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Semelhante a Kulturstudie "Gute Führung"
Semelhante a Kulturstudie "Gute Führung" (20)
Kulturstudie "Gute Führung"
- 1. Bundesworkshop „Gute Führung“ 500 Teilnehmer vernetzt über vier Standorte (Köln, Berlin, Hamburg, Sinsheim) Frank Schomburg, André Sobieraj und nextpractice-Team
- 2. Kernergebnisse mit sechs Prinzipien von Führung Diskurs: Erfolgsprinzipien der Führung von Morgen Kulturstudie „Gute Führung“: Ziel, Methode, Sample Führung als gesellschaftliches Schwerpunktthema
- 3. Bundesworkshop „Gute Führung“ 3333 Wann immer sich die Medien ändern, ändert sich die Gesellschaft. Walter Benjamin (1892 – 1940) Führung als gesellschaftliches Schwerpunktthema
- 4. Bundesworkshop „Gute Führung“ 4444 Vernetzung Globalisierung neue Kommunikationstechnologien Nichtlinearität Web 1.0 Web 2.0 Komplexität 1999 Explosions- metapher
- 5. Bundesworkshop „Gute Führung“ 5555 erhöht die Wahrscheinlichkeit der Entstehung nichtlinearer Effekte: Aufschaukelung / Hypes 1. viele Teilnehmer (Knoten) 2. hohe Spontanaktivität (Aktivierung) 3. steigende Koppelungsdichte (Konnektivität) Coca Cola Führung als gesellschaftliches Schwerpunktthema
- 6. Bundesworkshop „Gute Führung“ 6666 Polizist groovt im Streifenwagen Januar 2015 Marshall McLuhan’s „15 minutes of fame“ (Andy Warhol): >31 Millionen US-Polizist Jeff Davis groovt in seinem Streifenwagen teils freihändig zum Song „Shake it Off“ von Taylor Swift (dash cam). Januar 2015 Führung im Fokus gesellschaftlicher Veränderungen
- 7. Bundesworkshop „Gute Führung“ 7777 lineare Systemdynamik nichtlineare Systemdynamik Mehrfachpendel Wirkung entspricht der Ursache kleine Ursache - große Wirkung Führung als gesellschaftliches Schwerpunktthema
- 8. Bundesworkshop „Gute Führung“ 8888 2009 2010 2011 Google Insights Ergebnisse (Google Suchanfragen) für „Whatsapp“ kostenlose SMS via Internet Führung als gesellschaftliches Schwerpunktthema
- 9. Bundesworkshop „Gute Führung“ 9999 Google will WhatsApp für eine Milliarde $ kaufen Vier Jahre nach der Gründung: 08.04.2013 Facebook kauft WhatsApp für neunzehn Milliarden $ Fünf Jahre nach der Gründung: 19.02.2014 Führung als gesellschaftliches Schwerpunktthema
- 10. Bundesworkshop „Gute Führung“ 10101010 28.10.2014 Innerhalb von zwei Jahren haben es die Anbieter von Messaging-Apps wie beispielsweise Whatsapp geschafft, der SMS den Garaus zu machen Studienergebnis: Der Markt für SMS bricht zusammen Führung als gesellschaftliches Schwerpunktthema
- 11. Bundesworkshop „Gute Führung“ 11111111 Komplexität ist heute die größte Herausforderung: Januar 2011 Langfristige Vorhersagen sind so gut wie nicht mehr möglich. Die Entscheider segeln auf Sicht. Führung als gesellschaftliches Schwerpunktthema
- 12. Bundesworkshop „Gute Führung“ 12121212 Prognosen sind schwierig, besonders wenn sie die Zukunft betreffen. Karl Valentin Führung als gesellschaftliches Schwerpunktthema
- 13. Bundesworkshop „Gute Führung“ 13131313 Vernetzung Nichtlinearität Komplexität Planbarkeit Herausforderung für Führung: Komplexitätsfalle 1. die Schere zwischen Wirkung und Wissen öffnet sich immer dramatischer
- 14. Bundesworkshop „Gute Führung“ 14141414 kollektive Intelligenz überfordernde natürliche Komplexität überfordernde kulturelle Komplexität individuelle Intelligenz Die Horde Der Einzelne Der Stamm Das Team Das Netzwerk “The intelligent few“ “The intelligent many“ “The intelligent one“ Die Zeit der Vordenker ist vorbei. Je mehr die Komplexität steigt, desto eher ist der Einzelne überfordert: Führung als gesellschaftliches Schwerpunktthema
- 15. Bundesworkshop „Gute Führung“ 15151515 Netzwerk Hierarchie Kollektive Intelligenz Intelligenz Einzelner Nutzung kollektiver Intelligenz Führung als gesellschaftliches Schwerpunktthema
- 16. Bundesworkshop „Gute Führung“ 16161616 Vernetzung Nichtlinearität Herausforderung für Führung: Machtverlagerung 2. Anbieter Nachfrager Pull Push In vernetzten Systemen entscheidet nicht der Anbieter, sondern der Nachfrager
- 17. Bundesworkshop „Gute Führung“ 17171717 „Märkte sind Gespräche“ vor 16 Jahren formuliert Kunden, MitarbeiterInnen, Bürgerinnen und Bürger werden zu bestimmenden Gestaltern (Demokratisierung) 1999 Führung als gesellschaftliches Schwerpunktthema
- 18. Bundesworkshop „Gute Führung“ 18181818 17.05.2010 Megatrend Einmischung als Folge der neuen Netzwerkmöglichkeiten Führung als gesellschaftliches Schwerpunktthema
- 19. Bundesworkshop „Gute Führung“ 19191919 Heft Juli 2010 September 2012 Es wird immer wichtiger, die Grenzen der eigenen Organisation zu sprengen: Kooperation in intelligenten Netzwerken ist gefragt. Etablierte Identitätskerne verlieren an Stabilität. Führung als gesellschaftliches Schwerpunktthema
- 20. Bundesworkshop „Gute Führung“ 20202020 Vernetzung Komplexität Herausforderung für Führung: Kernschmelze 3. Zugehörigkeitsgefühl Wechselbereitschaft Instabilität Stabilität In Netzwerken verliert strukturelle Abgrenzung zunehmend an Identität stiftender Bedeutung
- 21. Bundesworkshop „Gute Führung“ 21212121 3. Kern- schmelze 2. Macht- verlagerung 1. Komplexitäts- falle Zukunft der Führung ? These: Die Veränderungen der Systemdynamik erzwingen einen Paradigmenwechsel bei guter Führung. Führung über Zieldefinition und strategische Steuerung verliert an Praxisrelevanz. Die spontane Eigendynamik der Netzwerke erzwingt eine radikale Demokratisierung. Strukturelle Grenzen werden immer weniger wichtig für die persönliche Identitätsbildung. Führung als gesellschaftliches Schwerpunktthema
- 22. Kernergebnisse mit sechs Prinzipien von Führung Diskurs: Erfolgsprinzipien der Führung von Morgen Kulturstudie „Gute Führung“: Ziel, Methode, Sample Führung als gesellschaftliches Schwerpunktthema
