Tomada de decisão, planejamento, negociação e delegação

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Resolução de conflitos, tomada de decisão, negociação nas organizações. Negociação competitiva versus cooperativa. Poder pessoal e poder externo.

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Tomada de decisão, planejamento, negociação e delegação

  1. 1. Profª LUDMILA DE MOURA 2014
  2. 2.  O trabalho em equipe, as relações interpessoais, os contatos cotidianos = deflagram resistências e conflitos.  relacionarmos com o outro = interesses opostos aos nossos = obstáculos = nossos objetivos.  interesses ou opiniões contraditórios = necessário negociar.  Quem negocia visa obter um resultado superior àquele que seria obtido, caso a negociação não tivesse ocorrido. 2
  3. 3.  Mas, será que existe uma maneira especial de negociar?  Em que momentos a negociação é necessária?  Existem técnicas que podem nos tornar bons negociadores?  Podemos encontrar tipos diferentes de negociação?  José Carlos Martins F. de Mello define negociação como:  “[...] um processo social utilizado para fazer acordos e resolver ou evitar conflitos. É utilizada quando as partes interessadas desejam estabelecer regras de relacionamento mútuo ou quando desejam mudar as regras de um acordo já existente”. 3
  4. 4.  tipo de relacionamento que desejamos manter  X  grau de conflito que estamos dispostos a assumir.  quatro tipos possíveis de estratégias:  de competição;  de cooperação;  de relacionamentos;  da indiferença. 4
  5. 5.  5
  6. 6.  Em uma estratégia de competição, a necessidade de obter ganhos econômicos é alta, bem como a disposição para assumir intensos conflitos.  No caso da estratégia de cooperação, as variáveis se encontram equilibradas. Por um lado, temos uma grande necessidade de manter o relacionamento, por outro, as necessidades de ganho mantêm os conflitos em níveis elevados.  Quando nosso objetivo principal é manter o relacionamento, então a estratégia de negociação é a da cooperação.  Finalmente, nos casos em que a expectativa por ganhos financeiros é pequena ou nula e a necessidade de manter o relacionamento é baixa, então poderemos nos valer da estratégia da indiferença. 6
  7. 7.  série de fatores decisivos para o sucesso:  questão do poder.  negociação competitiva = jogo de forças,  o polo que melhor mobilizar suas forças = sair vitorioso.  O poder é a capacidade de fazer prevalecer essa força.  dimensão real + aparente do poder = é instável e depende da percepção dos negociadores.  o poder – duas partes: pessoal e externo 7
  8. 8. Competências Motivação  Persistência  Persuasão  Aparência  Vontade 8
  9. 9.  Risco  Legitimidade  Informação Tempo Competência Concorrência 9
  10. 10.  disposição do negociador de correr riscos.  Quanto mais risco o negociador quiser, e puder correr, maior será o seu poder na negociação. 10
  11. 11.  A legitimidade se baseia em normas e regras pré-estabelecidas, como: tabelas de preços, modelos de contratos, etc.  Muitas destas normas são arbitrárias e se modificam com o passar do tempo.  O negociador que aceita estes signos de legitimidade sem questioná-los perde poder no cenário da negociação. 11
  12. 12.  quanto mais for possível saber sobre as necessidades e desejos dos representantes da outra parte, maior será o poder do negociador. 12
  13. 13.  O tempo pode ser utilizado a favor ou contra nós em uma negociação.  Caso estejamos pressionados pelo tempo seremos mais facilmente permeáveis às pressões de nossos oponentes. 13
  14. 14.  Quanto maior a competência apresentada (real ou ilusória) maior será a força de nossos argumentos. 14
  15. 15.  Caso o objeto da negociação esteja sendo disputado por outros concorrentes, todas as questões anteriores ganham relevância.  Em especial as informações que podemos conseguir sobre esse concorrente. 15
  16. 16.  Toda negociação=um processo de concessões mútuas.  Antes do acordo, as partes irão buscar obter o máximo de benefícios de suas contrapartes.  Saber quando e quanto conceder é importantíssimo para o negociador.  Concessões = planejando-as previamente.  preparação da negociação: quais as concessões que agradariam o outro lado?  A lista de itens = agrupada em ordem crescente das menos valiosas para as mais valiosas.  Estabelecido o quanto devemos então determinar o ritmo das concessões. 16
