1. Aperçu de la maturité des industries
françaises en Knowledge Management
Soutenance de thèse professionnelle
Groupe ESIEE - Mastère Spécialisé ITMP 2007
Yannick Le Gall, le 26/10/2007

2. Introduction
KM = facteur clé de succès des
projets et des organisations
≠ méthodologies proposées
KM = mot à la mode :
par les experts : SECI, BSC,
GED vs GC
capital immatériel, etc.
Décalage entre théorie et pratique,
notamment dans l’industrie
► Évaluer la maturité en KM d’un échantillon d’industries françaises c’est-à-dire
voir ce qui est fait par rapport à ce qui est préconisé par les experts
► Promouvoir le KM et ses bonnes pratiques en proposant des axes d’amélioration
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3. Plan de la présentation
► Phase d’enquête
• Sociétés interviewées
• Outil d’évaluation utilisé
• Mise en garde sur les résultats
► Résultats
• Analyse globale
• Analyse détaillée en fonction des caractéristiques des entreprises
► Recommandations
► Conclusion
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4. Enquête : sociétés interviewées
Énergie / Industrie chimique
Ingénierie Industrie alimentaire
Production / exploitation Environnement
Ingénierie et Production Défense / aéronautique
Industrie Lourde
Métier Secteur
dominant d’activité
< 10 ans
10 sociétés 10 - 50 ans
(A à J) > 50 ans
Effectif Age
Chiffre < 500 M€
< 1 000 pers. 500 - 1 000 M€
d’affaires 1 000 - 5 000 M€
1 000 - 5 000 pers.
5 000 - 10 000 pers. 5 000 - 10 000 M€
> 10 000 pers. > 10 000 M€
► Interview d’une personne par entreprise
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5. Enquête : outil d’évaluation utilisé
► Basé sur le Knowledge Management Assessment Tool (KMAT) d’Arthur Andersen et
développé par David Skyrme & associates
► 10 pôles du KM sont évalués au moyen de 5 questions / pôle
Leadership Mesures Processus Savoir explicite Savoir tacite
Vision stratégique, Capital immatériel, Connaissances Inventaire des Experts, feed-back
rôle du savoir, performance, vitales, utilisation, connaissances, base réunions clients /
responsabilité, reporting des actifs, veille, propriété de données, fournisseurs,
promotion du KM bénéfices du KM intellectuelle, responsabilité des conversion des
benchmark KM bases, boîte à idées conversations
Centre du savoir Exploitation Culture / Structure Personnel Technologie
Bibliothèque, Image de la société Brassage et Rôles, compétences Intranet quot;user
alimentation en auprès des clients et transmission des et bonnes pratiques friendlyquot;, partage de
connaissances pairs informations, diffusion KM, reconnaissance données, multimédia,
extérieures, de l'expertise des compétences réseau
cartographie
► Attribution d’une note à chaque question en fonction des réponses données :
• 0 = rien de fait • 7 = bien
• 3 = quelques actions mises en œuvre • 10 = excellent, doit servir d’exemple
• 5 = correct
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6. Enquête : mise en garde sur les résultats
Biais
Ancienneté
Échantillon Historique de
représentatif ? l’interviewé
Vision d’un
seul
collaborateur
Évaluation de la maturité Manque
en fonction des réponses d’expérience
obtenues ??? de l’enquêteur
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7. Résultats : analyse globale (1/2)
► Maturité en KM : notes par société et par pôle
Société A B C D E F G H I J Moy.
