Enjeux, problématiques et meilleures pratiques

1. Développement et lancement des applications en ligne
SaaS/ASP/On Demand
Enjeux, problématiques et meilleures pratiques
Crédit image : http://www.wordle.net/
en partenariat avec

2. Sommaire
I. Méthodologie de l’étude 3
II. Objectifs de l’étude 4
III. Contexte de l’étude 5
IV. Perception et intérêt des applications en ligne 6
V. Importance et conséquences des applications en ligne 7
VI. Difficultés rencontrées pour le lancement des projets SaaS 8
VII. Evolutions des pratiques commerciales et marketing 11 2
VIII. Ce qu’il faut retenir 13
Développement et lancement des applications en ligne
SaaS/ASP/On Demand : enjeux, problématiques et meilleures pratiques

3. I Méthodologie de l’étude
Démarche Panel
Les résultats de cette étude reposent sur un questionnaire en ligne administré Parmi le panel des 229 répondants, la Direction Générale est la plus
entre le 1er juin et le 29 août 2008. Nous avons mené cette étude en nous représentée (45%), suivie de la Direction Commerciale (28%). Les répondants
focalisant principalement sur les éditeurs de logiciels mais en interrogeant proviennent principalement d’Ile de France (59%), suivie du Sud Est (19%) et du
également d’autres professionnels du secteur IT. Nous tenons à remercier l’en- Nord Ouest (8%).
semble des participants à l’étude pour le temps qu’ils y ont consacré.
Caractéristiques des répondants
Tranches d'effectif
Régions
1 à 9 salariés 30%
Ile de France 59%
10 à 19 salariés 22%
Sud Est 20%
20 à 49 salariés 10%
Nord Ouest 7%
50 à 99 salariés 9%
Sud Ouest 6%
100 à 249 salariés 7%
Nord Est 6% 250 à 499 salariés 3%
Etranger 2% Supérieur à 500 salariés 18%
0% 40% 80% 0% 20% 40%
Fonctions
Secteurs d'activité
Editeur 78% Direction Générale 45%
3
SSII 6%
Direction Commerciale 28%
Constructeur 5%
Direction Marketing 23%
Intégrateur 3%
Autre 4%
Autre 3%
0% 50% 100% 0% 30% 60%
Ventilation des marchés ciblés par les répondants (par secteur d’activité et par tranche de CA)
Par secteur d'activité Par tranche de chiffres d'affaires
Industrie 62%
Moins de 1 M€ 31%
Distribution/ commerce 58%
De 1 à 5 M€ 31%
Services 54%
Transport et logistique 35% De 5 à 10 M€ 44%
Santé 34%
De 10 à 20 M€ 40%
Banque et Assurance 34%
Médiaet communication 34% De 20 à 50 M€ 50%
Télécommunications 33%
De 50 à 100 M€ 43%
Agroalimentaire 31%
Secteur public 30% De 100 à 200 M€ 39%
Constructionet BTP 30%
Plus de 200 M€ 39%
Autres, précisez 10%
0% 30% 60%
0% 40% 80%
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SaaS/ASP/On Demand : enjeux, problématiques et meilleures pratiques

4. II Objectifs de l’étude
SaaS/ASP/On Demand
Il n’est aujourd’hui plus nécessaire de présenter le concept de Software as a Service (SaaS). Il était en 2007 et demeure cette an-
née encore au centre des réflexions stratégiques de la plupart des éditeurs de logiciels au monde. D'ailleurs, le cabinet Gartner
vient de confirmer le doublement du marché SaaS d'ici 2012. Il devrait alors représenter 14,8 milliards de dollars.
Depuis quelques mois, un nouveau terme est désormais étroitement associé au SaaS. Il s’agit du concept de « cloud computing ».
L’émergence de ce nouveau terme et la réalité qu’il semble englober tendrait à démontrer que les solutions techniques liées à la
délivrance du service sont désormais à la fois multiples et matures.
Par ailleurs, les navigateurs Internet se sont eux aussi, semble-t-il, mis à niveau (sans parler de l’arrivée de Google Chrome) et pro-
pose désormais une meilleure sécurité des données et une stabilité accrue des processus pour les applications SaaS.
