© Profitability Engineers, 2009




Six Sigma & PAT
   Apifarma – 21.10.2009
   Apifarma – 21.10.2009
Agenda

              0                   Sessão de abertura       10h 15m



              1                   O que é o ...
[ Six Sigma & PAT ]
                                     Apifarma, 21.10.2009




    [Introdução ao “Six Sigma”]




© Pr...
Estamos num mundo duro…
                                  • Necessitamos de lucros para sobreviver e
                     ...
Objectivos da empresa



                Lucro             O Sucesso é medido em Dinheiro!




© Profitability Engineers, ...
No mundo actual há dois tipos de empresas….
               ...as rápidas, e as mortas!
© Profitability Engineers, 2009
Factores de Competitividade

                                          Qualidade




                                     ...
O que é o “six sigma”?
 • O “Six Sigma” é:
         – Um método eminentemente técnico, utilizado por engenheiros e
       ...
Qual o objectivo do “Six sigma”?




• O objectivo do Six sigma é optimizar todos os processos do negócio, alinhando-
   o...
O que é o “sigma”?

 •      σ (sigma) – Uma letra grega;
 • Na estatística – o desvio padrão “standard”, a partir da média...
O “Six Sigma” é um processo de melhoria

 • O “Six Sigma” é mais ou menos diferente
   de outras metodologias que a preced...
Sobre estatística...




  “…existem muitos graus de
  probabilidade, mas alguns
  são mais próximos da
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Factos sobre o “Six Sigma”
 • Não é magia, nem calão técnico impenetrável;
 • É um processo de mudança;
 • Ajuda as organi...
“Six Sigma”: 5 verdades escondidas
 [#1] A metodologia “Six Sigma” inclui um vasto leque de ‘boas
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As empresas querem “Six Sigma”, porque...




Será porque têm olho para o negócio?
© Profitability Engineers, 2009        ...
As empresas querem “Six Sigma”, porque...




Será porque está tudo estragado e não há mais alternativas?16
© Profitabilit...
As empresas querem “Six Sigma”, porque...

Ou será porque:
• O director leu um livro…
• É um bom meio de “Relações
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Objecções típicas para quem decide…
 •     “É preciso demasiada disciplina!”
 •     “Leva muito tempo a implementar!”
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Agora, imagine que...
    Na pior das hipóteses (e porque está estável), o seu processo
    varia no máximo ± 1,5 σ [ao re...
LSE
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A sua empresa deve utilizar o “Six Sigma”?
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Condições básicas de implementação

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Passos de implementação
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Infra-estrutura de gestão para o “Six Sigma”
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    mais difíceis que
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O controlo do produto
 • A indústria farmacêutica tem muitos
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                                 ...
O que é o PAT
 • Há uns anos que a FDA tem vindo a
   estimular a indústria para “construir”
   ou “desenhar” a qualidade ...
Controlo por amostragem dá-nos
 “momentos” do processo




                       PAT dá-nos controlo de
                 ...
Entender o processo

 • Conhecemos bem o
   nosso processo, quando:
         – Fontes de variabilidade
           estão id...
Perguntas a colocar ...
 •     Quais são as variáveis críticas do meu processo ?
 •     Qual é a relação entre os inputs e...
Claro que, são precisos muitos dados ...
 • E recolha de dados pode-nos induzir em muitos erros
 • No início do PAT, ou ap...
Já agora,
vamos lá
relembrar
o que é o
DMAIC




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DEFINE        MEASURE        ANALYSE         IMPROVE     CONTROL




                                   DMA I C
Para Quê?
...
DEFINE        MEASURE       ANALYSE          IMPROVE     CONTROL




                                                     ...
Ok, já conheço as minhas variáveis ...
 • E agora, o que fazer ??
 • Encontrar os níveis ideias para os
   factores (variá...
A visão de Genichi Taguchi

