Qualidades, comportamentos e crenças que diferenciam os grandes líderes corporativos dos líderes comuns

1. Os20Mandamentosdos
Qualidades, comportamentos e crenças que diferenciam
os grandes líderes corporativos dos líderes comuns
LÍDERES
EXTRAORDINÁRIOS

2. 1 Os 20 Mandamentos dos Líderes Extraodinários
É quase embaraçoso afirmar isso, já que é tão óbvio, mas aqui vai: Líderes com qualidades superiores
possuem resultados superiores. Segundo o Global Leadership Forecast, relatório produzido pela
Development Dimensions International (DDI), uma das maiores consultorias em gestão de talentos do mundo,
empresas com qualidades superiores de liderança são mais produtivas, possuem níveis elevados de satisfação
dos clientes, possuem maior qualidade de serviço e possuem maior performance financeira. Mas por que será
que a qualidade de liderança na maioria das empresas é tão ruim? Segundo pesquisa conduzida pela DDI com
1.279 trabalhadores em 10 países, cerca de 55% dos trabalhadores consideram deixar os seus empregos por
causa do seu chefe, e 45% acham que poderiam ser mais eficazes que o seu chefe. Um terço dos
trabalhadores, cerca de 34%, disseram que o seu chefe é efetivo somente à vezes ou nunca, e 37% disseram
que se sentiram motivados a dar o melhor de si para o seu chefe somente às vezes ou nunca. Em contrapartida
87% dos líderes classificaram como boa ou excelente as suas habilidades de liderança. Eles veem deficiências
nos outros líderes mas não em si mesmos.
Segundo Michael McKinney, “Liderança é difícil mas não é complexa”. Nesse eBook eu apresento uma
compilação de vinte qualidades, comportamentos e crenças recorrentes nos Líderes Extraordinários. Difíceis,
mas simples. Fundamentais, mas pouco aplicadas.
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3. 1. Negócios são ecossistemas, não
campos de batalha
Líderes Comuns enxergam o negócio como um conflito
necessário entre empresas, departamentos e grupos. Eles
constroem enormes tropas de combate, demonizam os
concorrentes, que são considerados "inimigos" a ser
combatidos e tratam os clientes como "território" a ser
conquistado.
Líderes Extraordinários enxergam o negócio como uma
simbiose, onde somente a diversidade é capaz de sobreviver e
prosperar. Eles criam equipes que se adaptam facilmente a
novos mercados e podem formar rapidamente parcerias com
outras empresas, clientes e até mesmo com concorrentes.
Empresas com qualidades superiores de
liderança possuem resultados superiores:
2,8x MAIOR PERFORMANCE FINANCEIRA
4,4x MAIOR QUALIDADE DE SERVIÇO
4,6x MAIOR SATISFAÇÃO DOS CLIENTES
4,7x MAIOR PRODUTIVIDADE
FONTE: DDI – GLOBAL LEADERSHIP FORECAST 2011 EXEC SUMMARY
2
44% dos líderes estão insatisfeitos
com a performance dos
funcionários, enquanto os
funcionários dizem que seriam 20-
60% mais produtivos com grandes
líderes.
24% dos funcionários preferem um
estilo de liderança democrático, mas
somente 15% dos líderes praticam
esse estilo. Apenas 4% dos
funcionários preferem um estilo de
liderança autoritário, comparado
com 29% dos líderes que praticam
esse estilo.
FONTE: ACRASIO Change
2. Empresas são comunidades, não
máquinas
Líderes Comuns enxergam as suas empresas como
máquinas, onde os empregados são engrenagens. Eles criam
estruturas rígidas, com regras rígidas e tentam manter o
controle “puxando alavancas“ e "guiando o navio".
Líderes Extraordinários enxergam as suas empresas
como uma coleção de sonhos individuais, todos conectados por
um propósito maior. Eles inspiram as pessoas a dedicarem-se
ao sucesso de seus pares e, portanto, à comunidade e a
sociedade em geral.
