GERÊNCIA DE TRABALHO DE EQUIPEA CAPACIDADE DE TRABALHAR EM EQUIPE ÉUM REQUISITO VITAL PARA A OBTENÇÃO DERESULTADOS, QUANDO...
GERÊNCIA DE TRABALHO DE EQUIPEDIFICULDADES SÃO COMUNSNA VIDA DAS EQUIPES
EM GERAL, O TREINAMENTO PARA TRABALHAR EM EQUIPENÃO FAZ PARTE DOS PROCESSOS EDUCACIONAIS FORMAIS OUINFORMAIS.AS ESCOLAS PR...
NÃO É MUITO FACIL PARA AS PESSOAS QUE FAZEMPARTE DE UMA EQUIPE PERCEBEREM EM QUE DIREÇÃOOS PROCESSOS SOCIAIS CRIADOS CONSC...
EM QUALQUER GRUPO OU EQUIPE EXISTE UMCONFLITO POTENCIAL ENTRE INDIVÍDUOS.EM QUALQUER ORGANIZAÇÃO EXISTE UM CONFLITOPOTENCI...
SOB PRESSÃO DE COMPETIÇÃO, AS EQUIPES EINDIVÍDUOS MUITAS VEZES TENDEM A CONCENTRAR-SE EM SEU AMBIENTE IMEDIATO IGNORANDO O...
CADA PESSOA É UM CONJUNTO PECULIAR E ÚNICODE INTERESSES, APTIDÕES E EXPERIÊNCIAS, E LEVA,PARA AS GRUPOS DAS QUAIS PARTICIP...
•OS CONFLITOS TENDEM SE ACENTUAR EM:EQUIPES MUITO GRANDES•NAS INSTITUIÇÕES “SEM DONO”, COMO:ÓRGAOS PÚBLICOS, ASSOCIAÇÕES, ...
A CAPACIDADE DE TRABALHAR EM EQUIPE, EMGERAL, NÃO OCORRE AUTOMATICAMENTE, OU SEJA,COMO CONSEQUÊNCIA NATURAL DA CAPACIDADET...
GRUPOS E EQUIPES SÃO IGUAIS???????????
ORGANIZAÇÃOEXISTÊNCIA DE PAPÉIS DEFINIDOS E DIVISÃO DETRABALHO, QUE CONVERGEM PARA UMA CAUSAPROFISSIONAL COMUM.EX: ESCOLA ...
INTERAÇÃONA INTERACAO AS PESSOAS VÊEM,CONVERSAM PARTILHAM UMAINSTALAÇÃO.EX: CLIENTES DE UMA LOJA
MOTIVAÇÃOPESSOAS SE ASSOCIAM PORQUE:ISSO LHES TRAZ UMA RECOMPENSAPERSEGUEM ALGUMA ESPÉCIE DE OBJETIVOCOMUM.A MOTIVAÇÃO É U...
PERCEPÇÃONÃO BASTA QUE UM CONJUNTO DE PESSOASCONVIVAM FISICAMENTE, ESTEJAMORGANIZADAS OU TENHAM OBJETIVOSCOMUNS PARA QUE S...
UMA EQUIPE COMEÇA A SE CARACTERIZARQUANDO ORGANIZAÇÃO, INTERAÇÃO,MOTIVAÇÃO E PERCEPÇÃO, ESTÃOSIMULTANEAMENTE PRESENTES.UMA...
GRUPOSFORMAISGRUPOSINFORMAISEQUIPESORGANIZAÇÃOINTERAÇÃOPERCEPÇÃOMOTIVAÇÃOORGANIZAÇÃOINTERAÇÃOPERCEPÇÃOMOTIVAÇÃO
COMO AS EQUIPES SÃO MOLDADAS: FATORESQUE AFETAM A EQUIPE
AMBIENTEORGANIZAÇÃO; ADMINISTRAÇÃO; IMAGEM EXTERNA;CONDIÇÕES MATERIAISGRUPOTAMANHO; IDADE; MISSÃO; PERCEPÇÕES MÚTUAS,EFEIT...
AMBIENTEGRUPOINDIVÍDUOCOMPORTAMENTOSORIENTADOS PARAA TAREFACOMPORTAMENTOSORIENTADOS PARA AMANUTENCAO DAEQUIPEDESEMPENHOSAT...
NIVEIS DE TRABALHO EM EQUIPEReunião da equipeOrganizaçãoEquipe do projetoRelações com outrasfunções daorganizaçãoRelações ...
DESENVOLVIMENTO DE EQUIPES
OBJETIVO GERALCRIAR, MANTER E RENOVAR NUM GRUPO DEINDIVÍDUOS QUE DEVEM TRABALHAR JUNTOSUM CERTO NÚMERO DE ATRIBUTOS QUE LH...
OBJETIVOS ESPECÍFICOS1. APRIMORAR A CAPACIDADE COLETIVA DE RESOLUCAO DOSPROBLEMAS QUE AFETAM O DESEMPENHO DO GRUPO;2. TORN...
]OBJETIVOS ESPECÍFICOS5. INCREMENTAR A COMUNICAÇÃO A RESPEITO DE ASSUNTOSQUE AFETAM A EFICIÊNCIA DO GRUPO;6. PERMITIR MAIO...
QUANDO SE PODE PERCEBER QUE UMGRUPO TRANSFORMOU-SE EM EQUIPE?????????????
1. OS MEMBROS DO GRUPO SENTEM-SE ATRAÍDOS PORELE E SÃO LEAIS A SEUS MEMBROS, INCLUSIVE O LÍDER;2. OS PARTICIPANTES E O LÍD...
5. O GRUPO PROCURA AJUDAR SEUS MEMBROS ADESENVOLVEREM SEU PLENO POTENCIAL;6. O GRUPO CONHECE O VALOR DA CONFORMIDADE“CONST...
COESÃO E VALORES
TODO GRUPO SOCIAL DESENVOLVE UMCONJUNTO DE NORMAS DE CONVIVÊNCIA,TRADIÇÕES, VALORES E OUTRAS REGRAS DECONDUTA QUE CONSTITU...
O ESPÍRITO DE EQUIPE SE DEFINE POR UMCONJUNTO DE CRENÇAS QUE ESPECIFICAMAQUILO QUE O GRUPO JULGA IMPORTANTE E AMANEIRA COM...
ALGUMAS CONDIÇÕES SÃONECESSÁRIAS PARA QUEESTAS CRENÇAS OFEREÇAMUMA CONTRIBUIÇÃO REAL ÀEFICÁCIA DA EQUIPE
1.ELAS DEVEM SER PRATICADAS2.ELAS DEVEM SER ACEITAS3.ELAS DEVEM SER UMA FORÇA INTRÍNSECA DE ATRAÇÃOE MANUTENÇÃO DE PESSOAS...
ALÉM DAS NORMAS E VALORESEXISTEM OUTRAS RAZÕES QUEPODEM REFORÇAR A COESÃO DAEQUIPE????????????????????????
1. OS MEMBROS DO GRUPO EXERCEM ALGUMA ATRAÇÃOENTRE SI2. AS EXPECTATIVAS ASSOCIADAS À PARTICIPACAO NOGRUPO SÃO POSITIVAS - ...
5. EXISTE UMA LIDERANÇA QUE SENSIBILIZA EMOTIVA OS MEMBROS DO GRUPO6. SUAS ATIVIDADES E METAS TÊM UMA FORÇAINTRÍNSECA DE A...
8. EXISTE UM CONSENSO ENTRE OSPARTICIPANTES QUANTO ÀS METAS QUE OGRUPO DEVE ATINGIR9. O GRUPO ALCANÇA O SUCESSO NAPERSIGUI...
A COESAO PODE SIGNIFICAR RISCO PARAEQUIPE???????????????????????????????????????
A COESAO PELA MESMA IDEOLOGIA, OU PORSEMELHANÇA ENTRE SEUS MEMBROS OFERECEO RISCO DA IMPERMEABILIDADE A VALORES EPONTOS DE...
