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Instabilidade na mão-de-obra
• Ás vezes, por vezes, muitas vezes…
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As ferramentas do “Lean Production”…




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Mas será que chegam?
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As origens do TWI
 •Foi introduzido no Japão pelos EUA, nos anos 50, para ajudar a reconstrução
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As origens do TWI
• Surgem assim 3 programas fundamentais de treino de supervisores




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Job Instruction
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Job Methods
• Ensina os supervisores a melhorar a forma
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Job Relations
• Ensina os supervisores a criar
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Job Relations
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     – Dar um feedback construtivo, elogiar
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Factores de sucesso do “Gemba
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Factores de sucesso do “Gemba
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• Os métodos e ferramentas utilizados são simples e eficazes
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Factores de sucesso do “Gemba
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• O “Gemba Leadership”TM encoraja as pessoas a pensar
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Coaching
 Programa típico
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Resultados [reais] – após 6 meses
Tangíveis

• Produtividade – aumento de 30%

• Disponibilidade de equipamentos – melhori...
Mas é preciso dar o exemplo…




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  1. 1. © Profitability Engineers, 2009 10º Congresso da Manutenção Associação Portuguesa de Manutenção Industrial Figueira da Foz, 19 e 20 de Novembro de 2009 As pessoas primeiro A base para a eficiência
  2. 2. Pontos prévios... • ...não vos vamos “afogar” em números e em gráficos incompreensíveis! • ...não vamos ofender os estimados praticantes da “Manutenção”; • ...não vos vamos maçar com assuntos “assim assim”; • ...nem queremos ‘inventar’ uma “nova ordem” no mundo Industrial... info@profitability.pt 2
  3. 3. Estamos num mundo duro… • Necessitamos de lucros para sobreviver e prosperar… • Os mercados estão saturados… • O mercado está cada vez mais competitivo... • Só os melhores conseguirão sobreviver… • Existe uma clara sobre-capacidade na maioria das indústrias… • As empresas tendem a funcionar de forma global e flexível… • Os países em desenvolvimento estão a melhorar e a aprender, cada vez mais depressa… • E ainda por cima, esta crise!!! info@profitability.pt 3
  4. 4. No mundo actual há dois tipos de empresas…. ...as rápidas, e as mortas! info@profitability.pt
  5. 5. Instabilidade na mão-de-obra • Ás vezes, por vezes, muitas vezes… – Recursos designados para o processo (ou a mais ou a menos); – Falta de formação para a tarefa, função, posto de trabalho; – As pessoas ‘não se dão’ (“ó pá… não nos damos!); – Falta de métodos de documentação das tarefas, de formação das pessoas, ou de melhoria; – Os supervisores/ encarregados/ ‘team leaders’/ chefes de equipa não sabem como gerir as situações… – Continuamos a insistir na ideia do “Erro humano”; – Faz-se muita “Engenharia de Piano”, mas na prática… info@profitability.pt 5
  6. 6. As ferramentas do “Lean Production”… Melhoria Contínua Melhoria Contínua TPM TPM SMED SMED Kanban Kanban Jidoka Jidoka Poka-Yoke Poka-Yoke Gestão Visual Flexibilidade Resolução de Resolução de Gestão Visual Flexibilidade Heijunka Heijunka KVP2/Kaizen KVP2/Kaizen Problemas Problemas Operações Operações Layouts Layouts Redução de Redução de Trabalho em Trabalho em 5S’ 5S’ Standard Standard Eficientes Eficientes desperdícios desperdícios equipa equipa “Value Stream Mapping” / Análise da Cadeia de Valor “Value Stream Mapping” / Análise da Cadeia de Valor info@profitability.pt 6
  7. 7. Mas será que chegam? • Formação??? – “Mas já estamos fartos de “lhes” dar formação!!!!” – “E quem é que trabalha?” • Ferramentas e métodos??? – “Pfffft! Mais???? E para que é que servem? Nada! Mas, são giras! Mas não servem para nada! Mas são giras....” – “UUUUiiiiiiiiii..... Outra vez? Mas isso aqui não dá!” – “Mas nós até já temos SAP e Supermercados!!!!” • Cultura da empresa??? – “Ah, e tal.... Isso são coisas lá dos japoneses!” – “Pois é... Mas como é que vamos ensinar essas coisas?” info@profitability.pt 7
