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                Tom KEllEY (com lITTman) – Ed. Campus Elsevier, 2007



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Relacionamento nos canais
                                de distribuição brasileiros
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Em busca do
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Ilustrações Estúdio Azucrina




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      aFóRmUlaDo
CRESCImEnTo
 SUSTEnTávEl     luiS AuGuStO lObãO mendeS e CArlOS ArrudA
           POR
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Crescer bem não significa apenas aumentar a re-
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Outro dado importante é que a grande maioria
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Caso Emerson: performance total
     A Emerson foi fundada em 1890, em St. Louis, Missouri, como fabricante de motores e v...
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A Formula Do Crescimento Revista DOM - FDC

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Artigo demonstra as estratégias e o modelo de crescimento acelerado. Publicado na Revista DOM da Fundação Dom Cabral

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A Formula Do Crescimento Revista DOM - FDC

  1. 1. quot;as 10 faces da Inovaçãoquot; Tom KEllEY (com lITTman) – Ed. Campus Elsevier, 2007 om Kelley é mais conhecido como especialista em e as premissas centrais de qualquer esforço para inovar. design de produtos – ele e o irmão dirigem a Ideo, Faltam idéias sobre a compreensão da inovação susten- conhecida empresa norte-americana do setor. The Ten tável ou disruptiva. Kelly usa a mesma linguagem obs- Faces of Innovation é seu segundo livro, antecedido pelo cura dos livros de inovação-pop, como o confuso termo The Art of Innovation (A Arte da Inovação). breakthrough (ruptura) para o equivalente a disruptivo. O tema geral do livro é explicado em uma introdução Também não desenvolve uma abordagem de como apli- sem brilho, que louva as virtudes da inovação com os car as Faces ou as personas para criar algo disruptivo, mesmos lugares-comuns utilizados pela mídia quando quando é necessário um conjunto de recursos, processos aborda o tema. Outros títulos e valores fundamentalmente inovação-pop, como o Fast diferentes (com enfoques dife- Innovation, de Michael George, rentes). Em compasso com o pelo menos buscam uma base resto da turma da inovação- séria para suas afirmações ao pop, todos os seus exemplos utilizarem avaliações e outros são de sustaining inovação e argumentos, em vez dos mes- não de inovação disruptivo. A mos velhos e gastos lugares- maior parte de seu trabalho comuns sobre a inovação. focaliza definições muito restri- O livro descreve as três cate- tas de clientes e circunstâncias gorias de Persona para as Dez pré-existentes (por exemplo - Faces: Personas Aprendizes, colocar um relógio em cima Personas Organizadoras e das máquinas que vendem Personas Construtoras. refrigerante para que os passa- Teoricamente, o conceito das geiros de trens comprem mais personas poderia até ser inte- refrigerantes nas estações), o ressante. Kelley escreve o livro que é a própria natureza do todo na primeira pessoa, o que dilema do inovador. Nesse limita grande parte de seu foco quesito, o livro deixa de ser ao “mundo Ideo”. Além disso, uma leitura óbvia e inócua para KIP GARLAND existe uma enorme lacuna em termos de teoria – as tornar-se tóxica – distribuindo maus conselhos. tentativas de explicar os porquês que embasam suas Em resumo, o livro de Kelley não é uma leitura espe- afirmações. O autor tenta salpicar o livro com uma boa cialmente boa, embora também não seja especialmente dose de dicas, mas elas se revelam totalmente sem “pesada” (isto é, a relação esforço/benefício não está de inspiração (precisamos ser informados de que temos de todo desequilibrada), trazendo-nos o benefício adicional ir a uma banca de jornais para encontrar o “meta apren- de não nos exigir durante a leitura. E, embora seja uma dizado”?), pois não há temas ou premissas comuns e a obra “sem gordura”, não contém nada especialmente maioria das dicas é óbvia e trivial. Um mergulho mais inovador. profundo na psicologia do desenvolvimento, na pedago- gia e em outros construtos comportamentais seria de KiP Garland é professor convidado da Fundação Dom Cabral. Fundador e grande valia. POR diretor da innovationSEED, foi responsável pela implementação latino- americana do processo de inovação global, descrito no Caso Harvard Entretanto, a maior lacuna no livro é a falta de emba- Business School 9-705-463 (traduzido para o português, com permissão, samento no crescimento – o amplo porquê da inovação pela FDC). 90 DOM
  2. 2. leitura sempre em busca do aprendizado. Sabe que, por tema inovação está na pauta do dia das empre- maior que seja o sucesso atual da empresa, isso não sas. Os executivos estão sempre em busca de uma garante um futuro promissor; é preciso buscar o fórmula mágica para tornar sua empresa mais ino- novo, olhando para “fora da janela”. Destaca que o vadora e, assim, ganhar mercados e ser mais com- aprendizado acontece por tentativas e erros, passan- petitiva. O tema, no entanto, não é novo. Já em do pelo entendimento e a exploração de outras 1912, o economista austríaco Joseph Alois culturas. Schumpeter discutia a importância da inovação Em outra categoria de habilidades dos recursos como elemento central para o desenvolvimento eco- humanos, necessárias a fomentar a capacidade de nômico. Nessa fase, sua publicação mais importan- inovação das empresas, o autor destaca os profissio- te foi Teoria do Desenvolvimento Econômico, em nais que organizam os processos. São aqueles que que destacava o papel do empresário inovador. Já baseiam suas atividades em preparar o