UMA EQUIPE ORIENTADA COM NORMASORIENTADAS PARA ELEVADOS PADRÕES DECOMPORTAMENTO E DESEMPENHO NÃO DEVESER COESA AO PONTO DE...
CASO A EQUIPE NÃO FAÇA ANÁLISECRÍTICA CONSTANTE, A COESÃOPODE LEVAR ÀS SEGUINTESCARACTERÍSTICAS
ILUSÕES DE VULNERABILIDADEOS PARTICIPANTES SENTEM QUE OGRUPO ESTÁ ACIMA DA CRÍTICA OUATAQUE
RACIONALIZAÇÃO DE INFORMAÇÕESDESAGRADÁVEISA EQUIPE RECUSA-SE A ACEITAR DADOSCONTRADITÓRIOS OU A CONSIDERARALTERNATIVAS COM...
CRENÇA OU MORALIDADE INERENTE ÀEQUIPEOS MEMBROS SENTEM QUE ESTÃO“CERTOS” E ACIMA DE QUALQUERREPROVAÇÃO POR QUEM É DE FORA
ESTEREOTIPAGEM DACONCORRÊNCIA COMO FRACA, MÁE BURRARECUSA-SE A ENCARAR OUTRASEQUIPES DE FORMA REALISTA
APLICACAO DE PRESSÕES DIRETASSOBRE OS INCONFORMISTASRECUSA-SE A TOLERAR QUE UMPARTICIPANTE POSSA SUGERIR QUE AEQUIPE ESTÁ ...
AUTOCENSURAPARTICIPANTES RECUSAM-SE EMCOMUNICAR PREOCUPAÇÕESINDIVIDUAIS AO GRUPO COMO UM TODO
ILUSÕES DE UNANIMIDADEACEITAÇÃO PREMATURA DO CONSENSO,SEM TESTAR SUA INTEIREZA
VIGILÂNCIA DA MENTEOS PARTICIPANTES IMPEDEM QUE OGRUPO LEVE EM CONTA IDÉIASPERTURBADORAS DE QUEM É DE FORA
PODE-SE IR ALÉM DA COESÃO???????????????
DEVE-SE BUSCAR TRANSFORMAR A COESÃO EMALGO MAIS NOBRE, A SOLIDARIEDADEORGÂNICA.NÃO É INTERESSANTE CONSEGUIR UMA COESÃODEVI...
COMO SE PODE DETERMINAR SE UMAEQUIPE POSSUI SOLIDARIEDADEORGÂNICA??????????????????????????????????
OBSERVANDO SE AS SEGUINTESRESPOSTAS SÃO POSITIVAS
AS INFORMAÇÕES IMPORTANTESPARA O TRABALHO ALHEIO SÃOCOMUNICADAS?
EXISTE UM SENTIMENTODE INTERDEPENDÊNCIA ECONFIANÇA MÚTUA?
AS OPORTUNIDADES QUESURGEM SÃO PARTILHADASIGUALMENTE?
SE ACONTECE DE ALGUÉMPRECISAR FALTAR, A SUAPARTE CONTINUA SENDOFEITA?
EXISTE EM CADA UM APREOCUPAÇÃO COM O BEM-ESTAR DOS DEMAIS?
AS DECISÕES IMPORTANTES, UMA VEZTOMADAS, SÃO ACATADAS POR TODOS EDEFENDIDAS EXTERNAMENTE, EMBORAINTERNAMENTE POSSA CONTINU...
EXISTE UMA TENDÊNCIA EMCADA MEMBRO DE REFERIR-SEÀ EQUIPE COMO “NÓS” E NÃOCOMO “ELES”?
A EQUIPE DEVE TER MUITO CUIDADOCOM O EQUILIBRIO ENTRE TAREFA ERELAÇÕES PESSOAIS????????????????
ÊNFASE EXCLUSIVA OUPREDOMINANTEMENTE NA TAREFAMEMBROS “VIVEM PARA TRABALHAR” E SÃO GUIADOSPRINCIPALMENTE POR INTERESSES PR...
ÊNFASE EXCLUSIVA OU PREDOMINANTEMENTENAS RELAÇÕES PESSOAISMEMBROS “SÃO ANTES DE TUDO AMIGOS EEVENTUALMENTE TRABALHAM NO ME...
A EQUIPE NÃO VALORIZA NEM AEXECUÇÃO DA TAREFA NEM ASRELAÇÕES PESSOAISCONVIVÊNCIA COLETIVA APENAS COMO FORMA DE SEMANTER NA...
O PAPEL DO LÍDER E DOLIDERADO
O LÍDER TEM UMA GRANDE RESPONSABILIDADEPORQUE ASSIM COMO POLARIZA A ATENÇÃO EOS INTERESSES DA EQUIPE, PODENDO INSPIRÁ-LA, ...
O PAPEL DO LIDERADO É TAO IMPORTANTE QUE MUITASVEZES, O OBJETIVO DO PROCESSO DEDESENVOLVIMENTO DE EQUIPES DEVE SER NÃO O D...
UM GRUPO SO PODE SER PRODUTIVO QUANDOTODOS CONTRIBUEM. PORTANTO, O PAPEL DOLIDERADO É PARTICIPAR.A PARTICIPAÇÃO IMPEDE QUE...
CUIDADOS AO FORMAR UMAEQUIPE
COMO UMA EQUIPE É, ANTES DEMAIS NADA, UM CONJUNTO DEPESSOAS, QUE DEVEM TRABALHAREFICAZMENTE, UMA PROVIDÊNCIABÁSICA É DEFIN...
IMPORTÂNCIA DE DEFINIR UMPERFILO PERFIL INDIVIDUAL COMPREENDE TRÊS TIPOSDE APTIDÕES, RELACIONADAS COM ACOMPETÊNCIA TÉCNICA...
ESTABELECIDOS OS PERFÍSDEFINE-SE A COMPETÊNCIAPROFISSIONAL DESEJADA
A IMPORTÂNCIA DE DEFINIR UM PERFILRELACAO ENTRE O PERFIL INDIVIDUAL E O COLETIVOO INDIVÍDUO O GRUPOConhecimentos, habilida...
COMO DESENVOLVER UMAEQUIPE???????????????
ABORDAGEM ESTRUTURAL
TEM COMO FINALIDADE BÁSICA APRIMORARAS CONDIÇÕES E OS RECURSOS, MATERIAIS,HUMANOS E SOCIAIS, DE QUE A EQUIPE DEVEDISPOR PA...
ABORDAGEM EDUCACIONAL
APRIMORAMENTO DE CONHECIMENTOSE HABILIDADES RELACIONADOS COM ASTAREFAS EM QUE A EQUIPE ESTÁEMPENHADA, E COM SUA PRÓPRIACAP...
MOLDAR, REFORÇAR OU MODIFICAR ASATITUDES E O COMPORTAMENTOMANIFESTO, DE MODO A ORIENTÁ-LOPARA OS PADRÕES DE DESEMPENHODESE...
ABORDAGEM COMPORTAMENTAL
INCENTIVAR O PROFISSIONALISMOEM TERMOS TÉCNICOS
INCENTIVAR O PROFISSIONALISMOEM TERMOS COMPORTAMENTAIS
1. SOLIDARIEDADE ENTRE OS PARTICIPANTES2. CAPACIDADE DE SEPARAR TAREFAS DAS RELAÇÕESPESSOAIS3. PREOCUPAÇÃO EM NÃO DEIXAR C...
PRESERVAR OS PADROES DEINTEGRACAO
SEMPRE QUE POSSIVEL, UMA EQUIPE DEVE PROCURARCOMBINAR PESSOAS EXPERIENTES E APRENDIZES EM SUACOMPOSIÇÃO, DE MODO QUE OS SE...
PRESERVAR OS PADRÕES DE INTERAÇÃO
DIFCILMENTE UM GRUPO QUE NÃOMANTENHA A ESTABILIDADE DURANTEUM MÍNIMO DE TEMPO CONSEGUIRÁDESENVOLVER OS ATRIBUTOSCOLETIVOS ...