Toutes ces évolutions semblent donc de nature à convaincre les éditeurs encore réticents à franchir le pas. Mais qu’en est-il réelle-
ment aujourd’hui ?
•
• Perçoivent-ils le SaaS comme le nouvel eldorado ?
• A quelles difficultés sont-ils ou ont-ils été confrontés pour développer et lancer leurs applications SaaS ?
• Quelles sont les implications stratégiques et organisationnelles de ce nouveau modèle ?
• Envisagent-ils le marketing de leurs applications sous un nouveau jour ou continuent-ils à faire confiance aux
méthodes traditionnelles ?
C’est à ces questions que cette étude annuelle a pour vocation de répondre.
4
Développement et lancement des applications en ligne
SaaS/ASP/On Demand : enjeux, problématiques et meilleures pratiques

5. III Contexte de l’étude
1er constat : Une demande de plus en plus mature
En mai dernier, le géant de l’électronique aux 200 000 salariés, Flextronics, a choisi la solution hébergée de gestion RH de Workday
(éditeur d’un PGI en mode hébergé). Ce contrat était le plus important jamais signé par un grand compte pour un déploiement à
grande échelle. En choisissant Workday, la DSI de Flextronics affirme avoir réalisé des économies et s’être débarrassé de quelque
80 applications déployées dans 30 pays.
Au-delà de l’anecdote, ce contrat montre l’évolution du modèle SaaS. Il commence à être pris au sérieux par les petites et
moyennes sociétés mais également les grands comptes multinationaux. Plusieurs avantages peuvent expliquer cet intérêt :
· une réduction très sensible des délais de déploiement des applications,
· une amélioration de la productivité du fait de l‘accessibilité (via un navigateur web) et du niveau de personnalisation,
· Une facturation basée sur l'usage du produit, permettant la réduction de manière significative des risques et des coûts liés à
l'implémentation d'une application,
· une meilleure maîtrise des coûts induits d'une application
· la valeur ajoutée supplémentaire amenée par ces solutions,
· une prise en charge par le prestataire des opérations de maintenance et d’évolution,
· une responsabilisation et une implication plus forte des éditeurs dans la relation client.
Dans son baromètre 2008 des prestataires ASP (applications hébergées) et SaaS (logiciels en tant que services), publié le 29 janvier,
le cabinet Markess International précisait que la durée d’engagement contractuel avait tendance à augmenter, passant d’un an à
un an et demi.
2ème constat : une offre en constante évolution
Toujours selon cette étude, 62% des 85 prestataires interrogés pensent que le modèle économique actuel des éditeurs de
logiciels/progiciels va basculer à terme vers le modèle « en ligne à la demande ». Ils n'étaient que 58% en 2007.
Le développement des applications SaaS en France est similaire à celui qui est observé aux Etats-Unis. A la différence, que nous
accusons un retard d’environ 2 ans par rapport aux acteurs IT d’outre-Atlantique. Cette évolution a été schématisé par le cabinet
Saugatuck Technology (ci-dessous). Les experts de Saugatuck ont essayé de mettre en valeur les changements du SaaS et de 5
déterminer les effets qu’ils auront sur l’offre et la demande :
1. Les précurseurs :
La demande fonde son achat sur la rapidité de déploiement et sur le coût global de l’application (TCO).
L’offre propose des solutions « Best of breed » reposant sur une architecture destinée à plusieurs locataires. Cette période
correspond au boum des applications de CRM dont Salesforce est le porte étendard.
Le point critique (ou « tipping point ») caractérise le changement de comportement de l’offre et de la demande, tous deux
basculant massivement dans l’adoption de solutions SaaS.
2. L’adoption massive :
À ce niveau, l’offre et la demande vont manifester des besoins d’interconnections (permettre aux applications d’interagir
ensembles) et de besoins d’intégrations.
Cette étape se caractérise par l’émergence des plateformes d’intégration SaaS et la constitution de véritables écosystèmes dédiés
aux solutions SaaS.
L’offre va porter principalement ses efforts sur la
personnalisation des applications, au niveau des
interfaces, de l’ergonomie, …
3. L’adoption simultanée :
Il s’agit de la période des optimisations, au niveau de
la personnalisation, de la gestion du workflow, de
l’infrastructure … . Les solutions « inter-entreprises »
devraient ainsi voir le jour.