- 23. Bundesworkshop „Gute Führung“ 23232323 Ziel der Kulturstudie war es, das implizite Wissen von Führungskräften sichtbar zu machen und zu verstehen, welche unbe- wussten Wertemuster die in Deutschland gelebten Führungsprinzipien beeinflussen. Kulturstudie „Gute Führung“: Ziel, Methode, Sample
- 24. Bundesworkshop „Gute Führung“ 24242424 Nowotny Wertemuster verstehen: Nicht klug fragen, sondern einfach gut zuhören: Kulturstudie „Gute Führung“: Ziel, Methode, Sample
- 25. Bundesworkshop „Gute Führung“ 25252525 Kulturelle Kraftfelder Perspektivenwechsel: nicht persönliche Präferenzen (Individuen), sondern kollektive Musterbildungen (kulturelle Kraftfelder) Kulturstudie „Gute Führung“: Ziel, Methode, Sample
- 26. Bundesworkshop „Gute Führung“ 26262626 direkt messbares Verhalten Meinungen und Haltungen kulturelle Kraftfelder die messende Analyse kultureller Kraftfelder ist methodisch eine Herausforderung emotionale Resonanz Kulturstudie „Gute Führung“: Ziel, Methode, Sample
- 27. Bundesworkshop „Gute Führung“ 27272727 Limbische Präferenzen sind zumeist nicht bewusst Sprachverstehen ist immer gebunden an Kontexte Keine persönlichen Deutungen, sondern objektiv prüfbare Einsichten! 3 methodische Herausforderungen der Analyse kultureller Resonanz: Kulturstudie „Gute Führung“: Ziel, Methode, Sample „Ich habe endlich für meinen Sohn ein Fahrrad bekommen.“ „Da haben Sie aber einen guten Tausch gemacht.“Kultur ist mehr als die Summe von Einzelbeiträgen
- 28. Bundesworkshop „Gute Führung“ 28282828 - vergleichbar wie ein Fragebogen - bedeutungsvoll wie ein qualitatives Interview radikal induktiv und heuristisch THE JOY OF INSIGHTS Methode
- 29. Bundesworkshop „Gute Führung“ 29292929 Unternehmenstyp Produktion n = 81 Handel n = 56 andere n = 38 < 10 Mitarbeiter 11 - 50 Mitarbeiter n = 53 n = 54 51 - 250 Mitarbeiter > 250 Mitarbeiter n = 60 n = 233 Unternehmensgröße Gesundheitswesen Techn. Dienstleistungen n = 27 Medien / Werbung n = 38 Öffentlicher Dienst n = 54 Finanzdienstleistungen n = 48 Transport / Verkehr n = 34 n = 24 (n = 400) 1,5 bis 2 Stunden pro Interview Sample Führungskräfte gefördert durch Frauen Männer n = 281 n = 119 Geschlecht Alter 31 - 40 Jahre n = 84 41 - 50 Jahre n = 182 über 50 Jahre n = 117 unter 31 Jahre n = 10 keine Angabe n = 7 Kulturstudie „Gute Führung“: Ziel, Methode, Sample
- 30. Bundesworkshop „Gute Führung“ 30303030 (n = 400) 1,5 bis 2 Stunden pro Interview Sample Führungskräfte gefördert durch Hierarchieebenen Ebene 1 n = 137 Vorstandsmitglied Ebene ≥ 5 n = 12 z.B. Teamleitung Ebene 4 n = 33 Ebene 3 n = 102 Ebene 2 n = 116 Bereichsleitung z.B. Abteilungsleitung tendenziell eher große Unternehmen und höhere Hierarchieebenen Kulturstudie „Gute Führung“: Ziel, Methode, Sample
- 31. Bundesworkshop „Gute Führung“ 31313131 (n = 400) 4.636 freie Aussagen abgelehnt - + angestrebt Wertewelt „Gute Führung“
- 32. Bundesworkshop „Gute Führung“ 32323232 ...verdichtet zu 74 Themen (n = 400) Wertewelt „Gute Führung“ sich auf Erhalt eigener Machtposition konzentrieren durch zunehmende Virtualität der Kontakte irritieren kurzsichtig mit Blick auf Quartalsergebnisse handeln MA unter Druck setzen und wie Zitrone auspressen über Egoismus und internen Wettbewerb motivieren mit Manipulationsabsicht mehrdeutig kommunizieren Untergebene distanziert von oben herab behandeln als Lösungsstrategie Diversität und Dynamik steigern Leistungsstärke anhand von Kenndaten maximieren über Erkennen von Zusammenhängen vereinfachen Komplexität über vernetzte Kompetenzen reduzieren in dezentralen Strukturen mehr Freiräume gewähren MA als Werkzeug zur Ergebniserreichung einsetzen ohne Fachkompetenz und ohne Konsequenz führen MA-Kreativität über command und control aushebeln Funktion und Einzelerfolge in den Mittelpunkt stellen mit kurzfristiger Orientierung zu viel Verwirrung stiften umfassend über Systemgrenzen hinweg kooperieren eigenbrötlerisch anordnend der eigenen Nase folgen alles auf kurzfristige Gewinnmaximierung ausrichten eindeutige Struktur und Zieldefinitionen sicherstellen MA-Beteiligung und Synergieschöpfung verbessern selbstgefällig längst veralteten Regelwerken folgen absichtlich verletzend sein und andere dumm halten mit basisdemokratischen Spielereien Chaos riskieren Personal individuell entwickeln und langfristig binden Veränderungen gegenüber eher verschlossen sein in wechselnden Teamkonstellationen Beitrag leisten Menschen bürokratisch nach Schema F behandeln über eine gemeinsame Entwicklungsidee orientieren mit komplizierten Abstimmungsschleifen ausbremsen mit Mikromanagement in jedes Detail hineinregieren mehr kollegial über Einfühlung und Resonanz wirken Doppelarbeit und unsinnigen Arbeitseinsatz zulassen Aufgaben nur ohne eigene Identifikation abarbeiten mit klaren Vorgaben und Disziplin die Profite steigern über die Änderung von Rahmenbedingungen führen Intelligenz eigendynamischer Netzwerke moderieren MA weitgehend als Rädchen im Getriebe behandeln Lebensbedingungen der Menschen berücksichtigen zu stark autoritär anweisungsorientierter Führungsstil vorhandene Kompetenz optimal zum Einsatz bringen starke Identifikation mit dem Unternehmen bewirken ohne Rücksicht auf Individualität Leistung einfordern mit iterativen Prozessen Veränderung beschleunigen mit persönlicher Durchsetzungsfähigkeit überzeugen Entstehung einer Kultur der Veränderung anstreben mit top-down diktierten Zielvorgaben Druck ausüben ohne Berührungsängste die Vorbildfunktion ausfüllen unterschiedliche Lebensentwürfe flexibel integrieren als Einzelkämpfer ohne Offenheit und Team arbeiten ohne Klarheit und Ziele Dinge einfach laufen lassen Transparenz und offene Kommunikation praktizieren Berechenbarkeit über langfristige Strategie schaffen ohne Verantwortungsdelegation hierarchisch führen vorhandene Kompetenzen nahezu ungenutzt lassen als Führungskräfte volle Verantwortung übernehmen Interessenskonflikte sozial kompetent harmonisieren als eine wertebasierte Solidargemeinschaft handeln MA zumeist zum eigenen Nutzen instrumentalisieren Arbeit primär an Situationsanforderungen ausrichten nach Gutsherrenart als "One-man-show" dominieren Silomentalität über Verantwortungsaufteilung fördern Eigeninitiative und Eigenverantwortung unterstützen in direkter Begegnung Menschen authentisch führen isoliert und regional zumeist im eigenen Saft kochen unprofessionell und ohne Plan und Struktur rumeiern schwerfällig einmal eingeschlagenen Pfaden folgen Untergebene mit Leidenschaft und Vision begeistern mit langfristigem Denken Zukunftssicherheit schaffen Wertschätzung als Basis jeder Motivation verstehen mit persönlicher Autorität im Arbeitsalltag stabilisieren füreinander volle soziale Verantwortung übernehmen mit Wissen und Erfahrung MA den Rücken decken
