Gestão Visual e Manutenção

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Gestão Visual e Manutenção

  1. 1. © Profitability Engineers, 2009 10º Congresso da Manutenção Associação Portuguesa de Manutenção Industrial Figueira da Foz, 19 e 20 de Novembro de 2009 Gestão visual e Manutenção
  2. 2. Não é fácil gerir tanta informação… © Profitability Engineers, 2009 2
  3. 3. Tem a certeza? Os nossos olhos conseguem absorver muita informação, e muito rapidamente, desde que lhes seja fornecida de © Profitability Engineers, 2009 forma adequada. 3
  4. 4. É fundamental, por isso, transformar informação relevante para um formato visualmente apelativo. © Profitability Engineers, 2009 4
  5. 5. Ou seja… • É fundamental também que a área de trabalho esteja isenta de “ruído” e desperdícios, e para conseguirmos mais facilmente absorver a informação necessária. • Como tal, para poder ter uma boa gestão visual é preciso primeiro arrumar a “casa”… • …e isso é tarefa para os… 5S!!! © Profitability Engineers, 2009 5
  6. 6. Antes de começar com os 5S... • …é necessário documentar a situação actual. – Tirar fotografias. – Marcar a posição de onde se tiraram as fotografias, para que mais tarde se possa comparar as situações “ANTES” ANTES e “DEPOIS”. DEPOIS – Não esquecer de colocar datas nas fotografias. © Profitability Engineers, 2009 6
  7. 7. O que significam os 5S’s? Classificar Organizar Limpar Standardizar Respeitar © Profitability Engineers, 2009 7
  8. 8. A filosofia dos 5S • A produtividade vem da eliminação sistemática dos desperdícios • Não existe nada que esteja a mais ou não seja necessário. • Existe um lugar para tudo e tudo está no seu lugar. • O local de trabalho está imaculadamente limpo. • Limpeza constante, de uma ponta a outra. • Rapidamente se consegue distinguir o que não está bem. © Profitability Engineers, 2009 8
  9. 9. Então… vamos lá ver o que são os… S S S S S © Profitability Engineers, 2009 9
  10. 10. Seiri: Classificar © Profitability Engineers, 2009 10
  11. 11. Seiri: Classificar • Criar e manter um ambiente limpo, ordenado e atractivo através dos 5S. • Distinguir entre as coisas necessárias e as que não são necessárias. • Caixas e bancadas podem bloquear as saídas de emergência ou, simplesmente, fazer-nos trabalhar mais, uma vez que temos que andar à volta delas. © Profitability Engineers, 2009 11
  12. 12. As etiquetas 5S Esta vai para o quadro de gestão visual dos 5S Esta fica no equipamento, o mais perto possível do local exacto do defeito © Profitability Engineers, 2009 12
  13. 13. Eliminar itens em excesso, deixar apenas o mínimo indispensável, ou o que gera dúvidas. Ter uma área de quarentena disponível para itens que não sabemos, à partida, qual será o seu destino. Começar desde o início com o quadro de etiquetas, como ferramenta de gestão visual para todo o processo.
  14. 14. Gabinete de um Director da Manutenção © Profitability Engineers, 2009 14
  15. 15. Seiton: Organizar © Profitability Engineers, 2009 15
  16. 16. Seiton: Organizar • Para tudo o que é necessário, um lugar… e tudo no seu lugar! • Definir um local para todos os objectos necessários. • Definir que quantidades se armazenam em cada local definido. • Fazer com que os objectos necessários tenham acesso fácil. • Utilizar o princípio “First-in First-out”. • Instruções de trabalho e ferramentas perto do local de utilização. • Utilizar cores. • Desenhar sombras nos quadros de ferramentas. © Profitability Engineers, 2009 16
  17. 17. Antes Depois Eliminar itens em excesso, deixar apenas o mínimo indispensável. Anexar bancadas aos equipamentos para libertar espaço.
  18. 18. Eliminar itens em excesso, deixar apenas o mínimo indispensável.
  19. 19. Áreas de sucata ou material velho são “minas” para encontrar “matéria prima” para criar suportes para ferramentas sem custos adicionais.
  20. 20. Seiso: Limpeza © Profitability Engineers, 2009 20
  21. 21. Seiso: limpeza • Esta limpeza é para ser feita como fazemos em nossa casa • Literalmente tudo o que é contaminação tem que ser completamente removida da área (pó, sujidade, massa, limalhas, restos de matéria-prima) • Tem que ser feito para todo o equipamento (máquinas, ferramentas, moldes, “jigs”, etc.) • Do ponto de vista dos 5S, não fazemos isto para que fique tudo bonito e a cheirar bem… • O objectivo é expor fontes de contaminação, para que se possa tomar acções e eliminá-las; • Integração com o TPM nesta fase é uma mais valia para a organização. © Profitability Engineers, 2009 21
