Il n'est jamais trop tard pour un dirigeant de prendre un peu de recul sur son activité et pour (re)définir sa trajectoire d’entreprise ! Quelles sont vos ambitions personnelles ? Quelles sont celles que vous nourrissez pour votre entreprise ? Votre stratégie est-elle bien claire pour vous et pour les autres ? Des questions pas toujours évidentes auxquelles il faudra répondre avec clarté. Ce regain de clairvoyance vous permettra de réaffirmer votre trajectoire, de faire face aux épreuves professionnelles avec confiance et de garder vos collaborateurs impliqués et motivés dans la durée ! Ce dossier n’a pas la prétention de vous révéler ce que vous devez faire. En revanche, il contient quelques idées clés qui vous aideront à poser à plat vos ambitions, à initier une trajectoire à 3 ou 5 ans et à construire un plan d’actions structuré et pilotable par vous ou vos équipes. Les différents exercices de mise en situation ne sont donc pas à prendre à la légère. Ils sont là pour vous aider réussir chacune des étapes qui vous sont proposées. Bonne lecture ! NB : ce dossier est disponible en meilleure qualité par simple envoi de mail à son auteur Loïc Deffains

1. DÉFINIR SA CIBLE ET SA
TRAJECTOIRE D’ENTREPRISE
COMMENT TRADUIRE SA CIBLE EN PLANS D’ACTIONS CONCRETS
Enovela
Conseil en transformation numérique
et accompagnement de projets

2. DÉFINIR SA CIBLE ET SA TRAJECTOIRE D’ENTREPRISE – Un passage obligé, trop souvent oublié
2

3. SOMMAIRE
1- DÉFINIR SA CIBLE PERSONNELLE ET COLLECTIVE À 5 ANS
• Une analyse structurée autour de 4 axes de réflexion
• Comprendre la situation actuelle et initier la description d’une stratégie
• Décrire simplement en 5 phrases la vision du dirigeant à 5 ans
• Décliner chaque composante de cette vision en sous-objectifs
2- CONSTRUIRE UNE TRAJECTOIRE RÉALISTE ET STRUCTURÉE
• Regrouper les objectifs en 4 ou 5 grands chantiers à réaliser sur les 5 ans
• Pour chaque chantier, identifier les jalons clés qui viennent « paver » la trajectoire
• Identifier les compétences clés à solliciter pour mener à bien ces chantiers
3- DÉCLINER CETTE TRAJECTOIRE EN PLANS D’ACTIONS OPÉRATIONNELS
• Prioriser les chantiers à lancer en premier : les chantiers prioritaires
• Construire la fiche chantier et sécuriser l’atteinte des premiers jalons
• Mobiliser un équipe projet sur l’ensemble des ces plans d’actions et mettre en place un gouvernance dédiée
• Communiquer et impliquer l’ensemble des acteurs de l’entreprise
4- POUR ALLER PLUS LOIN
• Un outil collaboratif web pertinent pour la communication transverse, le pilotage et la coordination des plans
d’actions et des tâches de chacun
…………………………………. P6
……………………………………. P8
…………………. P9
……..……………..……………..…………………..…………. P13
3
DÉFINIR SA CIBLE ET SA TRAJECTOIRE D’ENTREPRISE – Un passage obligé, trop souvent oublié

4. 4
DÉFINIR SA CIBLE ET SA TRAJECTOIRE D’ENTREPRISE – Un passage obligé, trop souvent oublié

5. INTRODUCTION
« Aie aie aie… je me reconnais un peu trop dans cette petite bd… »
Bien, il est donc temps pour vous de prendre un peu de recul sur votre activité pour (re)définir
votre trajectoire d’entreprise !
Quelles sont vos ambitions personnelles ? Quelles sont celles que vous nourrissez pour votre
entreprise ? Votre stratégie est-elle bien claire pour vous et pour les autres ? Des questions pas
toujours évidentes auxquelles il faudra répondre avec clarté. Ce regain de clairvoyance vous
permettra de réaffirmer votre trajectoire, de faire face aux épreuves professionnelles avec
confiance et de garder vos collaborateurs impliqués et motivés dans la durée !
Ce dossier n’a pas la prétention de vous révéler ce que vous devez faire. En revanche, il contient
quelques idées clés qui vous aideront à poser à plat vos ambitions, à initier une trajectoire à 3
ou 5 ans et à construire un plan d’actions structuré et pilotable par vous ou vos équipes.
Les différents exercices de mise en situation ne sont donc pas à prendre à la légère. Ils sont là
pour vous aider réussir chacune des étapes qui vous sont proposées.
Bonne lecture !
C’est toujours plus facile quand on a un plan de routetout tracé et que tout le monde sait où l’on va !
5
DÉFINIR SA CIBLE ET SA TRAJECTOIRE D’ENTREPRISE – Un passage obligé, trop souvent oublié