Les écosystèmes vont se spécialiser (approche
verticale ou fonctionnelle) afin d’apporter un
ensemble de solutions cohérentes et réellement
adaptées.
Source : Saugatuck Technology
Three Waves of Change: SaaS Beyond the Tipping-Point
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SaaS/ASP/On Demand : enjeux, problématiques et meilleures pratiques

6. IV Perception et intérêt des applications en ligne
D’un point de vue stratégique, quel intérêt voyez-vous dans le
En tant qu’acteur du secteur IT,
lancement d’une application en ligne ?
que représente pour votre entreprise
+17pts
la montée en puissance des applications en ligne ? 2007 2008
C’est un mode de delivery permettant de vous
ouvrir des marchés jusque-là économiquement 48%
Une opportunité à saisir immédiatement 62%
inaccessibles
Un levier de différenciation potentiel 32%
C’est un mode de delivery qui va supplanter à
40%
terme les applications traditionnelles
Un effet de mode 3%
+5pts
2007 2008
-12pts
2007 2008
C’est un produit d’appel permettant d’orienter le
8%
prospect vers des applications traditionnelles
Un retard à combler à moyen ou long terme 3%
Autres 4%
Une menace pour votre activité 1%
0% 40% 80% 0% 30% 60%
Les nouvelles applications en ligne : Quel est l’intérêt de lancer
une opportunité à saisir immédiatement une application en ligne ?
La réponse à cette question semble témoigner d’une meilleure
Le développement de l’offre SaaS et l’intérêt grandissant pour
connaissance du modèle ainsi que, peut-être, d’une plus grande
ce type d’applications soutiennent l’opinion favorable des
6
lucidité des répondants.
répondants vis-à-vis de la montée en puissance du SaaS.
Les répondants semblent avoir pris conscience du potentiel que
Une grande majorité d’entre-eux considèrent que le SaaS
représentait ce modèle notamment auprès des PME voire pour
représente une opportunité à saisir immédiatement et non
certains auprès des TPE. En effet, l’ouverture potentielle du
une menace pour leur activité.
SaaS à des marchés jugés économiquement inaccessibles fait un
bon considérable de 17 points en 1 an.
Cette tendance, bon nombre de pure-players SaaS, l’ont
anticipée ou accompagnée. Il dispose ainsi d’un levier de
En revanche, les répondants sont moins nombreux à penser
différenciation potentiel très important face aux acteurs
que ce modèle va supplanter à terme les applications
établis du marché.
traditionnelles (- 12 points par rapport à 2007).
Ces derniers essaient désormais de bénéficier de ce levier,
Enfin, le SaaS semble gagner ses lettres de noblesse. Les
comme tend à le prouver la hausse de 5 points par rapport à
applications en lignes sont de moins en moins considérées
2007.
comme de simples produits « marketing » d’appels (- 4 points
par rapport à 2007).
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7. V Importance et conséquences des applications en ligne
Dans quelle mesure votre société Selon vous, quelles sont les conséquences
est-elle concernée par les applications en ligne ? directes ou indirectes de l’arrivée
des applications en ligne sur votre marché ?
Pas d'accord D'accord Je ne sais pas
Vous avez déjà lancé ou participé au lancement
Négociation accrue sur le nombre de jours
66% 38% 47%
d’une application en ligne sur le marché 16%
« Projet »
Volonté nouvelle des clients ou prospects de
Vous êtes sur le point de lancer ou de participer au 19% 80% 1%
« tester » les solutions
lancement d’une application en ligne sur le marché 17%
en 2008
Emergence d’approches marketing
10% 87% 3%
innovantes
Vous êtes en phase d’observation et de réflexion 8% Intensification des demandes
d’externalisation ou d’infogérance 13% 83% 4%
d’applications
Demande de clients ou prospects de ce mode
Vous êtes en phase de recherche et de 11% 87% 2%
6% de delivery
développement
Richesse fonctionnelle étendue 44% 54% 2%
Vous n'êtes pas directement concernés 3%
Concurrence accrue notamment de la part
24% 73% 3%
de « pure players SaaS »
0% 40% 80%
0% 50% 100%
Une transition progressive L’arrivée des applications en ligne sur le marché :
vers les nouvelles solutions On Demand des conséquences multiples et protéiformes
Le marché des applications en ligne a connu d’importantes Le modèle SaaS est poussé par des atouts non négligeables
mutations au cours des 2 dernières années. De 2006 à 2007, les (coûts, sécurisation, disponibilité…). Les clients ou prospects ne
7
acteurs IT avaient plutôt une position attentiste fondée sur sont pas restés insensibles à ces avantages.
l’observation des premiers acteurs du marché : les « pure 87% des répondants confirment avoir noté une augmentation
players ». de la demande pour ce type de solution.