palco para em 1939, numa fase mais madura, Schumpeter que as inovações aconteçam – reunir uma equipe escreveu Business Cycle, em que ampliou sua leitu- que atenda aos princípios da diversidade, canalizar ra sobre o fenômeno e passou a observar o processo o que foi construído para os diferentes papéis da de inovação. Em um de seus últimos artigos – organização, etc. Isso é fundamental, pois muitos Economic Theory and Entrepreneurial History – des- ainda acreditam que a inovação acontece no caos, tacou o caráter institucional e não-personalizado do sem uma estrutura que lhe dê suporte. processo de inovação. Ao final da leitura, resta uma reflexão: ok, as Atualmente, vários dos seguidores de empresas precisam promover a diversidade de habi- Schumpeter, denominados neo-schumpeterianos, lidades em suas equipes de trabalho, pois assim discutem o caráter sistêmico da inovação. Existem estarão mais aptas a “abrir sua cabeça” e “pensar muitos fatores que influenciam a capacidade de fora da caixa” – expressões usadas diariamente inovação de um país e, conseqüentemente, de suas pelos executivos quando discutem a questão da ino- empresas, como o papel do sistema financeiro, as vação. Mas, isso bastaria? Embora não esteja dito de instituições de fomento à P&D e as políticas públi- maneira direta, o livro nos leva a pensar que não. cas, dentre outros. Num âmbito setorial, deve-se Tornar uma empresa inovadora é, na verdade, considerar a base de conhecimentos e as relações um problema complexo. Exige sim, profissionais estabelecidas entre os atores. E no que se refere às com habilidades diversas – parabéns aos autores empresas, leva-se ainda em conta sua capacidade que levantam esta bandeira – e também requer da de absorção, ou seja, como a organização articula e empresa uma estrutura organizacional inovadora – “conversa” com o conhecimento externo. ROSILÉIA MILAGRES de novo parabéns, por nos levarem a essa reflexão! Tom Kelley não tem a pretensão de trabalhar No entanto, tornar uma empresa inovadora ultrapas- esses aspectos. Todos os que já tentaram escrever sa a área de RH das empresas. E são essas as um livro, artigo ou ensaio sabem que o segredo de ausências mais marcantes do livro. É preciso ter um bom texto é ter uma boa pergunta, focada e uma área articulada com os conhecimentos produzi- clara. Mas, para não sermos simplistas nas respos- dos externamente e estabelecer relações mais próxi- tas, precisamos apontar os fatos centrais que per- mas com os diferentes agentes que compõem a passam o tema escolhido. Esta é, do meu ponto de cadeia produtiva. Afinal, ninguém pode ser bom em vista, a ausência mais marcante do livro. O leitor tudo! Embora não esteja sob a gestão da empresa, mais desatento pode ser tentado a acreditar que aparato institucional precisa ser levado em conta. bastaria acompanhar as sugestões do autor para Em resumo, a capacidade de inovar não é privi- tornar sua empresa inovadora. Será? légio de alguns poucos iluminados, mas fruto de um Um dos aspectos mais interessantes destacado conjunto de condições sistêmicas, setoriais e inter- pelos autores é a necessidade de buscar a diversi- nas às empresas, que devem ser analisadas de for- dade nas empresas. Ao apontar 10 diferentes tipos ma mais ampla. O autor destaca apenas parte da de profissionais com habilidades específicas, Kelley solução do problema – deveria ter pelo menos citado ressalta a importância das diferenças. Tendo por base as experiências da Ideo – empresa de design as demais. com sede em Palo Alto, Vale do Silício –, mostra a POR necessidade de diferentes olhares na busca de solu- rosiléia MilaGres é professora e pesquisadora do Núcleo de Inovação da ções inovadoras e destaca os profissionais que estão Fundação Dom Cabral. DOM 91
  3. 3. Relacionamento nos canais de distribuição brasileiros A complexidade do cenário econômico mundial tem exigido das empresas um constante realinhamento de seus canais de distribuição. Essa estratégia passa pela união de esforços para realizar uma distribuição mais eficiente e com menor custo, compartilhando as vantagens do trabalho em parceria. Estudo realizado pela Fundação Dom Cabral, com 102 empresas brasileiras, analisou como evoluíram as políticas de relacionamen- to e os conflitos de poder nos canais de distribuição, após a abertura econômica do País. Foram analisadas questões como o balanço de poder entre fabricantes e varejistas e o tipo de relacionamento comercial adotado, numa comparativa regional. Os resultados revelam que ainda há muitas barreiras a serem vencidas, mas tam- bém apontam para um ambiente de crescente cooperação. O estudo demonstrou que já houve avanços, mas os conflitos se intensificam quando o poder de decisão está concentrado nos varejistas. A recomendação é que as empresas definam melhor suas estratégias de distribuição nas regiões com maior possibilidade de conflitos. Disputas de pontos de vista O que uma organização já consolidada deve fazer diante de um quadro de incertezas Para conquistar entre as empresas do seu setor? Segundo Sarah Kaplan, professora de administração da a lealdade wharton, nesse contexto, embora haja pressão para que se adote uma análise rápida da situa- O cenário do recrutamento anda mudando em ção financeira da empresa, pode ser mais inte- todo o mundo. Antes, as empresas publicavam ofer- ressante incentivar os colaboradores a defender tas de emprego, anunciando todos os cargos disponí- cenários alternativos ou “pontos de vista espe- veis e os requisitos necessários. Hoje, embora ainda cíficos”. Num estudo de caso sobre o processo haja anúncios desse tipo, grandes empresas optam de decisão de uma empresa consolidada na por classificados que passem mais uma idéia e uma “bolha de comunicações” de 2001-2002, imagem. É que já são os profissionais mais qualifi- Sarah Kaplan descobriu