2. Prima di iniziare… Migliora la visualizzazione cliccando il bottone con le frecce posizionato in basso a destra, come indicato nell’immagine.

4. I 4 pilastri della gestione del Patrimonio Culturale d’Impresa Intellectual Property Rights Management Proteggere e utilizzare i diritti di proprietà intellettuale evidenziando gli elementi del tuo patrimonio culturale che hanno valore commerciale per le tua azienda ad oggi e in futuro. Change Management Migliora la capacità di attivare processi, utilizzare strumenti e tecniche per innovare e adattarsi continuamente al cambiamento e alle necessità dei clienti. Heritage Management Ottimizzare l’insieme dei beni tangibili e intangibili che compongono il patrimonio culturale d’impresa, attraverso lo sviluppo di strategie e pratiche per preservarli, organizzarli e integrarli nelle attività dell’azienda presenti e future. Brand Management Sviluppare e implementare processi per tenere traccia del valore dei clienti giudizi di valore sui tuoi prodotti da parte dei clienti. Ciò ti permetterà di differenziare meglio la tua azienda mettendo in evidenza le risorse del tuo ricco patrimonio d’impresa.

5. Perchè imparare? Sulla base di quanto imparato nel modulo di Brand Management (Gestione del marchio) e del feedback proveniente dai tuoi clienti, potrebbe nascere l’esigenza di effettuare un cambiamento. Per realizzare questi cambiamenti è necessario il coinvolgimento di tutte le risorse umane presenti in azienda. Qualcuno accetterà il cambiamento, altri potrebbero sentirsi minacciati e quindi volerlo evitare. E 'quindi importante saper gestire le persone e comunicare con loro regolarmente in modo da spiegare le ragioni del cambiamento e che questo porterà benefici sia all’ impresa che a loro stessi. Le competenze per la gestione del cambiamento sono vitali per le aziende che vogliono realizzare cambiamenti nelle loro strategie di business

6. Cos’è il Change Management? Il Change management è un approccio strutturato per portare individui, team e organizzazioni da uno stato attuale a uno stato futuro desiderato. In altre parole, il Change management riguarda tutto ciò che tende a modificare la normale attività di routine dell’azienda. La gestione del cambiamento include tutti processi, gli strumenti e le tecniche per guidare le risorse umane nel raggiungimento dei risultati pianificati. Per esempio, l’introduzione di nuove tecnologie per tostare il caffè o la modifica degli orari di apertura possono essere percepiti come cambiamenti sostanziali. L’introduzione, invece, di prezzi diversi per i prodotti non richiederà azioni di Change Management – ciò verrà comunicato allo staff e implementato come parte dell’attività normale dell’azienda.

7. La tua esperienza nella Gestione del cambiamento… La gestione del cambiamento è avvenuta secondo le tue aspettative? Cosa ha reso il cambiamento un successo? Cosa ha reso il cambiamento una sfida? Pensa alla tua esperienza nella gestione del cambiamento, alla modalità con cui tu o qualcuno del tuo staff lo ha fatto e cerca di identificare I seguenti elementi:

8. I requisiti necessari per il Change management Una gestione efficace del cambiamento tende a seguire I seguenti principi: Identificare come le persone reagiscono al cambiamento- gli individui sono diversi e non tutti apprezzeranno subito le nuove idee. Individuare cosa provoca reazioni negative – questo aiuta ad evitare o quantomeno a ridurre quelle attività che possono infastidire lo staff. Sviluppare la capacità di interagire con gente diversa in modi diversi – ciò permette al management di stabilire strategie diverse e specifiche per alcuni gruppi di individui. Preparare piani e implementarli- avere delle buone capacità di controllo del processo di cambiamento aiuta. E’ importante e utile fare dei piani che prevedano diverse tappe con obiettivi a breve termine, in quanto più realistici, raggiungibili e misurabili Hai seguito qualcuno di questi principi nella tua esperienza di gestione del cambiamento?

9. Descrizione del Change Management Gli ambienti di lavoro delle aziende cambiano rapidamente. Da ciò deriva la necessità di cambiamenti all’interno dell’organizzazione e di nuove competenze.