  8. 8. Quando temos liberdade para escolher... ...imitamo-nos uns aos outros!
  9. 9. Mas as pessoas, não são máquinas info@profitability.pt 9
  10. 10. Gestão da mudança • O êxito na implementação do ‘Lean Production’ não é um problema técnico ou de ferramentas: – Os princípios são simples; – As ferramentas são simples; – Os benefícios são tremendos e mensuráveis!!! • A mudança é um problema das pessoas!!!!
  11. 11. Mas... e as pessoas??? • “Eu não acredito que seja fácil influenciar as pessoas, no ‘Gemba’, a mudar”... • “Para as convencer a fazer ‘kaizen’, têm que as convencer e ajudá-las a compreender!” • “E como é que as convencemos? Tem que haver lógica nos argumentos e, além disso, temos que estar confiantes que temos razão!” info@profitability.pt 11
  12. 12. A filosofia.... • Operacionalizar uma filosofia é dar corpo à inteligência, à imaginação e à criatividade. [...] • [...] Criar intenções e hábitos. • Tornar consciente, e depois subconsciente, um conjunto de princípios, de forma a exponenciar naturalmente uma determinada forma de jogar. [actuar]. José Mourinho, 2006 info@profitability.pt 12
  13. 13. Competitividade e o “Gemba LeadershipTM“ • Aqui entra o “Gemba LeadershipTM”, o terreno em que vamos “semear” as sementes do “Lean Production”. • Para ter uma boa colheita é necessário ter um bom solo - o conceito do “Gemba LeadershipTM” pode ser entendido como a preparação do solo. • As barreiras humanas são as mais difíceis de ultrapassar – o “Gemba LeadershipTM”, é um programa que prepara as pessoas para a mudança; – Para lhes dar as ferramentas correctas para a aplicação do Lean Manufacturing/Lean Production, no terreno; – Porque, na prática, mais importante do que só conhecer as ferramentas, é vital as pessoas perceberem as vantagens de as usar e quererem a mudança. info@profitability.pt 13
  14. 14. “Gemba LeadershipTM“ • O programa Gemba Leadership™ foi desenvolvido à imagem do programa TWI [Training Within Industry], criado nos EUA nos anos 40, para apoiar o esforço da produção industrial para a 2.ª Guerra Mundial, tendo sido um sucesso sem precedentes: – 86% das empresas aumentaram a produtividade em pelo menos 25% – 55% reduziram os desperdícios em pelo menos 25% – 100% reduziram as reclamações/ defeitos em mais de 25% info@profitability.pt 14
  15. 15. As origens do TWI •Foi introduzido no Japão pelos EUA, nos anos 50, para ajudar a reconstrução industrial e económica no pós-guerra. •Foi absorvido por grandes empresas, como a Toyota •Concebido em tempo de guerra, o programa TWI tem provas dadas em termos de aumentos drásticos de produtividade e qualidade. • Podem muito bem ser o melhor programa de treino de supervisores alguma vez criado. A TOYOTA utiliza estes métodos desde então, e os seus conteúdos estão praticamente inalterados desde 1942 info@profitability.pt 15
  16. 16. As origens do TWI • Surgem assim 3 programas fundamentais de treino de supervisores info@profitability.pt 16
  17. 17. Job Instruction • Ensina os supervisores a formar rapidamente os seus colaboradores, para que façam o seu trabalho correctamente, com segurança e conscienciosamente; • Os supervisores são ensinados a detalhar as operações, passo-a-passo. • O método realça a preparação do operador para a aprendizagem, a demonstração adequada da tarefa, identificação dos pontos-chave da tarefa, observar o operador durante o ensaio e oferecendo apoio e seguimento contínuos. info@profitability.pt 17
  18. 18. Job Methods • Ensina os supervisores a melhorar a forma como as tarefas e as operações são executadas. • O objectivo deste programa é ajudar a produzir maiores quantidades de produtos de qualidade, e em menos tempo, ao fazer uma melhor utilização dos recursos humanos, das máquinas e dos materiais já disponíveis. • Os supervisores são ensinados a detalhar as tarefas e operações, passo-a-passo. • Questionam todos os detalhes e desenvolvem novos métodos ao eliminar, combinar e reajustar as operações. info@profitability.pt 18
  19. 19. Job Relations • Ensina os supervisores a criar relações de trabalho positivas com os seus colaboradores, a aumentar a cooperação e a motivação, e a resolver eficazmente os conflitos. • Este módulo valoriza o facto que os colaboradores devem ser tratados como indivíduos. • Os supervisores aprendem as bases para desenvolver e manter boas relações de trabalho e evitar que surjam conflitos entre os membros da equipa. info@profitability.pt 19