Líderes Extraordinários pensam nas pessoas como
pessoas. Líderes Comuns enxergam apenas cargos e
organogramas. Se você se pegar fazendo referência às
pessoas da sua equipe pelo cargo ou função ao invés do seu
nome, cuidado. Um Líder Extraordinário pensa nas pessoas de
forma individualizada e holística, e se esforça para entender os
seus pontos fortes e fracos, seus objetivos e interesses.
Liderança não se trata de
títulos, posições ou
fluxogramas. Trata-se de
uma vida influenciando
outras.
John C. Maxwell
Os 20 Mandamentos dos Líderes Extraodinários

4. 3. Motivação vem da visão, não do medo
Líderes Comuns veem o medo (de ser demitido, do ridículo, da perda de privilégios) como uma forma
fundamental para motivar as pessoas. Como resultado, as pessoas (inclusive os líderes) paralisam e tornam-
se incapazes de tomar decisões de risco.
Onde não há visão, o
povo perece.
Provérbios 29:18
3
Líderes Extraordinários inspiram as pessoas a ver um futuro melhor e como elas serão parte desse
futuro. Como resultado, as pessoas trabalham mais duro, porque elas acreditam nos objetivos da organização,
apreciam verdadeiramente o que estão fazendo e sabem que irão compartilhar as recompensas pelo sucesso.
A quantidade de medo dentro de uma
organização é inversamente proporcional à sua
capacidade de realizar coisas. Embora seja
possível vencer o medo, ele provoca bloqueio nas
pessoas e equipes.
4. Foque em grandes objetivos
Líderes Extraordinários conectam o trabalho diário com grandes objetivos. Líderes Comuns se
concentram apenas no curto prazo.
É fácil se pegar focando em coisas que são urgentes ao invés de importantes. Líderes Comuns gastam
mais energia na rotina diária, discutindo com a equipe porque não realizaram determinadas tarefas ou não
atingiram resultados de curto prazo, independentemente da sua importância no longo prazo. Líderes
Extraordinários não se importam com relatórios burocráticos ou outras atividades desconectadas dos objetivos
maiores.
Cuidado também com a “síndrome das múltiplas prioridades”, quando há tantas prioridades e objetivos
que ninguém sabe realmente o que deve ser feito.
Os 20 Mandamentos dos Líderes Extraodinários

5. Os grandes objetivos devem estar alinhados com a Missão
da empresa. Ela é a essência, o propósito da organização. No
entanto, de acordo com um estudo feito pela Gallup com mais de
3.000 trabalhadores norte-americanos, apenas cerca de quatro em
cada dez funcionários sabem o que sua empresa representa e o
que faz sua marca ser diferente dos concorrentes.
Para definir objetivos estratégicos de negócio que sejam
relevantes para a empresa é preciso compreender a missão
global. Os grandes objetivos e a sua correlação com a Missão da
empresa devem ser claramente comunicados para as pessoas.
Funcionários que têm uma compreensão clara da Missão da
empresa e de como seus objetivos individuais se relacionam com
o sucesso da empresa provavelmente se tornarão mais
engajados.
4
Segundo pesquisa realizada
pelo Center for Creative
Leadership®, 63% dos
entrevistados disseram que
não saber qual trabalho era
prioridade fez eles
desperdiçarem o seu tempo.
Regras:
• Os objetivos devem ser ambiciosos, (mas não impossíveis) e causar desconforto;
• Os resultados chave devem ser mensuráveis e fáceis de graduar com um número (na Google é
utilizada uma escala de 0 a 1,0 para medir cada resultado chave).
• OKRs são públicos. Todos na empresa devem ser capazes de ver em que trabalho todo mundo está
envolvido;
• Objetivos são considerados feitos quando 70-75% dos seus resultados são alcançados. Se 100% dos
resultados do objetivo forem alcançados, o objetivo não é suficientemente ambicioso. Notas baixas
não devem ser punidas. Use elas como input para refinar os OKRs do próximo trimestre;
• Os OKRs devem ser definidos anualmente e trimestralmente.