10. L’approccio ingegneristico si concentra su elementi osservabili e misurabili come ruoli, processi, strutture organizzative e strategie di business L’ approccio psicologico Offre gli strumenti per 1) conoscere e 2) gestire i comportamenti delle persone In tempi recenti, lo sviluppo delle attività di business ha spostato il suo centro da un approccio di tipo ingegneristico ad uno di tipo psicologico. Change Management: Approccio Ingegneristico e Psicologico

11. L’approccio psicologico viene considerato il punto di partenza per analizzare i processi di cambiamento perchè le aziende che intendono valorizzare il proprio patrimonio culturale non possono prescindere dalla soddisfazione dei propri lavoratori. La conoscenza e le competenze dei tuoi collaboratori è preziosa e difficilmente sostituibile. Anche per questo motivo è cruciale che tutte le persone della tua organizzazione siano coinvolte nel processo di cambiamento e collaborino in maniera fattiva per attuarlo. Questo modulo parte dall’approccio psicologico per osservare il processo di cambiamento in relazione alle persone. Change Management: Approccio Ingegneristico e Psicologico

12. Alcuni cenni teorici sul Change management Ecco uno schema dei metodi e dei modelli per la gestione del cambiamento delle persone e di un’organizzazione. Si illustreranno il modello incentrato sul problema (Kotter’s 8-step model) e quello valutativo (the 4-D Model of Change) Moduli del Change Management Fasi del cambiamento delle persone Metodi per la gestione del cambiamento dell’organizzazione Modello Valutativo (4-D Model of Change) Modello incentrato sul problema (Kotter’s 8-steps)

15. Guardando la curva, si nota come sia importante che una persona percepisca come il cambiamento potrà influenzare la sua visione del mondo e come agire sul cambiamento stesso. I manager dovranno appiattire la curva, fornendo la formazione necessaria, comunicando il cambiamento e utilizzando gli altri strumenti di gestione del cambiamento. Colmare il divario tra i due picchi

16. Colmare il divario tra i due picchi Pensa a come praticamente potresti aiutare i tuoi collaboratori… Inizio del cambiamento: Processo di cambiamento: Fine del cambiamento:

17. Esempi di come colmare il divario tra i due picchi Ecco qualche idea su cui riflettere… Inizio del cambiamento: Chiarire le ragioni del cambiamento e coinvolgere il personale nella definizione e realizzazione del processo. Ciò permetterà di capire e accettare meglio ciò che sta avvenendo. Processo di cambiamento: La partecipazione eviterà malumori e “voci di corridoio”, e renderà sempre chiari vantaggi o eventuali difficoltà, nonchè le modalità per affrontarli e gestirli. Se necessario l’azienda dovrà sostenere lo staff con corsi formazione e con tutti gli strumenti che riterrà opportuno. Fine del cambiamento: E’ importante comunicare I traguardi e I successi raggiunti. Ciò validerà le ragioni del cambiamento, e gratificherà lo staff tutti coloro che in azienda hanno contribuito alla realizzazione del cambiamento.

18. Gestire il cambiamento organizzativo: le diverse tipologie Dopo aver parlato del cambiamento delle persone, bisogna considerare anche quello organizzativo. Ecco le diverse tipologie … Cambiamento strategico: Riguarda la variazione degli obiettivi base, della strategia e della missione dell'organizzazione. Cambiamento tecnologico: Comporta la sostituzione o la riqualificazione di personale, attrezzature, investimenti di capitale e modifiche operative. Cambiamento strutturale: Comporta la modifica della struttura interna e considera l'insieme di relazioni, incarichi di lavoro e gerarchie. Cambiamento culturale: Riguarda le attitudini e le opinioni del personale e mira al miglioramento di prestazioni, coesione del gruppo, dedizione e fedeltà all’impresa,

19. Gestire il cambiamento organizzativo: esempi Ecco alcuni esempi di come le aziende affrontano il cambiamento organizzativo… Cambiamento strategico: Si decide di offrire una nuova linea di prodotti sostituendo quella attuale. Lo scopo è cambiare totalmente business. Cambiamento tecnologico: Si decide di investire in sistemi tecnologici avanzati e innovativi. Lo scopo è ottimizzare i propri processi e aumentare l’efficienza aziendale. Cambiamento strutturale: Si modifica la struttura interna, si rivedono le relazioni, gli incarichi di lavoro e le gerarchie, si ridefiniscono obiettivi, procedure e sistemi. Cambiamento culturale: Si rivedono le modalità diverse di gestione dei problemi e delle soluzioni; di apprendimento di nuove competenze e di come le persone percepiscono loro stesse, il proprio lavoro, l’azienda.