      Visão Taguchi da conformidade:
               Perdas em unidades monetárias




        ...
Tipos de factores e respostas

                                  BIGGER IS BETTER
                                  (quant...
Optimização de níveis e factores

   Matriz de ensaios DOE




                (Im DMA
                   pr IC
          ...
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                         [ Six Sigma & PAT ]
                            Apifarma, 21....
O salto para o PAT




 • É um salto significativo
 • Até para empresas com rigorosos
   programas de desenvolvimento
 • A...
Abordagem Six Sigma

                                  Aspectos do Six Sigma que podem
                                  a...
Estratégia sugerida



                                  • Baseado no Six Sigma
                                  • Usada ...
Detalhando ...


                                                  Optimizar
                                             ...
Passo por passo

                       PAT                 Definir o Problema
                                           ...
Passo por passo

                       PAT
                                                       Medir o processo
      ...
Passo por passo                            Analisar o desempenho
                                             actual e cau...
Passo por passo

                       PAT
                                              Controlar o novo
               ...
Resumindo


• O PAT e o Six Sigma
  complementam-se
• Mas, necessitam de                 PAT
  outros dois factores       ...
E-mail:   info @ profitability.pt
                                  Web:      www.produtividade.pt
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  1. 1. © Profitability Engineers, 2009 Six Sigma & PAT Apifarma – 21.10.2009 Apifarma – 21.10.2009
  2. 2. Agenda 0 Sessão de abertura 10h 15m 1 O que é o Six Sigma 10h 30m 2 Intervalo para Café 11h 00m 3 Integração com o PAT 11h 20m 4 Sessão de encerramento 12h 15m © Profitability Engineers, 2009 2
  3. 3. [ Six Sigma & PAT ] Apifarma, 21.10.2009 [Introdução ao “Six Sigma”] © Profitability Engineers, 2009 3
  4. 4. Estamos num mundo duro… • Necessitamos de lucros para sobreviver e prosperar… • Os mercados estão saturados… • O mercado está cada vez mais competitivo... • Só os melhores conseguirão sobreviver… • Existe uma clara sobre-capacidade na maioria das indústrias… • As empresas tendem a funcionar de forma global e flexível… • Os países em desenvolvimento estão a melhorar e a aprender, cada vez mais depressa… • O mercado e os clientes ditam os preços... © Profitability Engineers, 2009 4
  5. 5. Objectivos da empresa Lucro O Sucesso é medido em Dinheiro! © Profitability Engineers, 2009
  6. 6. No mundo actual há dois tipos de empresas…. ...as rápidas, e as mortas! © Profitability Engineers, 2009
  7. 7. Factores de Competitividade Qualidade Prazos de entrega Actual Custo Melhoria © Profitability Engineers, 2009 7
  8. 8. O que é o “six sigma”? • O “Six Sigma” é: – Um método eminentemente técnico, utilizado por engenheiros e estatísticos, para “afinar” produtos e processos; – É uma meta de “quase - perfeição”, para a satisfação de requisitos dos clientes; – É uma cultura de mudança, que permite posicionar a empresa em patamares superiores de: • Satisfação do cliente; • Rentabilidade; • Competitividade. © Profitability Engineers, 2009 8
