1. La Gestion Prévisionnelle
des Emplois et des Compétences

2. Faisons connaissances !
Votre Prénom – fonction - OT
Avez-vous déjà….
…rédigé des fiches de postes ?
…mené des entretiens pro,
dévaluation ?
…fait un ou des recrutements ?
…accompagné l’intégration de
nouveaux salariés ?
La GPEC, en 1 phrase, ça vous évoque
quoi ?

3. La
formalisation
Les
différents
entretiens
Les
fondamentaux

4. J1 matin Programme détaillé
• la professionnalisation
• les principes fondamentaux J2 matin
• données de cadrage
• les outils et dispositifs • les différents dispositifs de
formation
régionaux
• l’entretien professionnel
• ZOOM en Lorraine
• l’entretien d’évaluation
J1 apm J2 apm
• contrat de pro/tutorat
• Diagnostic structure
• accueil des saisonniers
• création de fiches de poste
• recrutement, les réseaux
• projets de parcours de utilisés
professionnalisation • l’entretien d’embauche
• évaluation de la formation

5. La professionnalisation

6. La
1. Parcours volontaires
professionnalisation
2. Favorisant la créativité
Principes de base
3. Et la prise de recul /
l’objectivité
4. Pas que de la formation pure
(situation professionnalisante)
5. À imaginer comme un
parcours de navigation
6. Ce sont les Hommes qui
créent les liens pas les
principes

7. Le parcours de • Une destination à atteindre
navigation
• Une carte pour tracer des
parcours
• Un plan de route négocié
• Des instruments pour faire le
point
• Un carnet de route
• Des conditions et des règles de
navigation
• Un copilotage

8. Exemples de • Module de formation
situation • Tutorat
professionnalisante • Mises en situation
professionnelle
• Réunion de formalisation et de
capitalisation des pratiques
• Rencontres « ouvertes »
• Publications et conférences
• Université d’été
• Coaching individuel
• Recherche documentaire

9. LES PRINCIPES FONDAMENTAUX
DE LA GPEC

10. A way of life ;)
Comme la démarche qualité,
la GPEC n’est pas une fin en soi !
C’est le chemin qui
compte !

11. C’est…
Ce n’est pas une anticipation des
hypothèses
Illusions /
mise au point

12. Dans GPEC, il y a C comme dans…

13. 2 conceptions de la compétence coexistent
Être compétent
Savoir exécuter une Savoir agir (gérer des
opération prescrite situations complexes)
Exécution, Initiative,
Organisation « Métier
logique de responsabilité
Taylorienne complet »
postes élargie
Nombre de niveaux hiérarchiques

14. Formation
Entraînement
L’analyse des pratiques professionnelles
Représentation pertinentes
Situations professionnelles
Parcours professionnelles
Savoir agir
Agir avec compétence :
une résultante Agir avec
compétence
Vouloir agir Pouvoir agir
Avoir du sens Organisation du travail
Image de soi Délégation de pouvoir
Reconnaissance Contexte facilitateur
Confiance Attribution
Contexte incitatif Réseaux de ressources
Source : ingénierie et évaluation des compétences, Le Boterf

15. Savoir agir
et interagir
Agir avec Réunir les
compétence conditions
et coopérer favorables
efficacement
Vouloir agir Pourvoir agir Pour être
et interagir et interagir cohérents
Le management par la cohérence :
« gardening management »
Source : ingénierie et évaluation des compétences, Le Boterf

16. Comprendre le processus permettant d’agir avec
compétence dans un contexte
Ressources Situation
professionnelle Résultats
attendus
• Connaissances • Activité + • Une client :
générales, contexte et • Satisfait
procédurales, critères de • En mesure à
• Savoir-faire réalisation consommer
opérationnels, • Accueillir les sur le
relationnels, clients en vis- territoire
cognitifs à-vis
• Qualité
• Ressources
émotionnelles et
physiologiques