Um dos métodos mais simples e eficientes para definir e
acompanhar os objetivos e os seus resultados é o OKR
(Objectives and Key Results). Ele foi inventado na Intel e é
utilizado por empresas como Sears, Google, Oracle e Linkedin.
A estrutura do OKR é bem simples:
1. Objetivos: são definidos 3-5 objetivos chave nos níveis
empresa, equipe e pessoal;
2. Resultados Chave: para cada objetivo são definidos 3-4
resultados (não mais). Eles devem ser quantificáveis,
realizáveis e ambiciosos. Resultados podem ser baseados
em crescimento, performance, receita ou engajamento.
Os 20 Mandamentos dos Líderes Extraodinários

6. 5
Segundo estudo realizado pela Dale Carnegie
Training®, com mais de 1.500 colaboradores, se
um funcionário está insatisfeito com o seu líder,
há uma chance de 80% que esse funcionário
esteja descomprometido. Isto demonstra a
importância de construir relacionamentos
positivos no ambiente de trabalho.
Ter um líder que se preocupa com as pessoas é
o primeiro dos elementos-chave necessários
para uma estratégia positiva e bem sucedida de
engajamento. As pessoas querem se sentir
valorizadas e ter líderes que se interessem pelas
suas vidas pessoais, saúde e bem-estar.
Outro elemento que impacta no engajamento
das pessoas é a crença no líder. As pessoas
são inspiradas por modelos que incentivam a
realização de objetivos.
E por fim, o comprometimento das pessoas é
maior entre aquelas que têm orgulho de
trabalhar nas suas empresas. O estudo
identificou quatro características necessárias
para o engajamento: entusiasmo,
empoderamento, inspiração e confiança.
Pessoas desengajadas são 2,5 vezes mais
propensas a sair da empresa por QUALQUER
aumento salarial em comparação com as
pessoas que estão engajadas.
26% dos funcionários Engajados deixariam seu
trabalho atual por um aumento salarial de
apenas 5%.
46% dos funcionários Parcialmente Engajados
deixariam seu trabalho atual por um aumento
salarial de apenas 5%.
69% dos funcionários Desengajados deixariam
seu trabalho atual por um aumento salarial de
apenas 5%.
Líderes Comuns querem funcionários que
façam exatamente o lhes é dito. Eles são
sensíveis à qualquer coisa que cheire à
insubordinação e criam ambientes onde a
iniciativa individual é reprimida pela mentalidade
"esperar e ver o que o chefe diz". Líderes
Comuns muitas vezes associam controle com
status e acreditam que adotar uma postura
facilitadora implica na diminuição do status
pessoal e na violação da imagem de si mesmo.
Líderes Comuns muitas vezes se
confortam com a ideia de que eles controlam o
sucesso da organização. Mas esse sentimento de
controle é ilusório. Quanto mais alto uma pessoa
sobe na estrutura organizacional, mais
dependente de pessoas ela fica para atingir o
sucesso.
Líderes Extraordinários definem uma
direção geral e se comprometem à obter os
recursos que a sua equipe precisa para realizar o
trabalho. Eles dão à sua equipe poder para tomar
decisões, permitindo que criem suas próprias
regras. Intervenções pelo líder são feitas somente
em situações de emergência.
Líderes Extraordinários são atentos às
necessidades individuais da sua equipe, sejam
elas profissionais ou pessoais. Eles não tem
vergonha de perguntar: “O que você precisa?“,
nem de “sujar” as mãos” para remover
impedimentos, superar obstáculos e ajudar as
pessoas a preencherem os seus objetivos e
necessidades individuais. Eles contribuem para
as pessoas atingirem o máximo do seu potencial
e preocupam-se honestamente com o
desempenho e a felicidades das pessoas.
5. Liderar é servir, não ditar
ordens
A primeira responsabilidade de
um líder é definir a realidade. A
última é dizer obrigado. No
meio, o líder é um servidor.
Max DePree
Os 20 Mandamentos dos Líderes Extraodinários

7. 6. Preocupe-se com os
resultados ao invés de
controlar as pessoas
38% das pessoas preferem
realizar atividades desagradáveis
do que sentar ao lado do seu
gerente microgerenciador.