- 33. Bundesworkshop „Gute Führung“ 33333333 ...reduziert auf 74 Begriffe (n = 400) Wertewelt „Gute Führung“ Im-Stich-lassen Abwesenheit Shareholder Value Leistungsdruck Konkurrenzklima Manipulation Arroganz Diversität Kennzahlensteuerung Mustererkennung Diskursqualität Delegation Missbrauch Zurückhaltung Befehlsgewalt Egoismus Desorientierung Kooperation Anordnung Profitmaximierung Zielvereinbarungen Beteiligung Regelungsstarre Abwertung Basisdemokratie Entwicklungsräume Stagnation Teamflexibilität Bürokratie Sinnfindung Kompliziertheit Mikromanagement Resonanz Ineffizienz Distanziertheit Kostendisziplin Rahmenklärung Netzwerkdynamik Planbarkeitsglaube Lebensbalance Vorgaben Effizienz Identifikation Normierung Ergebnisoffenheit Durchsetzung Veränderungswille Sachzwang Vorbildfunktion Integration Einzelkämpfertum Draufloshandeln Transparenz Strategie Hierarchie Anmaßung Engagement Interessensausgleich Gemeinschaft Funktionalisierung Einfühlung Dominanz Silomentalität Machtabgabe Authentizität Abschottung Nachgiebigkeit Gewohnheit Überzeugungskraft Sicherheitsgefühl Wertschätzung Präsenz vor Ort Partnerschaft Loyalität
- 34. Bundesworkshop „Gute Führung“ 34343434 2D Projektion (Mollweide)3D Raum (Globus) abgelehnte Aspekte angestrebte Aspekteangestrebte Aspekte abgelehnte Aspekte angestrebte Aspekte abgelehnte Aspekte
- 35. Bundesworkshop „Gute Führung“ 35353535 Themenposition im Bewertungsraum „gute Führung“ (Führungskräfte, n = 400) angestrebte Aspekte abgelehnte Aspekte
- 36. Bundesworkshop „Gute Führung“ 36363636 Im-Stich-lassen Unverbindlichkeit Shareholder Value Leistungsdruck Konkurrenzklima Manipulation Arroganz Diversität Mustererkennung Kennzahlensteuerung Diskursqualität Delegation Missbrauch Zurückhaltung Befehlsgewalt Desorientierung Egoismus Kooperation Anordnung Profitmaximierung Beteiligung Zielvereinbarungen Basisdemokratie Abwertung Regelungsstarre Entwicklungsräume Stagnation Sinnfindung Teamflexibilität Bürokratie Kompliziertheit Resonanz Netzwerkdynamik Rahmenklärung Ineffizienz Lebensbalance Distanziertheit MikromanagementPlanbarkeitsglaube Kostendisziplin Identifikation Effizienz Vorgaben Ergebnisoffenheit Normierung Veränderungswille Durchsetzung Integration Einzelkämpfertum Vorbildfunktion Sachzwang Draufloshandeln Transparenz Strategie Hierarchie Anmaßung Interessensausgleich Gemeinschaft Engagement Funktionalisierung Einfühlung Machtabgabe Dominanz Silomentalität Authentizität Abschottung Nachgiebigkeit Gewohnheit Überzeugungskraft Sicherheitsgefühl Wertschätzung Partnerschaft Präsenz vor Ort Loyalität Themenposition im Bewertungsraum „gute Führung“ (Führungskräfte, n = 400)
- 37. Bundesworkshop „Gute Führung“ 37373737 Themenposition im Bewertungsraum „gute Führung“ (Führungskräfte, n = 400) angestrebte Aspekte abgelehnte Aspekte Basisdemokratie Sinnfindung Kompliziertheit Interessensausgleich Nachgiebigkeit Partnerschaft Gewohnheit Präsenz vor Ort Durchsetzung Sachzwang Profitmaximierung Kostendisziplin Leistungsdruck Kennzahlensteuerung
- 38. Bundesworkshop „Gute Führung“ 38383838 Im-Stich-lassen Unverbindlichkeit Shareholder Value Leistungsdruck Konkurrenzklima Manipulation Arroganz Diversität Mustererkennung Kennzahlensteuerung Diskursqualität Delegation Missbrauch Zurückhaltung Befehlsgewalt Desorientierung Egoismus Kooperation Anordnung Profitmaximierung Beteiligung Zielvereinbarungen Basisdemokratie Abwertung Regelungsstarre Entwicklungsräume Stagnation Sinnfindung Teamflexibilität Bürokratie Kompliziertheit Resonanz Netzwerkdynamik Rahmenklärung Ineffizienz Lebensbalance Distanziertheit MikromanagementPlanbarkeitsglaube Kostendisziplin Identifikation Effizienz Vorgaben Ergebnisoffenheit Normierung Veränderungswille Durchsetzung Integration Einzelkämpfertum Vorbildfunktion Sachzwang Draufloshandeln Transparenz Strategie Hierarchie Anmaßung Interessensausgleich Gemeinschaft Engagement Funktionalisierung Einfühlung Machtabgabe Dominanz Silomentalität Authentizität Abschottung Nachgiebigkeit Gewohnheit Überzeugungskraft Sicherheitsgefühl Wertschätzung Partnerschaft Präsenz vor Ort Loyalität Themenposition im Bewertungsraum „gute Führung“ (Führungskräfte, n = 400)
- 39. Bundesworkshop „Gute Führung“ 39393939 kulturelle Kraftfelder im Bewertungsraum „gute Führung“ (Führungskräfte, n = 400) Kooperation
- 40. Kernergebnisse mit sechs Prinzipien von Führung Diskurs: Erfolgsprinzipien der Führung von Morgen Kulturstudie „Gute Führung“: Ziel, Methode, Sample Führung als gesellschaftliches Schwerpunktthema
- 41. Bundesworkshop „Gute Führung“ 41414141 kulturelle Kraftfelder im Bewertungsraum „gute Führung“ (Führungskräfte, n = 400) Kooperation
- 42. Bundesworkshop „Gute Führung“ 42424242 Führung zwischen Wunsch und Wirklichkeit (Führungskräfte, n = 400) 50er/60er50er/60er Führungspraxis heuteFührungspraxis heute 90er/00er90er/00er 70er/80er70er/80er 70er/80er70er/80er 90er/00er90er/00er Führungsanforderungen heuteFührungsanforderungen heute Führungspraxis Führungsanforderungen Wirklichkeit WunschIdealIdeal
- 43. Bundesworkshop „Gute Führung“ 43434343 Führung zwischen Wunsch und Wirklichkeit (Führungskräfte, n = 400) IdealIdeal Führungsanforderungen heuteFührungsanforderungen heute Kooperation