17. Savoir agir avec
compétence Le guidage professionnel :
Émotionnel (la raison des
Processus de mise en sentiments, Damasio)
pratique
Cognitif
Le chemin dans nos Selon les règles
têtes
professionnelles
Éthique

18. Pourquoi ? Pour qui ?

19. Pourquoi une GPEC ?

20. Mais à qui et à quoi ça sert ?
Aux Aux
responsables
Aux
DG, de projets employés
DRH
- Elaborer et mettre
- Mettre en - Cap visible pour
en œuvre une
convergence des orienter ses projets
politique cohérente
projets - Fournir un
de gestion et de
développement des - Mettre en environnement
RH cohérence des favorable pour
décisions courantes développer le
- Mettre en œuvre
de gestion RH professionnalisme
la stratégie de l’OT

21. Quand a-t-on besoin de
nouvelles compétences ?

22. Les projets Facteurs générant
des besoins de compétences
• Investissements
• Nouveaux projets
et de formation
• Changement d’organisation
• Nouvelles techniques L’adaptation à l’emploi
• Création et reprise d’entreprise
• Intégration des nouveaux embauchés
• Préparation et accompagnement des promotions
Les demandes des salariés internes ou au changement de filière
• Fidélisation des nouveaux salariés
• Expression directe
• Consultation L’évolution des métiers
• Entretien professionnelle
• DIF / VAE • Environnement économique
• Environnement technologique
• Bilan de compétences • En fonction de l’offre et de la demande
Les « non-qualités »
Maintien et actualisation de la
• Performance insuffisante culture d’entreprise
• Réclamation client
• Pannes
• Accident de travail Equité dans la politique salariale

23. J’intègre ça comment ?

24. Management
et
organisation
du travail
Le « schéma directeur RH »
Conditions
de travail,
santé,
sécurité
Effectifs
Gestion
des flux
RH Accueil et
Culture
Stratégie
formation
d’entreprise de la
structure
Rémunérations
Emplois
Relations avec
instances
représentatives
du personnel
Appréciation
évaluation
Communication
interne

25. Schéma directeur
de RH
Québec téléphone

26. Comment procède-t-on ?

27. Comment
Étape 1 :
mettre en • Diagnostics généraux interne et
place une externe
GPEC ? Étape 2 :
• Prendre en compte la stratégie
1ère phase à 3 ans de la structure
Etat des lieux Étape 3 :
Etat projeté • Restitution avec proposition
d’actions

28. Comment
Étape 1 :
mettre en • Préparation de la démarche
place une GPEC
GPEC ? Étape 2 :
• Ecoute et analyse fine des
2ème phase différents acteurs
Elaboration Étape 3 :
concertée du
• Restitution avec propositions
plan d’action opérationnelles
GPEC

29. Comment
Étape 1 :
mettre en • Procédure de mise en œuvre
place une sur 3 ans
GPEC ? Étape 2 :
• Plan de professionnalisation
3ème phase Étape 3 :
Mise en œuvre • Éléments de suivi de la GPEC et
du suivi de la restitution
démarche

30. Critères de qualité du dispositif
Simplicité Anticipation
Actualisation Opérationnalité

31. Données de cadrage

32. Extrait Rapport
de la commission européenne (février 2010)
• En moyenne, le taux d'emploi des
personnes situe autour :
• de 85% pour les profils hautement qualifiés
• de 70% pour les niveaux de qualification
intermédiaire
• et de 50% seulement pour les moins
qualifiés.

33. Extrait Rapport
de la commission européenne (février 2010)
Les tendances démographiques futures rendront ces défis
encore plus pressants.
La seule tranche d'âge de la main-d'oeuvre susceptible
de s'accroître sera celle des plus de 50 ans.

34. Extrait Rapport
de la commission européenne (février 2010)
• La proportion des plus de 65 ans par
rapport au groupe des 15 à 64 ans passera de
26% en 2008 à 38% en 2030.
• Avec l'augmentation du ratio de dépendance pour
le financement des retraites, il est clair que tous les
actifs ayant un emploi devront également
devenir plus productifs afin de soutenir ceux
qui seront en dehors du marché du travail.