Líderes Extraordinários se preocupam
principalmente com os resultados. Líderes
Comuns se preocupam mais com o processo e
com controle. Muitos cargos de gestão nas
organizações são projetados para proteger os
processos e controlar, não para capacitar as
pessoas para alcançar os resultados. Líderes
microgerenciadores preferem dizer às pessoas
como fazer as suas atividades ao invés de dizer
às pessoas o que fazer e porque fazer.
5 sinais de que você é um líder microgerenciador:
1. Você sente-se frustrado porque teria feito as
atividades solicitadas de outra forma;
2. Você se apega a detalhes e tem orgulho em
fazer correções;
3. Você quer sempre saber onde estão os
membros da equipe e o que estão fazendo;
4. Você pede status constantes sobre como as
coisas estão;
5. Você pede para ser copiado nos e-mails.
Efeitos do micro gerenciamento:
• As pessoas param de dar sugestões e ideias,
pois o ponto de vista do gerente sempre
prevalece;
• As pessoas não se dispõem mais a fazer
sacrifícios;
• As pessoas não se engajam mais com o
trabalho e tornam-se apáticas, afetando não
apenas a sua própria produtividade, mas
também a de seus colegas;
• As pessoas perdem o interesse, ressentem-
se com o gerente e deixam de ser
proficientes na realização do trabalho;
• As pessoas sentem que o seu líder não
confia nelas;
• As pessoas pedem para sair da empresa.
6 Os 20 Mandamentos dos Líderes Extraodinários

8. 7. Dê significado ao trabalho da
equipe
Sem algum significado mais amplo do seu trabalho, as
pessoas dificilmente se motivam de forma consistente. Trabalhar
em atividades tediosas ou frustrantes requerem algum senso de
que isto vale a pena.
As pessoas desenvolvem uma noção de significado para
o seu trabalho individual através da ótica dos seus valores
pessoais. Se o trabalho preenche os seus valores pessoais mais
importantes, então ele tem significado. As pessoas precisam ser
capazes de enxergar o seu trabalho no contexto mais amplo,
vendo sentido em como ele se relaciona com os outros
trabalhos, com a organização como um todo e com a sociedade
em geral. Sem entender o contexto do trabalho é muito difícil
avaliar sua conexão com os valores pessoais.
Líderes Extraordinários deixam claro para as pessoas
como o trabalho de cada um se relacionam com o trabalho da
equipe e com o contexto organizacional mais amplo, e como
esse contexto mais amplo impacta positivamente a sociedade e
a economia.
As ações de liderança têm impacto direto no
engajamento das pessoas
61% das pessoas que confiam nas habilidades
dos seus líderes e acreditam que eles estão
movendo a organização para a direção certa,
são totalmente engajadas.
61% das pessoas que dizem estar satisfeitas
com a quantidade de informações que elas
recebem sobre as decisões que afetam o seu
trabalho, são engajadas.
60% das pessoas que sentem que elas tem
algum impacto sobre a direção da empresa, são
engajadas.
FONTE: Dale Carnegie Training®
7
Os três principais motivos pelos quais as
pessoas deixam as empresas
1) Elas não sentem uma conexão com a
missão da empresa ou sentem que o seu
trabalho não importa.
2) Elas não gostam ou não respeitam os seus
colegas de trabalho.
3) Elas tem um chefe terrível.
8. Mudança significa crescimento,
não dor
Líderes Comuns veem as mudanças como complicadas e
ameaçadoras, algo a ser suportado apenas quando a empresa
está em situação desesperadora. Eles subconscientemente
detonam as mudanças... até que seja tarde demais.
Líderes Extraordinários veem as mudanças como algo
inevitável na vida. Eles sabem que o sucesso só é possível se
as pessoas e a própria organização abraçarem novas ideias e
novas formas de fazer negócio. Líderes Extraordinários
entendem que as mudanças trazem consigo mais oportunidades
do que problemas. Por isso eles são flexíveis, adaptáveis e
buscam garantir que a sua equipe e a organização sejam ágeis
para mudar de direção quando necessário.
