1. TEKST:
INGRID PEDERSEN
FOTO:
SIMON JEPPESEN
EN LEDERS
VIGTIGSTE
REDSKAB
Lone Hersted, organisationskon-
sulent og studieadjunkt, underviser
i Relationel Ledelse, mener, at gode
kommunikationsevner er blandt en
leders vigtigste redskaber.
RELATIONEL LEDELSE.
LONE HERSTED
Lone Hersted fortæller
om relationel ledelse på
TekSam årsdag 12.oktober 10

2. Mennesket er ikke en maskine. Og det er virksomheden heller
ikke.
- Men engang blev virksomheden opfattet på den måde. Den
skulle køre rationelt og stabilt, og når noget – eller nogen – ikke
fungerede, kunne det/de skiftes ud, siger Lone Hersted, orga-
nisationskonsulent og studieadjunkt ved Institut for Læring og
Filosofi på Aalborg Universitet. Hun underviser i en helt anden
type ledelse og har netop sammen med psykologiprofessor,
Kenneth Gergen fra USA, skrevet bogen Relationel Ledelse,
der handler om dialog i samarbejdet. For hende er dialog en
leders vigtigste arbejdsredskab i en moderne virksomhed.
- Opfattelsen af virksomheden som en maskine har måske væ-
ret nyttig i industrialiseringen, i en tid hvor vilkårene var mere
stabile, og udviklingen ikke gik så stærkt. Men maskintænk-
ningen gør virksomheden usmidig og ufleksibel. I dag, hvor
man skal være lynhurtig til at omstille sig, idet markederne
løbende flytter sig, regler, lovgivning og miljøbestemmelser
bliver ændret, og der hele tiden skal tænkes på innovation, er
virksomhederne nødt til at være responsive, agile og fleksible,
fremhæver hun.
For at kunne omstille sig til nye vilkår og løse komplekse pro-
blemstillinger er det vigtigt at kunne inddrage andres eksper-
tise ved f.eks. at udvikle dygtige teams og ad hoc-arbejds-
grupper, der kan arbejde sammen på tværs af forskellige
fagligheder, således at forskellige kompetencer og vidensfor-
mer kommer i spil.
Samtidig er de fleste virksomheder – også i industrien nu om
dage - vidensvirksomheder, og hun mener, at medarbejderne
forventer at blive set, anerkendt og taget med på råd, for de
går ikke kun på arbejde på grund af løn og personalegoder,
men fordi deres arbejde er forbundet med identitet og rela-
tioner. 1111
Lone Hersted: - Gennem teatret kan vi lære at indleve os
og sætte os ind i hinandens måder at opleve verden på.
Jeg betragter en organisation som et slags teater, hvor
kantiner, møder og produktionslokaler kan udgøre scenen
for både spændingsfilm, komedier eller dokumentarfilm.
Alle deltager vi i forskellige scenarier i den organisatoriske
dagligdag. Vores måder at kommunikere på er med til at
sætte scenen.

3. - Relationel ledelse handler også om en
højere grad af demokrati og tillid, og min-
dre om kommando og kontrol. De færreste
i dag ønsker bare at stemple ind og ud. De
ønsker at tage ansvar for deres arbejde og
deres arbejdsplads og blive anerkendt for
dette. Hvis jeg skal blive lidt i maskinme-
taforikken, ønsker de ikke bare at være et
tandhjul, som kan udskiftes, når det knir-
ker, erklærer hun og fremhæver, at samtaler
med medarbejderne ikke bare handler om
at fremføre det gode argument og vinde
samtalen. Der skulle helst gå to vindere
ud af en samtale. Det handler om at have
blik for samtalens følgevirkninger på sigt
ved f.eks. at spørge sig selv: Hvad betyder
denne samtale for vores fremtidige relation?
Hvordan kan jeg bidrage til, at vi også kan
arbejde sammen på længere sigt, selvom vi
evt. lige nu er uenige om nogle ting?
- Der er naturligvis altid magt på spil, men
det handler om at komme videre sammen
og bevidst lære af hinanden, siger hun. En-
hver uenighed er potentiale for ny læring.
AFFALD I DET INDISKE OCEAN
Lone Hersted fremhæver også de sociale
mediers betydning for kommunikationen
i og om en virksomhed. En utilfreds med-
arbejder – eller tidligere medarbejder kan
lynhurtigt starte en Facebook-gruppe, en
NGO kan gøre opmærksom på dårlige ar-
bejdsforhold hos en underleverandør eller
dumping af affald i Det Indiske Ocean.