- 44. Bundesworkshop „Gute Führung“ 44444444 Führung zwischen Wunsch und Wirklichkeit (Führungskräfte, n = 400) Führungspraxis heuteFührungspraxis heute
- 45. Bundesworkshop „Gute Führung“ 45454545 mit top-down diktierten Zielvorgaben Druck ausüben über eine gemeinsame Entwicklungsidee orientieren alles auf kurzfristige Gewinnmaximierung ausrichten Interessenskonflikte sozial kompetent harmonisieren zu stark autoritär anweisungsorientierter Führungsstil Intelligenz eigendynamischer Netzwerke moderieren ohne Rücksicht auf Individualität Leistung einfordern Lebensbedingungen der Menschen berücksichtigen MA als Werkzeug zur Ergebniserreichung einsetzen Eigeninitiative und Eigenverantwortung unterstützen MA unter Druck setzen und wie Zitrone auspressen füreinander volle soziale Verantwortung übernehmen mit Mikromanagement in jedes Detail hineinregieren über die Änderung von Rahmenbedingungen führen Silomentalität über Verantwortungsaufteilung fördern Komplexität über vernetzte Kompetenzen reduzieren Funktion und Einzelerfolge in den Mittelpunkt stellen als eine wertebasierte Solidargemeinschaft handeln Menschen bürokratisch nach Schema F behandeln unterschiedliche Lebensentwürfe flexibel integrieren ohne Verantwortungsdelegation hierarchisch führen MA-Beteiligung und Synergieschöpfung verbessern über Egoismus und internen Wettbewerb motivieren Wertschätzung als Basis jeder Motivation verstehen MA-Kreativität über command und control aushebeln Arbeit primär an Situationsanforderungen ausrichten vorhandene Kompetenzen nahezu ungenutzt lassen umfassend über Systemgrenzen hinweg kooperieren MA weitgehend als Rädchen im Getriebe behandeln mehr kollegial über Einfühlung und Resonanz wirken schwerfällig einmal eingeschlagenen Pfaden folgen über Erkennen von Zusammenhängen vereinfachen durch zunehmende Virtualität der Kontakte irritieren mit persönlicher Autorität im Arbeitsalltag stabilisieren sich auf Erhalt eigener Machtposition konzentrieren mit Wissen und Erfahrung MA den Rücken decken eigenbrötlerisch anordnend der eigenen Nase folgen Transparenz und offene Kommunikation praktizieren nach Gutsherrenart als "One-man-show" dominieren in dezentralen Strukturen mehr Freiräume gewähren selbstgefällig längst veralteten Regelwerken folgen mit iterativen Prozessen Veränderung beschleunigen kurzsichtig mit Blick auf Quartalsergebnisse handeln mit langfristigem Denken Zukunftssicherheit schaffen Untergebene distanziert von oben herab behandeln in direkter Begegnung Menschen authentisch führen isoliert und regional zumeist im eigenen Saft kochen als Lösungsstrategie Diversität und Dynamik steigern Aufgaben nur ohne eigene Identifikation abarbeiten starke Identifikation mit dem Unternehmen bewirken als Einzelkämpfer ohne Offenheit und Team arbeiten in wechselnden Teamkonstellationen Beitrag leisten MA zumeist zum eigenen Nutzen instrumentalisieren Personal individuell entwickeln und langfristig binden ohne Klarheit und Ziele Dinge einfach laufen lassen eindeutige Struktur und Zieldefinitionen sicherstellen mit Manipulationsabsicht mehrdeutig kommunizieren Untergebene mit Leidenschaft und Vision begeistern Veränderungen gegenüber eher verschlossen sein Entstehung einer Kultur der Veränderung anstreben absichtlich verletzend sein und andere dumm halten ohne Berührungsängste die Vorbildfunktion ausfüllen unprofessionell und ohne Plan und Struktur rumeiern Leistungsstärke anhand von Kenndaten maximieren Doppelarbeit und unsinnigen Arbeitseinsatz zulassen vorhandene Kompetenz optimal zum Einsatz bringen ohne Fachkompetenz und ohne Konsequenz führen als Führungskräfte volle Verantwortung übernehmen mit kurzfristiger Orientierung zu viel Verwirrung stiften Berechenbarkeit über langfristige Strategie schaffen mit komplizierten Abstimmungsschleifen ausbremsen mit klaren Vorgaben und Disziplin die Profite steigern mit basisdemokratischen Spielereien Chaos riskieren mit persönlicher Durchsetzungsfähigkeit überzeugen 100 negative Themen 50 0 50 100 positive Themenrelativer Erfüllungsgrad in Prozent Führungspraxis heute
- 46. Bundesworkshop „Gute Führung“ 46464646 mit top-down diktierten Zielvorgaben Druck ausüben negative Themen relativer Erfüllungsgrad in Prozent über eine gemeinsame Entwicklungsidee orientieren alles auf kurzfristige Gewinnmaximierung ausrichten Interessenskonflikte sozial kompetent harmonisieren zu stark autoritär anweisungsorientierter Führungsstil Intelligenz eigendynamischer Netzwerke moderieren ohne Rücksicht auf Individualität Leistung einfordern Lebensbedingungen der Menschen berücksichtigen MA als Werkzeug zur Ergebniserreichung einsetzen Eigeninitiative und Eigenverantwortung unterstützen MA unter Druck setzen und wie Zitrone auspressen füreinander volle soziale Verantwortung übernehmen mit Mikromanagement in jedes Detail hineinregieren über die Änderung von Rahmenbedingungen führen Silomentalität über Verantwortungsaufteilung fördern Komplexität über vernetzte Kompetenzen reduzieren Funktion und Einzelerfolge in den Mittelpunkt stellen als eine wertebasierte Solidargemeinschaft handeln Menschen bürokratisch nach Schema F behandeln unterschiedliche Lebensentwürfe flexibel integrieren ohne Verantwortungsdelegation hierarchisch führen MA-Beteiligung und Synergieschöpfung verbessern über Egoismus und internen Wettbewerb motivieren Wertschätzung als Basis jeder Motivation verstehen MA-Kreativität über command und control aushebeln Arbeit primär an Situationsanforderungen ausrichten vorhandene Kompetenzen nahezu ungenutzt lassen umfassend über Systemgrenzen hinweg kooperieren MA weitgehend als Rädchen im Getriebe behandeln mehr kollegial über Einfühlung und Resonanz wirken schwerfällig einmal eingeschlagenen Pfaden folgen über Erkennen von Zusammenhängen vereinfachen durch zunehmende