IMPLEMENTAR UMA POLÍTICA DE RENOVAÇÃO
É POSSÍVEL QUE A CONTINUIDADE E APERMANÊNCIA EXCESSIVA DAS MESMASPESSOAS NOS MESMOS POSTOS VENHA ACONDUZIR O GRUPO A UM ES...
OBSERVAR O SOCIOGRAMA
EM TODO GRUPO, EXISTEM PADRÕES DEPREFERÊNCIA E “DESPREFERÊNCIA”PESSOAIS NAFORMAÇÃO DE SUB-GRUPOS, DETERMINADAS PORFATORES ...
DEFINIR UM “PACTO SOCIAL
ESTABELECER CLARAMENTE AS REGRAS DECONVIÊNCIA COLETIVA, ESPECIALMENTE EM EQUIPESONDE OS USOS E COSTUMES AINDA ESTÃO SECONS...
PRATICAR ENSAIOS E SIMULAÇÕES
OS ENSAIOS CONSISTEM EM DESEMPENHAR, SOBRE OCONTROLE DA EQUIPE, ALGUM PAPEL OU AITIVIDADEQUE DEPOIS SERÁ REPETIDO NO MUNDO...
APROVEITAR A EXPERIÊNCIA DA PRÓPRIAEQUIPE
É RARO UMA EQUIPE, QUE TENHA COMETIDO ALGUMDESACERTO, PARAR PARA SE PERGUNTAR ONDE FOIQUE ERROU.TÃO RARO QUANTO ISSO, É UM...
PRATICAR O AUTODIAGNÓSTICO
ALÉM DO APROVEITAMENTO DE EXPERIÊNCIAS, UMAEQUIPE PRECISA DE OCASIÕES ESPORÁDICAS PARAFAZER UMA AUTO-ANÁLISE MAIS APROFUND...
DEFINIR PADRÕES DE AVALIAÇÃO
ESTABELECER COMO PADRÃO DE AVALIAÇÃO DODESEMPENHO INDIVIDUAL, A CAPACIDADE DETRABALHAR EM EQUIPE E DE CONTRIBUIR PARA AMAN...
INVENTÁRIO DE PERCEPÇÕESRECÍPROCAS
DA EQUIPE EM RELAÇÃO AO MEMBRO.DE SUB-GRUPOS EM RELAÇÃO A SUB-GRUPOS.DA EQUIPE EM RELAÇÃO A OUTRAS EQUIPES .
COMO ACOMPANHAR OTRABALHO DA EQUIPE
DE FORMA CONTÍNUA E PARTICIPATIVA. ORIENTANDOSEMPRE QUE NECESSÁRIO SO MEMBROS NO SENTIDODE ESTAREM SEMPRE ATENTOS AO CAMIN...
AVALIAÇÃO DA EQUIPE
VERIFICAR A OCORRÊNCIASEMPRE, FREQUENTEMENTE,OCASIONALMENTE, RARAMENTE ENUNCA, PARA OS SEGUINTESQUESITOS:
FORMOU-SE UM PACTO SOCIALPRATICOU-SE ENSAIOS E SIMULAÇÕESA EXPERIÊNCIA DA EQUIPE FOI APROVEITADA PORMEIO DE: REUNIÕES PER...
PRATICOU-SE O AUTODIAGNÓSTICO DE SEUS PONTOSFORTES E FRACOS?DEFINIU-SE BEM OS PADRÕES DE AVALIAÇÃO DEDESEMPENHO.AS PERCEPÇ...
COMO SUBDESENVOLVERUMA EQUIPE
LIVRE-SE DAS CABEÇAS PENSANTESQUE FAZEM PERGUNTAS INCÔMODAS EABREM OS OLHOS DOS DEMAIS.
ATRAPALHE OU IMPEÇA ODESENVOLVIMENTO TÉCNICODA EQUIPE
ESTABELEÇA A AUTORIDADECOMO UM VALOR EM SÍPRÓPRIO.
CRIE UM CLIMA DE TERRORISMOPSICOLÓGICO, DE INTOLERÂNCIAINTELECTUAL OU USE A TÉCNICA DE“ADMINSTRAÇÃO PELA ANGÚSTIA”.
CRIE PLANOS DE CARREIRA QUEESTABELEÇAM UMA CLARADISTINÇÃO ENTRE QUEM TEM EQUEM NÃO TEM AUTORIDADE.
IMPLANTE SISTEMAS DE AVALIAÇÃODE DESEMPENHO QUE VALORIZEMANTES A QUANTIDADE QUE AQUALIDADE, E MAIS A REALIZAÇÃOINDIVIDUAL ...
INSTALE NA EQUIPE UM SENTIMENTODE GRUPOCENTRISMO, PASSANDO-LHEA SENSAÇÃO DE QUE ELA É UMA ILHADE ESPERTEZA CERCADA DE IDIO...
INSTILE UM SENTIMENTO DE QUEO MELHOR NEGÓCIO É LEVARVANTAGEM EM TUDO
LEVE A EQUIPE A SE SUBESTIMARE A APLAUDIR AS SOLUÇÕES DASOUTRAS EQUIPES.
NÃO PERMITA QUE TALENTOSQUE NÃO SÃO DA EQUIPEVENHAM CONCORRER COM OSDE DENTRO.
AVALIAÇÃO DE DESENVOLVIMENTO DAEQUIPECAPTAÇÃO DE RECURSOS
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Palestra preparada por Moacir José Sales Medrado com base em resumo de suas leituras visando melhorar sua compreensão sobre relacionamento humano no trabalho e socializá-las com quem tiver interesse

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Série Aprendendo com Outros: Formação e Desenvolvimento de Equipes

  1. 1. GERÊNCIA DE TRABALHO DE EQUIPEA CAPACIDADE DE TRABALHAR EM EQUIPE ÉUM REQUISITO VITAL PARA A OBTENÇÃO DERESULTADOS, QUANDO SE CONSIDERA OPOTENCIAL SINÉRGICO DOS GRUPOS: UMCONJUNTO DE PESSOAS TEM PROPRIEDADES EQUALIDADES COLETIVAS QUE ELAS,SEPARADAMENTE NÃO MANIFESTAM.
  2. 2. GERÊNCIA DE TRABALHO DE EQUIPEDIFICULDADES SÃO COMUNSNA VIDA DAS EQUIPES
  3. 3. EM GERAL, O TREINAMENTO PARA TRABALHAR EM EQUIPENÃO FAZ PARTE DOS PROCESSOS EDUCACIONAIS FORMAIS OUINFORMAIS.AS ESCOLAS PREPARAM O INDIVIDUO PARA UMA PROFISSAO,MAS NÃO PARA DESEMPENHÁ-LA DENTRO DE UMAORGANIZAÇÃO, E RARAMENTE EM REGIME DE COLABORAÇÃOCOM OUTROS.OS SISTEMAS DE AVALIAÇÃO DO DESEMPENHO ESCOLAR, QUESE BASEIAM EM PROVAS E TESTES INDIVIDUAIS, SÃO UM BOMTESTEMUNHO DE QUE A EDUCAÇÃO ESTÁ MAIS VOLTADA PARAO INDIVÍDUO QUE PARA A EQUIPE.
  4. 4. NÃO É MUITO FACIL PARA AS PESSOAS QUE FAZEMPARTE DE UMA EQUIPE PERCEBEREM EM QUE DIREÇÃOOS PROCESSOS SOCIAIS CRIADOS CONSCIENTE OUINCONSCIENTEMENTE AS ESTÃO LEVANDO.A “PERSONALIDADE SOCIAL” DE UMA EQUIPE,FORMADA PELOS VALORES E NORMAS DE CONVIVÊNCIA,PODERÁ LEVÁ-LO A PREJUDICAR-SE OU BENEFICIAR-SE.CONSEQUENTEMENTE, QUALQUER EQUIPE OUORGANIZAÇÃO CORRE UM RISCO POTENCIAL DEDESAGREGAR-SE, COMO RESULTADO DE SUA PRÓPRIACULTURA, CASO NÃO SAIBA OU NÃO CONSIGA, O QUE ÉFREQUENTE, ANALISAR-SE CRITICAMENTE.