20. Gestire il cambiamento organizzativo: la tua organizzazione Pensa alla tua organizzazione e a quali tipi di cambiamento hai già realizzato o stai pensando di implementare. Cambiamento strategico: Cambiamento tecnologico: Cambiamento strutturale: Cambiamento culturale:

21. Gestire il cambiamento organizzativo Abbiamo finora considerato: il cambiamento delle persone, cruciale per la valorizzazione del Patrimonio Culturale d’Impresa, e il cambiamento organizzativo. Quando si pianifica il cambiamento e lo si vuole implementare ci sono 2 possibili modelli da seguire: il modello incentrato sul problema e il modello valutativo. Modello incentrato sul problema Mostra la distanza tra ciò che esiste e ciò che si vorrebbe idealmente raggiunge e permette di pianificare e implementare i processi del cambiamento per ridurre tale distanza. Modello valutativo Considera gli aspetti positivi, “il meglio di ciò che l’organizzazione è” in un determinato momento e su ciò si pianificherà il cambiamento Si può approfondire su John Kotter, Leading Change, Harvard Business School Press (1996)

23. Modello incentrato sul problema: Step 1 Creare un senso di urgenza Far sentire la necessita’ impellente del cambiamento sara’ la motivazione iniziale da cui partire per farla comprendere a tutte le risorse presenti in azienda. Azioni pratiche: Pensare a uno scenario di opportunita’ su cui basare il cambiamento e scegliere tra queste opportunita’ e discuterne. Coinvolgere lo staff nella discussione e sentire le opinioni degli stakeholder. Identifica le difficoltà e cerca di anticipare le conseguenza.

28. Modello incentrato sul problema: Step 2 Formare il tuo team vincente a) Chi potrebbe guidare il cambiamento della tua azienda? b) Come potresti coinvolgerli? Pensa alla tua organizzazione, quali persone pensi possano guidare il cambiamento e come coinvolgerle?

29. Modello incentrato sul problema: Step 3 Creare una visione sul cambiamento A questo punto diventa importante trasmettere una visione del cambiamento che riguarda le ragioni del cambiamento , gli obiettivi da raggiungere e i tempi entro i quali ottenere i risultati. La visione deve essere chiara e comprensibile a tutti per poter partecipare e permettere la migliore gestione possibile del processo. Esempi pratici di comunicazione della visione sono circolari interne in piccole aziende, poster, siti o altri media nelle grandi organizzazioni. La comunicazione deve essere fatta dal team preposto in maniera periodica. OK, abbiamo identificato le opportunità e individuato il team che guiderà il cambiamento. Ora è necessario che la visione del cambiamento sia chiara a tutti!

30. Modello incentrato sul problema: Step 3 Creare una visione sul cambiamento Obiettivo: Realizzare un sito per l’e-commerce per vendere il caffè in ogni parte del mondo. Ragione: Il sito userà strumenti innovativi come I social media per raggiungere I clienti e acquisirne di nuovi. Ciò significherà anche formare persone specifiche per la gestione del servizio Tempi: Il progetto sarà completato ad Ottobre, in tempo per il periodo di Natale, durante il quale i clienti potranno segliere di regalare una delle qualità di caffè che l’azienda vende. Ecco un esempio di visione con obiettivi, ragioni e tempi di realizzazione del cambiamento.

31. Modello incentrato sul problema: Step 3 Creare la tua visione sul cambiamento Obiettivo: Cosa si vuole ottenere? Ragione: Quale è la motivazione e cosa comporterà il cambiamento? Tempi: Quando inizierà e quando finirà il progetto di cambiamento? Prova a pensare a quale potrebbe essere la tua visione del cambiamento rispondendo alle domande.