01 - Leadership 7.4 4.4 5.4 6.8 0.6 4.4 1.8 5.0 6.4 8.2 5.0
02 - Mesures 5.4 2.6 3.0 3.8 2.2 2.2 2.0 3.8 3.8 5.8 3.5
03 - Processus 6.4 7.4 4.2 7.2 4.8 3.2 5.0 5.0 7.2 8.0 5.8
04 - Savoir explicite 7.8 8.4 7.4 8.4 6.0 6.6 3.6 5.8 8.4 8.0 7.0
05 - Savoir tacite 6.8 5.8 5.4 6.0 4.6 5.4 2.8 3.2 4.0 6.2 5.0
06 - Centre du savoir 6.8 8.8 2.2 6.8 3.6 4.0 5.4 4.0 6.4 8.4 5.6
07 - Exploitation 7.0 5.0 2.7 6.3 2.0 4.0 2.7 5.0 5.7 6.7 4.7
08 - Culture / Structure 6.8 4.0 6.0 7.8 3.6 5.0 3.2 4.0 4.2 7.4 5.2
09 - Personnel / compétences 7.0 5.2 4.4 6.0 2.6 4.4 3.0 3.2 6.0 7.6 4.9
10 - Infrastructure technologique 9.0 8.8 4.6 8.2 5.0 5.4 3.2 6.2 6.2 9.0 6.6
Moyenne 7.0 6.0 4.5 6.7 3.5 4.5 3.3 4.5 5.8 7.5 5.3
Légende
< 3 > 3 et < 5 > 5 et < 7 >7
► Principaux Commentaires
• Disparités entre les sociétés
• Disparités entre les pôles
• GC plutôt que GED
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8. Résultats : analyse globale (2/2)
► Commentaires additionnels
• « KM » souvent limité à l’aspect documentaire
• Pas ou peu de lien entre KM et stratégie d’entreprise
• Absence de système de mesure global même si ≠ indicateurs dans ≠ départements
• Il existe rarement un inventaire des connaissances bien détaillé
• Manque de ressources et/ou de temps pour les activités de KM
• Service KM dans la moitié des entreprises
• Pas assez d’utilisation des retours d’expérience
• Consignation des conversations informelles souvent absente
• Culture de l’individu et non des équipes
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9. Résultats : analyse détaillée (1/2)
► Analyse par classe de Chiffre d’Affaires
CA (M€) < 500 500 - 1 000 1 000 - 5 000 5 000 - 10 000 >10 000
Moyenne des notes 4.0 6.7 4.5 5.4 5.9
• La maturité en KM n’est pas une histoire d’argent !
• Notes < 5 : Leadership, Culture/Structure et Personnel/compétences à améliorer
Stratégie orientée affaire et méconnaissance des bénéfices du KM
Limitation des moyens consacrés au KM
► Analyse par classe d’effectif
Effectif (personnes) < 1 000 1 000 - 5 000 > 10 000
Moyenne des notes 4.0 5.2 5.9
• Plus on est nombreux, plus on est mûr en KM !
• ≠ entre [1 000 - 5 000] et [>10 000] : Processus, Centre du savoir, Technologie
• Présence d’un service KM au sein des sociétés dont effectif > 10 000 personnes
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10. Résultats : analyse détaillée (2/2)
► Analyse par type de métier dominant
Métier dominant Production Ingénierie / Production Ingénierie
Moyenne des notes 3.8 5.9 6.2
• Augmentation de la maturité par les activités d’ingénierie
• Réalisation de projets ⇒ besoin d’informations + génération de nouvelles connaissances
► Analyse par secteur d’activité
Secteur Industries Industrie Environnement Défense / Énergie /
d’activité Alimentaires Lourde Aéronautique Industrie chimique
Moyenne
3.4 4.5 5.7 6.0 6.3
des notes
• Secteur le plus mûr ⇒ Énergie / Industrie chimique
• Nombreuses actions à mettre en place pour les Industries Alimentaires
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11. Recommandations (1/3)
Leadership
Diffusion vision DG H
Rappel bénéfices du KM
B F
Sponsoring DG
Processus
Gestion des infos et connaissances extérieures
Propriété Intellectuelle F
Benchmark pratiques de KM
Connaissances liées aux processus métiers C
Knowledge Bottleneck
Centre du savoir / Technologie
Guide de navigation / consultation des bases, C F H
harmonisation, up-date infrastructure
Exploitation
Discours vers clients et pairs du type : je sais C F
capitaliser et je crée de la valeur via le KM
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12. Recommandations (2/3)
Savoir Tacite
Capture des infos lors de conversations informelles A B D F J
Transfert des Deep Smarts C
Dégager le temps des experts H I
Réalisation de guides de savoir-faire
Cours de maître via webex
Personnel / Compétence
et Culture / Structure
Rôles et resp. KM dans chaque département
Incitation par mise en place d’objectifs KM annuels
B C F H I
Reconnaissance (€ ou promotion)
Reconnaissance indirecte (voyage, journée KM, etc.)