  9. 9. Qual o objectivo do “Six sigma”? • O objectivo do Six sigma é optimizar todos os processos do negócio, alinhando- os com os requisitos do cliente. • Os factores influentes X e os resultados do processo Y: • São medidos usando indicadores do processo; • Analisados e quantificados com base nas suas relações; • Optimizados e verificados em termos de sustentabilidade após a optimização. © Profitability Engineers, 2009 9
  10. 10. O que é o “sigma”? • σ (sigma) – Uma letra grega; • Na estatística – o desvio padrão “standard”, a partir da média da distribuição do processo [uma das formas de medir a variação desse processo]; • Assume que se está na presença de uma distribuição normal (de Gauss); • A metodologia “Six Sigma” utiliza o σ para definir a “capacidade” do processo [há quem lhe chame ‘capabilidade’]; • À medida que o desvio padrão do processo diminui, aumenta o “nível sigma” do processo. • Um processo com capacidade “six sigma”, tem 6 desvios padrão entre a média do processo e qualquer dos limites de especificação. • Resumindo – a variação do processo é reduzida de tal forma, que não existem mais do que 3.4 peças defeituosas [fora dos limites de especificação] em cada milhão. © Profitability Engineers, 2009 10
  11. 11. O “Six Sigma” é um processo de melhoria • O “Six Sigma” é mais ou menos diferente de outras metodologias que a precederam; • Realça a necessidade de envolvimento da gestão de topo, logo desde o início; • Tem sempre: – Uma duração limitada; – um objectivo formalizado; – Uma forma, bem determinada, de medir o sucesso. • O “Six Sigma” baseia-se em valores mensuráveis… • …e muitas dessas medições, são estatísticas. © Profitability Engineers, 2009 11
  12. 12. Sobre estatística... “…existem muitos graus de probabilidade, mas alguns são mais próximos da verdade que outros…” Christian Huygen Sec. XVII “… there are many degrees of probability, some nearer the truth than others …” © Profitability Engineers, 2009 12
  13. 13. Factos sobre o “Six Sigma” • Não é magia, nem calão técnico impenetrável; • É um processo de mudança; • Ajuda as organizações a poupar dinheiro [mais rentáveis]; • Ajuda a identificar e eliminar custos que não adicionam valor, para o cliente; • É um método de implementação de princípios e técnicas comprovadas, de forma concentrada e tremendamente eficaz; • É uma metodologia sistemática que auxilia na obtenção de melhores resultados financeiros; • É uma cultura de melhoria da qualidade, composta por estratégias, estatística e ferramentas, orientadas para a obtenção de melhores resultados financeiros. © Profitability Engineers, 2009 13
  14. 14. “Six Sigma”: 5 verdades escondidas [#1] A metodologia “Six Sigma” inclui um vasto leque de ‘boas práticas’ de negócio, que são ingredientes essenciais para o sucesso e crescimento das empresas; [#2] o “Six Sigma” ajusta-se tão bem a uma organização (no seu todo) como apenas a um departamento ou área de negócio. [#3] Os ganhos potenciais são igualmente significativos, tanto em processos industriais como em processos administrativos (ou de serviços); [#4] O “Six Sigma” depende tanto da excelência das pessoas como da excelência técnica; [#5] Quando implementado correctamente, o “Six Sigma” é recompensador e motivador. Pande © Profitability Engineers, 2009 14
  15. 15. As empresas querem “Six Sigma”, porque... Será porque têm olho para o negócio? © Profitability Engineers, 2009 15
  16. 16. As empresas querem “Six Sigma”, porque... Será porque está tudo estragado e não há mais alternativas?16 © Profitability Engineers, 2009
  17. 17. As empresas querem “Six Sigma”, porque... Ou será porque: • O director leu um livro… • É um bom meio de “Relações Públicas” • Porque está na moda… • Porque é um requisito do cliente… • Para reduzir a variabilidade da produção; • Para tornar a empresa mais rentável!