Les réussites de plusieurs d’entre-eux et les annonces faites par Devant l’émergence de « pure players » et de pratiques
des géants de l’informatique (IBM, Microsoft, SAP …) ont marketing inhérentes à ce nouveau modèle, le marché veut
réellement placé les enjeux et problématiques liés au SaaS au désormais tester (Try & Buy) pour une période ou un nombre
centre des stratégies de développement des acteurs IT. d’utilisateurs limités, un périmètre fonctionnel restreint…
Il semble également plus demandeur d’externalisation ou
Cette année, deux constats se dégagent. D’abord, l’intérêt pour d’infogérance.
le modèle « as-a-service » continue de croître auprès des
éditeurs. Par ailleurs, pour les répondants l’émergence des applications
en ligne n’a pas encore clairement entraîné une extension de la
Par ailleurs, les autres acteurs IT (SSII, intégrateurs, consultants richesse fonctionnelle des solutions.
indépendants…) s’intéressent désormais de très près à ce
modèle pour mieux trouver leur place dans la chaîne de valeur Il semblerait enfin qu’une certaine tendance baissière sur le
SaaS. nombre de jours « Projet » soit constatée par les répondants.
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8. VI Difficultés rencontrées pour le lancement des projets SaaS
De quelles natures étaient les difficultés rencontrées Pouvez-vous préciser la nature des difficultés techniques ?
pour le lancement de votre application en ligne ?
Redimensionnement des fonctionnalités (accès,
Technique 30% 61%
ergonomie…) aux contraintes du web
Stratégique & organisationnelle 29%
L’interconnectivité de votre service avec d’autres
54%
logiciels d’entreprise et/ou de solutions web
Marketing 27%
Choix de la plateforme de développement
40%
(ex : DotNet, Websphere, Force.com …)
Business Développement 27%
Intégration de mashups (services web proposés par
Financière 22% 16%
des tiers)
Vous n'avez pas rencontré de difficultés majeures 17%
Autres 9%
Je ne sais pas 10%
Je ne sais pas 4%
Autres 3%
0% 40% 80%
0% 20% 40%
Des difficultés multiples Un périmètre SaaS iso fonctionnel d’abord ...
nécessitant des prises de décision impactantes à connecter avec le reste du SI
Le développement d’applications en ligne induit des évolutions Sans surprise, l’adaptation fonctionnelle aux contraintes du
stratégiques et organisationnelles importantes. Ces évolutions web et l’interconnectivité des services entre eux sont les
8
vont impacter dans des proportions à peu près identiques domaines dans lesquels les répondants ont éprouvé le plus de
toutes les fonctions de l’entreprise. difficultés techniques.
On a vu précédemment qu’une richesse fonctionnelle accrue
n’était pas la priorité des répondants. Il s’agit effectivement
d’abord et avant tout de proposer les mêmes fonctions dans un
environnement léger.
A quelques notables exceptions près (Cegid, SAP BusinessByDe-
sign ...), les applications SaaS les plus souscrites sont
aujourd’hui des « Best of Breed » qui doivent donc
communiquer avec les autres briques fonctionnelles du
système d’information des entreprises.
Certaines plateformes de développement favorisent
nativement ce travail d’intégration (Force.com, Amazon S3 ou
EC2, Microsoft Azure très prochainement ...). Il commence
cependant à exister des solutions autonomes permettant de
relier entre-elles des applications.
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9. VI Difficultés rencontrées pour le lancement des projets SaaS
Pouvez-vous préciser la nature Pouvez-vous préciser la nature des difficultés marketing ?
des difficultés stratégiques et organisationnelles ?