- Den slags kan have fatale konsekvenser
for en virksomhed, der ikke forstår at handle
etisk forsvarligt i relation til sine omgivelser
eller i forbindelse med interne forhold, siger
hun. Her spiller både konkrete handlinger
og kommunikationen en væsentlig rolle.
INGEN FAST DAGSORDEN
Det er vigtigt, at en leder bruger hele reper-
toiret, når han/hun skal udvikle medarbej-
dere og teams, og hvis ikke man som leder
kan kommunikere med sine medarbejdere,
risikerer man at bidrage til højnelsen af kon-
flikter og brænde ud.
- Man skal kunne gå ind i samtaler uden fast
dagorden, uden at følge en manual, men
bevæge sig ind i nuet, reflektere og være til
stede i samtalen og være opmærksom på
relationen, siger hun og understreger, at det
kræver en skærpet opmærksomhed, såle-
des at man undgår, at samtalen stagnerer i
bestemte mønstre eller struturer, hvor par-
terne blot gentager sig selv.
En dygtig leder arbejder med mange per-
spektiver på én gang. I en virksomhed er
der altid mange interesser på spil, og hun
nævner som eksempel, at udviklingsafde-
lingen, staben, bestyrelsen, medarbejder-
ne, marketingsafdelingen og kunderne kan
have forskellige interesser.
- En leder skal kunne tænke multiperspekti-
visk, og det er en fordel, hvis man kan tage
de forskellige parter i ed, når der skal træf-
fes en afgørende beslutning eller udvikles
12
Lone Hersted: - Et klassisk organisationsdiagram bygger på
idealet om klare kommandoveje. Men i den organisatoriske
dagligdag finder kommunikationen sted gennem alle mulige
snørklede veje. Det er også via denne uformelle kommunika-
tion, at en ny medarbejder bliver socialiseret ind i virksom-
hedens fællesskab, og at nye konstellationer og samarbejds-
flader opstår. Her opstår spændende konstellationer, idet det
forbinder folk til hinanden. Alt dette foregår via samtaler.

4. nye idéer, nye strategier og handleplaner etc.
Lederen bør være i stand til at facilitere dialo-
ger, der kan bidrage til at kvalificere en vigtig
beslutning, siger hun og griber et A4-ark for at
illustrere sine pointer.
Først tegner hun et klassisk organisationsdia-
gram med en ledelse, et synligt hierarki og ty-
delige kommandoveje, og forklarer, at det ofte
er sådan, vi er blevet trænet til at forstå orga-
nisationer.
- Men hvis vi kigger på organisationen i et
kommunikationsperspektiv, ser det noget an-
derledes ud, siger hun, og pludselig er det
klare diagram blevet overtegnet med kommu-
nikationsveje, der ligner kogt spaghetti.
- Der er jo i den organisatoriske dagligdag
levende dialoger på kryds og tværs, som er
medvirkende til at få tingene til at hænge sam-
men, og nogle gange er denne kommunikation
uformel. Hele denne uformelle kommunikation
er vigtig for både læring, vidensdeling og idé-
udvikling, understreger hun.
Det er også via denne uformelle kommunika-
tion, at en ny medarbejder bliver socialiseret
ind i virksomhedens fællesskab, og at nye kon-
stellationer og samarbejdsflader opstår. Her
opstår spændende konstellationer, idet det
forbinder folk til hinanden. Alt dette foregår via
samtaler.
- Som leder skal man have øje for relationernes
betydning og forstå at indgå i dem, fremhæver
hun.
Ligeledes har man som leder mulighed for at
være relations-skaber og være med til at skabe
nogle rammer for, at folk kan mødes og be-
gynde at tale sammen og koordinere med hin-
anden.
Når en leder skal træffe et valg, skal han gå
ud blandt medarbejderne, tage temperatu-
ren på stemningen, kende jargonen. Han skal
turde invitere medarbejderne til at komme med
forslag, når der skal implementeres nye tiltag.
Han skal samarbejde med dem og ikke gemme
sig på sit kontor bag en skærm, siger hun.