que os funcionários cados que escolhem onde, como e com quem dese- interpretavam os sinais ambíguos do mercado jam trabalhar. Mas o que devem fazer as empresas a partir de suas referências e se lançavam em para preservar seus melhores quadros? Os especialis- atividades baseadas no que mobilizavam os tas dizem que se elas quiserem disputar os mais outros à sua volta. Segundo a professora, as qualificados, terão não só de inovar as políticas de referências que direcionam a estratégia resul- recrutamento, mas também de se apresentarem tam de um processo dinâmico, com propósito e como a melhor opção no mercado e venderem bem de teor político – há uma disputa em torno da sua proposta, como a mais atraente para o desenvol- estratégia a ser adotada. Com o tempo, o ponto vimento profissional do interessado. O quadro de de vista das pessoas pode ser modificado, pois funcionários requer um alto nível de coesão, pois cada um dos envolvidos vai procurando ganhar identificados com a missão da empresa, alcançam legitimidade para sua interpretação, até que mais facilmente o sucesso. O problema é descobrir uma opinião acaba prevalecendo. Se não hou- Ilustrações Rogério Fernandes se um candidato tem “qualificação humana”, ou ver harmonia entre as perspectivas, a decisão seja, habilidades e eficiência. O diretor de RH deve a ser tomada é postergada indefinidamente. estar atento aos motivos pelos quais o candidato Portanto, “é preciso ter calma para descobrir escolheu trabalhar naquela empresa, que projetos os possíveis cenários alternativos, pois come- profissionais de longo prazo ele tem, ou até onde çar devagar pode ajudar a empresa a caminhar pretende chegar profissionalmente. mais velozmente no final”, diz ela. 92 DOM
  4. 4. notas Como conquistar a Em busca do lealdade dos bons potencial máximo profissionais Nos próximos dez anos, 25% das empresas hoje existentes vão desaparecer, porque serão O que as empresas devem fazer para preservar adquiridas ou decretarão falência. A afirmação seus melhores quadros? Afinal, a mentalidade mudou é do diretor de estratégia global da consultoria e os profissionais qualificados é que escolhem onde, Bain & Co, Chris Zook, ao analisar os principais como e com quem desejam trabalhar. Os especialistas fatores que vão permitir às empresas sobreviver dizem que para manter seus melhores funcionários e aos desafios de aumentar sua presença no mer- disputar os mais qualificados profissionais, as empre- cado global. Segundo Zook, o maior problema sas terão de inovar as políticas de recrutamento, se que as empresas enfrentam em sua busca pelo apresentar como a melhor opção no mercado e ven- crescimento é que muitas colocam metas dinâ- der bem sua proposta como a mais atraente para o micas, mas poucas (uma em cada dez) alcançam desenvolvimento profissional do interessado. Segundo mais do que um nível modesto de crescimento Cristina Simón, professora do espanhol Instituto de sustentável e lucrativo. Pesquisa feita por sua Empresas (IE), para formar uma equipe talentosa, é consultoria mostrou que as estratégias bem- sucedidas seguem um ciclo, que se preocupa, preciso que as empresas trabalhem com sistemas de primeiramente, com os fundamentos de sua identificação e analisem os diferentes tipos de profis- vantagem competitiva (negócio principal), esten- sionais a seu serviço. Dessa forma, é possível identi- dendo-se, em seguida, para novos mercados ou ficar o bom profissional, atribuindo-se um rosto aos negócios paralelos. Ao final, as empresas passam recursos humanos, o que permitirá entender melhor pelo estágio mais difícil, em que redefinem seu o que o motiva e por que escolheu aquela empresa negócio. Como as empresas estão cada vez mais para trabalhar. Para preservar os melhores talentos, inquietas, a um ritmo mais veloz, as atividades a professora propõe “identificá-los e adiantar-se a mais lucrativas estão se transformando rapida- eles, saber o que atrai esses funcionários valiosos e mente e os diferenciais competitivos tornando-se ouvir o que têm a dizer”. No entanto, é preciso definir difíceis de manter. muito bem o que significa um bom profissional dentro da empresa. Afinal, o talento de uma pessoa não se mede só pelo que ela sabe fazer, mas pelo que pode vir a realizar, desde que lhe sejam dadas condições para isso. acionistas e os códigos da boa governança A preocupação com a melhoria e o fortalecimento dos mecanismos de governança corporativa já é um movi- mento de dimensão internacional. A separação entre proprietários e gestores da empresa provoca um conflito de interesses entre as duas partes que fica evidente na base de práticas comerciais prejudiciais à valorização da empresa e aos interesses dos proprietários. Pesquisa da universidade espanhola de Valladolid, sobre o conteúdo dos códigos de boa governança de 29 países, revela que o movimento de reforma da governança corporativa pro- cura suprir as deficiências do entorno legal e institucional para dar maior proteção aos investidores de nações onde gozam de menor cobertura legal. Nos países de lei comum, em que os interesses dos investidores têm garantias mais sólidas, os códigos de boas práticas contemplam menos medidas de proteção para os acionistas do que em países de lei civil. DOM 93
  5. 5. Ilustrações Estúdio Azucrina 94 DOM