  17. 17.  Apenas faça concessões quando receber algo em troca de sua contraparte e valorize suas concessões fazendo com que o outro batalhe por elas, jamais as conceda de graça.  nova negociação =estabelecer nossa oferta inicial e nossa oferta final (ponto no qual desistiremos).  Os parâmetros da oferta final = compostos pelos custos e pelo lucro mínimo almejado.  Já a oferta inicial depende mais de parâmetros subjetivos. 17
  18. 18.  Quanto mais ambiciosa for a proposta inicial, maiores as chances de se obter um acordo superior à proposta final planejada.  varia dependendo do mercado e da conjuntura.  Em mercados mais competitivos a proposta inicial ficará mais próxima da final.  O oposto ocorrerá em mercados novos, naqueles intensamente criativos. 18
  19. 19. 19
  20. 20. 20
  21. 21.  indispensável ao sucesso da negociação = merece tempo e esmero.  definimos os objetivos  estabelecemos nossos limites e os riscos  levantamento das informações daqueles com quem iremos negociar,  preparamos o ambiente de nossa empresa para suportar o processo.  preparamos a nós mesmos, o que vamos falar no primeiro encontro e o estado psicológico que desejamos apresentar. 21
  22. 22.  privilegiar o estabelecimento de uma interação com o outro negociador, no qual se destaquem os quesitos confiança e harmonia.  Algumas dicas importantes: troque informações, faça declarações sinceras, quebre a tensão. 22
  23. 23.  buscar o máximo de informações acerca das necessidades do outro negociador,  depois apresentarmos nosso produto ou serviço, destacando suas características. 23
  24. 24.  etapa central da negociação e certamente a mais tensa.  Objetivo = conseguir o máximo de concessões do outro negociador, concedendo o mínimo necessário.  Devemos mobilizar todas as informações obtidas anteriormente a fim de fortalecer nossa oferta, só fazendo concessões com contrapartidas à altura. 24
  25. 25.  consequência natural das fases anteriores.  forma satisfatória = o fechamento - gerar um compromisso entre as partes.  Táticas que auxiliam no fechamento:  apresente ao outro negociador um inventário dos ganhos obtidos, deixando claro o que será perdido caso não se feche o acordo;  atenção nas ofertas finais, sempre poderá haver outra.  Só devemos oferecer a carta que guardamos na manga condicionada ao fechamento imediato.  (ganha-perde) 25
  26. 26.  Tática da intimidade:  Indicada para negociações longas,  o objetivo é tornar-se íntimo do outro negociador,  por exemplo, frequentando ambientes sociais comuns. 26
  27. 27.  Insinuar relações com pessoa que se encontram hierarquicamente acima do outro negociador, em especial quando estas são inacessíveis a ele. 27
  28. 28.  Fazer perguntas que possam auxiliar no futuro da negociação que podem se relacionar aos desejos do outro negociador, seu poder de decisão, quem o influencia, quem são os concorrentes, etc. 28
  29. 29.  A surpresa em uma negociação competitiva aumenta a tensão.  O lado surpreendido tende a se retrair e pode, em seguida, agir de forma agressiva ou suspender as negociações.  Por isso, evitemos surpresas.  Quando formos surpreendidos, devemos solicitar uma pausa, deixando claro o desconforto, transferindo o ônus deste tipo de ação para quem o provocou. 29
  30. 30.  Compara-se a situação atual a uma outra do passado cujo resultado tenha sido favorável ao enunciador.  Ou, ainda, mostra-se que as condições anteriores eram diferentes, por isso, aquele resultado.  Diante de novas condições os resultados deverão ser distintos. 30
  31. 31.  Consiste em apresentar exigências elevadas (mas não necessárias) no início da negociação e depois ir abrindo mão delas aos poucos de forma que o outro negociador perceba nossos recuos planejados como concessões conquistadas. 31
  32. 32.  Apresenta-se um preço superior ao do mercado, obrigando o outro negociador a partir de um patamar elevado para obter concessões. 32
  33. 33.  Baseia-se nas possibilidades oferecidas pela concorrência.  Em geral o comprador alega que irá fechar com as melhores condições,  pressionando as partes vendedoras a cederem mediante a ameaça de perda o negócio para um concorrente. 33