Os 20 Mandamentos dos Líderes Extraodinários

9. 8
As Fontes de Motivação
Várias teorias atribuem a motivação à um ou mais dos seguintes fatores:
• Imperativos Biológicos : direcionamentos por comida, proteção e reprodução;
• Personalidade : padrões comportamentais que permanecem relativamente estáticos ao longo do tempo;
• Necessidades cognitivas de alto nível : auto-expressão e realização, por exemplo;
• Fatores ambientais sociais.
Esta lista demonstra a dificuldade de motivar os outros no local de trabalho (e qualquer outro lugar). Líderes
tem influência limitada sobre a maioria destes fatores que afetam a motivação. A motivação é um estado
emocional interno dificilmente tocado por outros.
A motivação de uma pessoa para realizar uma tarefa pode ser categorizada em dois tipos distintos:
intrínseca e extrínseca.
As pessoas são intrinsecamente motivadas quando elas procuram prazer, interesse, satisfação,
curiosidade, auto-expressão ou desafio pessoal no próprio trabalho. Pessoas são extrinsecamente
motivadas quando elas engajam no trabalho a fim de obter algum objetivo que é à parte do trabalho em si.
Uma pessoa intrinsecamente motivada se engaja em uma tarefa baseada puramente em fatores internos à
pessoa, à tarefa e aos seus sentimentos em relação ao trabalho e às razões para realizá-lo. Pode ser que o
trabalho seja interessante, desafiador ou excitante, ou pode ser que a pessoa esteja engajada no trabalho
por auto-expressão ou crescimento profissional. Os fatores que afetam a motivação intrínseca estão
totalmente contidas dentro do trabalho e da pessoa que realiza o trabalho. Não há incentivos externos
envolvidos.
Pessoas extrinsecamente motivadas engajam em uma tarefa para alcançar algo além do trabalho.
Motivadores extrínsecos se originam fora do trabalho mas podem estar atrelados à ele (ex: incentivos,
recompensas, reconhecimento e deadlines).
Você pode atribuir Maria à um projeto que ela esteja particularmente interessada. Isto dará oportunidade à
ela para aprender uma nova tecnologia que ela não teve contato. A sua motivação intrínseca em fazer um
bom trabalho será bastante alta. Ao oferecer participação no projeto, Maria provavelmente não irá perguntar
se ela receberá um bônus extra por isso. Ela só quer se aprofundar no material fascinante do projeto. Mas
não importa o quão interessante ou excitante o projeto possa ser, Maria provavelmente não ficará empolgada
em escrever relatórios de progresso semanais. Não há motivação intrínseca para isso, somente observância
com políticas e regras, um motivador extrínseco.
Como líder você tem mais controle sobre motivadores extrínsecos do que intrínsecos. Você pode tentar criar
condições para a motivação intrínseca ocorrer, mas você tem controle direto limitado sobre esses fatores.
Abordagens tradicionais de gerenciamento focam quase que exclusivamente em prover motivadores
extrínsecos explícitos (dinheiro, folga, promoção ou reconhecimento, por exemplo), assumindo que
incentivos alinhados com objetivos organizacionais e com o projeto irão sempre extrair os comportamentos
desejados dos colaboradores. Muitos líderes confundem manipular fatores motivacionais extrínsecos com ser
um líder motivacional. Eles são bem diferentes. Prover somente motivadores externos é insuficiente para
construir um time de alta-performance.
Você como líder não pode criar motivação intrínseca, mas você pode criar condições ambientais
sobre as quais a motivação intrínseca será desenvolvida. Da mesma forma que você pode prover
condições sobre as quais a motivação intrínseca será destruída.
O seu desafio é encorajar a motivação intrínseca e apoiar com motivação extrínseca apropriada.
Os 20 Mandamentos dos Líderes Extraodinários

10. 9. Liderar é conquistar
respeito, não ser amado
Liderança efetiva não é
fazer discursos ou ser
amado. Liderança é
definida por resultados,
não atributos.