Virtualität der Kontakte irritieren mit persönlicher Autorität im Arbeitsalltag stabilisieren sich auf Erhalt eigener Machtposition konzentrieren mit Wissen und Erfahrung MA den Rücken decken eigenbrötlerisch anordnend der eigenen Nase folgen Transparenz und offene Kommunikation praktizieren nach Gutsherrenart als "One-man-show" dominieren in dezentralen Strukturen mehr Freiräume gewähren selbstgefällig längst veralteten Regelwerken folgen mit iterativen Prozessen Veränderung beschleunigen kurzsichtig mit Blick auf Quartalsergebnisse handeln mit langfristigem Denken Zukunftssicherheit schaffen Untergebene distanziert von oben herab behandeln in direkter Begegnung Menschen authentisch führen isoliert und regional zumeist im eigenen Saft kochen als Lösungsstrategie Diversität und Dynamik steigern Aufgaben nur ohne eigene Identifikation abarbeiten starke Identifikation mit dem Unternehmen bewirken als Einzelkämpfer ohne Offenheit und Team arbeiten in wechselnden Teamkonstellationen Beitrag leisten MA zumeist zum eigenen Nutzen instrumentalisieren Personal individuell entwickeln und langfristig binden ohne Klarheit und Ziele Dinge einfach laufen lassen eindeutige Struktur und Zieldefinitionen sicherstellen mit Manipulationsabsicht mehrdeutig kommunizieren Untergebene mit Leidenschaft und Vision begeistern Veränderungen gegenüber eher verschlossen sein Entstehung einer Kultur der Veränderung anstreben absichtlich verletzend sein und andere dumm halten ohne Berührungsängste die Vorbildfunktion ausfüllen unprofessionell und ohne Plan und Struktur rumeiern Leistungsstärke anhand von Kenndaten maximieren Doppelarbeit und unsinnigen Arbeitseinsatz zulassen vorhandene Kompetenz optimal zum Einsatz bringen ohne Fachkompetenz und ohne Konsequenz führen als Führungskräfte volle Verantwortung übernehmen mit kurzfristiger Orientierung zu viel Verwirrung stiften Berechenbarkeit über langfristige Strategie schaffen mit komplizierten Abstimmungsschleifen ausbremsen mit klaren Vorgaben und Disziplin die Profite steigern mit basisdemokratischen Spielereien Chaos riskieren mit persönlicher Durchsetzungsfähigkeit überzeugen 100 50 0 50 100 - eindeutige Struktur und Zieldefinitionen sicherstellen - Entstehung einer Kultur der Veränderung anstreben - Leistungsstärke anhand von Kenndaten maximieren - vorhandene Kompetenz optimal zum Einsatz bringen - Berechenbarkeit über langfristige Strategie schaffen - mit klaren Vorgaben und Disziplin die Profite steigern zentrale Stärken Führungspraxis heute positive Themen - mit top-down diktierten Zielvorgaben Druck ausüben - alles auf kurzfristige Gewinnmaximierung ausrichten - zu stark autoritär anweisungsorientierter Führungsstil - MA als Werkzeug zur Ergebniserreichung einsetzen - MA unter Druck setzen und wie Zitrone auspressen - über Egoismus und internen Wettbewerb motivieren - sich auf Erhalt eigener Machtposition konzentrieren - kurzsichtig mit Blick auf Quartalsergebnisse handeln zentrale Schwächen
- 47. Bundesworkshop „Gute Führung“ 47474747 Insgesamt sehen die 400 befragten Führungs- kräfte die Führungspraxis in Deutschland in großer Distanz zu den sich tatsächlich durch den Wandel der Arbeitswelt ergebenden Führungs- anforderungen. Sie kritisieren eine seit Jahren bestehende Fehlentwicklung der Führungskultur. „Führungspraxis entspricht nicht den Anforderungen“
- 48. Bundesworkshop „Gute Führung“ 48484848 vermutete Entwicklung der Führungspraxis in Deutschland (Führungskräfte, n = 400) Kooperation Führungspraxis heuteFührungspraxis heute Führungspraxis morgenFührungspraxis morgen IdealIdeal
- 49. Bundesworkshop „Gute Führung“ 49494949 mit top-down diktierten Zielvorgaben Druck ausüben über eine gemeinsame Entwicklungsidee orientieren alles auf kurzfristige Gewinnmaximierung ausrichten Interessenskonflikte sozial kompetent harmonisieren zu stark autoritär anweisungsorientierter Führungsstil Intelligenz eigendynamischer Netzwerke moderieren ohne Rücksicht auf Individualität Leistung einfordern Lebensbedingungen der Menschen berücksichtigen MA als Werkzeug zur Ergebniserreichung einsetzen Eigeninitiative und Eigenverantwortung unterstützen MA unter Druck setzen und wie Zitrone auspressen füreinander volle soziale Verantwortung übernehmen mit Mikromanagement in jedes Detail hineinregieren über die Änderung von Rahmenbedingungen führen Silomentalität über Verantwortungsaufteilung fördern Komplexität über vernetzte Kompetenzen reduzieren Funktion und Einzelerfolge in den Mittelpunkt stellen als eine wertebasierte Solidargemeinschaft handeln Menschen bürokratisch nach Schema F behandeln unterschiedliche Lebensentwürfe flexibel integrieren ohne Verantwortungsdelegation hierarchisch führen MA-Beteiligung und Synergieschöpfung verbessern über Egoismus und internen Wettbewerb motivieren Wertschätzung als Basis jeder Motivation verstehen MA-Kreativität über command und control aushebeln Arbeit primär an Situationsanforderungen ausrichten vorhandene Kompetenzen nahezu ungenutzt lassen umfassend über Systemgrenzen hinweg kooperieren MA weitgehend als Rädchen im Getriebe behandeln mehr kollegial über Einfühlung und Resonanz wirken schwerfällig einmal eingeschlagenen Pfaden folgen über Erkennen von Zusammenhängen vereinfachen durch zunehmende Virtualität der Kontakte irritieren mit persönlicher Autorität im Arbeitsalltag stabilisieren sich auf Erhalt eigener Machtposition konzentrieren mit Wissen und Erfahrung MA den Rücken decken eigenbrötlerisch anordnend der eigenen Nase folgen Transparenz und offene Kommunikation praktizieren nach Gutsherrenart als "One-man-show" dominieren in dezentralen Strukturen mehr Freiräume gewähren selbstgefällig längst veralteten Regelwerken folgen mit iterativen Prozessen Veränderung beschleunigen kurzsichtig mit Blick auf Quartalsergebnisse handeln mit langfristigem Denken Zukunftssicherheit schaffen Untergebene