  18. 18. Objecções típicas para quem decide… • “É preciso demasiada disciplina!” • “Leva muito tempo a implementar!” • “Com esta crise? Tenha juízo!!!” • “O meu processo é muito complexo. Tem demasiadas variáveis incontroláveis: as encomendas, as indisponibilidades, as mudanças de prioridades, os fornecedores….” • “Pois, mas isto não é como nas outras indústrias!” • “Ah, pois! Mas o INFARMED…” • “O nosso pessoal é muito fraaaaaaaquiiiiiiiiinho!” • “Não é clara, a forma como o ‘PAT / Six Sigma’ se vai integrar com o meu sistema CRM/ SAP/ BAAN / ERP/ MRP…” © Profitability Engineers, 2009 18
  19. 19. não nda ! Ai ui O lhe con s eg er e sta pe rceb dos co isa, !! ! a” Sigm “ Seis © Profitability Engineers, 2009 19
  20. 20. Numa distribuição ‘normal’... 68.27% 95.45% 99.73% 99.9937% 99.999943% 99.9999998% -6σ -5σ -4σ -3σ -2σ -1σ µ 1σ 2σ 3σ 4σ 5σ 6σ © Profitability Engineers, 2009 20
  21. 21. Ora bem... Considerando que, em cada um dos casos, a especificação corresponde aos intervalos indicados, a proporção de peças defeituosas seria: 317300 ppm 45500 ppm 2700 ppm 63 ppm 0,57 ppm 0,002 ppm -6σ -5σ -4σ -3σ -2σ -1σ µ 1σ 2σ 3σ 4σ 5σ 6σ © Profitability Engineers, 2009 21
  22. 22. Agora, imagine que... Na pior das hipóteses (e porque está estável), o seu processo varia no máximo ± 1,5 σ [ao redor do valor nominal]... ... E que os limites de especificação se situam em ± 6 σ - 1,5 σ + 1,5 σ LIE LSE -6σ -5σ -4σ -3σ -2σ -1σ µ 1σ 2σ 3σ 4σ 5σ 6σ © Profitability Engineers, 2009 22
  23. 23. LSE O resultado, seria... 3,4 ppm 5σ 6σ + 1,5 σ LIE LSE -6σ -5σ -4σ -3σ -2σ -1σ µ 1σ 2σ 3σ 4σ 5σ 6σ © Profitability Engineers, 2009 23
  24. 24. “Six Sigma” e a capacidade do processo Tendo em conta que: LSE = limite superior de especificação LIE = limite inferior de especificação μ = média do processo 6σ = amplitude do processo E considerando que: Cp = LSE - LIE 6σ Cpk = min [ μ - LIE 3σ ; LSE - μ 3σ ] σ 1 2 3 4 5 6 7 8 Cp 0,33 0,66 1 1,33 1,66 2 2,33 2,66 © Profitability Engineers, 2009 24
  25. 25. Em resumo... ppm’s σ [Defeitos por milhão de peças] Comparação proporcional [aproximada] 2 308,537 3 meses e 23 dias / ano 3 66,807 24 dias e 9 horas / ano 4 6,210 2 dias e 6 horas / ano 5 233 2 horas e 2 minutos / ano 6 3,4 1 minuto e 47 segundos / ano © Profitability Engineers, 2009 25
  26. 26. 3 sigma… © Profitability Engineers, 2009 26 http://www.youtube.com/watch?v=OtnL4KYVtDE
  27. 27. 6 sigma… © Profitability Engineers, 2009 27
  28. 28. A sua empresa deve utilizar o “Six Sigma”? • Uma organização não está preparada para o “Six sigma”, se apresentar os seguintes sintomas... – Resistência à mudança; – Uma mentalidade de culpabilização; – Uma estrutura hierárquica muito rígida e formal; – Uma força de trabalho pouco motivada e subestimada; – Incapacidade para dedicar os recursos necessários; – Incapacidade para medir o que é necessário. © Profitability Engineers, 2009 28
  29. 29. A sua empresa deve utilizar o “Six Sigma”? • Uma organização preparada para o “Six Sigma” apresentará as seguintes qualidades: – Vontade de mudar; – Uma saudável capacidade de auto-crítica; – Uma estrutura organizacional aberta, flexível e pouco hierarquizada; – Uma cultura de recompensa à inteligência e à criatividade; – Um processo rigoroso de planeamento estratégico; – Capacidade para medir [adequadamente] a satisfação dos clientes, quotas de mercado, custos e indicadores operacionais de desempenho. © Profitability Engineers, 2009 29