  20. 20. Job Relations • Os princípios incluem: – Dar um feedback construtivo, elogiar quando devido, – informar (à priori) as pessoas sobre as mudanças que as irão afectar, – fazer o melhor uso das capacidades de cada um, – e obter a lealdade e cooperação dos colaboradores. – Quando surjam problemas, ensina os supervisores a obter os factos, pesá- los, tomar uma decisão, agir e verificar os resultados. info@profitability.pt 20
  21. 21. Factores de sucesso do “Gemba Leadership”TM • Proporciona uma motivação extraordinária para a mudança – os colaboradores querem mudar porque o seu trabalho se torna mais fácil e mais produtivo (parece uma contradição, mas este é um dos factores fundamentais do “Lean Production”). • Os métodos de melhoria são utilizados pelos colaboradores, – no Gemba, resultando numa maior auto-responsabilização pela melhoria sistemática e sustentada, através da eliminação de desperdícios (que muitas vezes só são conhecidos por quem os sente, no dia-a-dia). • Melhora a comunicação e o trabalho em equipa – Os líderes são ensinados a gerir a equipa em função dos indicadores e resultados operacionais (da equipa ou célula de produção), em tempo real; – a resolver problemas de forma rápida, lógica e eficaz, envolvendo as funções de suporte (manutenção, qualidade, engenharia) na procura das melhorias. info@profitability.pt 21
  22. 22. Factores de sucesso do “Gemba Leadership”TM • Os métodos e ferramentas utilizados são simples e eficazes – não só são aprendidos, como são lembrados e aplicados no dia-a-dia; – O segredo é simples – aprender, fazendo e aplicando nos seus postos de trabalho. • A metodologia encoraja a participação e incentiva a apresentação de sugestões de melhoria – resultando num desempenho operacional cada vez melhor e com reflexos na rentabilidade da empresa. • Inclui o acompanhamento ao longo do tempo e “Um dia na vida de um Gemba Leader” – que proporciona que a direcção experimente (e conheça) as dificuldades do dia-a-dia da produção e a alinhar a organização para a adição de valor. info@profitability.pt 22
  23. 23. Factores de sucesso do “Gemba Leadership”TM • O “Gemba Leadership”TM encoraja as pessoas a pensar – não lhes dá respostas específicas (não se lhes dá o peixe, ensina-lhes a pescar!). • Com as ferramentas correctas qualquer colaborador pode resolver problemas e sugerir melhorias – não é por acaso que a Toyota lhe chama o “Thinking Production System” [o sistema de produção que pensa]. • O “Gemba Leadership”TM não se concentra apenas nos métodos e ferramentas – a implementação é tudo – as sugestões transformam-se em melhorias reais, mensuráveis e que fazem a diferença. info@profitability.pt 23
  24. 24. Q ua n Q ue do m Com O quê o Onde Porqu ê 6 perguntas de ataque info@profitability.pt 24
  25. 25. Porquê o Gemba LeadershipTM ? Tal como no futebol: “ O grau de coesão de uma equipa, aumenta com a melhoria da percepção, por todos os seus membros, de quais as tarefas e responsabilidades que lhes cabem no colectivo.” José Mourinho info@profitability.pt 25
  26. 26. Coaching Programa típico Formação Dias de ½ dia por ½ dia por projecto 2 dias 2 dias 8 dias participante 6 dias participante 1 dia 1 1a 2 3 4 5 6 Avaliação Avaliação Workshop Workshop Formação Formação Formação Formação Coaching Coaching & & Coaching Fases Preparação Gemba Gemba Coaching Métodos Opera- Plano Preparação Gemba Gemba 3J’s Métodos Opera- Plano Masters Leaders 3J’s ‘Lean’ cional Desenvol- Masters Leaders ‘Lean’ cional Desenvol- vimento vimento info@profitability.pt 26
  27. 27. Resultados [reais] – após 6 meses Tangíveis • Produtividade – aumento de 30% • Disponibilidade de equipamentos – melhoria de 10% • Bem à primeira – melhoria de 6,5% (92% para 98%) • Sucata & retrabalhos – melhoria de 75% (8% para 2%) • Stock em Linha (WIP) – Redução do Stock médio de 3 semanas para 2 dias (redução de 87%) • Sugestões – 20x mais sugestões por mês (de 1 sugestão/mês para 20) info@profitability.pt 27
  28. 28. Mas é preciso dar o exemplo… info@profitability.pt 28
  29. 29. E-mail: info @ profitability.pt Web: www.produtividade.pt www.profitability.pt © Profitability Engineers, 2009 29

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