag?
- Hvad skal der til, for at det kan ske?
34
35. HVOR KAN MAN FORETAGE
GULDGRAVNING?
• Et menighedsrådsmøde
• En sogneeftermiddag
• Et konfirmandhold
• Et aktivitetsudvalgsmøde
• Et ungdomsforeningsmøde
• En gruppe gudstjenestedeltagere.
35
36. OPFØLGNING PÅ ”GULDGRAVNING”
• Sammenskriv noter til et referat
• Arbejdsgruppen samles og reflekterer over, hvad
man har lært
• Meld tilbage til ”guldgraver”-gruppen, mundtligt
eller skriftligt
• Overvej, om resultater af ”guldgravning” skal drøftes
med menighedsråd, medarbejdere eller andre
• Overvej om noget skal offentliggøres i kirkeblad eller
på hjemmeside
36
37. ”GULDGRAVNING” ER GULD VÆRD
• I enhver kirke er der
- livgivende kræfter
- noget værdifuldt, smukt og godt,
- noget, der lykkes,
- noget at bygge videre på
• Det er vigtigt at værdsætte forskelligheder
• Det, vi fokuserer på, kommer til at påvirke vor opfattelse
af virkeligheden
• Folk har mere tillid og mod på rejsen mod fremtiden, når
de bringer noget med sig fra fortiden.
Notas do Editor
The term: Burning Platform is a business lexicon that emphasizes immediate and radical change due to dire circumstances. The origin of if the term comes from a story about a man on an oil platform in the North Sea. One night he is awakened by an explosion and resulting fire on the platform. Striving to escape the impending flames, he is able to find his way though the chaos to the edge of the platform. As the fire heartlessly approaches him he must use split second decision making or surely be engulfed in a horrible death. His only option is to jump more than 100 feet from the fire ridden platform into the freezing North Atlantic waters. If the dangerous jump doesn’t kill him he will surely die from exposure within minutes if not rescued. With no other rational alternative, he jumped! Fortunately the man did survive the jump from the platform and was rescued by boat shortly thereafter. His philosophy had been “ Better probable death than certain death. ” The point of the story is that that it took a platform ablaze to cause a major change in behavior. This story emphasizes the point that radical change in people only comes when survival instincts trump comfort zone instincts. When making major decisions or solving major problems an "emergency" attitude is sometimes required to achieve your goals. Another name for this is a personal inflection point. Sometimes it is a choice. Sometimes an inflection point is cast upon us. Either way, afterwords we are more experienced in life.
The Appreciative Inquiry model is based on the assumption that the questions we ask will tend to focus our attention in a particular direction. Some other methods of assessing and evaluating a situation and then proposing solutions are based on a deficiency model. Some other methods ask questions such as “ What are the problems? ” , “ What ’ s wrong? ” or “ What needs to be fixed? ” . Instead of asking “ What ’ s the problem? ” , some other methods couch the question in terms of challenges, which AI argues maintains a basis of deficiency, the thinking behind the questions assuming that there is something wrong, or that something needs to be fixed or solved. [2] Appreciative Inquiry takes an alternative approach. As a self defined "asset-based approach" it starts with the belief that every organisation, and every person in that organisation, has positive aspects that can be built upon. It asks questions like “ What ’ s working well? ” , “ What ’ s good about what you are currently doing? ” [3] Some researchers believe that excessive focus on dysfunctions can actually cause them to become worse or fail to become better. [4] By contrast, AI argues, when all members of an organization are motivated to understand and value the most favourable features of its culture, it can make rapid improvements. [5] Strength-based methods are used in the creation of organizational development strategy and implementation of organizational effectiveness tactics. [6] The appreciative mode of inquiry often relies on interviews to qualitatively understand the organization's potential strengths by looking at an organization's experience and its potential; the objective is to elucidate the assets and personal motivations that are its strengths.
AI provides a means of forming congregational conversations which reshape the interpretive work so that we pay attention to the most generative and hopeful texts, practices and narratives.
2. The ”reality” of an organisation is defined by whatever participants think about, talk about, work on, dream about, or plan. … Focus has to do with imagination, conversation, efforts and vision” 3. No research is neutral or inconsequential; not consultant stays outside the organisation. The research itself … changes church by influencing the thinking and conversations and images of participants. Memories, perceptions, and hopes are shaped in the midst of research questions. Change .. Begins with the very first question” 4. Det er menneskeligt at være nervøs for forandringer. The unknown easly creates fears
6. Ikke sandsynligt at alle vil se ens på, hvad der er det bedste. Vigtigt at fremme gensidig respekt for vurderinger. Forandring ses ofte som et nulsums spil, hvor din gevinst er mit tab. ”The AI interviews provided new ways for us to hear each other’s values and imangine futures that included the differeing visions or helped us deal with our differences by finding deeper and shared values” 7. Our reality – the world in whcih we se, converse, dream, and act – is formed by the words that we and others utter. 8. Organisations lean toward the soruce of energy – whether that energy is healthy or not
9. Det drejer sig ikke bare om at give folk mulighed for at tale, målet er at konstruere en fremtid. ” Following the AI interviews, the data is brought to an interpretive process that should help participants envision and create their wary toward a hopful and fruitful future … That means the interpretive work and the parallel visioning must move the church toward implementation ” . 10. Det drejer sig om at danne ”an interpretive community” – et ” learning community ”