35. Extrait Rapport
de la commission européenne (février 2010)
Le défi est clair!
Comment cela peut-il s'accomplir?
1. L'investissement dans les compétences doit être massif et
intelligent. Ceci implique la mise en place d'incitations
adéquates afin d'encourager individus et employeurs à développer
et mieux utiliser les compétences
2. resserrer les liens entre les mondes de l'enseignement, de la
formation et du travail.
3. développer des profils de compétences adaptés et
équilibrés (dont compétences transversales, ex :
informatiques et l'esprit d'entreprise)
4. mieux anticiper les besoins futurs en compétences

36. Élaborer une stratégie
en faveur des compétences,
OCDE 2011
– Les travaux de recherche montrent que les compétences
doivent être utilisées pour être maintenues tout au long de la
vie. Les neurosciences ont révélé la plasticité du cerveau
humain : les capacités
du cerveau humain se
développent avec l’expérience et se réduisent
lorsqu’elles ne sont pas pleinement utilisées (OCDE, 2007a).
• Par conséquent, plus
les gens étudient,
plus ils sont capables d’apprendre.

37. Élaborer une stratégie en faveur des compétences,
OCDE 2011

38. Élaborer une stratégie en faveur des compétences,
OCDE 2011

39. LES OUTILS ET DISPOSITIFS
RÉGIONAUX
Par Fabien RAIMBAUD

40. ZOOM EN LORRAINE

41. Le réseau lorrain
96 structures
106 points d'accueil
300 salariés env.
+ de 2000 bénévoles

42. Étapes du projet
 Été 2008, enquêtes
auprès du réseau sur
les projets à courts et
moyens termes
 1er Constat = métier en
mutation
 2008-2009, initiations à
la GPEC

43. 2009 2010
 organisation de groupes métiers
 édition d'un référentiel de compétences,
adossé à la mallette RH d'Agefos
 organisation d'un colloque sur la thématique

44. Un réseau, des métiers, un guide
 6 métiers :
Accueil
Animation
Valorisation du territoire
Communication
Secrétariat - Comptabilité
Management

45. Pourquoi utiliser ce guide ?
1. Pour élaborer sa stratégie de développement
2. Pour créer des fiches de postes
3. Pour effectuer un recrutement
4. Pour organiser ses entretiens annuels et
professionnels
5. Pour organiser les parcours de formations
individualisés

46. 2011 2013
 Été 2011 diagnostic à mi-parcours
 2011-2013 développement d'outils
d'appropriation de la démarche
 ...c’est une phase crucial !

47. 2011
Formations :
• à la GPEC,
• aux différents entretiens,
• aux différents dispositifs de formation

48. • Création d’outils opérationnels
• Création d’un dispositif 2012
d’accompagnement RH
– diagnostic
– élaboration de stratégie
– mise en place d’indicateurs spécifiques
– bilan sociétal avec label d’excellence interne
– accompagnement aux parcours individuels

49. Objectif N°1
Rendre les
structures
actrices de
leur
mutation

50. CRÉATION DE FICHES DE POSTE

51. 1ère étape :
Poser les
compétences
nécessaires au
bon
fonctionnement
de la structure

52. Exemples Chargé de
de fiches de développement
touristique
postes Guide
Assistant de direction
Conseiller en séjour
Chargé de promotion Directeur et -trice

53. Exemples de fiches de poste

54. Des missions associées :
Guide Directeur et -trice
 VEILLER AU BON DEROULEMENT DE  ELABORATION DE LA STRATEGIE DE
L'ORGANISATION DEVELOPPEMENT
 ANIMER UN GROUPE  PILOTAGE BUDGETAIRE
 PRESENTER ET PROMOUVOIR  GESTION DES RESSOURCES
 S'INFORMER ET SE FORMER HUMAINES
 PILOTAGE D'EQUIPE
 REPRESENTATION