  30. 30. Condições básicas de implementação Compe- Plano de Mudança Visão Visão + Compe- tência tência + Incentivos Incentivos + Recursos Recursos + Plano de acções acções = Eficaz Compe- Plano de + Compe- tência tência + Incentivos Incentivos + Recursos Recursos + Plano de acções acções = Confusão Plano de Visão Visão + + Incentivos Incentivos + Recursos Recursos + Plano de acções acções = Ansiedade Compe- Plano de Mudança Visão Visão + Compe- tência tência + + Recursos Recursos + Plano de acções acções = Lenta Compe- Plano de Visão Visão + Compe- tência tência + Incentivos Incentivos + + Plano de acções acções = Frustração Compe- Falsas Visão Visão + Compe- tência tência + Incentivos Incentivos + Recursos Recursos + = Partidas © Profitability Engineers, 2009 30
  31. 31. Passos de implementação • Sensibilização “Six Sigma” para a direcção/ gestão de topo; • Adopção do “Six Sigma” como parte integrante da estratégia de longo-prazo; • Análise detalhada de forças e fraquezas [SWOT] e identificação de pilares estratégicos de acção; • Desenvolver sistemas adequados de medição [alinhados com a estratégia]; • Desenvolver um plano de implementação para o “Six Sigma”; • Identificar as necessidades de recursos [tempo, pessoas, meios]; • Elaborar um plano de formação “Six Sigma”; • Identificar projectos “Six Sigma” de melhoria. © Profitability Engineers, 2009 31
  32. 32. Infra-estrutura de gestão para o “Six Sigma” Análise de necessidades [partes interessadas] Análise de necessidades [partes interessadas] Plano estratégico de melhoria Plano estratégico de melhoria Definição de prioridades Definição de prioridades Planeamento de projectos de melhoria Planeamento de projectos de melhoria Abordagem por processos Abordagem por processos [ISO 9001 / EFQM] [ISO 9001 / EFQM] Six Sigma Eliminação sistemática Eliminação sistemática de desperdícios de desperdícios [[Lean Manufacturing] Lean Manufacturing] Melhoria dos Melhoria dos Melhoria dos Melhoria dos Produtos Produtos processos processos [DMADV] [DMADV] [DMAIC] [DMAIC] Standardização das melhorias Standardização das melhorias © Profitability Engineers, 2009 32
  33. 33. DEFINE MEASURE ANALYSE IMPROVE CONTROL DMA I C Para Quê? Definir o Problema Analisar o Medir o processo Controlar o novo ou Oportunidade de desempenho actual e Melhorar o processo existente processo melhoria causas raiz •Identificar •Determine •Comparar o •Desenvolver • Definir controlos Projecto, indicadores críticos processo propostas de adequados “Champion” e o do processo /Benchmarking melhoria (e • Implementar e dono do processo •Medir desempenho •Estabelecer alternativas) validar Controlos •Determinar •Avaliar riscos e • Desenvolver plano actual do processo relações causa- requisitos do benefícios das de transferência cliente e •Desenvolver plano efeito, com dados soluções (para o dono do Como? indicadores de de recolha de e factos •Validar e e processo) desempenho dados e plano de •Análise do implementar • Medir/ validar •Definir Problema, amostragem fluxograma do solução benefícios da Objectivos, Metas e •Validar medições processo seleccionada solução benefícios •Determinar causas- •Quantificar a • Comunicação das •Mapear o Processo raiz, com dados e eficácia da alterações e •Desenvolver o factos solução, com dados resultados plano de projecto e factos • Fecho formal do projecto © Profitability Engineers, 2009 33
  34. 34. Uma verdade universal... “Pensar é um dos trabalhos mais difíceis que existe, e é por isso que, provavelmente, tão poucos o fazem!” “Thinking is the hardest work there is, which is, probably, why so few engage in it.” Henry Ford