EGEN PRAKSIS
Lone Hersted bruger sin viden fra skuespiller-
uddannelsen, når hun træner ledere og med-
arbejdere i at kommunikere bedre. Her kom-
mer både tonefald og kropssprog i spil, for
det er ikke kun ordene, der har betydning i en
samtale. Man skal måske træne dét at tale lidt
langsommere, sætte sig ned og søge øjenkon-
takt, måske tale mindre og stille flere nysger-
rige spørgsmål, arbejde med sin vejrtrækning
og lære at bruge hele kroppen. Man skal lære
at reflektere over samspillet og over relationen
på sigt og ikke bare insistere på at trumfe sin
vilje igennem.
En af metoderne til at udvide og udvikle de
mange kommunikative handlemuligheder er
rollespil, og hun nævner et eksempel fra en af
Lone Hersted: - Teateruddannelsen styrkede
min interesse for samarbejdsprocesser i
grupper. Jeg er meget optaget af, hvordan
grupper kan skabe og udvikle sammen.

5. Lone Hersted er uddannet skuespiller på Nor-
disk Teaterskole og dramaturg på Aarhus Uni-
versitet og efteruddannet i systemisk coaching
samt ledelses- og organisationsudvikling.
Siden 2003 har hun arbejdet som coach, konsu-
lent og underviser i både offentlige og private
virksomheder.
Hun skriver ph.d. på Aalborg Universitet om re-
lationel ledelse og brugen af rollespil og har i
samarbejde med den amerikanske psykologi-
professor, Kenneth Gergen, udgivet en meget
rost bog om samme emne. Bogen er udkommet
på dansk, engelsk og japansk og har titlen Re-
lationel Ledelse. Dialogisk baseret samarbejde.
sine seneste konsulentopgaver. En virksomhedsleder hav-
de svært ved at kapere tillidsrepræsentantens meget følel-
sesladede afvisning af alle forandringsforslag.
I et rollespil lod hun virksomhedslederen selv spille tillidsre-
præsentant, og det virkede! Efterfølgende udviklede deres
relation sig i en mere positiv retning.
- Det handler om at møde den anden i øjenhøjde, og faktisk
var resultatet, at lederen ændrede sig og blev bedre til at
indgå i dialog med tillidsrepræsentanten omkring de nød-
vendige forandringer, fortæller hun.
Ingen leder har 360 graders overblik eller er kompetent til
altid at træffe de rigtige beslutninger. Ingen leder kan være
alvidende. Derfor er en god ide at inddrage medarbejder-
nes viden. Man når længere ved at invitere andre stemmer
ind. Nogle ledere synes, det er vanskeligt og konfliktfyldt
og frygter det.
- Ledelsesudvikling handler også om at træne evnen til at
reflektere over egen praksis, siger hun.
I en stor industrivirksomhed har hun i samarbejde med en
lokal erhvervsskole været coach på et talentudviklingspro-
gram. Også her handlede det om at få de ledere, der skulle
udvikle ledertalenterne, til at lære at kommunikere bedre,
spørge mere, lytte mere.
- Lederne på fremtidens arbejdspladser skal kunne kom-
munikere på alle niveauer og i mange forskellige former for
at kunne bestride lederjobbet og for at kunne holde til det
i længden, siger hun. En god leder skal bidrage til at skabe
trivsel, tage problemer og spændinger i opløbet, undgå po-
larisering – og vigtigst af alt: være til stede, være synlig –
og turde uddelegere ansvar og give slip på rollen som den
alvidende ekspert.
- Man behøver ikke at være en blændende retoriker for at
være en god leder, for man skal ikke nødvendigvis være
en storyteller. Denne opfattelse bygger på en enstrenget
kommunikationstænkning, hvor det mest af alt handler om
at formidle budskaber til A til B. Man skal derimod være
mere indstillet på at være medforfatter, mener hun. Dét, det
handler om i relationel ledelse, er, at udvikle evnen til først
og fremmest at være en god dialogpartner og at kunne fa-
cilitere dialoger i grupper og teams og på tværs af orga-
nisationen og i relation til organisationens omgivelser. Vi
går hermed væk fra den klassiske idé om lederen som den
omnipotente boss og lægger op til en forståelse af ledelse
som et distribueret fænomen og et fælles anliggende.
Relationel Ledelse. Dialogisk baseret samar-
bejde af Lone Hersted og Kenneth J. Gergen
er netop blevet oversat til japansk, og Lone
Hersted er blevet interviewet af en japansk
journalist, der fandt den uformelle omgang-
stone, hun beskriver på danske arbejdspladser,
meget mærkværdig.
14