6. PARTIE 1 - DÉFINIR SA CIBLE PERSONNELLE ET COLLECTIVE À 5 ANS
Une analyse structurée autour de 4 axes de réflexion
Il n’est pas forcément évident de définir « from scratch » sa cible à 5
ans. C’est pourquoi nous vous proposons une analyse de la
situation actuelle structurée autour de 4 axes de réflexion.
6
DÉFINIR SA CIBLE ET SA TRAJECTOIRE D’ENTREPRISE – Un passage obligé, trop souvent oublié
Cible
Situation#
actuelle
Stratégie de
l’entreprise
Moyens et
outils
Processus et
organisation
Capital
humain
Enjeux : comprendre l’existant et
identifier les leviers potentiels
La stratégie de l’entreprise
« vers quoi je vais ? »
Définir l’objectif cible, communiquer pour
donner du sens puis aligner l’organisation…
Les moyens et outils #
mis en place
« avec quoi je fais ? »
Aligner les choix à la stratégie et aux
méthodes choisies, développer une veille,
travailler en communautés …
Les processus de l’entreprise,
l’organisation
« comment je fais ? »
Développer et organiser l’écoute active,
détecter-décoder-traiter les signaux faibles,
piloter les projets, planifier, gérer le temps et
les priorités…
Le capital humain
« avec qui je fais ? »
Détecter et animer les talents, développer
une culture de la coopération, ouvrir aux
initiatives individuelles…
Comprendre la situation actuelle et initier la description d’une
stratégie
En premier lieu, vous devez analyser la situation actuelle en vous
posant les bonnes questions. Vos réponses vous permettront de
formaliser une première version de ce que vous aviez en tête.
La stratégie de l’entreprise
• Quelle stratégie est déjà formalisée à 1, 2, 3, 5 ans ? Quelles
sont les priorités identifiées ? Communiquées ?
• Quelle est la structure du capital de l’entreprise ? Avec quelle
souplesse ?
• Quel est mon positionnement par rapport aux actionnaires ?
• Quel est mon écosystème ? (concurrents, partenaires)
• Quels autres marchés sont en vue ? En termes de territorialité,
de stratégie produit, d’alliances
• Quelles sont les diversifications possibles ?
• Comment mieux utiliser certains leviers différenciants ?
• Quelle elle la stratégie fournisseurs ?
• Quelles sont les optimisations possibles des sites de
production ?
• Qu’est ce qui impacte les ventes ? Les stocks ?
Le capital humain
• Le management collaboratif : ce qui a été fait, ce qu’il
faudrait faire ?
• Quels sont les enjeux en termes de ressources humaines ?
• Besoin de mieux partager la connaissance
• Qui faire monter en compétences
• Comment bien gérer les talents vs. les autres
• Quelles sont les ressources clés
• Y a-t-il des besoins en formation
• Ai-je besoin de souplesse (interim)
Les moyens et outils mis en place
• Le parc machines
• Quel est l’état du parc machines ?
• Quel est son cycle de renouvellement ?
• Dois-je envisager de nouveaux investissements pour
gagner en efficacité, en productivité…
• Comment valoriser encore plus le parc outil ? (autres
débouchés / utilisation ?)
• Les outils informatiques
• Quels sont les outils informatiques métiers ?
• Quels sont les outils informatiques support (planning,
gestion des activités, support, gestion des sites de
production, …)
Les processus de l’entreprise, l’organisation
• Organisation de l’entreprise
• De quel type est la gouvernance interne actuelle ?
• Quelle est ma stratégie de pilotage des équipes ?
• Quelle est ma vision sur l’organisation actuelle ? Quelles
évolutions peuvent être envisagées ?
• Les processus
• Ai-je une vraie gestion des risques avec des indicateurs
clés ?
• Quels sont les processus critiques à sécuriser ?
• Organisation personnelle
• Quelle vision ai-je de ma semaine type en tant que chef
d’entreprise ? (prise de recul, anticipation, besoin de
formation, points forts, …)
Exercice à la maison :
Seul dans un premier temps, puis éventuellement avec votre
équipe de direction, essayez de répondre à un maximum de ces
questions et élargissant si possible le périmètre de réflexion