  34. 34.  Após extensa negociação, a parte compradora pode alegar que possui outras propostas melhores obrigando o vendedor a oferecer outros benefícios.  Neste caso, a parte vendedora pode ganhar tempo para averiguar se a oferta dos outros vendedores é verdadeira ou um blefe, decidindo depois se cede ou não às investidas do comprador. 34
  35. 35.  Consiste em obter o máximo de concessões do outro negociador.  Em seguida, alegamos que a decisão não nos pertence,  neste momento um superior hierárquico assume a negociação, solicitando novas concessões para fechar o negócio. 35
  36. 36.  um dos negociadores alega não poder pagar mais que um determinado valor,  ou aceitar menos que um determinado preço. 36
  37. 37.  Os negociadores fundamentam suas posições em pareceres de especialistas de reconhecida reputação. 37
  38. 38.  Participa-se da negociação em dupla, um dos negociadores apresenta demandas elevadas (o mau) seu parceiro alivia as demandas (o bom) transformando-se no mediador da negociação, muito embora represente apenas uma das partes. 38
  39. 39.  necessidade de manter e aprofundar o relacionamento com o outro negociador.  o mais importante é o relacionamento e não os ganhos imediatos,  o estilo da negociação = outra lógica com consequências nas atitudes dos negociadores.  a negociação cooperativa é um processo de criatividade e conhecimento mútuo. 39
  40. 40.  Atitudes fundamentais:  Troca transparente de informações;  Construção de uma relação de confiança;  Atenção às necessidades e percepções da outra parte;  Busca de resultados equilibrados.  (ganha – ganha) 40
  41. 41. 41
  42. 42. 42
  43. 43.  Tem a mesma importância que a preparação no processo de negociação competitiva.  as negociações em geral se iniciam de forma competitiva, podendo evoluir para uma dimensão cooperativa,  portanto como a estratégia talvez não seja definida imediatamente será bom tomarmos cuidado redobrado na preparação de negociações cooperativas. 43
  44. 44.  Primeira reunião = quebrar o gelo - estabelecer pontos pessoais comuns, trocando informações sobre biografias etc.  oportunidade de tomarmos contato com as necessidades do outro negociador,  identificar se estamos diante de uma negociação competitiva ou cooperativa. 44
  45. 45.  Esta etapa confirmará se estamos em uma negociação cooperativa.  Os graus de transparência e colaboração da outra parte = em qual das dimensões estamos.  não basta que queiramos negociar de forma cooperativa, pois caso a outra parte atue competitivamente ficaremos em uma situação vulnerável. 45
  46. 46.  deveremos conhecer o parceiro com que vamos cooperar e também ser conhecidos por ele.  Isso envolve transparência pessoal das suas partes  pode encontrar obstáculos em tipos psicológicos mais fechados.  conhecimento mais íntimo é indispensável para que as negociações cooperativas evoluam, pois podem acelerar o processo de confiança que só será conquistado plenamente após um longo período de colaboração. 46
  47. 47.  CONFIANÇA: Esta etapa decorre das anteriores, caso estas tenham sido levadas a cabo de forma cooperativa a confiança terá sido gerada e  o FECHAMENTO ocorrerá naturalmente subordinado as necessidades das partes. 47
  48. 48. 48
  49. 49.  objetivos = fortalecer a interação e a confiança entre as partes  Colocar-se no lugar do outro: [EMPATIA]  Ver o problema sob a ótica do outro é o primeiro passo para quebrar resistências e ampliar a interação.  Muitas vezes a visão do outro poderá revelar-se mais interessante para a parceria, apresentando oportunidades negligenciadas. 49
  50. 50.  Não há como nos colocarmos no lugar do outro sem que conheçamos seus anseios e limitações,  e isso poderá ser conquistado através de um diálogo aberto, no qual prestamos genuína atenção naquilo que é dito e exploramos as informações com perguntas abertas. 50
  51. 51.  Não basta ouvir, é imprescindível processar as informações e testar entendimento com a outra parte.  Somente assim conheceremos suas necessidades podendo atendê-las da melhor forma e com os melhores resultados para ambas. 51
  52. 52.  modelos de gestão e culturas diferentes, = necessário normatizar a relação para evitar conflitos (e confrontos):  Estabelecer horários,  dinâmica de reuniões,  conteúdos que serão compartilhados,  espaços abertos e espaços vedados a cada uma das partes  poderão tornar mais ágeis e eficazes as negociações cooperativas. 52

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