55. Chaque mission est détaillée en :
Pratiques Aptitudes
Savoirs Associés
professionnelles Professionnelles
ACCUEILLIR ET CONSEILLER LE CLIENT
Accueille chaque client dans Communication
Techniques d'accueil en vis-à-vis
la structure en se rendant Sens du client
Maitrise d'une langue étrangère
immédiatement disponible Aptitude verbale
Techniques de communication
Définit systématiquement la Méthodologie de
Communication
demande du client en posant questionnement (QQOQCCP...)
Sens du client
des questions ciblées dans un Gestion de l'entretien
Capacité d'écoute
souci d'efficacité Gestion du temps et des
priorités

56. Cas pratiques
« Construisons ensemble »

57. ANT un jour, • Quelles sont les répercussions
ANT toujours ! en interne de la mission ANT en
terme de compétences ?
Concrètement ?

58. PROJET DE PARCOURS DE
PROFESSIONNALISATION

59. les fondamentaux de l'accueil :
Le métier • sur le web,
d'accueil • la gestion des emails,
et de • la gestion de la relation client
conseiller en physique,
séjour • comment en tant que
conseiller en séjour faire face à
l'arrivée d'outils numériques,
• le métier de conseil,
• l'espace d'accueil,
• la boutique

60. La notion de RichMedia :
Le métier de la
communication • scénariser sa stratégie média,
ses visuels, son contenu
et de numérique.
chargé de • les étapes et les techniques
promotion pour réaliser des visuels photos
• et vidéos de qualité...
• Comment les argumenter et
bien les cibler.

61. ÉVALUATION DE LA FORMATION

62. Un duo gagnant !
Juste après,
• Pourquoi le salarié veut « à chaud » • À 3 mois, à 6 mois, à 1 an,
aller à cette formation ? les compétences
• Pourquoi sa hiérarchie • La formation a-t-elle enseignées sont-elles
veut qu’il participe à ce répondu aux attentes des 2 utilisées ?
« module » ? parties ? • Doit-on encore « monter »
• Une suite est-elle en compétence ?
nécessaire ?
Avant la
« à froid »
formation

63. La structure • Pourquoi on déclenche cette
envoie en formation ?
formation • Quels sont les résultats
attendus ?
Définir ensemble • Comment va-t-on s’assurer que
les moyens cette formation sera profitable ?
et les objectifs • Comment va-t-on évaluer les
résultat de cette formation ?

64. C’est plus qu’un questionnaire de
Évaluation satisfaction !
« à chaud » Le stagiaire doit se positionner
sur les compétences qui lui ont
été transmises.
• La prestation a-t-elle répondu à
mes attentes ?
• Est-ce suffisant ?
• Ai-je besoin de compétences
complémentaires ?

65. Évaluation Ici 2 réalités se confrontent :
« à froid » Celle du manager :
- Suite à la formation, les
nouvelles compétences sont-
Par le manager elles exploitables ?
et par le salarié - Cela nécessite-t-il une action
corrective ?
Celle du salarié :
• La formation a-t-elle été
suffisante ?
• Sinon, quels sont les obstacles
au bon exercice de nouvelles
compétences ?

66. LES DIFFÉRENTS DISPOSITIFS DE
FORMATION
Par Laurent Mambrun

67. L’ENTRETIEN D’ÉVALUATION
Par Laurent Mambrun

68. L’ENTRETIEN PROFESSIONNEL
Par Laurent Mambrun

69. ENTRETIEN ANNUEL
DEFINITION
C’est un moyen de mobiliser autour d’un projet, les
individus de l’entreprise.
Il permet à chacun de prendre conscience de ses
points forts, ses points faibles, de ses succès et de
ses échecs

70. OBJECTIFS - Faire avec un collaborateur le
bilan de ses activités de l’année
passée.
- Informer son collaborateur de la
politique de l’entreprise pour
l’année qui vient.
- Négocier avec lui les axes et les
objectifs qui seront les siens pour
l’année.
- Etre à l’écoute des attentes et des
projets du collaborateur.
- Répondre aux questions qui
peuvent se poser et prendre les
mesures nécessaires.