34. Modello incentrato sul problema: Step 5 Eliminare gli ostacoli al cambiamento Ogni cambiamento rappresenta una sfida e bisogna essere preparati, prevedendo anche eventuali ostacoli. Uno dei metodi che il Risk Management (Gestione del rischio) suggerisce è di c onsiderare sempre le possibili barriere al cambiamento e lavorare per superarle. E’ auspicabile che chi deve guidare il cambiamento non debba svolgere altri compiti. Si devono tenere d’occhio periodicamente gli obiettivi del cambiamento. Inoltre, è importantissimo premiare chi favorisce il cambiamento, identificare le persone meno convinte del cambiamento e lavorare per motivarle, nonché rimuovere le barriere al cambiamento. Durante il processo di cambiamento potrebbe sorgere qualche ostacolo …

36. Modello incentrato sul problema: Step 5 Eliminare gli ostacoli al cambiamento Previsione: considerare che le resistenze sono normali e per questo bisogna pianificarle. L’atteggiamento giusto è quello di prevenire le reazioni delle persone e ceracre di comprenderne le motivazioni. Partecipazione e coinvolgimento: cercare di coinvolgere il più possibile le persone nel processo di cambiamento attraverso discussioni e richiedendo una partecipazione attiva. Ecco alcuni principi per rimuovere gli ostacolo…

37. Modello incentrato sul problema: Step 6 Stabilire traguardi intermedi Ogni progetto di cambiamento prevede diverse fasi che mostrano lo stato di avanzamento del processo in atto. Ogni traguardo positivo va comunicato per motivare le persone coinvolte e per farlo accettare al resto del personale. Una tecnica che esemplifica il processo del cambiamento prevede di suddividerlo in sotto processi, che mostrino come partendo da un punto A si raggiungerà il punto B. A --/--/--/--/--/--/---B Suddividere il processo di cambiamento in più fasi semplifica le cose…

38. Modello incentrato sul problema: Step 6 Stabilire traguardi intermedi Esempio: A --/--/--/--/--/--/---B “ A” – Nessun sito e servizio on line “ B” – Sito e sezione e-commerce 1 - Verificare internamente le competenze dello staff 2 - Prevedere sessioni di formazione 3 - Testare il servizio quando lo si è 4 - Mettere in linea il servizio 5 - Promuovere il sito e il servizio di e-commerce 6 – Monitorare e rivedere I cambiamenti effettuati Ecco un esempio di suddivisione del processo…

39. Modello incentrato sul problema: Step 6 Stabilire traguardi intermedi Le fasi del tuo progetto: A --/--/--/--/--/--/---B “ A” – “ B” – 1 – 2 – 3 – 4 – 5 – 6 – … Pensa al tuo progetto di cambiamento e alle fasi in cui poterlo suddividere…

40. Modello incentrato sul problema: Step 7 C ostruire sulla base del cambiamento Uno dei benefici del cambiamento è che il processo stesso genera nuove energie e idee per il futuro. Ogni ostacolo superato, ogni difficoltà e ogni successo ottenuto possono generare nuove opportunità per il futuro. Pianificare bene e imparare dal passato è importante, ma essenziale resta sempre il contatto con i clienti e conoscere la loro visione dell’azienda e dei prodotti e servizi. Il cambiamento e’ un processo continuo, che permette di sviluppare nuovi cambiamenti. Ogni successo offre nuove opportunita’.

41. Per esempio, potresti coinvolgere il tuo staff chiedendo la loro opinione sul feedback ottenuto durante le attività di Brand management e riflettere sulle possibili opportunità. Si consiglia di tenere traccia di tutte le idee e i suggerimenti perchè possano sempre essere disponibili, anche per il futuro. Alcune aziende pianificano per lo staff delle giornate fuori dagli uffici, per riflettere e scambiarsi opinioni sulle necessità dell’ azienda. Impostare i processi di cambiamento ti permetteranno di reagire anche agli eventuali imprevisti. Modello incentrato sul problema: Step 7 C ostruire sulla base del cambiamento

42. I miei processi in atto: Processi che potrei implementare: Considera la tua situazione attuale e a come potrebbe avvenire il cambiamento nella tua azienda. Modello incentrato sul problema: Step 7 C ostruire sulla base del cambiamento

43. Modello incentrato sul problema: Step 8 Integrare il cambiamento nella cultura dell’organizzazione Una volta che il processo di cambiamento è stato completato, è necessario renderlo permanente – ciò avviene integrandolo nella cultura dell’organizzazione. Un primo passo deve essere quello di ringraziare le persone che hanno partecipato per gli sforzi compiuti e i risultati ottenuti. Ciò serve anche per ricordarti che in azienda ci sono persone capaci e che valorizzandole e sostenendole anche con una formazione continua, queste possono essere una risorsa importantissima oltre che per il presente anche per il futuro. Una buona gestione del patrimonio culturale d’impresa, che tiene conto anche di quanto detto finora, ti permetterà di affrontare meglio tutte le sfide e aumentare il tuo vanatggio competitivo. “ Il cambiamento è positivo”