  6. 6. ponto de vista aFóRmUlaDo CRESCImEnTo SUSTEnTávEl luiS AuGuStO lObãO mendeS e CArlOS ArrudA POR Definitivamente, o crescimento das empresas cipal está na plenitude. Para onde quer que se não é mais uma opção, mas sim um imperativo. olhe, é fácil construir um argumento: as empresas Pesquisa sobre longevidade empresarial, realiza- também amadurecem e entram em declínio. Como da pela equipe da Fundação Dom Cabral (artigo as flores, elas nascem, florescem e murcham, mas publicado na DOM 1), mostrou que um dos fatores isso não significa que têm de morrer. Organizações fundamentais para a perenidade de uma empresa bem-sucedidas podem e devem durar mais do que é sua capacidade de combinar crescimento contí- suas atividades individuais. O crescimento rentável nuo com geração permanente de resultados. e sustentado deverá estar suportado por novas pla- Mas, como promover o crescimento sem com- taformas de crescimento. (Figura 1). prometer os resultados de curto prazo ou provocar desgaste nos processos e nas relações pessoais Maturidade Crescimento dentro da organização? Em outras palavras, como crescer de forma sustentável? Crescimento Apesar de não termos uma fórmula mágica do crescimento sustentável, este artigo pretende Novas Plataformas abordar alguns instrumentos adotados por empre- sas que têm sido capazes de crescer por períodos Reorganização longos de tempo, com sucesso no curto, médio e Empresarial longo prazos. Início Nosso pensamento sobre crescimento e declí- Crise nio está dominado pela imagem de uma única vida média, animal ou vegetal – brotação, florescimento Morte completo e morte. “A flor que uma vez vicejou sempre morrerá”. No entanto, para uma sociedade em constante renovação, a imagem mais apropria- A falta de crescimento impede que funcioná- da seria a de um jardim completo, um aquário rios que não ocupam cargos executivos consigam equilibrado ou um sistema balanceado. Coisas progredir na carreira. Os cargos se tornam escassos nascendo, enquanto outras florescem e algumas e, portanto, para um profissional progredir, outro morrem, mas o sistema continua sempre vivo. geralmente tem que perder. Na verdade, quem Só as organizações excepcionais conseguem mais perde é a empresa, pois consome muita manter o crescimento quando sua atividade prin- energia nos “jogos de poder”. O preço, às vezes, DOM 95
  7. 7. Crescer bem não significa apenas aumentar a re- ceita, mas melhorar os lucros. Esse princípio lógico o CRESCImEnTo não é SomEnTE dos negócios é um dos conceitos mais entendidos e menos praticados. O bom crescimento é baseado Um aTo CRIaTIvo, maS Também em produtos e serviços diferenciados, que atendem Um PRoCESSo DISCIPlInaDo QUE às necessidades novas ou não-satisfeitas dos clien- tes, criando vantagens importantes para eles (ver InTERlIGa áREaS E PESSoaS Caso Emerson). ampliar a venda cruzada ou de soluções de manei- ra eficaz. O grande potencial de crescimento está é a perda de talentos e pessoas com desempenho em analisar as oportunidades de fora para dentro. superior, que não têm para onde progredir na orga- Existe um mito empresarial de que o valor é criado nização. Em conseqüência, a empresa fica vulne- de dentro para fora. Venda de soluções e venda rável no mercado, com grande possibilidade de ser cruzada garantem que a empresa possa oferecer adquirida ou abatida pela concorrência. produtos/serviços falando a linguagem do cliente, A maioria das empresas não dispõe de ferra- detalhando os benefícios e a oferta. mentas eficazes para sedimentar uma base sólida de crescimento sustentável. Na verdade, como Colocar a inovação na agenda dos executivos e mostrou um levantamento feito pela equipe da empresas. A inovação é um processo que precisa se FDC e de seu associado no Paraná, esse tema nem transformar em social – converter idéias e aumento aparece na agenda dos executivos e empresários de receita. no mesmo grau de interesse que o item “redução de custos”. Ter um orçamento voltado para o crescimento. O Façamos um exercício pessoal. Quanto tempo crescimento é a fonte de criação de valor para os sua empresa tem investido em ajudar os clientes acionistas. É a força vital da organização, que atrai, a terem sucesso e prosperar? Qual a capacidade retém e oferece oportunidades para as melhores da equipe de vendas em oferecer ao cliente uma pessoas. É o combustível que desafia a empresa a proposta exclusiva e vantajosa, que atenda às se antecipar aos seus concorrentes. Como nenhuma suas necessidades? Sua empresa consegue captar empresa que se mostrou incapaz de crescer conse- informações sobre os desafios, estratégias e neces- guiu manter a excelência ao longo do tempo, não sidades dos clientes? Até que ponto a estratégia resta dúvida: é imperativo crescer. de formação de preço está vinculada de modo À medida que um mercado amadurece, o tra- eficaz aos atributos que o cliente valoriza? Quais balho da liderança é identificar as oportunidades indicadores do sistema de controle demonstram o emergentes. Esse esforço é essencial em organiza- acompanhamento desses temas? ções maduras, pois o crescimento dos seus negó- O crescimento não é somente um ato criativo, cios centrais (core businesses) inevitavelmente se mas também um processo disciplinado que inter- desacelera, deixa de crescer e começa a declinar. liga áreas e pessoas. Podemos identificar cinco Essa foi uma das constatações da última pesquisa grandes etapas neste processo: de Tendências do Desenvolvimento das Empresas (artigo publicado na DOM 3), feita pela Fundação Faça com que todos sejam responsáveis pelo au- Dom Cabral, em 2007, com CEOs das 500 maiores mento da receita. Do mesmo modo que todos são empresas brasileiras. Na expectativa de 87% dos convidados a colaborar na redução dos custos, respondentes, o crescimento da economia brasi- devemos engajá-los na proposta de crescimento. leira situa-se em torno das taxas de crescimento Cada contato de um funcionário com o cliente é mundial e a maior parte das empresas está enga- uma oportunidade de crescimento. Esse é o alicer- jada em crescer acima da média do setor (70%). ce para aumentar a receita: mobilizar as pessoas Essa tendência deverá se acelerar no futuro, proje- e sua capacidade criativa de identificar novas tando um aumento do nível de competição entre os oportunidades. players estabelecidos. 96 DOM