Mesures
A B C D F H I J
Mise en place, suivi et reporting du capital immatériel
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13. Recommandations : le système de mesures (3/3)
► Pourquoi un système de mesures ?
• « On ne manage que ce que l’on mesure »
• Mesurer les effets du KM
• Justifier la mise en place d’un système formel de KM
• Aligner le système KM avec la stratégie de l’organisation
► Outil préconisé : le bilan des actifs immatériels de K-E. Sveiby
Composante Externe Composante Interne Compétence (humain)
- Clients satisfaits / loyaux qui - Processus, procédures écrites, - Connaissances et compétences
améliorent l’image de livres, guides, R&D, bases de
- Leadership de l’organisation
l’entreprise données, brevets, etc.
- Capacité à innover
- Fiabilité, qualité des - Ce qui reste dans l’entreprise
fournisseurs quand les employés sont rentrés
chez eux le soir
► Cet outil permet de mesurer les effets du KM car :
• Objectif principal du KM = valeur du capital immatériel de l’entreprise
• Objectif du KM = assurer la rentabilité, l’épanouissement des hommes et la
croissance de l’organisation
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14. Conclusion
► Cette étude a permis de montrer que :
• GC plutôt que GED même si « KM » est un mot à la mode
• Il existe de fortes disparités en terme de maturité
• Entreprise la plus mûre : effectif >10 000 personnes, âge > 50 ans, CA > 10 000M€,
secteur Énergie / industrie chimique et ingénierie comme métier dominant
► Malgré ces disparités, il y a des éléments communs à améliorer :
• KM ⇒ souvent activité secondaire
• Absence de tableaux de bord de type Capital Immatériel
• Gestion des connaissances intuitive et non véritable Knowledge Management
► Constat fait ici est-il valable pour :
• L’ensemble des sociétés évoluant dans le domaine de l’industrie ?
• Le secteur tertiaire ?
• D’autres pays où la culture du management est plus présente qu’en France ?
► Un changement de paradigme est-il possible ?
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15. Merci de votre présence et de votre attention.
Des questions ?
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16. Exemple de bilan des actifs immatériels
► Bilan diffusé par la société Celemi en 1995 dans son rapport annuel
Nos clients Notre organisation Notre personnel
(composante externe) (composante interne) (compétences)
Croissance / renouvellement Croissance / renouvellement Croissance / renouvellement
- Croissance CA = 44% - % investissement en IT / VA = 11% - Années d’expérience professionnelle
- Clients améliorant image = 40% du - Clients améliorant l’organisation = moyenne = 7.8
CA 44% du CA - Clients améliorant les compétences =
- % produits R&D / VA = 18% CA 43%
- % investissement total dans - Compétence totale des experts = 298 ans
organisation / VA = 33% - Niveau moyen de formation = 2.3
Rentabilité Rentabilité Rentabilité
- Évolution du CA / client = 4% - Proportion de changement dans le - VA par expert en couronnes = 867
personnel administratif = 4% - VA par salarié = 665
- Croissance du CA par membre du
personnel administratif = 20%
Stabilité Stabilité Stabilité
- Commandes renouvelées = 66% - Turnover du personnel administratif - Turnover des experts = 10%
- % en CA des 5 + gros clients = 41% = 0% - Ancienneté des experts = 2.3
- Années d’ancienneté du personnel - Age moyen de tous les employés = 34
administratif = 3
- Ratio de bleus = 64%
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