44. Attività necessarie per l’integrazione del cambiamento nella cultura mia organizzazione potrebbero essere: Come pensi di integrare il cambiamento nella cultura della tua organizzazione? Modello incentrato sul problema: Step 8 Integrare il cambiamento nella cultura dell’organizzazione

45. A che punto siamo? Dopo aver visto gli 8 step del modello incentrato sul problema passiamo al modello valutativo. Moduli del Change Management Fasi del cambiamento delle persone Metodi per la gestione del cambiamento dell’organizzazione Modello Valutativo (4-D Model of Change) Modello incentrato sul problema (Kotter’s 8-steps)

46. Modello valutativo Il modello valutativo inizia con la premessa che l’organizzazione operi bene e generi valore. Considera gli aspetti positivi, “il meglio di ciò che l’organizzazione è” in un determinato momento e su ciò si pianificherà il cambiamento. I processi si svilupperanno sulla base dei punti di forza esistenti per migliorare le capacità e le opportunità della organizzazione Il modello prevede 4 step: Scoperta, Sogno, Dialogo e Destino. Si può approfondire leggendo John Kotter, Leading Change, Harvard Business School Press (1996)

47. Modello Valutativo: Step 1 Scoperta Il primo step del modello valutativo intende scoprire i valori e i punti di forza dell’organizzazione. In pratica: Intervistare lo staff e ottenere informazioni sugli aspetti positivi dell’organizzazione. Esempio: Organizza un gruppo di lavoratori e chiedi, ad esempio, cosa rende piacevole lavorare in azienda. Inoltre, si potrebbero utilizzare anche i feedback dei clienti richiesti nell’ambito delle attività di Brand Management. Quali aspetti della tua azienda sono apprezzati dai lavoratori e dai clienti?

48. Modello Valutativo: Step 2 Sogno Il secondo step riguarda il modo di immaginare che futuro potrebbe avere l’organizzazione e che performance potrebbe raggiungere. In pratica: Prevedere di coinvolgere dei focus group e il personale per raccogliere opinioni e suggerimenti su come il cambiamento potrebbe e dovrebbe avvenire. Esempio: Organizzare un gruppo di 3 lavoratori, chiedere loro di riassumere le loro idee per il futuro dell’azienda. Cosa immagini o come il tuo staff immagina il cambiamento per l’azienda?

49. Modello Valutativo: Step 3 Dialogo Il terzo step prevede di osservare i risultati degli step precedenti e sulla base di questi pianificare cosa fare e come farlo. In pratica: La sfida è quella di stimolare il personale a organizzare il proprio lavoro piu’efficientemente e permettere al personale di prendere iniziative. Esempio: Se il personale comunica la necessità di maggiore flessibilità nel lavoro, si suggerisce di chiedere loro come pensano di attuarla. Questa fase di dialogo serve per coinvolgere I lavoratori nel processo di cambiamento.

50. Modello Valutativo: Step 4 Destino L’ultimo step del modello valutativo riguarda l’individuazione dei processi e delle modalità di implemenatzione degli stessi. Azioni: Realizzazione di un action plan, come descritto nel Modello incentrato sul problema allo Step 6”Stabilire traguardi intermedi” Questa fase è prevista in entrambi i modelli di gestione del cambiamento

51. Il Change Management per valorizzare il Patrimonio Culturale d’Impresa Il patrimonio culturale d’impresa (ECH) e il Change Management sono collegati tra loro. L’azienda può decidere di usare il proprio patrimonio culturale più intensamente di prima. O L’azienda può utilizzare lo stesso come un insieme di risorse per implementare un cambiamento.

52. Come utilizzare con successo il Patrimonio Culturale d’Impresa? Gli strumenti del Change Management sono cruciali per sfruttare al meglio il potenziale del patrimonio culturale d’impresa non solo per la produzione. G li aspetti legati all’utilizzo con successo del patrimonio culturale sono: Revival di valori d'epoca dell'azienda e processi di produzione, Innovazione per soddisfare le esigenze dei mercati e dei clienti, Promozione del patrimonio di una società per sensibilizzare i clienti e tutti i soggetti interessati.