  5. 5. EM QUALQUER GRUPO OU EQUIPE EXISTE UMCONFLITO POTENCIAL ENTRE INDIVÍDUOS.EM QUALQUER ORGANIZAÇÃO EXISTE UM CONFLITOPOTENCIAL ENTRE EQUIPES, SEMPRE QUE ESTIVERPRESENTE UMA COMPETIÇÃO.O OBJETIVO PODE SER O PRESTÍGIO DENTRO DAEQUIPE OU ORGANIZAÇÃO OU ALGUM RECURSOESCASSO, COMO ESPAÇO FÍSICO OU DINHEIRO.O CONFLITO PODE EXISTIR, TAMBÉM, DEVIDO A FALTADE ORGANIZAÇÃO E AO DESEQUILÍBRIO DEOPORTUNIDADES OU RECOMPENSAS.
  6. 6. SOB PRESSÃO DE COMPETIÇÃO, AS EQUIPES EINDIVÍDUOS MUITAS VEZES TENDEM A CONCENTRAR-SE EM SEU AMBIENTE IMEDIATO IGNORANDO OSPROBLEMAS QUE NÃO OS AFETAM DIRETAMENTE OUQUE SÃO DE LONGO PRAZO.UM PROBLEMA QUE SE MANIFESTA NUMA PARTE DAORGANIZACAO PODERÁ NO FUTURO, AFETAR TODASAS EQUIPES, E, NO ENTANTO, CADA EQUIPE EMPARTICULAR PODERÁ ACREDITAR QUE NÃO ESTÁSENDO ABALADA.DA MESMA FORMA UM PROBLEMA COMMATURAÇÃO LENTA, PODERÁ SER DEIXADO DE LADOATÉ TORNAR-SE SEM POSSIBILIDADE DE CONTROLE.
  7. 7. CADA PESSOA É UM CONJUNTO PECULIAR E ÚNICODE INTERESSES, APTIDÕES E EXPERIÊNCIAS, E LEVA,PARA AS GRUPOS DAS QUAIS PARTICIPA,EXPECTATIVAS E CONTRIBUIÇÕES COMPLETAMENTEDIFERENTES DAS DE OUTROS INDIVÍDUOS.ASSIM, AS RELAÇÕES INTERPESSOAIS E ACOLABORAÇÃO DENTRO DE UMA EQUIPE NEM SEMPRESÃO FÁCEIS, E TORNA-SE DIFÍCIL ALCANÇAR UMEQUILÍBRIO ENTRE OS MEMBROS DE UMA EQUIPE DETRABALHO DE TAL MODO QUE SEUS OBJETIVOS E SUASOBREVIVÊNCIA FIQUEM FAVORECIDOS.
  8. 8. •OS CONFLITOS TENDEM SE ACENTUAR EM:EQUIPES MUITO GRANDES•NAS INSTITUIÇÕES “SEM DONO”, COMO:ÓRGAOS PÚBLICOS, ASSOCIAÇÕES, GRUPOS DEVOLUNTÁRIOS, PARTIDOS POLÍTICOS, SINDICATOS,EMPRESAS DE PROPRIEDADE PULVERIZADAEMPREENDIMENTOS CUJOS OBJETIVOS NÃO RESULTAM DEUMA VONTADE INDIVIDUAL, MAS DE UM INTERESSECOLETIVO, QUE FAZ DA EQUIPE O MEIO PARA SE REALIZAR.
  9. 9. A CAPACIDADE DE TRABALHAR EM EQUIPE, EMGERAL, NÃO OCORRE AUTOMATICAMENTE, OU SEJA,COMO CONSEQUÊNCIA NATURAL DA CAPACIDADETÉCNICA OU EXPERIÊNCIA PROFISSIONAL QUE CADAINDIVÍDUO TRAZ PAR O GRUPOÉ UMA QUALIDADE A SER DESENVOLVIDA COMOUMA PROPRIEDADE COLETIVA.CRIAR OU APRIMORAR ESSA CAPACIDADE É OOBJETO DO PROCESSO DE DESENVOLVIMENTO DEEQUIPES.
  10. 10. GRUPOS E EQUIPES SÃO IGUAIS???????????
  11. 11. ORGANIZAÇÃOEXISTÊNCIA DE PAPÉIS DEFINIDOS E DIVISÃO DETRABALHO, QUE CONVERGEM PARA UMA CAUSAPROFISSIONAL COMUM.EX: ESCOLA DE SAMBA
  12. 12. INTERAÇÃONA INTERACAO AS PESSOAS VÊEM,CONVERSAM PARTILHAM UMAINSTALAÇÃO.EX: CLIENTES DE UMA LOJA
  13. 13. MOTIVAÇÃOPESSOAS SE ASSOCIAM PORQUE:ISSO LHES TRAZ UMA RECOMPENSAPERSEGUEM ALGUMA ESPÉCIE DE OBJETIVOCOMUM.A MOTIVAÇÃO É UM FATOR MUITO PODEROSO NAFORMAÇÃO DE GRUPOS, JÁ QUE A AGREGAÇÃODE PESSOAS DEPENDE ESSENCIALMENTE DE ELASQUEREREM CONTINUAR JUNTAS.EX: MOTIVAÇÃO IDEOLÓGICA; RECOMPENSANÃO IDEOLÓGICA
  14. 14. PERCEPÇÃONÃO BASTA QUE UM CONJUNTO DE PESSOASCONVIVAM FISICAMENTE, ESTEJAMORGANIZADAS OU TENHAM OBJETIVOSCOMUNS PARA QUE SE CARACTERIZEM COMOGRUPO.É NECESSARIO QUE ELAS SE PERCEBAMCOMO SENDO PARTES DE UM MESMO TODO, EQUE CADA UMA VEJA AS DEMAIS DA MESMAFORMA.
  15. 15. UMA EQUIPE COMEÇA A SE CARACTERIZARQUANDO ORGANIZAÇÃO, INTERAÇÃO,MOTIVAÇÃO E PERCEPÇÃO, ESTÃOSIMULTANEAMENTE PRESENTES.UMA EQUIPE É UM GRUPO DE TRABALHO QUEMANIFESTA SIMULTANEAMENTE DOIS TIPOS DECOMPORTAMENTO:OS DIRIGIDOS PARA A EXECUCAO DA TAREFAOS DIRIGIDOS PARA A EFICIENCIA E O BEM-ESTAR DAS RELACOES PESSOAIS, VISANDO AMANUTENCAO DO PROPRIO GRUPO.
  16. 16. GRUPOSFORMAISGRUPOSINFORMAISEQUIPESORGANIZAÇÃOINTERAÇÃOPERCEPÇÃOMOTIVAÇÃOORGANIZAÇÃOINTERAÇÃOPERCEPÇÃOMOTIVAÇÃO
  17. 17. COMO AS EQUIPES SÃO MOLDADAS: FATORESQUE AFETAM A EQUIPE
  18. 18. AMBIENTEORGANIZAÇÃO; ADMINISTRAÇÃO; IMAGEM EXTERNA;CONDIÇÕES MATERIAISGRUPOTAMANHO; IDADE; MISSÃO; PERCEPÇÕES MÚTUAS,EFEITO SINÉRGICOINDIVÍDUOPERSONALIDADE; FORMAÇÃO; VALORES;INTERESSES; APTIDÕES; EXPERIÊNCIA
  19. 19. AMBIENTEGRUPOINDIVÍDUOCOMPORTAMENTOSORIENTADOS PARAA TAREFACOMPORTAMENTOSORIENTADOS PARA AMANUTENCAO DAEQUIPEDESEMPENHOSATISFAÇÃOPSICOLÓGICA
  20. 20. NIVEIS DE TRABALHO EM EQUIPEReunião da equipeOrganizaçãoEquipe do projetoRelações com outrasfunções daorganizaçãoRelações comoutrasinstituições
  21. 21. DESENVOLVIMENTO DE EQUIPES
  22. 22. OBJETIVO GERALCRIAR, MANTER E RENOVAR NUM GRUPO DEINDIVÍDUOS QUE DEVEM TRABALHAR JUNTOSUM CERTO NÚMERO DE ATRIBUTOS QUE LHESPERMITAM ALCANÇAR SEUS OBJETIVOS.