  35. 35. Erros comuns... • Pensar que o “Six Sigma” é, e está limitado, a estatística, estatística e mais estatística… • Excesso de concentração na vertente de redução de custos... • Não encarar a melhoria como parte integrante do dia-a-dia; • Ignorar a importância das pessoas e das suas inter- relações, no sucesso dos projectos... • “Endeusamento” dos “Black Belts”... • Paralisia por excesso de análise ou análise pela análise... • Incapacidade para compreender/ traduzir os requisitos dos clientes... • A gestão de topo está envolvida, mas não empenhada... • Incapacidade para gerir a “onda” de mudança... © Profitability Engineers, 2009 35
  36. 36. Sabia que... ...se o Tiger Woods jogasse golfe com uma precisão “Six Sigma”, apenas falhava uma tacada em cada 150 anos... © Profitability Engineers, 2009 36
  37. 37. Até já…
  38. 38. © Profitability Engineers, 2009 [ Six Sigma & PAT ] Apifarma, 21.10.2009 [Integração com o PAT ] enquadramento
  39. 39. O controlo do produto • A indústria farmacêutica tem muitos requisitos regulamentares • Muita ênfase é dada a: – Procedimentos pré-definidos – Auditorias aos processos – Rigorosas aprovações, antes de qualquer alteração • Resultado: – Processos “trancados” após aprovação – Controlo do produto, fora de linha – Gasta-se tanto a controlar como a produzir !! © Profitability Engineers, 2009 39
  40. 40. Mas, o que é que faz o produto ?? © Profitability Engineers, 2009 40
  41. 41. o processo ... © Profitability Engineers, 2009 41
  42. 42. Quando isto acontece ... ao produto ... Oh não !! Tá fora !! Oh não !! Vai sair fora !! © Profitability Engineers, 2009 42
  43. 43. Na realidade ... significa Produto (y1) Processo (x1) Processo (x2) Processo (x3) © Profitability Engineers, 2009 43
  44. 44. © Profitability Engineers, 2009 [ Six Sigma & PAT ] Apifarma, 21.10.2009 [ “Process Analytical Technologies” ]
  45. 45. O que é o PAT • Há uns anos que a FDA tem vindo a estimular a indústria para “construir” ou “desenhar” a qualidade dentro dos seus produtos • A FDA define o PAT como: – Uma estrutura para a inovação farmacêutica, em termos de desenvolvimento, produção e garantia de qualidade • Focado no conhecimento do processo/produto © Profitability Engineers, 2009 45
  46. 46. Controlo por amostragem dá-nos “momentos” do processo PAT dá-nos controlo de qualidade em tempo real © Profitability Engineers, 2009 46
  47. 47. Entender o processo • Conhecemos bem o nosso processo, quando: – Fontes de variabilidade estão identificadas – As conseguimos explicar – O processo gere esta variabilidade (reduz o risco) – Se consegue, com precisão, prever a qualidade do produto © Profitability Engineers, 2009 47
  48. 48. Perguntas a colocar ... • Quais são as variáveis críticas do meu processo ? • Qual é a relação entre os inputs e outputs ? • Quais dos inputs tenho que controlar ? • Como os controlo ? Diagrama Matriz XY Causa-Efeito tas en a r ram igm Fe ix S S © Profitability Engineers, 2009 48
  49. 49. Claro que, são precisos muitos dados ... • E recolha de dados pode-nos induzir em muitos erros • No início do PAT, ou após a implementação • É, por isso, essencial conhecer o “processo” de medição AIC e) DM sur ea (M © Profitability Engineers, 2009 49
  50. 50. Já agora, vamos lá relembrar o que é o DMAIC © Profitability Engineers, 2009 50