7. Décrire simplement en 5 phrases la vision du dirigeant à 5 ans
Une fois ce premier travail d’analyse de l’existant effectué, vous
obtiendrez une vision, certes non exhaustive, mais assez
complète des contraintes et des enjeux auxquels vous êtes et
serez confrontés. Vous pouvez à présent vous concentrer sur la
description d’une cible à 5 ans (ou 3 ans dans un premier temps)
7
DÉFINIR SA CIBLE ET SA TRAJECTOIRE D’ENTREPRISE – Un passage obligé, trop souvent oublié
Exercice à la maison :
Prenez 15 min devant une feuille blanche et décrivez en 5
phrases la façon dont vous imaginez votre entreprise et votre
activité dans 5 ans.
Mon entreprise
dans 5 ans,
c’est…
Un dirigeant impliqué, qui pilote et
prépare l’avenir sereinement
Une utilisation optimisée des moyens de
production et un volume de vente multiplié par 3
Une équipe professionnelle,
autonome et motivée
Une stratégie commerciale et
marketing claire et partagée
Des sites de production en dehors de
ma région d’origine
1
2
3
4
5
Décliner chaque composante de cette vision en sous-objectifs
L’étape suivante consiste à décrire de façon plus détaillée
chacun de ces axes et de définir des objectifs (le plus SMART
possible : Spécifiques, Mesurables, Ambitieux/Atteignables,
Réalistes, Temps) qui permettront d’atteindre la cible identifiée
Si nous reprenons l’illustration cité ci-dessus, voici comment se
décline les composantes de la cible à 5 ans pour cette TPE :
Illustration, avec une réflexion menée par un dirigeant d’une TPE
locale sur la description de sa cible à 5 ans :
Mon entreprise dans 5 ans, c’est un dirigeant …
• En mesure de piloter efficacement l’activité et les hommes, à
travers des tableaux de bord pertinents et une juste
gouvernance / organisation
• À la tête d’une entreprise rentable, dynamique et qui a su garder
la culture d’une entreprise familiale
• Jouant un rôle prépondérant au sein de la société de distribution
• En position pour comprendre les tendances de marché, pour
anticiper les évolutions mais également pour capter les bonnes
pratiques de ses confrères à travers la France et les autres
régions du monde…
• Qui reste proche du métier et de ses collaborateurs, en particulier
pour savoir être en soutien dans les périodes de forte activité
Mon entreprise dans 5 ans, c’est …
• Un outil de production amorti et utilisé en pleine capacité
• Une politique d’investissement dynamique
• Une activité de production qui atteint xx T/an sur mon site
principal, notamment à travers la mise en place de partenariats
• Une nouvelle activité connexe qui est capable de sortir xxT/an
Mon entreprise dans 5 ans, c’est …
• Une organisation solide et fiable autour de 2 pôles d’activité
• Une culture familiale, une équipe qui partage les mêmes valeurs
et qui avance ensemble
• Des responsables d’activité compétents et autonomes
• Une fonction support étoffée (comptabilité, …)
• Une gestion structurée et responsabilisée (dédiée) des
importations et des prospects
Mon entreprise dans 5 ans, c’est …
• Une segmentation efficace des produits / marques
• Un marketing adapté à chaque segment
• La création et la montée en puissance d’une marque de qualité
• Des partenariats forts, notamment avec des leaders
• Un positionnement clair de certains distributeurs
• Quelques exports ciblés vers de nouveaux continents
Mon entreprise dans 5 ans, c’est …
• Une diversification territoriale des sites de production, afin de
diminuer l’influence des risques naturels
• Une première mise en place complète d’un site de production en
autonomie sur un volume raisonnable (xx T/an), afin de vérifier la
faisabilité du projet
• Un fonctionnement en partenariat des sites de production « à
l'étranger »
1
2
3
4
5