Elaboration de votre stratégie de prix 71%
Adaptation de votre business model 64%
Appropriation du marketing web 47%
Mise en place d'une nouvelle organisation interne 47%
Mise en place d’une infrastructure marketing web
44%
ad hoc
+16pts
2007 2008
Intégration de nouvelles alliances stratégiques ou Elaboration des autres éléments de votre
41% 27%
commerciales marketing mix
Planification du lancement du service 21%
Réalisation d'une nouvelle segmentation et
32%
couverture de votre marché
-15pts
2007 2008
Autres 3%
Révision de la répartition de vos investissements 21%
Je ne sais pas 2%
0% 40% 80%
0% 40% 80%
Quelle stratégie de prix ?
Adapter sa stratégie et son organisation
pour une meilleure efficacité
Les réponses 2008 à cette question sont elles aussi empruntes Sans grande surprise, la difficulté à élaborer une stratégie de
d’une plus grande maturité et lucidité des répondants envers le prix arrive très largement en tête des préoccupations des
modèle SaaS. répondants. Passer d’un modèle Licence/Projet/Maintenance et
9
à un modèle de facturation mensuelle par unité d’œuvre
Si l’adaptation du business model était déjà perçu en 2007
(poste, utilisateur, transaction, volume…) ne se fait pas
comme étant la difficulté majeure, cette perception est encore
innocemment et n’est pas sans conséquences financières. De
renforcée cette année (+5 pts). L’implication sur l’organisation
plus, la technique marketing de « Try & Buy » largement
interne de ce nouveau paradigme de business est aujourd’hui
répandu maintenant ajoute à la complexité de la réflexion. En
pleinement appréhendée par les répondants (+16 pts).
effet, définir la frontière entre le gratuit et le payant même
Dans le même temps, on assiste à un recul très net sur le besoin pour une somme modique n’est pas aisé.
de nouer de nouvelles alliances stratégiques ou commerciales (-
Par ailleurs, communiquer et promouvoir son service par
15 pts). Cela témoigne certainement d’une prise de conscience
Internet pour susciter le « Try » ne s’apprend pas du jour au
qu’il n’y a pas aujourd’hui en France pléthore de partenaires
lendemain même si les ingrédients sont désormais connus.
susceptibles d’accompagner les répondants dans leurs efforts
De façon générale, il faut s’assurer d’un juste équilibre entre les
de pénétration du marché avec cette nouvelle offre. A titre
actions contribuant à établir la crédibilité d’une application en
d’exemple et pour certains marchés, on avait évoqué la
ligne et bien évidemment la génération de « leads ». Plus
possibilité de recourir à de nouveaux canaux de distribution
encore que pour promouvoir des applications traditionnels,
comme les banques ou les opérateur téléphoniques. Cela ne
nous avons constaté que l’image institutionnelle véhiculée par
s’est pas encore matérialisé. Quant à l’arrivée sur le marché de
un site web semble de prime abord l’emporter sur les autres
«pure-players» de la distribution d’applications SaaS, le modèle
composantes dans la perception de valeur que sont le
économique de ce type d’entreprises reste à inventer.
périmètre fonctionnel du produit ou la qualité des hommes et
En fait, il semblerait que les éditeurs, ainsi que leurs
dans une moindre mesure les « services » associés.
prestataires de service, s’évertuent plutôt à constituer, à
fédérer et à animer des réseaux d’influenceurs/prescripteurs.
Mais cette tendance, loin de se substituer à un canal de vente,
demeure balbutiante.
Enfin la baisse de 10 points, en 1 an, à la question sur la
segmentation et à la couverture de marché semble témoigner
de l’émergence des applications SaaS comme solution de
substitution aux applications classiques même si cela implique
pour les répondants d’avoir à gérer un phénomène de
cannibalisation.
Développement et lancement des applications en ligne
SaaS/ASP/On Demand : enjeux, problématiques et meilleures pratiques

10. VI Difficultés rencontrées pour le lancement des projets SaaS
Pouvez-vous préciser la nature des difficultés Pouvez-vous préciser la nature des difficultés
relatives au Business Développement ? relatives au financement ?