  51. 51. DEFINE MEASURE ANALYSE IMPROVE CONTROL DMA I C Para Quê? Definir o Problema Analisar o Medir o processo Controlar o novo ou Oportunidade de desempenho actual e Melhorar o processo existente processo melhoria causas raiz •Identificar •Determine •Comparar o •Desenvolver • Definir controlos Projecto, indicadores críticos processo propostas de adequados “Champion” e o do processo /Benchmarking melhoria (e • Implementar e dono do processo •Medir desempenho •Estabelecer alternativas) validar Controlos •Determinar •Avaliar riscos e • Desenvolver plano actual do processo relações causa- requisitos do benefícios das de transferência cliente e •Desenvolver plano efeito, com dados soluções (para o dono do Como? indicadores de de recolha de e factos •Validar e e processo) desempenho dados e plano de •Análise do implementar • Medir/ validar •Definir Problema, amostragem fluxograma do solução benefícios da Objectivos, Metas e •Validar medições processo seleccionada solução benefícios •Determinar causas- •Quantificar a • Comunicação das •Mapear o Processo raiz, com dados e eficácia da alterações e •Desenvolver o factos solução, com dados resultados plano de projecto e factos • Fecho formal do projecto © Profitability Engineers, 2009 51
  52. 52. DEFINE MEASURE ANALYSE IMPROVE CONTROL DMA I C Com que ferramentas? Para Quê? Definir o Problema Analisar o Medir o processo Controlar o novo ou Oportunidade de desempenho actual e Melhorar o processo existente processo melhoria causas raiz •Project Charter •Fluxograma do •Histogramas •Brainstorming • Plano de Controlo •Indicadores do processo •Gráficos de Pareto •Soluções à prova • Instruções de processo •Plano de recolha •Gráficos de Trabalho/ de erro •Diagrama SIPOC de dados tendência Procedimentos •Análise do sistema •Matriz de Pugh [SOP’s] •Plano de projecto •Diagramas de de medição •DOE/Taguchi • Planos de DMAIC dispersão •Benchmarking Comunicação e •“Voz do Cliente” •“Voz do Cliente” •Diagrama Causa – divulgação (requisitos (requisitos Efeito [Ishikawa] • SPC genéricos) específicos) •Análise de Valor •Lead-times & Takt- Adicionado time •Testes de hipóteses •ANOVA •Regressão © Profitability Engineers, 2009 52
  53. 53. Ok, já conheço as minhas variáveis ... • E agora, o que fazer ?? • Encontrar os níveis ideias para os factores (variáveis), para: – Cumprir as especificações exigidas às características do produto – Reduzir a variabilidade dessas características • Para isto, é necessário efectuar ensaios • Podem-se fazer “à sorte” ou com método © Profitability Engineers, 2009 53
  54. 54. A visão de Genichi Taguchi Visão Taguchi da conformidade: Perdas em unidades monetárias Mau Mau Razoável Razoável Óptimo LIE LSE Objectivo © Profitability Engineers, 2009 54
  55. 55. Tipos de factores e respostas BIGGER IS BETTER (quanto maior melhor) NOMINAL IS BETTER (nominal é melhor) SMALLER IS BETTER (quanto menor melhor) © Profitability Engineers, 2009 55
  56. 56. Optimização de níveis e factores Matriz de ensaios DOE (Im DMA pr IC ov e) © Profitability Engineers, 2009 56
  57. 57. © Profitability Engineers, 2009 [ Six Sigma & PAT ] Apifarma, 21.10.2009 [ PAT – o que fazer… ]
  58. 58. O salto para o PAT • É um salto significativo • Até para empresas com rigorosos programas de desenvolvimento • Aplicar um método sistemático ajuda bastante ... © Profitability Engineers, 2009 58
  59. 59. Abordagem Six Sigma Aspectos do Six Sigma que podem ajudar: • Uso de ferramentas estatísticas • Gestão faseada de projectos • Envolvimento de topo • Decisão com factos © Profitability Engineers, 2009 59
  60. 60. Estratégia sugerida • Baseado no Six Sigma • Usada projecto a projecto • Abordagem em – 4 fases – 8 passos © Profitability Engineers, 2009 60