distanziert von oben herab behandeln in direkter Begegnung Menschen authentisch führen isoliert und regional zumeist im eigenen Saft kochen als Lösungsstrategie Diversität und Dynamik steigern Aufgaben nur ohne eigene Identifikation abarbeiten starke Identifikation mit dem Unternehmen bewirken als Einzelkämpfer ohne Offenheit und Team arbeiten in wechselnden Teamkonstellationen Beitrag leisten MA zumeist zum eigenen Nutzen instrumentalisieren Personal individuell entwickeln und langfristig binden ohne Klarheit und Ziele Dinge einfach laufen lassen eindeutige Struktur und Zieldefinitionen sicherstellen mit Manipulationsabsicht mehrdeutig kommunizieren Untergebene mit Leidenschaft und Vision begeistern Veränderungen gegenüber eher verschlossen sein Entstehung einer Kultur der Veränderung anstreben absichtlich verletzend sein und andere dumm halten ohne Berührungsängste die Vorbildfunktion ausfüllen unprofessionell und ohne Plan und Struktur rumeiern Leistungsstärke anhand von Kenndaten maximieren Doppelarbeit und unsinnigen Arbeitseinsatz zulassen vorhandene Kompetenz optimal zum Einsatz bringen ohne Fachkompetenz und ohne Konsequenz führen als Führungskräfte volle Verantwortung übernehmen mit kurzfristiger Orientierung zu viel Verwirrung stiften Berechenbarkeit über langfristige Strategie schaffen mit komplizierten Abstimmungsschleifen ausbremsen mit klaren Vorgaben und Disziplin die Profite steigern mit basisdemokratischen Spielereien Chaos riskieren mit persönlicher Durchsetzungsfähigkeit überzeugen 100 negative Themen 50 0 50 100 positive Themenrelativer Erfüllungsgrad in Prozent Führungspraxis heute Führungspraxis morgen real
- 50. Bundesworkshop „Gute Führung“ 50505050 mit top-down diktierten Zielvorgaben Druck ausüben über eine gemeinsame Entwicklungsidee orientieren alles auf kurzfristige Gewinnmaximierung ausrichten Interessenskonflikte sozial kompetent harmonisieren zu stark autoritär anweisungsorientierter Führungsstil Intelligenz eigendynamischer Netzwerke moderieren ohne Rücksicht auf Individualität Leistung einfordern Lebensbedingungen der Menschen berücksichtigen MA als Werkzeug zur Ergebniserreichung einsetzen Eigeninitiative und Eigenverantwortung unterstützen MA unter Druck setzen und wie Zitrone auspressen füreinander volle soziale Verantwortung übernehmen mit Mikromanagement in jedes Detail hineinregieren über die Änderung von Rahmenbedingungen führen Silomentalität über Verantwortungsaufteilung fördern Komplexität über vernetzte Kompetenzen reduzieren Funktion und Einzelerfolge in den Mittelpunkt stellen als eine wertebasierte Solidargemeinschaft handeln Menschen bürokratisch nach Schema F behandeln unterschiedliche Lebensentwürfe flexibel integrieren ohne Verantwortungsdelegation hierarchisch führen MA-Beteiligung und Synergieschöpfung verbessern über Egoismus und internen Wettbewerb motivieren Wertschätzung als Basis jeder Motivation verstehen MA-Kreativität über command und control aushebeln Arbeit primär an Situationsanforderungen ausrichten vorhandene Kompetenzen nahezu ungenutzt lassen umfassend über Systemgrenzen hinweg kooperieren MA weitgehend als Rädchen im Getriebe behandeln mehr kollegial über Einfühlung und Resonanz wirken schwerfällig einmal eingeschlagenen Pfaden folgen über Erkennen von Zusammenhängen vereinfachen durch zunehmende Virtualität der Kontakte irritieren mit persönlicher Autorität im Arbeitsalltag stabilisieren sich auf Erhalt eigener Machtposition konzentrieren mit Wissen und Erfahrung MA den Rücken decken eigenbrötlerisch anordnend der eigenen Nase folgen Transparenz und offene Kommunikation praktizieren nach Gutsherrenart als "One-man-show" dominieren in dezentralen Strukturen mehr Freiräume gewähren selbstgefällig längst veralteten Regelwerken folgen mit iterativen Prozessen Veränderung beschleunigen kurzsichtig mit Blick auf Quartalsergebnisse handeln mit langfristigem Denken Zukunftssicherheit schaffen Untergebene distanziert von oben herab behandeln in direkter Begegnung Menschen authentisch führen isoliert und regional zumeist im eigenen Saft kochen als Lösungsstrategie Diversität und Dynamik steigern Aufgaben nur ohne eigene Identifikation abarbeiten starke Identifikation mit dem Unternehmen bewirken als Einzelkämpfer ohne Offenheit und Team arbeiten in wechselnden Teamkonstellationen Beitrag leisten MA zumeist zum eigenen Nutzen instrumentalisieren Personal individuell entwickeln und langfristig binden ohne Klarheit und Ziele Dinge einfach laufen lassen eindeutige Struktur und Zieldefinitionen sicherstellen mit Manipulationsabsicht mehrdeutig kommunizieren Untergebene mit Leidenschaft und Vision begeistern Veränderungen gegenüber eher verschlossen sein Entstehung einer Kultur der Veränderung anstreben absichtlich verletzend sein und andere dumm halten ohne Berührungsängste die Vorbildfunktion ausfüllen unprofessionell und ohne Plan und Struktur rumeiern Leistungsstärke anhand von Kenndaten maximieren Doppelarbeit und unsinnigen Arbeitseinsatz zulassen vorhandene Kompetenz optimal zum Einsatz bringen ohne Fachkompetenz und ohne Konsequenz führen als Führungskräfte volle Verantwortung übernehmen mit kurzfristiger Orientierung zu viel Verwirrung stiften Berechenbarkeit über langfristige Strategie schaffen mit komplizierten Abstimmungsschleifen ausbremsen mit klaren Vorgaben und Disziplin die Profite steigern mit basisdemokratischen Spielereien Chaos riskieren mit persönlicher Durchsetzungsfähigkeit überzeugen 100 negative Themen 50 0 50 100 positive Themenrelativer Erfüllungsgrad in Prozent - über die Änderung von Rahmenbedingungen führen - Komplexität über vernetzte Kompetenzen reduzieren - unterschiedliche Lebensentwürfe flexibel integrieren - MA-Beteiligung und Synergieschöpfung verbessern - Arbeit primär an Situationsanforderungen ausrichten erwartete positive Entwicklung Führungspraxis heute Führungspraxis morgen real