  23. 23. OBJETIVOS ESPECÍFICOS1. APRIMORAR A CAPACIDADE COLETIVA DE RESOLUCAO DOSPROBLEMAS QUE AFETAM O DESEMPENHO DO GRUPO;2. TORNAR O GRUPO CONSCIENTE DOS PROCESSOS SOCIAIS QUEDESENVOLVEU E DA DIRECAO EM QUE O ESTAO LEVANDO;3. TORNAR CADA INDIVIDUO MAIS APTO A COMPREENDER SEU PAPEL,SUAS CONTRIBUICOES E SUAS RESPONSABILIDADES EM RELACAO AOGRUPO;4. DAR UMA MELHOR COMPREENSAO DA MISSAO DO GRUPO - SUAFINALIDADE E SEU PAPEL NO CONTEXTO DA DINÂMICA GLOBAL DAORGANIZACAO E DO AMBIENTE;
  24. 24. ]OBJETIVOS ESPECÍFICOS5. INCREMENTAR A COMUNICAÇÃO A RESPEITO DE ASSUNTOSQUE AFETAM A EFICIÊNCIA DO GRUPO;6. PERMITIR MAIOR COLABORAÇÃO E SENTIDO DEINTERDEPENDÊNCIA ENTRE OS MEMBROS DO GRUPO;7. AUMENTAR A CAPACIDADE DE TRABALHAR COM OUTROSGRUPOS DA ORGANIZAÇÃO.
  25. 25. QUANDO SE PODE PERCEBER QUE UMGRUPO TRANSFORMOU-SE EM EQUIPE?????????????
  26. 26. 1. OS MEMBROS DO GRUPO SENTEM-SE ATRAÍDOS PORELE E SÃO LEAIS A SEUS MEMBROS, INCLUSIVE O LÍDER;2. OS PARTICIPANTES E O LÍDER TÊM UM ELEVADO GRAUDE CONFIANÇA EM CADA UM DOS DEMAIS;3. OS VALORES E METAS DO GRUPO CONSTITUEM ASATISFAÇÃO, INTEGRAÇÃO E EXPRESSÃO DOS VALORESE NECESSIDADES RELEVANTES DE SEUS MEMBROS;4. TODAS AS ATIVIDADES DE INTERAÇÃO, RESOLUÇÃODE PROBLEMAS, E TOMADA DE DECISÕES, OCORREMDENTRO DE UM CLIMA DE APOIO. SUGESTÕES,COMENTÁRIOS, IDÉIAS, INFORMAÇÕES E CRITICAS SÃOOFERECIDOS COM UMA ORIENTAÇÃO POSITIVA;
  27. 27. 5. O GRUPO PROCURA AJUDAR SEUS MEMBROS ADESENVOLVEREM SEU PLENO POTENCIAL;6. O GRUPO CONHECE O VALOR DA CONFORMIDADE“CONSTRUTIVA”E SABE QUANDO USÁ-LA, E PARA QUALFINALIDADE;7. HÁ UMA FORTE MOTIVAÇÃO PARA COMUNICARTOTAL E FRANCAMENTE PARA O GRUPO TODAINFORMAÇÃO QUE SEJA RELEVANTE E DE VALOR PARAA ATIVIDADE DO GRUPO;8. OS MEMBROS DO GRUPO SENTEM-SE SEGUROS EMTOMAR DECISÕES QUE LHES PARECEM APROPRIADAS.
  28. 28. COESÃO E VALORES
  29. 29. TODO GRUPO SOCIAL DESENVOLVE UMCONJUNTO DE NORMAS DE CONVIVÊNCIA,TRADIÇÕES, VALORES E OUTRAS REGRAS DECONDUTA QUE CONSTITUEM SUA CULTURA, AQUAL PODE SER IMPLICITA OU EXPLÍCITA.IMPLÍCITA: USOS E COSTUMES SEGUIDOSINCONSCIENTEMENTEEXPLÍCITA: POLÍTICAS, PROCEDIMENTOS ECÓDIGOS FORMAIS, QUE PODEM SER APENASVERBALIZADOS OU ESCRITOS
  30. 30. O ESPÍRITO DE EQUIPE SE DEFINE POR UMCONJUNTO DE CRENÇAS QUE ESPECIFICAMAQUILO QUE O GRUPO JULGA IMPORTANTE E AMANEIRA COMO OS PARTICIPANTES DEVEM SECOMPORTAR, UNS EM RELAÇÃO AOS OUTROS, ASEU AMBIENTE EXTERNO E A OUTROSASPECTOS, COMO O PATRIMÔNIO MATERIAL,POR EXEMPLO, QUE É COLOCADO A SUADISPOSIÇÃO.
  31. 31. ALGUMAS CONDIÇÕES SÃONECESSÁRIAS PARA QUEESTAS CRENÇAS OFEREÇAMUMA CONTRIBUIÇÃO REAL ÀEFICÁCIA DA EQUIPE
  32. 32. 1.ELAS DEVEM SER PRATICADAS2.ELAS DEVEM SER ACEITAS3.ELAS DEVEM SER UMA FORÇA INTRÍNSECA DE ATRAÇÃOE MANUTENÇÃO DE PESSOAS DENTRO DO GRUPO4.ELAS DEVEM SER REFORÇADAS POR MEIO DE SANÇÕESPOSITIVAS OU NEGATIVAS, RESPECTIVAMENTE, NOSCASOS DE OBSERVÂNCIA OU DESVIO5.ELAS DEVEM EXIGIR ELEVADOS PADRÕES DECOMPORTAMENTO ÉTICO E DESEMPENHO PROFISSIONALDOS MEMBROS DA EQUIPE.
  33. 33. ALÉM DAS NORMAS E VALORESEXISTEM OUTRAS RAZÕES QUEPODEM REFORÇAR A COESÃO DAEQUIPE????????????????????????
  34. 34. 1. OS MEMBROS DO GRUPO EXERCEM ALGUMA ATRAÇÃOENTRE SI2. AS EXPECTATIVAS ASSOCIADAS À PARTICIPACAO NOGRUPO SÃO POSITIVAS - O INDIVIDUO PERCEBE QUE OGRUPO LHE TRAZ ALGUMA RECOMPENSA3. OS PARTICIPANTE TÊM ENTRE SI ALGUMASIMILARIDADE NO QUE TANGE À APRECIAÇÃO QUEFAZEM DE SEU AMBIENTE - OU SEJA, COMPARTILHAM ASMESMAS ATITUDES E IDEOLÓGIAS4. SEUS MEMBROS SÃO INTERDEPENDENTES
  35. 35. 5. EXISTE UMA LIDERANÇA QUE SENSIBILIZA EMOTIVA OS MEMBROS DO GRUPO6. SUAS ATIVIDADES E METAS TÊM UMA FORÇAINTRÍNSECA DE ATRAÇÃO E MOTIVAÇÃO SOBREOS PARTICIPANTES7.OS MEMBROS DO GRUPO RESPEITAM-SEMUTUAMENTE NO QUE TANGE A SUACOMPETÊNCIA TÉCNICA
  36. 36. 8. EXISTE UM CONSENSO ENTRE OSPARTICIPANTES QUANTO ÀS METAS QUE OGRUPO DEVE ATINGIR9. O GRUPO ALCANÇA O SUCESSO NAPERSIGUIÇÃO DE SEUS OBJETIVOS10. O GRUPO ENCONTRA-SE NUMA SITUAÇÃO DECRISE
  37. 37. A COESAO PODE SIGNIFICAR RISCO PARAEQUIPE???????????????????????????????????????