  8. 8. Outro dado importante é que a grande maioria das empresas não-estatais brasileiras é familiar. Com uma dinâmica própria e problemas especí- ficos, elas convivem com um prognóstico preocu- pante: só 30% das empresas bem-sucedidas, sob a gestão de seu fundador, sobrevivem à mudança para a segunda geração. E, dessas, só metade pas- sa da segunda para a terceira geração. O estudo sobre a longevidade das empresas Gigantismo – crescem em receita, mas não apre- brasileira indica que das 383 empresas (76,6%) sentam um resultado satisfatório de EBTIDA. No que saíram do ranking das Maiores e Melhores no outro extremo, 13% das empresas analisadas, período 1973-2006, 22,7% o fizeram por falência embora apresentassem bons resultados com cres- ou fechamento e 45,5% porque foram adquiri- cimento significativo de EBTIDA não tiveram cres- das ou passaram por algum processo de fusão. cimento equivalente de receita, num fenômeno que Verificando os fatores de longevidade dessas empre- caracterizamos como nanismo. Sem analisar cada sas, podemos perceber que um dos grandes motivos um dos casos de “nanismo”, podemos imaginar da sobrevivência das 117 empresas que se manti- que essas empresas passam por um período longo veram no ranking, é que elas cresciam bem acima de concentração de negócios ou, na pior hipótese, do crescimento do PIB, em média 2,5 vezes. estão sendo administradas para gerar resultados a Portanto, é fundamental o crescimento conti- curto prazo, sem investimentos para ampliação ou nuado da empresa no mercado, como ponto focal crescimento a médio prazo. O dado preocupante é de sua sobrevivência. Os outros dois condicio- que 51% das empresas não apresentam resultados nantes são pré-requisitos dessa expansão: crescer consistentes no período de cinco anos, nem de gerando lucro/caixa e dando retorno aos acionistas, crescimento ou geração de EBTIDA, foram caracte- mas também fidelizando clientes e empregados. rizadas como empresas com longevidade compro- Mas crescer sempre apresenta problemas, metida. Como sugere o gráfico, apenas 23% das internos e externos à organização. Alguns são empresas analisadas apresentam Crescimento sus- sistêmicos e outros têm caráter estrutural. Uma tentável (receita e EBTIDA crescendo duas vezes forma de demonstrar o que está acontecendo com acima do PIB médio brasileiro) e 3% apresentam as maiores empresas brasileiras (500 Maiores e Crescimento acelerado, com taxas de crescimento Melhores) é cruzar o crescimento da receita com o e EBTIDA acima de 20% – todas elas grandes crescimento da EBTIDA dos últimos cinco anos: empresas e muitas crescendo tanto orgânica como Vemos no Gráfico 1 que 14% das empresas inorganicamente. sofrem do que poderíamos caracterizar como UM OBjETIvO, DIfERENTES ESTRATÉGIAS Toda empresa, seja uma grande multinacional ou uma EBTIDA -100% iniciante, enfrenta o mesmo desafio: como fazer o -80% negócio prosperar, de modo que os lucros cresçam CRESCIMENTO NANISMO SUSTENTÁVEL e as ações se valorizem? -60% Com freqüência, porém, as empresas têm -40% dificuldade em manter o crescimento, porque se -20% tornam avessas ao risco, optando pelo aumento 0% -100% -180% -60% -40% -20% 20% 40% 60% 80% 100% incremental mais seguro do produto e por melho- VENDAS rias de serviços, em vez de se lançarem em proje- 0% tos mais ousados. 0% LONGEVIDADE O crescimento futuro da organização deve ser GIGANTISMO COMPROMETIDA 0% planejado, começando pelo exame das unidades de negócios existentes (mix de produtos, base de 0% DOM 97
  9. 9. clientes, modelo de segmentação e resultados) e o PRoblEma é QUE o moDElo as oportunidades que oferecem. O problema é que aTUal PRIvIlEGIa a EFICIênCIa o modelo atual privilegia a eficiência ao redor de tarefas já estabelecidas, maximizando as estrutu- ao REDoR DE TaREFaS Já ras existentes. Esse gerenciamento do “conheci- ESTabElECIDaS, maxImIZanDo do” prejudica a visão de longo prazo e a empresa aS ESTRUTURaS ExISTEnTES acaba sucumbindo ao pensamento de curto prazo. Muitos dos parâmetros utilizados na escolha dos projetos de desenvolvimento, que receberão recur- sos financeiros, são avessos ao retorno a longo prazo e às incertezas próprias das inovações de armadilhas. Conhecer os quatro vetores e suas grande porte. limitações é fundamental para entender que a Uma combinação de fatores pode dificul- estratégia de crescimento precisa ser multifaceta- tar a manutenção do crescimento orgânico. da. Os vetores são: Primeiramente, porque as empresas, via de regra, atuam em mercados saturados e de preços com- 1| Incremento de volume em mercados existentes. petitivos, pressionadas por consumidores que O plano de crescimento do negócio começa com se consideram também sob pressão. Assim, são o exame das unidades de negócios existentes e obrigadas a competir por ganhos incrementais de as oportunidades que oferecem. No decorrer do ações com rivais que seguem estratégias seme- tempo, as unidades de negócios devem prever o lhantes. Uma resposta a esse desafio consiste crescimento futuro, com base nas perspectivas em explorar, simultaneamente, vetores diferentes de seus gestores sobre o desafio do crescimento. de crescimento. Observamos que as empresas No fundo, o método dos gestores é criar eficiência crescem adotando estratégias de crescimento dis- ao redor de tarefas conhecidas, agregando valor a tintas. Foi possível identificar 19 estratégicas de estruturas existentes, trabalhando na manutenção crescimento, que organizamos em quatro quadran- da marca e expandindo o negócio dentro do escopo tes de uma mandala: de produtos e serviços estabelecidos. Como são bons em gerir o que é conhecido, os gestores pro- É importante atuar simultaneamente em pelo curam o crescimento dessa base já conhecida. As menos dois ou três dos vetores. A atuação em previsões resultantes prevêem os benefícios frutos apenas um deles traz crescimento, mas