- 51. Bundesworkshop „Gute Führung“ 51515151 mit top-down diktierten Zielvorgaben Druck ausüben über eine gemeinsame Entwicklungsidee orientieren alles auf kurzfristige Gewinnmaximierung ausrichten Interessenskonflikte sozial kompetent harmonisieren zu stark autoritär anweisungsorientierter Führungsstil Intelligenz eigendynamischer Netzwerke moderieren ohne Rücksicht auf Individualität Leistung einfordern Lebensbedingungen der Menschen berücksichtigen MA als Werkzeug zur Ergebniserreichung einsetzen Eigeninitiative und Eigenverantwortung unterstützen MA unter Druck setzen und wie Zitrone auspressen füreinander volle soziale Verantwortung übernehmen mit Mikromanagement in jedes Detail hineinregieren über die Änderung von Rahmenbedingungen führen Silomentalität über Verantwortungsaufteilung fördern Komplexität über vernetzte Kompetenzen reduzieren Funktion und Einzelerfolge in den Mittelpunkt stellen als eine wertebasierte Solidargemeinschaft handeln Menschen bürokratisch nach Schema F behandeln unterschiedliche Lebensentwürfe flexibel integrieren ohne Verantwortungsdelegation hierarchisch führen MA-Beteiligung und Synergieschöpfung verbessern über Egoismus und internen Wettbewerb motivieren Wertschätzung als Basis jeder Motivation verstehen MA-Kreativität über command und control aushebeln Arbeit primär an Situationsanforderungen ausrichten vorhandene Kompetenzen nahezu ungenutzt lassen umfassend über Systemgrenzen hinweg kooperieren MA weitgehend als Rädchen im Getriebe behandeln mehr kollegial über Einfühlung und Resonanz wirken schwerfällig einmal eingeschlagenen Pfaden folgen über Erkennen von Zusammenhängen vereinfachen durch zunehmende Virtualität der Kontakte irritieren mit persönlicher Autorität im Arbeitsalltag stabilisieren sich auf Erhalt eigener Machtposition konzentrieren mit Wissen und Erfahrung MA den Rücken decken eigenbrötlerisch anordnend der eigenen Nase folgen Transparenz und offene Kommunikation praktizieren nach Gutsherrenart als "One-man-show" dominieren in dezentralen Strukturen mehr Freiräume gewähren selbstgefällig längst veralteten Regelwerken folgen mit iterativen Prozessen Veränderung beschleunigen kurzsichtig mit Blick auf Quartalsergebnisse handeln mit langfristigem Denken Zukunftssicherheit schaffen Untergebene distanziert von oben herab behandeln in direkter Begegnung Menschen authentisch führen isoliert und regional zumeist im eigenen Saft kochen als Lösungsstrategie Diversität und Dynamik steigern Aufgaben nur ohne eigene Identifikation abarbeiten starke Identifikation mit dem Unternehmen bewirken als Einzelkämpfer ohne Offenheit und Team arbeiten in wechselnden Teamkonstellationen Beitrag leisten MA zumeist zum eigenen Nutzen instrumentalisieren Personal individuell entwickeln und langfristig binden ohne Klarheit und Ziele Dinge einfach laufen lassen eindeutige Struktur und Zieldefinitionen sicherstellen mit Manipulationsabsicht mehrdeutig kommunizieren Untergebene mit Leidenschaft und Vision begeistern Veränderungen gegenüber eher verschlossen sein Entstehung einer Kultur der Veränderung anstreben absichtlich verletzend sein und andere dumm halten ohne Berührungsängste die Vorbildfunktion ausfüllen unprofessionell und ohne Plan und Struktur rumeiern Leistungsstärke anhand von Kenndaten maximieren Doppelarbeit und unsinnigen Arbeitseinsatz zulassen vorhandene Kompetenz optimal zum Einsatz bringen ohne Fachkompetenz und ohne Konsequenz führen als Führungskräfte volle Verantwortung übernehmen mit kurzfristiger Orientierung zu viel Verwirrung stiften Berechenbarkeit über langfristige Strategie schaffen mit komplizierten Abstimmungsschleifen ausbremsen mit klaren Vorgaben und Disziplin die Profite steigern mit basisdemokratischen Spielereien Chaos riskieren mit persönlicher Durchsetzungsfähigkeit überzeugen 100 negative Themen 50 0 50 100 positive Themenrelativer Erfüllungsgrad in Prozent Führungspraxis heute Führungspraxis morgen real - alles auf kurzfristige Gewinnmaximierung ausrichten - MA unter Druck setzen und wie Zitrone auspressen - durch zunehmende Virtualität der Kontakte irritieren - sich auf Erhalt eigener Machtposition konzentrieren erwartete bleibende Schwächen
- 52. Bundesworkshop „Gute Führung“ 52525252 Paradigmenwechsel Begeisterung für Status Quo heute gut morgen gut Faszination Zukunft heute schlecht morgen gut heute gut morgen schlecht Verteidigung des Status Quo heute schlecht morgen schlecht Burning Platform gut schlecht gut schlechtIdeal-Vergleich mit Gegenwart Ideal-VergleichmitZukunft Portfolio für Veränderungsnotwendigkeit oderSystemoptimierung
- 53. Bundesworkshop „Gute Führung“ 53535353 Systemoptimierung Begeisterung für Status Quo Verteidigung des Status Quo Burning Platform Faszination Zukunft Paradigmenwechsel gut schlecht gut schlechtIdeal-Vergleich mit Gegenwart Ideal-VergleichmitZukunft 400 Führungskräfte
- 54. Bundesworkshop „Gute Führung“ 54545454 Begeisterung für Status Quo Verteidigung des Status Quo Paradigmenwechsel gut schlecht gut schlechtIdeal-Vergleich mit Gegenwart Ideal-VergleichmitZukunft Mittelwert der Führungskräfte 400 Führungskräfte Systemoptimierung Burning Platform Faszination Zukunft
- 55. Bundesworkshop „Gute Führung“ 55555555 gut schlecht gut schlecht Systemoptimierung (23%) Begeisterung für Status Quo Verteidigung des Status Quo 21% 42% 2% 35% (77%) Ideal-Vergleich mit Gegenwart Ideal-VergleichmitZukunft 400 Führungskräfte Paradigmenwechsel Burning Platform Faszination Zukunft
- 56. Bundesworkshop „Gute Führung“ 56565656 „Führungskräfte fordern einen Paradigmenwechsel“ Mehr als drei Viertel aller Führungskräfte halten eine Neudefinition von „guter“ Führung für un- umgänglich. Die Befragten sind davon überzeugt, dass der Standort Deutschland ohne eine grund- legende Änderung in der aktuellen Führungs- praxis weit unter seinen Möglichkeiten bleibt.