  38. 38. A COESAO PELA MESMA IDEOLOGIA, OU PORSEMELHANÇA ENTRE SEUS MEMBROS OFERECEO RISCO DA IMPERMEABILIDADE A VALORES EPONTOS DE VISTA ALHEIOS OU EXTERNOS AOGRUPO. A LONGO PRAZO ISTO PODE LEVAR À:OBSOLESCÊNCIA.TENDENCIA À DEFESA COLETIVAINDISCRIMINADA DOS INDIVIDUOS, MAIS PELOFATO DE QUE ELES PERTENCEM AO GRUPO DOQUE POR SUA QUALIDADES.
  39. 39. UMA EQUIPE ORIENTADA COM NORMASORIENTADAS PARA ELEVADOS PADRÕES DECOMPORTAMENTO E DESEMPENHO NÃO DEVESER COESA AO PONTO DE NÃO EXCLUIR OSPARTICIPANTES QUE SE DESVIEM DE SUAMISSÃO.UMA EQUIPE NÃO DEVE PROCURAR PROTEGERSEUS MEMBROS COM BASE APENAS NUM FALSOESPÍRITO DE CORPO.
  40. 40. CASO A EQUIPE NÃO FAÇA ANÁLISECRÍTICA CONSTANTE, A COESÃOPODE LEVAR ÀS SEGUINTESCARACTERÍSTICAS
  41. 41. ILUSÕES DE VULNERABILIDADEOS PARTICIPANTES SENTEM QUE OGRUPO ESTÁ ACIMA DA CRÍTICA OUATAQUE
  42. 42. RACIONALIZAÇÃO DE INFORMAÇÕESDESAGRADÁVEISA EQUIPE RECUSA-SE A ACEITAR DADOSCONTRADITÓRIOS OU A CONSIDERARALTERNATIVAS COM O DEVIDO CUIDADO
  43. 43. CRENÇA OU MORALIDADE INERENTE ÀEQUIPEOS MEMBROS SENTEM QUE ESTÃO“CERTOS” E ACIMA DE QUALQUERREPROVAÇÃO POR QUEM É DE FORA
  44. 44. ESTEREOTIPAGEM DACONCORRÊNCIA COMO FRACA, MÁE BURRARECUSA-SE A ENCARAR OUTRASEQUIPES DE FORMA REALISTA
  45. 45. APLICACAO DE PRESSÕES DIRETASSOBRE OS INCONFORMISTASRECUSA-SE A TOLERAR QUE UMPARTICIPANTE POSSA SUGERIR QUE AEQUIPE ESTÁ ERRANDO
  46. 46. AUTOCENSURAPARTICIPANTES RECUSAM-SE EMCOMUNICAR PREOCUPAÇÕESINDIVIDUAIS AO GRUPO COMO UM TODO
  47. 47. ILUSÕES DE UNANIMIDADEACEITAÇÃO PREMATURA DO CONSENSO,SEM TESTAR SUA INTEIREZA
  48. 48. VIGILÂNCIA DA MENTEOS PARTICIPANTES IMPEDEM QUE OGRUPO LEVE EM CONTA IDÉIASPERTURBADORAS DE QUEM É DE FORA
  49. 49. PODE-SE IR ALÉM DA COESÃO???????????????
  50. 50. DEVE-SE BUSCAR TRANSFORMAR A COESÃO EMALGO MAIS NOBRE, A SOLIDARIEDADEORGÂNICA.NÃO É INTERESSANTE CONSEGUIR UMA COESÃODEVIDA A MOTIVAÇOES PURAMENTEMECÂNICAS OU IDEOLÓGICAS, QUE AGREGAM OGRUPO EM TORNO DE OBJETIVOSPROFISSIONAIS OU INTERESSES MOMENTANEOS.
  51. 51. COMO SE PODE DETERMINAR SE UMAEQUIPE POSSUI SOLIDARIEDADEORGÂNICA??????????????????????????????????
  52. 52. OBSERVANDO SE AS SEGUINTESRESPOSTAS SÃO POSITIVAS
  53. 53. AS INFORMAÇÕES IMPORTANTESPARA O TRABALHO ALHEIO SÃOCOMUNICADAS?
  54. 54. EXISTE UM SENTIMENTODE INTERDEPENDÊNCIA ECONFIANÇA MÚTUA?
  55. 55. AS OPORTUNIDADES QUESURGEM SÃO PARTILHADASIGUALMENTE?
  56. 56. SE ACONTECE DE ALGUÉMPRECISAR FALTAR, A SUAPARTE CONTINUA SENDOFEITA?
  57. 57. EXISTE EM CADA UM APREOCUPAÇÃO COM O BEM-ESTAR DOS DEMAIS?
  58. 58. AS DECISÕES IMPORTANTES, UMA VEZTOMADAS, SÃO ACATADAS POR TODOS EDEFENDIDAS EXTERNAMENTE, EMBORAINTERNAMENTE POSSA CONTINUAR ODEBATE?
  59. 59. EXISTE UMA TENDÊNCIA EMCADA MEMBRO DE REFERIR-SEÀ EQUIPE COMO “NÓS” E NÃOCOMO “ELES”?
  60. 60. A EQUIPE DEVE TER MUITO CUIDADOCOM O EQUILIBRIO ENTRE TAREFA ERELAÇÕES PESSOAIS????????????????
  61. 61. ÊNFASE EXCLUSIVA OUPREDOMINANTEMENTE NA TAREFAMEMBROS “VIVEM PARA TRABALHAR” E SÃO GUIADOSPRINCIPALMENTE POR INTERESSES PROFISSIONAIS.FREQUENTEMENTE ESTA EQUIPE TEM BAIXA COESÃOO GRAU DE SOLIDARIEDADE PSICOLÓGICA TAMBÉM É BAIXONA PRÁTICA ALCANÇA ALTOS GRAUS DE PRODUTIVIDADE ACURTO PRAZO EM SACRIFÍCIO DA SATISFAÇÃO PSICOLÓGICA EEMOCIONALA LONGO PRAZO RESULTA EM DESINTERESSE MÚTUO E ADISSOLUÇÃO TORNA-SE RISCO POTENCIAL.
  62. 62. ÊNFASE EXCLUSIVA OU PREDOMINANTEMENTENAS RELAÇÕES PESSOAISMEMBROS “SÃO ANTES DE TUDO AMIGOS EEVENTUALMENTE TRABALHAM NO MESMO LUGAR“CORRE-SE O RISCO DE QUE O SENTIMENTO DE “UM POR TODOSE TODOS POR UM” PREVALEÇA SOBRE A EXECUÇÃO DA TAREFACLIMA DE GRANDE SATISFAÇÃO COLETIVA A CURTO PRAZONORMALMENTE A QUALIDADE DO TRABALHO É POSTA EMXEQUE
  63. 63. A EQUIPE NÃO VALORIZA NEM AEXECUÇÃO DA TAREFA NEM ASRELAÇÕES PESSOAISCONVIVÊNCIA COLETIVA APENAS COMO FORMA DE SEMANTER NA INSTITUIÇÃONÃO IMPORTA MUITO O QUE CADA UM FAZ, DESDE QUE UMNÃO PERTURBE OU CRIE PROBLEMAS PARA OUTROA EQUIPE PASSA A SER, SIMPLESMENTE, UM VEÍCULO PARA ASATISFAÇÃO DE MOTIVAÇÕES EGOÍSTICASAS RELAÇÕES PESSOAIS COLETIVAS, ASSIM COMO AQUALIDADE DO TRABALHO, FICAM EM SEGUNDO PLANOCOMO A VIDA DA EQUIPE É UMA NECESSIDADE, TENDE AOCORRER UM DESLOCAMENTO PARA A ÊNFASE NA QUALIDADEDAS RELAÇÕES PESSOAIS, NO GRUPO COMO UM TODO OU EMSUBGRUPOS.