8. PARTIE 2 - CONSTRUIRE UNE TRAJECTOIRE RÉALISTE ET STRUCTURÉE
Regrouper les objectifs en 4 ou 5 grands chantiers à réaliser
L’ensemble des objectifs décrits dans la définition de la cible
doivent pouvoir maintenant être regroupés en 4 ou 5 grands
chantiers, eux-mêmes constitués de sous-chantiers, qui devront
être menés tout au long des mois à venir.
8
DÉFINIR SA CIBLE ET SA TRAJECTOIRE D’ENTREPRISE – Un passage obligé, trop souvent oublié
Pour chaque chantier et sous-chantier, identifier les jalons clés qui
viennent « paver » la trajectoire
Vous avez maintenant défini les sujets sur lesquels vous et vos
équipes vont devoir travailler sur les 3 ou 4 prochaines années, en
vue d’atteindre la cible définie précédemment.
Il vous faut à présent définir le rythme auquel vous souhaitez voir
avancer ces chantiers et sous-chantiers, au regard des
compétences à solliciter et de leurs disponibilités
Chantier 1 : Fiabilisation de l’organisation
• Organigramme, fonctions et gouvernance
• Cartographie des processus et indicateurs clés
• Manuels (qualité, accueil, …)
• Formation, animation
• Gestion des risques
Chantier 2 : Montée en puissance de
la capacité
• Capacité de production locale
• Importations
• Diversification géographique
Chantier 3 : Sécurisation des ventes
et renforcement du marketing
• Segmentation, veille, marques
• Ventes aux GMS
• Importations
Si nous reprenons l’illustration en fil rouge du dossier, voici comment se décline les objectifs de notre TPE en chantiers de travail :
Exercice à la maison :
Transformez vos objectifs en chantiers macro et
identifiez les sous-chantiers qui les composent (et qui
seront à aborder en priorité au cours des prochains
mois)
Exercice à la maison :
Pour chacun des chantier et chacun des sous-chantiers
identifiez, essayer de définir un jalon ou livrable clé à
atteindre au bout de 6 mois, 1 an, 2 an, …
Chantier 1
• Responsable
• Equipe
Chantier 2
• Responsable
• Equipe
Cible
Chantier 3
• Responsable
• Equipe
1 an
2 ans
3 ans
Jalon 1 (Ch1)
Jalon 2 (Chantier 1)
Jalon 3 (Chantier 1)
Jalon 4 (Chantier 1)
Sous-chantier 1.1
Sous-chantier 1.2
Sous-chantier 1.3
Sous-chantier 1.4
Sous-chantier 2.1
Sous-chantier 2.2
Sous-chantier 2.3
Sous-chantier 2.4
Sous-chantier 3.1
Sous-chantier 3.2
Sous-chantier 3.3
Sous-chantier 3.4
Sous-chantier 4.1
Sous-chantier 4.2
Sous-chantier 4.3
Sous-chantier 4.4
Chantier 4
• Responsable
• Equipe
Jalon 2 du sous-chantier 1.1
0,5 an
Jalon 2 du sous-chantier 1.2
Jalon 2 du sous-chantier 1.3
Jalon 2 du sous-chantier 1.4