Evolution de votre force de vente 58%
Financement du développement 64%
Redéfinition de vos cibles en termes de taille
45%
d’entreprise, secteur d’activité ou géographique
Cannibalisation avec une application traditionnelle Financement de la transition de business model
31%
(client/serveur) fonctionnellement proche (mode traditionnel vers un mode par abonnement 34%
ou à l’unité d’œuvre)
Recherche de nouveaux partenaires d’un autre
29%
profil (ex : spécialistes web ...)
Financement de la restructuration de votre activité
20%
(plan social, recrutements, …)
Rémunération de votre force de vente 26%
Evolution du rôle de vos consultants 21%
Je ne sais pas 4%
Evolution de vos accords de partenariats 18%
Autres 0%
Autres 6%
0% 40% 80% 0% 40% 80%
Financer de nouvelles applications
Force de vente :
plutôt qu’en réécrire d’anciennes
évolution nécessaire mais épineuse
Les deux tiers de ces répondants citent des difficultés
La principale difficulté réside dans la capacité des acteurs IT à
financières liées au développement d’applications.
gérer l’évolution de leurs équipes de vente. Dans sa plus pure
Ils cherchent manifestement à s’ouvrir de nouveaux marchés
acception, le modèle « Try & Buy » n’a besoin que de 10
d’un point de vue fonctionnel plus qu’à assurer la migration
commerciaux sédentaires pour assister à la transformation du
d’applications classiques vers un mode SaaS.
« Try » en « Buy » dans un premier temps puis pour faire de
« l’upselling » (extension du périmètre fonctionnel, du nombre
d’utilisateurs…) par la suite.
Passer d’un statut de consultant avant vente à celui de
commercial sédentaire ne va pas sans heurts. C’est pourquoi il
semblerait que même s’il y a cannibalisation partielle avec une
application traditionnelle, les répondants cherchent à faire
cohabiter en parallèle et plus au moins harmonieusement des
forces de vente aux profils assez différents.
Même si ce point n’est pas perçu comme prioritaire par les
répondants, on constate que l’évolution de la rémunération de
la force de vente est un point particulièrement épineux.
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11. VII Evolution des pratiques commerciales et marketing
De manière générale, Beaucoup
quelles techniques marketing traditionnelles Un peu
utilisez-vous pour générer
En cours de réflexion pour 2008/2009
des leads ou projets informatiques ?
Pas du tout
Je ne connais pas
Marketing de solution proactif 7% 25% 26%
17% 25%
Publicité off line 6% 48% 3%
10% 33%
Relations Publiques 5% 18% 1%
34% 42%
Mailing 3% 14% 1%
49% 34%
Phoning 3% 12%
54% 30%
Evénement thématique prestigieux 10% 38% 2%
10% 40%
Petit-déjeuner 12% 32%
16% 40%
Salon 4% 20%
21% 55%
0% 50% 100%
Mailing + Phoning : Ce tableau représente les évolutions des répondants de 2007 à
2008 sur les réponses « Un peu » et « Beaucoup ».
toujours incontournables
En 2007, nous avons sollicité le même cible sur ce même
Techniques Évolution 2007/2008 (points)
thème. Les tendances dégagées à cette époque sont restées
inchangées. Les répondants semblent maintenir leur confiance 11
Salon -5
à des méthodes classiques ayant déjà fait leurs preuves.
Petit-déjeuner -2
Parmi le large panel de techniques marketing traditionnelles Événement thématique prestigieux -4
utilisées pour générer des projets, les répondants continuent de
Phoning -6
recourir le plus souvent au phoning et au mailing.
Mailing +7
Comme nous l’évoquions précédemment, avoir une visibilité
institutionnelle forte pour interpeller les leaders d’opinions Relations Publiques +4
mais aussi pour évangéliser les prospects est capital. C’est
Publicité off line -
pourquoi les opérations de relations publiques et médias sont
de plus en plus prisées (+ 4 points). Marketing de solution proactif +9
Pour finir, il semblerait que nous ayons définitivement basculé
dans l’ère de la promotion proactive et intégrée de solutions/
services et non plus seulement de produits (+9 points).
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SaaS/ASP/On Demand : enjeux, problématiques et meilleures pratiques

12. VII Evolution des pratiques commerciales et marketing
De manière générale, Beaucoup
quelles techniques marketing interactives
Un peu
utilisez-vous pour générer
En cours de reflexion pour 2008/2009
des leads ou projets informatiques ?