  22. 22. Seiso: Como atacar? • Elaborar e pôr em marcha (arrancar e acompanhar) a primeira versão do “Plano de limpeza diário” • Este plano não tem nada demais, ok? • Só tem que responder às clássicas seis (6) perguntas de sempre: – Limpar o quê? – Limpar isso porquê? – Quem limpa? – Limpa exactamente onde? – Quando limpa? – Como limpa? (método, utensílios) © Profitability Engineers, 2009 22
  23. 23. Antes da limpeza Após limpeza Limpeza total para expor fontes de contaminação
  24. 24. Antes da limpeza Após limpeza Executar a limpeza, por mais difícil que pareça, e criar condições para que esta seja facilmente executada de futuro
  25. 25. Seiketsu - Standardizar Será a standardização importante? © Profitability Engineers, 2009 25
  26. 26. Seiketsu: Standardizar • Ajudas visuais para entender e manter os standards • Partilhar informação para que não se perca tempo em procuras desnecessárias. • Standardizar tudo para que seja fácil detectar situações anómalas. • Definir métodos para manter a adesão ao standard alcançado, prevenir desvios e nova acumulação de “coisas”. • Manter standards de limpeza - “Sujou - Limpou” • Tentar definir novas formas de descobrir situações anómalas: – utilizar cores claras! (branco, de preferência) • Manter os equipamentos “de cara lavada”, e não esquecer que podemos conciliar os 5S com o TPM.
  27. 27. Criar standards para as áreas principais
  28. 28. © Profitability Engineers, 2009 28
  29. 29. Shitsuke - Respeitar © Profitability Engineers, 2009 29
  30. 30. Shitsuke - Respeitar • Cumprir as regras, sem excepção!!! – O seguimento dos procedimentos torna-se um hábito. – A zona seleccionada é um exemplo para toda a fábrica (e talvez mesmo para os nossos clientes…) – É importante manter o esforço inicial, para não se perder todo o trabalho feito. – Manter a regra das etiquetas para problemas encontrados. – A disciplina é uma necessidade. Aqui há um problema !!! © Profitability Engineers, 2009 30
  31. 31. Chegou a altura de começar a fazer auditorias, regulares, com critérios claros e objectivos
  32. 32. Conclusões... Em resumo, os principais factores de sucesso para uma implementação de 5S: • Patrocínio da gestão de topo da empresa – liderança top-down; o 5S irá fracassar se não houver uma forte liderança do “número um” da organização. • Elevada dedicação da equipa 5S para o desenvolvimento do trabalho. • Primeiros resultados concretizados a curto prazo, máximo 5 dias! • Equipa com perfil adequado – membros criativos e “cheios de vontade”! • Ampla divulgação, a todos os níveis da empresa, dos resultados obtidos com o programa. • Capacidade e visão de todos na organização para superar as barreiras clássicas ao sucesso dos 5S. • Boa preparação, garantir recursos adicionais para a semana de implementação. © Profitability Engineers, 2009 32
  33. 33. A gestão visual para as equipas • Se a equipa não consegue ver onde está, e para onde quer ir, dificilmente lá vai chegar. • É por isso fundamental implementar um bom sistema de gestão visual (ou transparente) para a equipa. • Sim, os supervisores falam com cada pessoa, individualmente, à medida que é preciso (quando a pessoa comete erros)… • …mas é necessário toda a equipa conhecer o status do global, para estarem envolvidos, motivados, e participativos. © Profitability Engineers, 2009 33
  34. 34. Vamos gerir o quê? • Indicadores de desempenho, com definição clara dos objectivos a atingir • Os 5 vectores principais de monitorização (pode haver mais) são os seguintes: – Qualidade (principais não conformidades) – Custos (de paragens, de não conformidades) – Entregas (produtividade) – Segurança (e 5S) – Moral (absentismo, sugestões, melhorias) • Tarefas diárias, semanais, mensais, etc. © Profitability Engineers, 2009 34
  35. 35. Exemplos… Exemplos… © Profitability Engineers, 2009 35
  36. 36. © Profitability Engineers, 2009 36
  37. 37. Mais outro exemplo, menos “abichanado”… © Profitability Engineers, 2009 37
  38. 38. © Profitability Engineers, 2009 38
  39. 39. © Profitability Engineers, 2009 39
  40. 40. E-mail: info @ profitability.pt Web: www.produtividade.pt www.profitability.pt © Profitability Engineers, 2009 40

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