  64. 64. O PAPEL DO LÍDER E DOLIDERADO
  65. 65. O LÍDER TEM UMA GRANDE RESPONSABILIDADEPORQUE ASSIM COMO POLARIZA A ATENÇÃO EOS INTERESSES DA EQUIPE, PODENDO INSPIRÁ-LA, PODE SUFOCÁ-LA, INIBINDO AS CONDIÇÕESPARA QUE OUTROS VENHAM A DESENVOLVER-SE.ONDE SE FAVORECE A EMERGÊNCIA DE LIDERANÇAS,PARA OCUPAR POSIÇÕES, NUM JOGO DE REGRASDEMOCRÁTICAS, INSTITUI-SE SISTEMAS INSTITUCIONAIS.ONDE HÁ DEPENDÊNCIA DO LÍDER PARA IMPRIMIR OTÔNUS, INSTITUI-SE SISTEMAS PESSOAIS.
  66. 66. O PAPEL DO LIDERADO É TAO IMPORTANTE QUE MUITASVEZES, O OBJETIVO DO PROCESSO DEDESENVOLVIMENTO DE EQUIPES DEVE SER NÃO O DEENSINAR AS PESSOAS A COORDENAR GRUPOS, MASSIMPLESMENTE O DE COMO PARTICIPARPRODUTIVAMENTE.O NÃO SABER PARTICIPAR, OU NÃOSABER AJUDAR A EQUIPE A ANDAR,TAMBÉM CONTRIBUI PARA SUAINEFICIÊNCIA OU DISSOLUÇÃO.
  67. 67. UM GRUPO SO PODE SER PRODUTIVO QUANDOTODOS CONTRIBUEM. PORTANTO, O PAPEL DOLIDERADO É PARTICIPAR.A PARTICIPAÇÃO IMPEDE QUE O GRUPO VENHA A SERSUBJUGADO E AJUDA SEUS PARTICIPANTES ACRESCEREM .SE A MAIORIA SE OMITE E ADOTA UMA ATITUDEPASSIVA, ESPERANDO QUE OUTROS ASSUMAM SUASRESPONSABILIDADES, OU TAREFAS DE LIDERANCA,FATALMENTE A EQUIPE SERÁ MANIPULADA.
  68. 68. CUIDADOS AO FORMAR UMAEQUIPE
  69. 69. COMO UMA EQUIPE É, ANTES DEMAIS NADA, UM CONJUNTO DEPESSOAS, QUE DEVEM TRABALHAREFICAZMENTE, UMA PROVIDÊNCIABÁSICA É DEFINIR O PERFILDESEJADO DOS MEMBROS, EMTERMOS DE APTIDÕES A SEREMADQUIRIDAS OU DESENVOLVIDAS
  70. 70. IMPORTÂNCIA DE DEFINIR UMPERFILO PERFIL INDIVIDUAL COMPREENDE TRÊS TIPOSDE APTIDÕES, RELACIONADAS COM ACOMPETÊNCIA TÉCNICA PESSOAL E COM ACAPACIDADE DE TRABALHAR EM GRUPO.1. CONHECIMENTOS2. HABILIDADES3. ATITUDES
  71. 71. ESTABELECIDOS OS PERFÍSDEFINE-SE A COMPETÊNCIAPROFISSIONAL DESEJADA
  72. 72. A IMPORTÂNCIA DE DEFINIR UM PERFILRELACAO ENTRE O PERFIL INDIVIDUAL E O COLETIVOO INDIVÍDUO O GRUPOConhecimentos, habilidades eatitudes relacionados com aTAREFAConhecimentos,habilidades eatitudesrelacionados com aMANUTENCAO DO GRUPOCOMPETENCIAEM RELACAO ÀTAREFACAPACIDADEDETRABALHAREM EQUIPE
  73. 73. COMO DESENVOLVER UMAEQUIPE???????????????
  74. 74. ABORDAGEM ESTRUTURAL
  75. 75. TEM COMO FINALIDADE BÁSICA APRIMORARAS CONDIÇÕES E OS RECURSOS, MATERIAIS,HUMANOS E SOCIAIS, DE QUE A EQUIPE DEVEDISPOR PARA TRABALHAR. A COMPOSIÇÃO DAEQUIPE, SEU TAMANHO E SUA MOBILIDADE,POR EXEMPLO, ESTÃO PRINCIPALMENTEDENTRO DESSA ABORDAGEM.
  76. 76. ABORDAGEM EDUCACIONAL
  77. 77. APRIMORAMENTO DE CONHECIMENTOSE HABILIDADES RELACIONADOS COM ASTAREFAS EM QUE A EQUIPE ESTÁEMPENHADA, E COM SUA PRÓPRIACAPACIDADE DE TRABALHARCOLETIVAMENTE
  78. 78. MOLDAR, REFORÇAR OU MODIFICAR ASATITUDES E O COMPORTAMENTOMANIFESTO, DE MODO A ORIENTÁ-LOPARA OS PADRÕES DE DESEMPENHODESEJADOS PELA PRÓPRIA EQUIPE OUPELO AGENTE EXTERNO
  79. 79. ABORDAGEM COMPORTAMENTAL
  80. 80. INCENTIVAR O PROFISSIONALISMOEM TERMOS TÉCNICOS
  81. 81. INCENTIVAR O PROFISSIONALISMOEM TERMOS COMPORTAMENTAIS
  82. 82. 1. SOLIDARIEDADE ENTRE OS PARTICIPANTES2. CAPACIDADE DE SEPARAR TAREFAS DAS RELAÇÕESPESSOAIS3. PREOCUPAÇÃO EM NÃO DEIXAR COMPROMISSOSINACABADOS4. CUIDADO COM AS CONSEQUÊNCIAS DO SERVIÇO OUTAREFA PARA OS USUÁRIOS
  83. 83. PRESERVAR OS PADROES DEINTEGRACAO
  84. 84. SEMPRE QUE POSSIVEL, UMA EQUIPE DEVE PROCURARCOMBINAR PESSOAS EXPERIENTES E APRENDIZES EM SUACOMPOSIÇÃO, DE MODO QUE OS SEGUNDOS APRENDAMCOM OS PRIMEIROS.A FALTA DE UM “BANCO DE RESERVAS”, MUITAS VEZES,PODE LEVAR A UM OBSTACULO À PRÓPRIA EVOLUCAO DAEQUIPE.
  85. 85. PRESERVAR OS PADRÕES DE INTERAÇÃO
  86. 86. DIFCILMENTE UM GRUPO QUE NÃOMANTENHA A ESTABILIDADE DURANTEUM MÍNIMO DE TEMPO CONSEGUIRÁDESENVOLVER OS ATRIBUTOSCOLETIVOS ESSENCIAIS PARA REALIZARUM BOM TRABALHO DE EQUIPE.
  87. 87. IMPLEMENTAR UMA POLÍTICA DE RENOVAÇÃO
  88. 88. É POSSÍVEL QUE A CONTINUIDADE E APERMANÊNCIA EXCESSIVA DAS MESMASPESSOAS NOS MESMOS POSTOS VENHA ACONDUZIR O GRUPO A UM ESTADO EENVELHECIMENTO MENTAL,INDEPENDENTEMENTE DA IDADE FÍSICA DASPESSOAS E DO TEMPO DE VIDA DO GRUPO.O CUIDADE DE EVITAR A RENOVAÇÃOEXCESSIVA DEVE SEMPRE SER OBSERVADO.
  89. 89. OBSERVAR O SOCIOGRAMA
  90. 90. EM TODO GRUPO, EXISTEM PADRÕES DEPREFERÊNCIA E “DESPREFERÊNCIA”PESSOAIS NAFORMAÇÃO DE SUB-GRUPOS, DETERMINADAS PORFATORES COMO SIMPATIA, CONFIANÇA NOS OUTROS EAFINIDADE.COM O USO DA TÉCNICA DO SOCIOGRAMA, PODE-SEFACILITAR A AGREGAÇÃO DAS PESSOAS DE ACORDOCOM OS PADRÕES DE PREFERÊNCIAS PESSOAIS, MASEVITANDO CRISTALIZAR DISSIDÊNCIAS, E TAMBÉMRESPEITANDO AQUELES QUE, EMBORA GOSTANDO DETRABALHAR SOZINHOS, DÃO UMA CONTRIBUIÇÃOIMPORTANTE AO GRUPO.