Peter Drucker
Líderes Extraordinários nem sempre são
as pessoas mais amáveis. No longo prazo, os
Líderes Extraordinários reconhecem que o seu
trabalho é levar as pessoas a fazer coisas que
elas podem não gostar de fazer a fim de alcançar
os objetivos pretendidos.
Líderes Comuns querem ser amados ou
tentam se convencer de que não se importam
com isso. Líderes Extraordinários sabem que
cordialidade é necessária, mas que eles podem,
por vezes, ter que sacrificar a simpatia de curto
prazo em favor do respeito de longo prazo.
É possível obter respeito de todos os
liderados, mas impossível ser amado por todos.
10. Influencie as pessoas
pelo exemplo
Você quer funcionários engajados e
clientes satisfeitos? Então o seu trabalho é
influenciar positivamente as pessoas. Ao dar
exemplos positivos, mostrando às pessoas o
comportamento que você espera delas, ao invés
de sempre dizer-lhes o que fazer, a sua equipe
vai te respeitar. Não há nada pior para a moral da
empresa do que líderes que praticam a filosofia
"Faça o que eu digo, não o que faço". Liderar
pelo exemplo é uma das formas mais poderosas
de alavancar a sua autoridade como líder e
motivar as pessoas.
Para liderar pelo exemplo, estabeleça um
padrão impecável de excelência para você
mesmo; cumpra sempre o prometido; seja
íntegro, transparente, honesto e justo; resolva os
conflitos de forma rápida e eficaz e compartilhe
de forma aberta o seu conhecimento.
Dar o exemplo não é a
melhor maneira de
influenciar os outros – é
a única.
Albert Schweitzer
9 Os 20 Mandamentos dos Líderes Extraodinários

11. 10
Em 2009, estatísticos da Google executaram um
projeto de codinome Oxigênio, cuja missão era
construir chefes melhores.
O objetivo do projeto era descobrir o que os
melhores gestores da Google faziam para ter
equipes com indivíduos que desempenhavam
melhor, permaneciam mais tempo na empresa e
eram mais felizes. A equipe do projeto reuniu
mais de 10.000 observações sobre os gestores -
em mais de 100 variáveis, a partir de várias
avaliações de desempenho, pesquisas de
opinião e outros relatórios. O resultado foi uma
compilação de oito regras (ou comportamentos
positivos), ordenados por importância.
Sempre se acreditou que a expertise técnica era
a principal característica de um gerente na
Google. A empresa tinha uma abordagem muito
simples de gestão: deixe as pessoas em paz.
Deixe os engenheiros fazerem as suas coisas.
Se eles agarrarem, vão pedir ajuda aos seus
chefes, que possuem profundo conhecimento
técnico. Entretanto, a equipe do projeto
descobriu que o conhecimento técnico aparecia
apenas em último lugar na lista dos oito
comportamentos. O que as pessoas mais
valorizavam eram chefes consistentes que
faziam reuniões individuais one-on-one, que
ajudavam as pessoas a resolver problemas
fazendo perguntas ao invés de ditar respostas e
que se interessavam pela vida e carreira delas.
Segundo Laszlo Bock, vice presidente de
“People Operations” na Google, “No contexto da
empresa, sempre acreditou-se que para ser um
gerente, principalmente na engenharia, era
preciso ser um técnico mais profundo do que as
pessoas que trabalham para ele. Acontece que
isso é absolutamente a coisa menos importante.
É importante, mas muito mais importante é fazer
essa conexão e ser acessível. O que isso
significa é que, se eu sou um gerente e eu quero
ser melhor, e eu quero que minha equipe seja
melhor e eu quero que eles sejam mais felizes,
as duas das coisas mais importantes que eu
posso fazer é ter certeza que tenho algum
tempo para elas e ser coerente. E isso é mais
importante do que fazer o resto das coisas. "
Embora o papel de liderança envolva
resolução de problemas, decisões e
direcionamentos - atividades que consomem
tempo, Líderes Extraordinários sabem que parte
significativa do seu tempo também envolve
escutar as pessoas, aconselhá-las, ensiná-las e
promover o desenvolvimento individual.