53. Accettare il cambiamento – Comunicazione e Formazione Questo modulo ha evidenziato che le persone sono al centro del cambiamento e che quindi è necessario coinvolgerle, motivarle e formarle. La comunicazione è in stretta relazione sia con la creazione dell’ accettazione e sia con la motivazione, nonché con l’ elaborazione di obiettivi strategici comuni e con l’implementazione del cambiamento. I tuoi strumenti di comunicazione sono efficaci? La formazione del personale è essenziale per attuare una nuova strategia. Le persone e la loro conoscenza sono una fonte di vantaggio competitivo sostenibile. La formazione permette loro di acquisire nuove competenze e abilità, ma bisogna ricordare che la formazione va proposta e non imposta. Investi in formazione?

55. Lo sviluppo di questo materiale è il risultato del progetto europeo MNEMOS Qualità e Innovazione nella Formazione Continua per la Valorizzazione del Patrimonio Cuturale d’Impresa. Un ringraziamento speciale ai seguenti esperti che lo hanno testato e migliorato: Alex Avramenko, Alice Martzopoulou, Alison Kennedy, Anna Catalani, Carmela Gallo, Carolyn Downs, Costantino Landino, Eeva Laaksonen, Elisa Akola, Fiona Cheetham, Grazyna Rembielak-Vitchev, Joe Telles, Josef Svec, Niko Havupalo, Pawel Zolnierczyk, Peter Reeves, Soňa Gullová, Thomas Lemström, Tomas Lehotsky and Tony Conway. Per approfondire puoi visitare www.enterpriseculturalheritage.org e unirti alla Community su LinkedIn : http://goo.gl/NXtFr Il presente progetto è finanziato con il sostegno della Commissione Europea. L’autore è il solo responsabile di questa pubblicazione e la Commissione declina ogni responsabilità sull’uso che potrà essere fatto delle informazioni in essa contenute Ringraziamenti

56. Per saperne di più… Hiat, Jeff. "The definition and history of change management". http://www.change-management.com/tutorial-definition-history.htm. Retrieved 16 August 2010. http://en.wikipedia.org/wiki/Change_management http://change-manaqgement.com/tutorial-definition-history.com http://www.mbaknol.com/management-concepts/types-of-organizational-change/ http://www.cliffsnotes.com/study_guide/Types-of-Organizational-Change.topicArticleId-8944,articleId-8885.html#ixzz1DwWXf3PA ComGAP. Change Management. World Bank. American Productivity & Quality Center, ICF Kaiser. Organizational Change: Managing the Human Side. Houston. 1999 KOTTER, John P. Leading change. Boston: Harvard Business School Press. 1996. Booz Allen Hamilton Inc. Ten Guiding Principles of Change Management. 2004.

57. Per saperne di più… Chick, G., (2009) The cycle of grief - helping to deal with unexpected change, Human Resource Management International Digest, Volume 17, Number 3, 2009 , pp. 27-28(2) Fisher, J. M. (2005). A Time for change, Human Resource Development International vol 8:2 (2005), pp 257 – 264, Taylor & Francis 2009 study – Best practices in Change Management http://dynamicsofhr.files.wordpress.com/2009/11/kotter-change-2.jpg http://www.prosci.com/scart/index.pl?t=cm http://www.pmhut.com/pmo-and-project-management-dictionary http://www.mindtools.com/pages/article/newSTR_91.htm http://www.mindtools.com/pages/article/newSTR_91.htm http://www.themanager.org/strategy/change_phases.htm http://en.wikipedia.org/wiki/Corporate_identity http://work911.com/articles/comchan.htm MNEMOS, Enterprise Cultural Heritage Management, Competences and Skills, 2010 http://www.alagse.com/hr/hr2.php (Guest, 1987) http://www.businessballs.com/organizationalchange.htm (MNEMOS, Enterprise Cultural Heritage Management, Competences and Skills, 2010

59. Fine del modulo di Change Management. Per avere una visualizzazione a tutto schermo, premere il tasto ESC sulla tastiera. Cosa vuoi fare adesso? Puoi fare un quiz per verificare la tua conoscenza del Change Management (Per farlo devi essere registrato sulla learning platform all’indirizzo http:// training.enterpriseculturalheritage.org oppure Puoi continuare con il prossimo modulo che riguarda l’IPR Management (Gestione della tutela dei Diritti di Proprietà Intellettuale Cambiamento)