  91. 91. DEFINIR UM “PACTO SOCIAL
  92. 92. ESTABELECER CLARAMENTE AS REGRAS DECONVIÊNCIA COLETIVA, ESPECIALMENTE EM EQUIPESONDE OS USOS E COSTUMES AINDA ESTÃO SECONSOLIDANDO OU ONDE OS CONCEITOS COMOAUTORIDADE E A DIVISÃO DE RESPONSABILIDADESSEJAM IMPRECISOS.O PACTO VISA HARMONIZAR O CONVÍVIO E SUAVIOLAÇÃO DESESTRUTURA A EQUIPE. QUANTO MAISALTA FOR A POSIÇÃO DE QUEM A VIOLA PIOR SERÃOAS CONSEQUÊNCIAS.
  93. 93. PRATICAR ENSAIOS E SIMULAÇÕES
  94. 94. OS ENSAIOS CONSISTEM EM DESEMPENHAR, SOBRE OCONTROLE DA EQUIPE, ALGUM PAPEL OU AITIVIDADEQUE DEPOIS SERÁ REPETIDO NO MUNDO REAL.SIMULAÇÕES SÃO MUITO SEMELHANTES AOSENSAIOS, COM A DIFERENÇA DE ELAS PROCURAMRETRATAR SITUAÇÕES SOBRE AS QUAIS A EQUIPE NÃOTEM CONTROLE TOTAL.
  95. 95. APROVEITAR A EXPERIÊNCIA DA PRÓPRIAEQUIPE
  96. 96. É RARO UMA EQUIPE, QUE TENHA COMETIDO ALGUMDESACERTO, PARAR PARA SE PERGUNTAR ONDE FOIQUE ERROU.TÃO RARO QUANTO ISSO, É UMA EQUIPE LEMBRAR-SEDE ANALISAR ONDE FOI QUE ACERTOU.MAIS DIFÍCIL AINDA, É UMA EQUIPE TER UMPROCEDIMENTO SISTEMÁTICO DE ESTUDAR SEUSERROS E ACERTOS.
  97. 97. PRATICAR O AUTODIAGNÓSTICO
  98. 98. ALÉM DO APROVEITAMENTO DE EXPERIÊNCIAS, UMAEQUIPE PRECISA DE OCASIÕES ESPORÁDICAS PARAFAZER UMA AUTO-ANÁLISE MAIS APROFUNDADA.NESTAS REUNIÕES, DEVE-SE ABRANGER ASPECTOSCOMO VOCAÇÃO, SEUS PONTOS FORTES E FRACOS, AATUAÇÃO DE CADA UM DOS MEMBROS, ETC.ESTA PRÁTICA EXIGE MATURIDADE PARA SEPARAR OTERRENO PROFISSIONAL DO EMOCIONAL, JÁ QUE OOBJETIVO É O APRIMORAMENTO DO TRABALHOCOLETIVO E NÃO A PSICOTERAPIA GRUPAL.
  99. 99. DEFINIR PADRÕES DE AVALIAÇÃO
  100. 100. ESTABELECER COMO PADRÃO DE AVALIAÇÃO DODESEMPENHO INDIVIDUAL, A CAPACIDADE DETRABALHAR EM EQUIPE E DE CONTRIBUIR PARA AMANUTENÇÃO E CRESCIMENTO DA EQUIPE.
  101. 101. INVENTÁRIO DE PERCEPÇÕESRECÍPROCAS
  102. 102. DA EQUIPE EM RELAÇÃO AO MEMBRO.DE SUB-GRUPOS EM RELAÇÃO A SUB-GRUPOS.DA EQUIPE EM RELAÇÃO A OUTRAS EQUIPES .
  103. 103. COMO ACOMPANHAR OTRABALHO DA EQUIPE
  104. 104. DE FORMA CONTÍNUA E PARTICIPATIVA. ORIENTANDOSEMPRE QUE NECESSÁRIO SO MEMBROS NO SENTIDODE ESTAREM SEMPRE ATENTOS AO CAMINHOTRAÇADO PARA CUMPRIMENTO DA MISSÃO.
  105. 105. AVALIAÇÃO DA EQUIPE
  106. 106. VERIFICAR A OCORRÊNCIASEMPRE, FREQUENTEMENTE,OCASIONALMENTE, RARAMENTE ENUNCA, PARA OS SEGUINTESQUESITOS:
  107. 107. FORMOU-SE UM PACTO SOCIALPRATICOU-SE ENSAIOS E SIMULAÇÕESA EXPERIÊNCIA DA EQUIPE FOI APROVEITADA PORMEIO DE: REUNIÕES PERIÓDICAS DE AVALIAÇÃO PROGRAMAS DE FORMAÇÃO REUNIÕES DE DEBATES,COMPOSIÇÃO, MANUTENÇÃO E ATUALIZAÇÃO DEUMA MEMÓRIA TÉCNICA?
  108. 108. PRATICOU-SE O AUTODIAGNÓSTICO DE SEUS PONTOSFORTES E FRACOS?DEFINIU-SE BEM OS PADRÕES DE AVALIAÇÃO DEDESEMPENHO.AS PERCEPÇÕES RECÍPROCAS FORAM INVENTARIADAS.O DESEMPENHO FOI ORIENTADO E AVALIADO?ESTEVE PRESENTE UMA VISÃO DE FLUXO DE TRABALHO?INVESTIU-SE EM TREINAMENTO E DESENVOLVIMENTO?
  109. 109. COMO SUBDESENVOLVERUMA EQUIPE
  110. 110. LIVRE-SE DAS CABEÇAS PENSANTESQUE FAZEM PERGUNTAS INCÔMODAS EABREM OS OLHOS DOS DEMAIS.
  111. 111. ATRAPALHE OU IMPEÇA ODESENVOLVIMENTO TÉCNICODA EQUIPE
  112. 112. ESTABELEÇA A AUTORIDADECOMO UM VALOR EM SÍPRÓPRIO.
  113. 113. CRIE UM CLIMA DE TERRORISMOPSICOLÓGICO, DE INTOLERÂNCIAINTELECTUAL OU USE A TÉCNICA DE“ADMINSTRAÇÃO PELA ANGÚSTIA”.
  114. 114. CRIE PLANOS DE CARREIRA QUEESTABELEÇAM UMA CLARADISTINÇÃO ENTRE QUEM TEM EQUEM NÃO TEM AUTORIDADE.
  115. 115. IMPLANTE SISTEMAS DE AVALIAÇÃODE DESEMPENHO QUE VALORIZEMANTES A QUANTIDADE QUE AQUALIDADE, E MAIS A REALIZAÇÃOINDIVIDUAL QUE A COLETIVA.
  116. 116. INSTALE NA EQUIPE UM SENTIMENTODE GRUPOCENTRISMO, PASSANDO-LHEA SENSAÇÃO DE QUE ELA É UMA ILHADE ESPERTEZA CERCADA DE IDIOTICE.
  117. 117. INSTILE UM SENTIMENTO DE QUEO MELHOR NEGÓCIO É LEVARVANTAGEM EM TUDO
  118. 118. LEVE A EQUIPE A SE SUBESTIMARE A APLAUDIR AS SOLUÇÕES DASOUTRAS EQUIPES.
  119. 119. NÃO PERMITA QUE TALENTOSQUE NÃO SÃO DA EQUIPEVENHAM CONCORRER COM OSDE DENTRO.
  120. 120. AVALIAÇÃO DE DESENVOLVIMENTO DAEQUIPECAPTAÇÃO DE RECURSOS

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