71. MISE EN OEUVRE – L’E. A. doit être prévu et
préparé
• Par le supérieur
hiérarchique
• Par le collaborateur
– S’assurer d’une disponibilité
totale.
– Choisir un lieu adapté
– Etre informé (résultats, bilan n-1,
fiche de poste, formation…)

72. MISE EN ŒUVRE –Ne pas sous estimer son
Suite importance
–Prendre le temps
nécessaire
–Expliquer les objectifs
–Accepter le point de vue
de son interlocuteur
–Matérialisé l’entretien
par un écrit signé
modélisé

73. ERREURS A EVITER
–Intervenir à tout moment
–Interrompre
–Imposer
–Ne pas être factuel
–Ne pas valoriser
–Opposer
–Minimiser
systématiquement

74. RESULTATS • L’entretien permet d’évaluer
l’activité sur la période donnée
• Pour être équitable et
exploitable il doit
• Être étayée par les faits
• Être quantitative
• Être qualitative
• Orienter vers les objectifs à
venir
• Donner la priorité à l’entreprise
• Présenter les moyens

75. En conclusion l’EA a une double utilité
• Pour la FONCTION • Pour le PARTICIPANT
– Bilan de l’activité – Favoriser la
– Mettre à jour la communication
fonction – Améliorer ou renforcer
– Préparer une les rapports
évolution professionnels
– Rectifier – Mieux se reconnaitre et
s’apprécier
– Échanger
– S’enrichir mutuellement

76. ENTRETIEN PROFESSIONNEL
Complémentaire de l’entretien annuel
il est focalisé sur la personne
et répond à l’objectif de permettre au salarié
d’être acteur de son parcours professionnel.

77. OBJECTIFS • Pour l ’entreprise c’est un outil
permettant
– L’élaboration du plan de
formation
– La co construction avec les
salariés des projets de
formation
• Pour le salarié
– Formuler des demandes de
formation
– Faire un point d’étape sur
son parcours professionnel

78. MISE EN OEUVRE Il doit être
– Organisé, programmé et
préparé
– Matérialisé par écrit
– Exploitable
– Equitable

79. CONTENU • Besoins de l’entreprise par
rapport au poste, à son
évolution et aux
compétences du salarié
• Projets d’évolution du
salarié dans le cadre de
l’entreprise
• Projets d’évolution
personnels
• Dispositifs ouverts au
salarié (DIF, VAE…)

80. ENTRETIEN 2EME PARTIE DE CARRIÈRE
C’est un droit dès lors qu’un salarié a atteint
l’âge de 45 ans.
C’est une obligation pour l’entreprise.
Cet entretien doit se renouveler tous les 5 ans.
C’est un outils RH de gestion des carrières et
trajectoires professionnelles.

81. OBJECTIFS

82. CONTENU • Concrétiser un nouveau
champ de compétences
• Articuler le projet
professionnel du salarié et
de l’entreprise
• Faire le point sur un
éventuel besoin
d’aménagement
• Envisager et anticiper la
retraite
• Construire les modalités de
transmission des savoirs

83. MISE EN SITUATION :
À VOUS DE JOUER !

84. CONTRAT DE
PROFESSIONNALISATION /
TUTORAT
Par Laurent Mambrun

85. ACCUEIL DES SAISONNIERS

86. • Procédures
d’intégration
• Accompagnement
• Formation

87. RECRUTEMENT,
LES RÉSEAUX UTILISÉS

88. L’ENTRETIEN D’EMBAUCHE

89. 6 vérités sur • Un acte de, par et pour
responsable
l’entretien
• Un engagement
d’embauche
• Un processus intellectuel
• Un jugement et une
« enquête »
• Une relation dialectique
• Le contenu et non le contenant

90. Il s’agira de définir les paramètres
Avant et les périmètres :
l’entretien
Maintenant que vous avez Avec qui ?
de belles fiches de postes !
Avec et sur quoi ?
Où ?
Comment ?
Quand ?
Pourquoi ?