  61. 61. Detalhando ... Optimizar Optimizar Caracterizar Caracterizar Verificar Verificar Identificar Identificar Medir Medir Definir Definir Validar Validar Automatizar Automatizar Design Design Caracterizar Caracterizar Optimizar Optimizar Verificar Verificar © Profitability Engineers, 2009 61
  62. 62. Passo por passo PAT Definir o Problema ou Oportunidade de Design Design melhoria DEFINE •Identificar •Project Charter Quais são as Quais são as D Projecto, •Indicadores do necessidades e necessidades e “Champion” e o processo dono do processo requisitos requisitos •Determinar •Diagrama SIPOC (especificações) requisitos do •Plano de projecto (especificações) cliente e DMAIC dos clientes ? dos clientes ? indicadores de •“Voz do Cliente” desempenho •Definir Problema, (requisitos Objectivos, Metas e genéricos) benefícios •Mapear o Processo •Desenvolver o plano de projecto © Profitability Engineers, 2009 62
  63. 63. Passo por passo PAT Medir o processo Caracterizar Caracterizar existente MEASURE •Determine •Fluxograma do Como transformar Como transformar M indicadores críticos processo requisitos de cliente requisitos de cliente do processo •Plano de recolha em requisitos de •Medir desempenho de dados em requisitos de actual do processo •Análise do sistema produto ? produto ? •Desenvolver plano de medição de recolha de •Benchmarking dados e plano de •“Voz do Cliente” Quais os KPIV ? Quais os KPIV ? amostragem (requisitos (Key Process Input Variables) •Validar medições específicos) (Key Process Input Variables) •Lead-times & Takt- Quais os KPOV ? Quais os KPOV ? time (Key Product Output Variables) (Key Product Output Variables) © Profitability Engineers, 2009 63
  64. 64. Passo por passo Analisar o desempenho actual e causas raiz ANALYSE •Comparar o processo • Histogramas /Benchmarking • Gráficos de Pareto A • Gráficos de tendência •Estabelecer relações • Diagramas de dispersão causa-efeito, com • Diagrama Causa – Efeito Optimizar dados e factos Optimizar •Análise do fluxograma do processo [Ishikawa] • Análise de Valor Adicionado •Determinar causas- • Testes de hipóteses Como conseguimos Como conseguimos raiz, com dados e • ANOVA factos • Regressão optimizar o processo optimizar o processo (KPIV) para reduzir (KPIV) para reduzir variabilidade e variabilidade e Melhorar o processo IMPROVE cumprir os requisitos cumprir os requisitos nos KPOV ? •Desenvolver propostas •Brainstorming I nos KPOV ? de melhoria (e •Soluções à prova de alternativas) •Avaliar riscos e erro benefícios das •Matriz de Pugh soluções •DOE/Taguchi •Validar e e implementar solução seleccionada •Quantificar a eficácia da solução, com dados e factos © Profitability Engineers, 2009 64
  65. 65. Passo por passo PAT Controlar o novo Verificar Verificar processo CONTROL • Definir controlos • Plano de Controlo Como verificar que o Como verificar que o adequados C • Instruções de processo está a operar processo está a operar • Implementar e Trabalho/ de acordo com os validar Controlos Procedimentos de acordo com os • Desenvolver plano requisitos de cliente ? [SOP’s] requisitos de cliente ? de transferência • Planos de (para o dono do processo) Comunicação e • Medir/ validar divulgação benefícios da • SPC solução • Comunicação das alterações e resultados • Fecho formal do projecto © Profitability Engineers, 2009 65
  66. 66. Resumindo • O PAT e o Six Sigma complementam-se • Mas, necessitam de PAT outros dois factores de io po po A o muito importantes t ipa Equ 6σ © Profitability Engineers, 2009 66
  67. 67. E-mail: info @ profitability.pt Web: www.produtividade.pt www.profitability.pt © Profitability Engineers, 2009 67

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