- 57. Bundesworkshop „Gute Führung“ 57575757 kulturelle Kraftfelder im Bewertungsraum „gute Führung“ (Führungskräfte, n = 400) Kooperation
- 58. Bundesworkshop „Gute Führung“ 58585858 starke Persönlichkeit effiziente Zielerreichung kooperative Teamarbeit dynamische Vernetzung solidarische Integration iterativ testende Agilität sechs klar unterscheidbare Prinzipien von „guter Führung“ (Führungskräfte, n = 400)
- 59. Bundesworkshop „Gute Führung“ 59595959 (Führungskräfte, n = 400) Walk-the-talk Orientierung Verlässlichkeit Überheblichkeit Alles-im-Griff Von-oben-herab Egozentrik sechs klar unterscheidbare Prinzipien von „guter Führung“ Prinzip 1 (sehr ambivalent): starke Persönlichkeit
- 60. Bundesworkshop „Gute Führung“ 60606060 (Führungskräfte, n = 400) Effektivität Profitabilität Eigennutzen Ausbeutung Fremdsteuerung Machtmonopol Prinzip 2 (sehr ambivalent): effiziente Zielerreichung sechs klar unterscheidbare Prinzipien von „guter Führung“
- 61. Bundesworkshop „Gute Führung“ 61616161 (Führungskräfte, n = 400) Prinzip 3 (leicht ambivalent): kooperative Teamarbeit Kooperation Dezentralität Desinteresse sechs klar unterscheidbare Prinzipien von „guter Führung“
- 62. Bundesworkshop „Gute Führung“ 62626262 (Führungskräfte, n = 400) Prinzip 4 (100% Zustimmung): iterativ testende Agilität Segeln-auf-Sicht sechs klar unterscheidbare Prinzipien von „guter Führung“
- 63. Bundesworkshop „Gute Führung“ 63636363 sechs klar unterscheidbare Prinzipien von „guter Führung“ (Führungskräfte, n = 400) Prinzip 5 (leicht ambivalent): dynamische Vernetzung Partizipation Selbstbestimmung Unorganisiertheit
- 64. Bundesworkshop „Gute Führung“ 64646464 (Führungskräfte, n = 400) Prinzip 6 (leicht ambivalent): solidarische Integration Solidarität Demokratisierung Kraftvergeudung sechs klar unterscheidbare Prinzipien von „guter Führung“
- 65. Bundesworkshop „Gute Führung“ 65656565 (Führungskräfte, n = 400) starke Persönlichkeit sechs klar unterscheidbare Prinzipien von „guter Führung“ effiziente Zielerreichung kooperative Teamarbeit iterativ testende Agilität dynamische Vernetzung solidarische Integration
- 66. Bundesworkshop „Gute Führung“ 66666666 70er/80er 90er/00er heute morgen50er/60er starke Persönlichkeit 1 NähezuFührungsanforderungen -1 starke Persönlichkeit effiziente Zielerreichung effiziente Zielerreichung Studie Gute Führung Führungskräfte ( n = 400) assoziierte Führungsprinzipien über die Zeit
- 67. Bundesworkshop „Gute Führung“ 67676767 70er/80er 90er/00er heute morgen50er/60er 1 NähezuFührungsanforderungen -1 dynamische Vernetzung dynamische Vernetzung iterativ testende Agilität kooperative Teamarbeit solidarische Integration solidarische Integration kooperative Teamarbeit iterativ testende Agilität Studie Gute Führung Führungskräfte ( n = 400) assoziierte Führungsprinzipien über die Zeit
- 68. Bundesworkshop „Gute Führung“ 68686868 Was sind denn nun die richtigen Erfolgsprinzipen für die Zukunft?
- 69. Kernergebnisse mit sechs Prinzipien von Führung Diskurs: Erfolgsprinzipien der Führung von Morgen Kulturstudie „Gute Führung“: Ziel, Methode, Sample Führung als gesellschaftliches Schwerpunktthema
- 70. Bundesworkshop „Gute Führung“ 70707070 NähezurjeweiligenPhase 1,0 -1,0 Startup Phase Wachstums- phase stabiler Zustand Krisen- situation Wandlungs- prozess solidarische Integration iterativ testende Agilität Prinzip kooperative Teamarbeit dynamische Vernetzung starke Persönlichkeit effiziente Zielerreichung assoziierte Führungsprinzipien in verschiedenen Unternehmensphasen
- 71. Bundesworkshop „Gute Führung“ 71717171 1,0 -1,0 NähezurjeweiligenUnternehmensgröße Kleinst- unternehmen Klein- unternehmen mittelst. Unternehmen Groß- unternehmen iterativ testende Agilität solidarische Integration starke Persönlichkeit kooperative Teamarbeit dynamische Vernetzung effiziente Zielerreichung assoziierte Führungsprinzipien in verschiedenen Unternehmensgrößen Prinzip
- 72. Bundesworkshop „Gute Führung“ 72727272 Markt MitarbeiterUnternehmen Gesellschaft Führungskraft Vernetzung als Treiber der Veränderungsdynamik Spannungsfeld Der veränderte Absatzmarkt Spannungsfeld Der veränderte Arbeitsmarkt Spannungsfeld Der veränderte Zeitgeist Spannungsfeld Der veränderte Arbeitnehmer
- 73. Bundesworkshop „Gute Führung“ 73737373 Brainstorming Identifizierung zentraler Herausforderungen im Arbeitsalltag von Führungskräften Lösungsansätze Erarbeitung praxisnaher Lösungsansätze für die identifizierten Problemstellungen Erfolgsprinzipien Ableitung übergeordneter Erfolgsprinzipien aus den einzelnen Lösungsansätzen Priorisierung Festlegung der fünf erfolgreichsten Prinzipien für „gute Führung in der Zukunft“
- 74. Bundesworkshop „Gute Führung“ 74747474 Finalist 2005 nextnextnextnextpractice GmbH Schuppen 2 Hoerneckestraße 25-31 D-28217 Bremen Tel. +49 (0)421-3355880 Fax. +49 (0)421-3355830 office@nextpractice.de www.nextpractice.de