9. PARTIE 3 - DÉCLINER CETTE TRAJECTOIRE EN PLANS D’ACTIONS
OPÉRATIONNELS
Prioriser les sous-chantiers à lancer en premier
L’ensemble des sous-chantiers à mener ne pourront
pas être lancés en même temps et pilotés par les
mêmes ressources.
Vous allez devoir éventuellement prioriser les chantiers
à lancer.
Pour cela, rien de plus simple et efficace que la
matrice « enjeux x accessibilité », vous permettant de
classer les sous-chantiers en 2 principales
catégories : à faire rapidement (car simples et ayant
peu d’enjeu à ce sont les « quick wins »), à cadrer et
piloter en priorité (les sous-chantiers stratégiques)
9
DÉFINIR SA CIBLE ET SA TRAJECTOIRE D’ENTREPRISE – Un passage obligé, trop souvent oublié
Exercice à la maison :
Placez sur la matrice enjeux x accessibilité les sous-
chantiers que vous avez définis précédemment et
identifiez les prioritaires et les « quick-wins »
Moyen
Moyen
Enjeu
Elevé
Faible
Elevé
Faible
Accessibilité#
(Timing, risque, faisabilité technique)
1.1
1.4
3.2
2.1
1.2
1.3
2.4
2.3
2.2
QUICK
WINS
CHANTIERS
PRIORITAIRES
1
2
3
4
1 2 3 4
3.3
3.4
3.1
Construire les fiches des sous-chantiers prioritaires et sécuriser l’atteinte
des premiers jalons
Afin de structurer chaque chantier, vous pouvez initier une « fiche
chantier » qui vous permettra de partager les objectifs et un premier
planning prévisionnel avec l’équipe qui sera responsable du pilotage. En
fonction de la taille des équipes impliquées dans ces chantiers de fond,
vous rentrerez plus ou moins dans le détail.
Voici les principales composantes d’une fiche chantier standard :
• Objectifs du chantier
• Équipe en charge et acteurs à solliciter
• Services / départements impactés
• Prérequis internes et externes / lien avec les autres chantiers
• Planning prévisionnel des actions à réaliser et livrables associés
Mobiliser un équipe projet sur l’ensemble des ces plans d’actions et
mettre en place un gouvernance dédiée
Au delà de la qualité du travail préparatoire de définition de la cible, de la
trajectoire et de l’initiation des fiches chantier à lancer, il va falloir
consacrer un temps non négligeable à l’accompagnement des acteurs
tout au long de ce projet d’entreprise.
La mobilisation et la conduite du changement ne doivent pas être
négligées :
• Prépositionnez chaque responsable de chantier
• Organisez une réunion de lancement avec tous les acteurs impliqués
• Communiquez à l’ensemble de l’entreprise pour faire de ces
chantiers transverses un vrai projet d’entreprise
• Mettez en place une gouvernance dédiée (mensuelle idéalement) et
communiquez sur l’avancement des chantiers et la réalisation des
livrables
Pôles / Services impactés
• Service 1
• Service 2
Objectifs
• Je décris ici les objectifs de mon sous-chantier en ajoutant un maximum de détail,
afin qu’il soit compréhensible par tous et que le plan d’actions qui en découle soit le
plus facile à construire
Plan d’actions
Prérequis
Livrables
Dossier de cadrage 17/10/2016
Mode de déploiement
Planning
Étape 1
• Action 1.1
• Action 1.2
Étape 2
• Action 2.1
• Action 2.2
Étape 3
• Action 3.1
• Action 3.2
Pensez à bien cadrer votre plan d’actions, à anticiper la
conduite du changement, à mettre en place un reporting,
…
• Prérequis n°1
• Prérequis n°2
• Prérequis n°3
• Prérequis n°4
Existe-t-il des actions clés
à réaliser en amont de ce
sous-chantier ? D’autres
sous-chantiers ?
• Pilote / test ?
• Big bang ?
• Vagues successives ?
Chef de projet
• …
Équipe projet
• …
• …
Référent métier
• …
• …
Livrable N°
Action N°
Prérequis
Adhérence
"
Livrable 1.1
Livrable 1.2
Livrable 2.1
Livrable 2.2
Livrable 3.1
Livrable 3.2
Pensez à la communication et au bilan
2014 T1
2014 T2
2014 T3
2014 T4
1.1
1.1
2.1
2.1
3.2
3.2
2.4
2.4
2.2
2.3
2.3
3.3
3.3
Prérequis 1
1.2
1.2
1.1
1.2
3.2
3.3
Livrable 2.2
Acteur / Responsable