também da venda de produtos correlatos, expansão geográ- ficas, private label, novos segmentos de clientes e inovação de negócio. Entretanto, raramente essas estratégias levam a um crescimento acima do PIB, porque refletem um processo aplicado a um ambiente já em amadurecimento. Isso resulta em Incremento de volume benefícios limitados dessas estratégias, o que é em mercados Criação de compreensível. Há vários efeitos desse crescimen- existentes. novos produtos to decepcionante – um deles é o valor do mercado ou serviços. financeiro, condição mais estável que o valor do crescimento. A vitalidade e a saúde da organização a longo prazo ficam comprometidas por desempe- Ocupação de espaços nhos que nada têm de excepcional. vazios com um novo Crescimento negócio fundado inorgânico. numa habilidade 2| Criação de novos produtos e serviços. Para que superior. um negócio vá além de suas oportunidades adja- centes e incrementais, ele deve buscar as neces- sidades dos clientes em áreas em que a mudança cria circunstâncias bem diferentes daquelas do 98 DOM
  10. 10. de um princípio, natural ou provocado, do desajus- passado. Isso significa procurar em ambientes tamento socioeconômico. Um mercado imperfeito onde uma nova tecnologia, uma mudança social, envolve riscos que devem ser considerados para ou a autoridade governamental estejam criando que os prejuízos do empresário sejam o mínimo desafios para os consumidores. Quando as circuns- possível e, se necessário, nenhum. Nesse sentido, tâncias mudam o ambiente ao redor dos consumi- o dirigente aparece atuando sobre as irregularida- dores, suas necessidades também mudam. Serão des do mercado e tirando proveito da situação de novas e relativamente inexploradas. Naturalmente, risco em que está envolvido, pois, para eliminar, o incipiente mercado para atendê-las ainda não ou pelo menos diminuir esse problema, a empresa é maduro. Os números são paradoxais. Cada vez busca diversificar o máximo possível e ampliar o mais, os resultados coorporativos vêm de produtos seu mercado. As pequenas indústrias enfrentam recentes, mas as taxas de insucesso vem aumen- maiores riscos do que as grandes, devido à econo- tado decada após década. Não é possível garantir mia de escala e à participação governamental, com o sucesso de um novo produto. Talvez, por esse incentivos e subsídios industriais, pender para o motivo, o desenvolvimento de novos produtos e grande capital. Outro motivo da diversificação é o serviços seja um dos movimentos de maior risco crescimento de sua própria estrutura – ela exige das organizações modernas. Mas, os novos pro- que a empresa produza mercadorias cada vez dutos são fundamentais para a sobrevivência das mais diferentes e melhores e trabalhe a situação organizações no longo prazo. Dominar e aperfeiço- de seus concorrentes, com pequena escala e sem ar o processo de criação e inovação de produtos é condições de conseguir mercado. O crescimento primordial para as empresas conseguirem manter da estrutura industrial acontece pela expansão de ou até valorizar sua posição no mercado. O lança- suas unidades de produção, com reinvestimento mento constante de produtos e serviços adiciona do seu capital próprio, pela demanda de emprés- crescimento incremental, mas ainda insuficiente. timos a bancos particulares ou de fomento, ou até mesmo com venda de ações da própria empresa. 3 | ocupação de espaços vazios com um novo negó- O crescimento da indústria permite que a empresa cio fundado em uma habilidade superior. Alianças se diversifique, para suprir algumas demandas estratégicas, spin-off e diversificação fazem parte insatisfeitas ou criar novos mercados que precisam desse vetor. As alianças são fruto de uma necessi- ser dinamizados por novas tecnologias, ou adapta- dade mercadológica de ganho de competitividade. ção das já existentes, e de fácil aplicação. Mas a É a união de empresas em prol de um objetivo diversificação não é feita como passe de mágica, comum, utilizando suas competências individuais, que diz que a empresa deve diversificar-se e pron- a fim de se fortalecerem mutuamente no mercado to. Existem limitações que devem ser levadas em em que estão inseridas, sendo elas concorrentes consideração para permitir que a diversificação ou não. Seguindo a linha dos benefícios do traba- seja condizente com sua estrutura real e possa lho cooperado, encontramos sinergia ao averiguar influir na dinâmica do crescimento sustentável da que “um mais um deve resultar em mais do que empresa. dois”. Essas alianças devem proporcionar aos parceiros maior probabilidade de sucesso em um 4 | Crescimento inorgânico. Apesar de o prote- contexto competitivo do que se entrassem sozinhos cionismo de mercados domésticos ainda existir, num empreendimento. Uma das maneiras que em caráter restrito em certas regiões e países do a indústria utiliza como técnica para crescer é o mundo, cada dia mais as empresas se internacio- processo de diversificação da produção, ou seja, o nalizam, deslocando-se para as mais longínquas grupo empresarial trabalhar com diversos tipos de regiões do globo. Nesse cenário de globalização, mercadorias ou produtos diferenciados. Os moti- elas buscam não só aumentar sua participação em vos que levam a uma diversificação da produção mercados em que já atuam, mas também ingressar começam pela incerteza, cujo mercado atua em em novos mercados. A entrada em novos merca- competição imperfeita, especificamente oligopó- dos visa obter economia de escala na produção lio. Isto é, um mercado que trabalha sempre dentro DOM 99