91. Avant
Définir les critères de choix :
l’entretien
initiative, communication, décision,
Pour faire la différence esprit d’équipe, etc
Mesurer l’adéquation du candidat :
• Au poste
• À la culture d’entreprise
• À la hiérarchie (en toute impartialité)

92. Évaluer le potentiel d’un candidat
Compétences
Aptitudes
-connaissances
des langues -capacité d’analyse
-compétences -esprit de synthèse
commerciales
-compétences
-vision Potentiel
financières -créativité
-aptitude à -intuition
communiquer
-etc
-etc

93. Avant Prévoir :
l’entretien La fiche du poste disponible
Le dossier du candidat
Maintenant que vous avez
de belles fiches de postes ! Une phrase d’introduction
Une fiche d’entretien
Idéalement 2 personnes pour
mener l’entretien (5 personnes max)

94. Exemple de fiche
d’entretien
Adapté de « faire passer un entretien de recrutement » de Philippe Villemus

95. Les Profils de motivation
Autonomie
Besoin
Pouvoir d’accomplissement
Besoin de
reconnaissance
Besoin d’appartenance
Besoin de sécurité
Besoins physiologiques
Pyramide de Maslow

96. Comparaison
Profil de motivation d'un Profil de motivation d'un
entrepreneur employé
7 7
6 6
5 5
4 4
3 3
2 2
1 1
0 0

97. Pendant • Créer un climat propice au
l’entretien dialogue
• Cadrer l’entretien
• Présenter brièvement la
structure, le projet de
recrutement
• Et écouter 80% du temps

98. Pendant • Commencer par questions
l’entretien ouvertes et neutres (parlez-moi
de votre job actuel)
But = • Puis poser des questions
« moissonner » le ciblées ( par qui, quoi, où,
plus de faits comment, quand, pourquoi,
décrivant le qu’est-ce que cela vous a
candidat apporté ?)
• Recherche le concret, les faits !
Ayez à l’esprit : « le flacon ne
fait pas l’ivresse ! »

99. Pendant À proscrire :
l’entretien • « parlez moi de vous
Ne pas être vague • Quelles sont vos principaux
Ne pas infléchir sur la défauts, qualités ?
réponse
• Quel est selon vous le chef
Ne pas poser de
idéal,
questions inutiles
• Ou la mauvaise entreprise? »

100. Pendant 1. Accueillir le candidat -en étant ponctuel
-en le mettant à l’aise
-en créant l’empathie
l’entretien 2. Ne pas se fier à la 1 ère
impression
Synthèse 3. Annoncer les règles du jeu -présentation
-durée de l’entretien
-thèmes à aborder
4. Avoir une attitude -contact visuel, l’écoute
respectueuse -attitude chaleureuse et ouverte
-comportement rationnel, neutre,
logique, objectif
5. Ecouter 80% et parler 20%
du temps
6. Se méfier des apparences Les faits + que les impressions
7. Maîtriser l’entretien Rester flexible et dynamique
8. Rechercher les faits Qui, quoi, comment, où, pourquoi,
quand
9. Poser les bonnes questions Ouvertes, neutres, concrètes, ciblées
10. Creuser et approfondir les Les faites et les vécus
réponses

101. Merci à toutes et à tous pour
votre participation !

102. • A report by the Expert Group on New Skills for New Jobs prepared
for the European Commission - Rapport de la commission
européenne , février 2010
• Élaborer une stratégie en faveur des compétences, OCDE 2011
• Outils Cabinet d’Affaires Leléon
• Ingénierie et évaluation des compétences, Guy Le Boterf
• Faire passer un entretien de recrutement, Philippe Villemus
• Guide : « Le réseau lorrain des OTSI, un réseau, des métiers, un
guide » FROTSI Lorraine
• Mallette RH Spécial TPE et PME AGEFOS-PME Lorraine
Bibliographie