10. Le bon niveau de reporting pour suivre l’avancement des travaux et pouvoirarbitrer au bon moment
Proposez à vos responsable de chantier un
reporting harmonisé afin de suivre l’avancement
et identifier les points de blocages potentiels.
Un reporting hebdomadaire ou mensuel simple
peut se composer des sections suivantes :
• Principales réalisations du mois sur le
chantier
• Travaux prévus en M+1
• Divers besoins de coordination avec
d’autres acteurs et demandes d’arbitrage
• Avancement des sous-chantiers (situation,
tendance, avancement, alertes, prochains
jalons clés)
Vous pourrez utiliser un extrait de ces reporting
chantier pour communiquer plus largement à
l’ensemble des collaborateurs sur l’avancement
de projet global
Exemple de reporting, utilisé lors d’une revue mensuelle en COPIL (comité de pilotage)
10
DÉFINIR SA CIBLE ET SA TRAJECTOIRE D’ENTREPRISE – Un passage obligé, trop souvent oublié
Communiquer et impliquer l’ensemble des acteurs de
l’entreprise
N’oubliez pas que votre projet d’entreprise sera un succès si
l’ensemble de vos collaborateurs sont impliqués dans la
définition, la mise en place, et le suivi des résultats.
Pensez à communiquer régulièrement, à travers différents
médias : réunions, séminaires, newsletter interne, email
collectifs, intranet, portail collaboratif interne, …
Profitez de cette démarche collaborative pour insuffler un
nouvel élan à votre organisation, mieux utiliser les
compétences que vous avez en interne, valoriser le travail de
chacun.
Vous pouvez même imaginer un séminaire collectif dédié à la
construction de ces fiches chantier ! L’appropriation des plan
d’actions n’en sera que plus efficace !
Impliquer tout le monde
Communiquer les avancées
Mobiliser dans la durée
Écouter les propositions
Montrer l’exemple
CHANTIER 1 – Reporting mensuel
5 sept.14
• Finalisation de l’analyse macro en CODIR (obj., périmètre, points forts/faibles, voies
d’amélioration, indicateurs)
• Présentation du projet XXX lors du séminaire de juillet
• Lancement des chantiers de rédaction sur les processus prioritaires :
• R1-Vente : cadrage avec les acteurs
• R2-Ingé Fi : cadrage avec les acteurs + validation des macro-processus à décrire
• R5-Réal : cadrage avec les acteurs
• S3-Achats : cadrage avec les acteurs + validation processus + rédaction processus
Coordination sur faits marquants du mois passé
Avancement des chantiers en cours du projet
Alertes sur le projet ;
• Sollicitation de certaines ressources (bottleneck) déjà impliquées
sur d’autres projets majeurs de production
Sollicitation des sponsors de Processus :
• Implication dans les groupes de travail pour impulser la
dynamique et rappeler les attentes du CODIR
Arbitrages demandés au CODIR :
• Validation de la liste des groupes de travail à démarrer
• Revue des sponsors et resp. processus (R6-Maint.)
• Décalage des travaux de rédaction des processus moins
prioritaires ou concernant les acteurs « moins disponibles » (S2-
Compta, M3-RH, S4-Jur)
Planification des prochaines rencontres :
• Intervention des sponsors & prochain COPIL projet : début oct.
Divers
N°
Chantiers
Situation
Tendance
Avancemt
Alertes
Prochains jalons clés
1
Pilotage du projet et animation des groupes
Disponibilité de certains acteurs clés
Communication avancement du
projet 1x par mois (mail global)
2
Construction de la cartographie et des chantiers
3
Définition des processus par chaque responsable
Lancement des nouveaux groupes
de travail
4
Rédaction des procédures et modèles de documents
Aucune formalisation pour l’instant
Analyse croisée des MP par les resp.
de MP
5
Validation des procédures par le CODIR
Aucune validation par les sponsors
pour l’instant
Validation « S3-Achats » planifiée en
S37
6
Définition des indicateurs de pilotage
Atelier planifié avec le CODIR en
nov.déc.
7
Définition des règles d’animation
Formalisation et partage des pistes
envisagées
8
Communication et conduite du changement
Comment s’assurer que tout le
monde connaisse les nvx processus ?
Relance des sponsors et
communication des résultats en
plénière service
• Validation des processus et procédures
achats/log avec le sponsor
• Lancement des groupes de travail sur les
macro-processus M2-StratP, M4-Infra, R3-
Dev, R4-Conception, S1-MktCom
Coordination sur les prochaines étapes
• Construction d’une analyse croisée
permettant d’identifier les risques de
dysfonctionnement des macro-processus
entre-eux (entrée-sortie)
• Construction indicateurs par les groupes
de travail et validation en CODIR (nov.)