  11. 11. e aumentar a fatia de participação em mercados novas plataformas cria uma cultura de crescimen- promissores, chamados de emergentes. As estraté- to, em que métodos e personalidades diferentes gias de crescimento inorgânico têm sido: licencia- são recompensados e suas contribuições ficam mento, joint-venture, alianças estratégicas, investi- claras para toda a organização. mento direto próprio, ou fusões e aquisições. O desenvolvimento de novas plataformas não Em geral, as fontes de crescimento acima se inicia com idéias. O segredo é criar organização descritas seguem em paralelo ao crescimento de e processo que descubram essas idéias e saibam qualquer concorrente capaz. Estão fadadas a um o que fazer com elas. A equipe é mais importante resultado mediano. Um melhor desempenho exige do que qualquer coisa. Tem de haver um processo plataformas novas de negócios. Mas a criação de disciplinado que transforme a simples criatividade novos negócios requer organizações e processos em eficaz inovação de negócios. totalmente diferentes daqueles que gerem efi- Essa nova organização opera dentro da que a ciência e extensões de negócios comprovados. antecede. Nenhum esforço de curto prazo altera a Promover a criação de novos negócios, como parte cultura de uma empresa. A organização que cres- permanente de uma organização, exige que pro- ce e seus líderes devem ter tolerância e chegar a cessos e mudanças organizacionais sejam preconi- um acordo estratégico. A nova organização vive zados e defendidos pela cúpula administrativa. da antiga, aproveitando sua cultura sem absorver seu DNA cultural. À medida que aparecem novas NOvAS PLATAfORMAS DE CRESCIMENTO Cedo ou plataformas e os métodos da nova organização se tarde, a maioria das empresas chega a um ponto tornam observáveis, a cultura neles inerente acaba em que a capacidade de gerar crescimento inter- tendo impacto em toda a organização. namente fica muito aquém dos índices de cresci- Líderes eficazes são atuantes na nova platafor- mento esperados pelo conselho e pelo presidente ma de crescimento. Delineiam os princípios ope- e exigidos pelos investidores. De onde virá, então, racionais que formatam o desenvolvimento dessa o novo crescimento? O padrão recorrente, para plataforma, definem as aspirações do negócio nos crescer, é a empresa criar uma nova plataforma de níveis mais altos e descrevem os métodos princi- crescimento e, sobre ela, erguer linhas de produ- pais. O líder emoldura o desafio e se compromete tos, serviços e negócios, estendendo seus tentácu- com a inovação nos negócios. Determina o que los a uma série de novas arenas. Essa plataforma é necessário para o sucesso e estabelece as pré- funciona como um arcabouço, no qual a aquisição condições deste sucesso. atua menos como fator direto de crescimento e mais como modo de obter nova capacitação, ativos luis auGusto loBão Mendes é professor e pesquisador da Fundação e conhecimento de mercado. Não são empreita- Dom Cabral. das modestas que possam ser lançadas por uma carlos arruda é professor, pesquisador e coordenador do Núcleo de divisão, unidade de negócio ou por um executivo Inovação da Fundação Dom Cabral. empolgado. A escala dessas plataformas é estraté- gica, com alto nível hierárquico e independência. Nesse contexto, o presidente passa de 20 a 50% do tempo trabalhando. O resultado, além de espe- tacular, é duradouro. Plataformas genuinamente novas, não-adja- centes, oferecem dois benefícios significativos. O primeiro é oferecer espaços físicos, onde novos negócios podem gerar outros produtos e até plata- formas. Esses territórios subexplorados oferecem um potencial intrinsecamente mais promissor. E, melhor ainda, o desenvolvimento bem-sucedido de DOM 100
  12. 12. Caso Emerson: performance total A Emerson foi fundada em 1890, em St. Louis, Missouri, como fabricante de motores e ventiladores elé- tricos. Sua maior evolução deu-se no último século, em que passou de produtora regional a empresa global, fabricando e comercializando ampla variedade de produtos elétricos, eletrônicos e eletromecânicos. Hoje, tem mais de 60 divisões em mais de 150 países. Em 2006, superou a barreira de US$ 20 bilhões em faturamento, com a incrível performance de 50 anos consecutivos de aumento de dividendos por ação, com crescimento consecutivo anual de 11%. Na Emerson, gestão significa desempenho incondicional – atingir resultados financeiros superiores, de modo consistente, por longo período. Destaca-se sua determinação em crescer. É uma líder global, que visa oferecer soluções para seus clientes através do casamento perfeito entre tecnologia e engenharia. A organização está estruturada em cinco plataformas de negócio e o principal objetivo de seu presidente, David Farr, é encontrar uma nova plata- forma de crescimento (segundo o ex-CEO da Emerson, Charles F. Knight, professor do programa Estratégia para Crescimento da FDC). O ex-CEO da Emerson, Charles Knight, professor do programa Estratégia para o Crescimento, da FDC, teve sua gestão marcada pela preocupação com a continuidade dos invejáveis índices de aumento de lucros. Isso fez com que voltasse os holofotes da companhia para o crescimento acelerado. Embora a Emerson já tivesse adqui- rido o direito de crescer, graças à sua excelência operacional, ainda era preciso reduzir seu portfólio, cortando as atividades que não registravam crescimento e somente desviavam a atenção. Foi então que a empresa racio- nalizou suas operações, desfazendo-se de atividades ligadas à defesa, ferramentas elétricas para uso doméstico e outras divisões não-relacionadas à área principal, mas que absorviam gastos com reestruturação. Hoje amplamente reconhecida como uma das mais bem administradas corporações do mundo, a Emerson aparece sempre no topo, ou bem perto dele, em todos os rankings de empresas-cidadãs ou das organizações mais admiradas e inovadoras. Conjunto de aptidões requeridas para o crescimento A questão principal da estratégia é saber quem, ao final, vai capturar o valor contido numa oportunidade, e a quem pertencerá o mercado e os lucros advindos de um bom posicionamento. O que conta é o conjunto de aptidões que cada um utiliza para concretizar a oportunidade. O concorrente com um bloco mais sólido de aptidões específicas terá maior chance de sair ganhador. O sucesso a longo prazo só é assegurado quando se consegue juntar um pacote de aptidões essenciais difíceis de serem imitadas. Essas coisas são tão essenciais para a sobrevivência que, com freqüência, nos referimos a elas como competências básicas: 1) Técnicas operacionais: importantes para produção e operação de uma empresa, mas uma preocupação exagerada com elas pode paralisar o crescimento. É preciso uma compreensão mais ampla dos recursos que ajudam a empresa a obter uma vantagem competitiva. 