Pas du tout
Je ne connais pas
Vidéos / streaming 7% 22% 14% 54% 3%
Programme d’affiliation (annuaires,
17% 41% 7% 33% 3%
portails…)
Référencement payant / Search
27% 30% 8% 32% 3%
marketing
Référencement naturel 59% 30% 3% 5% 3%
Etude en ligne de génération de leads
7% 20% 9% 50% 15%
(PIM)
Micro site web dédié 26% 30% 8% 31% 4%
Marketing viral / Buzz marketing 17% 23% 7% 46% 7%
Publicité on line 19% 36% 6% 37% 2%
Emailing 53% 36% 2% 9%
0% 50% 100%
Référencer son contenu Ce tableau représente les évolutions des répondants de 2007 à
2008 sur les réponses « Un peu » et « Beaucoup ».
dans une infrastructure marketing dédiée
L’essor du marketing interactif témoigne de l’utilisation
Techniques Évolution 2007/2008 (points)
croissante d’Internet, considéré dorénavant comme un média
12
de marketing relationnel indispensable pour promouvoir des Emailing -
solutions SaaS.
Publicité on line +2
Internet est aujourd’hui apprécié dans le monde IT pour ses
capacités de ciblage, de suivi des opérations, de collecte Marketing viral / Buzz marketing +3
d’informations et d’interactivité. Internet est surtout un
Micro site web dédié +11
support naturel pour la promotion de solutions SaaS en ce sens
qu’il n’y a pas de rupture entre la communication et l’action du Étude en ligne de génération de leads (PIM) +2
prospect.
Référencement naturel +24
Deux évolutions majeures en un an sont cependant à noter. La
Référencement payant / Search marketing -8
visibilité d’un site sur Internet passe par la présence de contenu
à valeur ajoutée pertinent (livre blanc, point de vue, guide, Programme d’affiliation (annuaires, portails…) -
étude….).
Vidéos / streaming non évalué en 2007
Un accent, particulièrement important, est mis sur les
techniques de référencement naturel (+24 pts pour 89% des
répondants) au détriment des techniques payantes (- 8 pts pour
57% des répondants).
Par ailleurs, il devient relativement aisé de créer des micro sites
web qui cohabitent avec un site institutionnel. Ils peuvent assu-
rer la promotion d’une solution dédiée à une fonction ou à un
marché vertical ou servir de support à une campagne de com-
munication récurrente sur une cible précise (+ 11 pts à 56% des
répondants).
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13. VIII Ce qu’il faut retenir
• La demande, renforcée par la crise économique, est désormais bien réelle et l’offre commence à se
structurer.
• A quelques exceptions près, tous les acteurs IT s’intéressent au modèle « as-a-service ». En effet ils
cherchent tous à se positionner dans la chaîne de valeur SaaS.
• Même si le SaaS permet d’ouvrir de nouveaux marchés, économiquement inaccessibles auparavant, les
éditeurs ne cherchent pas à élargir leur périmètre fonctionnel.
• Le modèle « as-a-service » est toujours à la recherche de canaux de vente supplétifs ou de réseaux de
prescripteurs ou d’influenceurs.
• L’élaboration de la stratégie de prix, qui a une incidence directe sur le business model, est au cœur des
préoccupations de la plupart des répondants.
• L’évolution de la force commerciale et la mutation des consultants d’avant vente ainsi que leur
parfaite adhésion au modèle « Try & Buy » sont des éléments clé pour la réussite du modèle SaaS.
• Une infrastructure marketing Internet dédiée et la production de contenus pertinents sont les 2 piliers
d’une stratégie SaaS efficace.