11. OÙ EN ÊTES VOUS ?
Exercice à la maison :
Evaluez, en cochant les cases ci-dessus, votre besoin de prise de recul et de mise en place d’une démarche collaborative autour
de la construction d’une trajectoire globale d’entreprise
11
DÉFINIR SA CIBLE ET SA TRAJECTOIRE D’ENTREPRISE – Un passage obligé, trop souvent oublié
En tant que dirigeant :
¨ Ma cible à 3 ou 5 ans est claire et formulée dans un
document
¨ Je sais identifier et décrire de manière exhaustive les
chantiers que je dois mener dans les 3 prochaines années
pour atteindre une cible personnelle et collective
¨ J’ai identifié les acteurs en interne étant capable de porter
ces chantiers
¨ J’ai une organisation en place me permettant de piloter les
chantiers transverses en parallèle des activités
opérationnelles
¨ J’arrive à communiquer le même niveau d’information à
l’ensemble des acteurs, en fonction de leur niveau
d’implication dans les chantiers stratégiques
Mes collaborateurs :
¨ Savent décrire la cible à 3 ou 5 ans de l’entreprise
¨ Sont impliqués dans un ou plusieurs chantiers transverses
¨ Sont au courant des dernières avancées sur les chantiers
prioritaires
¨ Ont un niveau de communication descendante homogène
¨ Savent me remonter au bon moment les alertes et
demandes d’arbitrage

12. 12
DÉFINIR SA CIBLE ET SA TRAJECTOIRE D’ENTREPRISE – Un passage obligé, trop souvent oublié

13. POUR ALLER PLUS LOIN
13
Et pourquoi pas utiliser une plateforme collaborative pour vous aider à piloter cette démarche globale ?
À l’ère du numérique, comment ne pas penser utiliser une application pour vous aider à mieux piloter cette démarche de
transformation d’entreprise ?
La mise en place et le déroulement des chantiers définis lors de cette démarche passera par l’implication de différents acteurs qui ont
chacun leur façon de travailler : nous avons tous notre liste de tâches sur notre téléphone ou dans notre agenda. Mais comment
optimiser l’organisation collective du travail sans parler « outil numérique » ? Vous trouverez sur le web beaucoup d’outils et
d’applications, gratuits ou payants, qui répondront à un certain niveau de besoin de collaboration : à vous de faire votre marché et de
trouver la solution qui saura plaire, à vous et à vos collègues.
J’aimerais mettre en avant un outil collaboratif que j’utilise au quotidien#
et qui me semble pertinent sur le sujet évoqué dans ce document :
• Application web et donc accessible partout (navigateur web et mobile)
• Ergonomie sympa et appropriation simple pour tout le monde
• Centralisation des informations, news d’entreprise, documents clés, veille, …
• Planification de plans d’actions et de tâches pour moi et mes collègues
• Rappel quotidien par mail des tâches prioritaires à réaliser
• Planification et pilotage des réunions
• Messagerie instantanée (moins de mail), forum de discussion
• Annuaire enrichi pour mieux connaître les compétences de chacun
DÉFINIR SA CIBLE ET SA TRAJECTOIRE D’ENTREPRISE – Un passage obligé, trop souvent oublié

14. 14
DÉFINIR SA CIBLE ET SA TRAJECTOIRE D’ENTREPRISE – Un passage obligé, trop souvent oublié

15. 15
A découvrir également
Notre point de vue / livre blanc sur la gestion du temps et des
priorités : concepts et boîte à outils pour manager débordé.
Comment comprendre sa relation au temps, identifier ses sources
d’inefficacité ? Comment clarifier les priorités de sa mission ?
Comment utiliser la matrice d’Eisenhower ? Comment définir des
objectifs SMART, savoir dire NON, définir sa semaine type, …?
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DÉFINIR SA CIBLE ET SA TRAJECTOIRE D’ENTREPRISE – Un passage obligé, trop souvent oublié

16. A PROPOS D’ENOVELA
Des méthodes éprouvées, mises en œuvre par des consultants expérimentés, supportées par des outils collaboratifs
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Conseil en transformation numérique : cible et trajectoire
• Séminaires de redéfinition de la cible, la trajectoire et des plans d’actions à lancer ou renforcer
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nouvelles pratiques
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