2) bens privilegiados: são bens físicos ou intangíveis, difíceis de copiar, que conferem uma vantagem com- petitiva a seu proprietário. Incluem redes de distribuição, marcas, informações sobre o cliente, infra-estrutura e propriedade intelectual. 3) Técnicas que possibilitam o crescimento: contar com certas técnicas que possibilitem o crescimento, como aquisições, estruturação de acordos, créditos, gerenciamento de riscos e gerenciamento do capital, traz enorme vantagem na criação e manutenção do crescimento. Enquanto as técnicas operacionais tendem a ser específicas às atividades de determinada empresa, técnicas que possibilitam o crescimento são transferíveis de um mercado para outro e de uma unidade da empresa para outra. 4) Relacionamentos especiais: os relacionamentos são aptidões mais importantes e, no entanto, uma das menos discutidas. Os relacionamentos com os clientes e fornecedores já existentes podem fornecer oportunida- des de crescimento e devem ser alimentados. Em particular, os relacionamentos podem facilitar a entrada em novas indústrias e áreas geográficas e trazer negócios. DOM 101
  13. 13. tema Afinal de contas, o que é pensamento estratégico? uberAldO FernAndeS POR seu tempo na formulação das metas a curto, médio O debate sobre o pensamento estratégico e longo prazos. Olhando para o mercado, são capa- remonta a muitas décadas e já foi explorado por zes de identificar demandas de potenciais clientes vários autores. Retomo a discussão para analisar e garantir o desenvolvimento das competências como ele vem sendo tratado nas organizações distintas que permitirão a entrega de uma proposta modernas. Depois de orientar e realizar mais de de valor única. uma centena de planejamentos estratégicos, e com 2. Instalam um modelo de gestão capaz de a experiência pessoal de presidente de empresas desenvolver equipes, fazer aflorar talentos e forma- por mais de dez anos, estou convencido de que a tar processos internos que permitam à organização postura do dirigente principal é decisiva para a prá- funcionar “sem sustos”, minimizando o tempo tica do pensamento estratégico nas organizações. dedicado pelos seus gestores a “apagar incêndios”, Podemos explorar uma visão conceitual, mas com o conseqüente impacto no planejamento e nos com um viés pragmático, de que o pensamento resultados do negócio. estratégico é a capacidade da empresa de atu- 3. Por fim, são capazes de gerar resulta- ar de forma integrada, criando um “caminho” dos para seus stakeholders, demonstrando como (estratégia) para se antecipar às necessidades do andam esses resultados e quais as tendências para mercado e do negócio. Ou seja, ele não pode ser o futuro. concebido em gabinetes de dirigentes ou reuniões Assim, se você deseja que sua organização anuais em hotéis cinco estrelas. Trata-se de uma pratique o pensamento estratégico em sua plenitu- prática cotidiana, calcada no intenso convívio e na de, deve manter – como base sólida – uma equipe exposição da organização – especialmente, de sua de gestores que efetivamente entenda como isso equipe de gestores – ao ambiente externo, visando funciona e dedique boa parcela do seu tempo a desenvolver soluções voltadas para as necessidades assuntos estratégicos, como o desenvolvimento de do mercado. novos negócios, alianças, parcerias e vantagens Com base nesse conceito, surgem alguns competitivas. Desenvolva pessoas e talentos para questionamentos: como confiar na perenidade de garantir a sucessão no processo de gestão, exercen- uma empresa cujo principal dirigente é um gestor do um verdadeiro papel de coach, tire férias e saiba operacional, envolvido excessivamente no dia-a-dia que a empresa vai continuar vivendo sem você. do negócio? Qual o futuro de uma organização em Para ser um pensador estratégico, você não cujo dirigente investe grande parte do seu tempo precisa marcar presença na empresa das 7 da nos problemas internos, sem “estar antenado” manhã às 9 da noite, todos os dias do ano, nem para os movimentos do ambiente externo? Por mais atuar como um “dirigente bombeiro”. Como prin- que pareça óbvio, ainda temos grandes desafios cipal gestor da organização, o que você precisa é pela frente. inovar e dedicar pelo menos 70% de seu tempo As organizações que efetivamente praticam o ao planejamento e outros assuntos da estratégia. pensamento estratégico – como resultado de uma Também deve garantir espaço para que outras pes- mudança de comportamento de seus principais diri- soas mostrem seu talento no quotidiano da gestão gentes – apresentam três características básicas: operacional. Tanto você quanto sua organização só 1. A capacidade de olhar continuamente para Ilustração Mariana Simões têm a ganhar com isso. o ambiente externo, ou seja, de visionar o futuro. Os dirigentes participam da análise/planejamento e uBeraldo Fernandes é professor associado da Fundação Dom Cabral e viabilizam a implementação e o acompanhamento coordenador técnico do PAEx-Parceiros para a Excelência (parceria da FDC das estratégias, dedicando parte considerável de com grupos de empresas de médio porte). 102 DOM

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