• Plusieurs difficultés ralentissent la progression des acteurs IT :
13
Développement et lancement des applications en ligne
SaaS/ASP/On Demand : enjeux, problématiques et meilleures pratiques

14. Cette étude a été sponsorisée par
Iris Capital
Avec plus de 20 ans d’expérience, Iris Capital est un des principaux fonds pan-européens de capital
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risque et de capital développement, spécialisé dans les secteurs Médias, Télécommunications et 75008 Paris
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domestique qu'à l'international et sommes familiers du modèle SaaS où nous disposons de nom-
breuses références (Oodrive, Zantaz, Ornis, Fastbooking, Neocase, …). www.iriscapital.com
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SaaS et les services métiers du web aux systèmes d’information des entreprises. 75116 Paris
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SaaS Connect est l'annuaire de référence du SaaS. Email : contact@runmyprocess.com
Il aide les entreprises à identifier les solutions SaaS adaptées à leurs besoins et il permet aux édi- www.runmyprocess.com
teurs SaaS et aux acteurs IT d’accroître leur notoriété. www.saas-connect.com
IBM accompagne concrètement les éditeurs et leurs clients vers le SaaS et les Cloud Services. IBM
Tour Descartes La Défense 5
En France, IBM BPO [Business Partner Organization] et IDR [ISV & Developer Relations] animent 92400 Courbevoie
conjointement le Club Alliances [www.cluballiances.com], un groupe croissant d’éditeurs,
Contact : Loic Simon
intégrateurs et consultants qui allient leurs compétences pour apporter aux entreprises des Tél. : +33 6 76 75 40 71
solutions métier en mode as-a-service*. Email : cluballiances@cluballiances.com
La plupart des solutions-as-a-service des membres du Club Alliances sont powered by IBM et www.ibm.com
bénéficient du support d’IBM pour leur développement, leur commercialisation et leur délivrance. www.cluballiances.com
Au travers de partenaires tels qu’Aspaway, ACTI ou ESDI, spécialistes de l’hébergement SaaS et du
support aux éditeurs, IBM GTS [Global Technology Services] fournit notamment la puissance
informatique à la demande, en mode dédié, mutualisé ou Cloud Computing, à partir de ses centres
* Une solution-as-a-service est
d’hébergement et d’infogérance hautement sécurisés. typiquement fournie comme un
service permanent, payé à
Par ailleurs, certaines entités d’IBM GBS [Global Business Services], d’IBM Software Group ou
l’usage, et non plus simplement
d’autres divisions d'IBM, rejoignent le Club Alliances et proposent leurs propres services et briques
comme un assemblage de
de solutions-as-a-service, alliant ainsi leurs compétences à celles des autres membres du Club. 14
matériels, de logiciels et de
prestations.
Aspaway
Aspaway est une société spécialisée dans l’externalisation d’applications, l’hébergement d’applica- 40, boulevard Henri Sellier
tions et la mise à disposition de solutions en mode ASP/SaaS. 92150 SURESNES
Tél. : 01 46 67 88 88
Plus de 250 clients et une vingtaine d’éditeurs partenaires font d’Aspaway la référence française
Email : contact@aspaway.fr
de l’externalisation des systèmes de gestion.
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Groupe ESDI
Depuis 3 ans, le groupe ESDI a mis en place des Centres d'Expertise et de Services destinés aux
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éditeurs de logiciel souhaitant développer des solutions Ondemand en mode Software As A 67350 La Walck
Service. Tél. : 03 69 20 29 91
Ces centres proposent des services modulaires adaptés aux besoins de chaque éditeur couvrant les Email : thierry.vonfelt@esdi.fr
différentes étapes de la construction de la solution SaaS jusqu'à la délivrance des services en
esdi.cluballiances.com
passant par le packaging, le lancement et la promotion de l'offre.
ACTI Groupe
Acti, plateforme d'intégration SaaS, accompagne les éditeurs dans la mise en place d'infrastructure 131 avenue Charles de Gaulle
92200 Neuilly sur Seine
technique performante et sécurisée, l'accompagnement marketing/communication, l'intégration
Tél. : 01 41 05 20 00
de solution par filières métiers ou fonctionnelles.
Email : d.chritin@actinet.fr
acti.cluballiances.com
Cette étude a été réalisée par
Marketor
Marketor - Etudes, Conseil et Exécution pour les nouvelles technologies
Maison des ESSEC
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Les consultants de Marketor peuvent vous accompagner dans votre réflexion, vous aider à appréhender 75116 Paris
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le changement, élaborer votre stratégie et plan de développement SaaS et superviser son exécution.
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Ils sont intervenus pour de nombreux éditeurs en France et à l’étranger et sont étroitement associés au www.marketor.fr
club Alliances d’IBM. www.software-as-a-service.fr
Développement et lancement des applications en ligne
SaaS/ASP/On Demand : enjeux, problématiques et meilleures pratiques