O que a princípio pode parecer simples,
dedicar parte do tempo à escutar as pessoas e
desenvolvê-las, nem sempre é fácil. É necessário
um compromisso sincero de interação contínua
com cada indivíduo da equipe, e isso demanda
tempo.
Organize a sua agenda para interagir com
cada pessoa da sua equipe, tenha conversas
one-on-one com elas, familiarize-se com os seus
talentos e limitações e dê-lhes ferramentas e
incentivo necessário para ter sucesso. Ouça-as,
encoraje-as, oriente-as, respeite os seus esforços
e faça perguntas para entender as suas
motivações.
11. Arranje tempo para
interagir com a sua equipe
A função de um
líder é elevar as
aspirações das
pessoas e liberar
suas energias
para que possam
realizá-las.
David Gergen
Os 20 Mandamentos dos Líderes Extraodinários

12. 12. Pratique o diálogo aberto e seja transparente
As pessoas querem saber o que está acontecendo. Provavelmente elas irão descobrir de qualquer jeito,
ou pior, irão preencher as lacunas com expeculações. Na ausência de clareza, rumores e insinuações
assumem o controle. As pessoas normalmente desenvolvem teorias diversas sobre porque ninguém está
dizendo à elas o que está acontecendo.
A falta de
transparência resulta
em desconfiança e
um profundo
sentimento de
insegurança.
Dalai Lama
11
Quando você mantém as informações
importantes excessivamente próximas e
protegidas, você mina a moral, priva a equipe de
insights, e faz com que os funcionários se sintam
desvalorizados.
Líderes Comuns tem medo de ser
transparentes pois acreditam que dessa forma
perderão a autoridade, o poder e a influência que
deram tão duro para conquistar.
Líderes Extraordinários empoderam a sua
equipe com honestidade e transparência.
Eles entendem que a transparência é um meio de demonstrar respeito para as pessoas e ajudá-las a fazer um
bom trabalho. Parece loucura deixar as pessoas saber de tudo? Sam Walton, o fundador do Walmart, fez isso
por décadas. Promover a transparência organizacional pode ajudar a criar uma cultura forte onde confiança e
colaboração são a norma.
Ser transparente é dizer a alguém que você está confiando-lhe a informação. Mas transparência exige
maturidade. O que acontece é que quando organizações que nunca compartilharam informações antes,
compartilham informações, e alguém as interpreta mal, a empresa diz: “Viu? Não funciona”. O problema não
são as informações, e sim a falta de maturidade da organização.
Os 20 Mandamentos dos Líderes Extraodinários

13. 13. Reconheça as conquistas
individuais da sua equipe
Antes de se tornar
um líder, o sucesso
tem a ver com o
próprio crescimento.
Quando se torna um
líder, o sucesso tem
a ver com o
crescimento dos
outros
Jack Welch
Líderes Extraordinários ficam sinceramente
felizes com as conquistas individuais da sua
equipe.
Líderes Comuns se sentem ameaçados.
Eles tem medo de ser ofuscados pelas realizações
individuais da sua equipe ou até mesmo perder
prestígio e poder.
Líderes Extraordinários, por outro lado,
veem as conquistas dos membros da sua equipe
como um ponto de orgulho, e reconhecem que a
marca de um grande líder não é a criação de
seguidores - mas sim o desenvolvimento de outros
líderes.
Um bom líder é a
pessoa que fica com
um pouco mais na
divisão da culpa e
com um pouco menos
na divisão dos
créditos
John Maxwell
Se a equipe está com baixo desempenho ou
não atingiu os resultados esperados, os Líderes
Extraordinários entendem que eles são os
responsáveis. Líderes Comuns culpam a equipe.
Mais uma vez, o medo. Líderes Comuns que
não conquistaram respeito de ninguém estão
constantemente com medo de perder o poder. Se
a equipe não atinge os seus objetivos, os Líderes
Comuns se preocupam primeiramente com o risco
de perder a sua posição na organização, por isso
transferem a responsabilidade da falha para a
equipe.
Líderes Extraordinários, por outro lado,
assumem a culpa, independente do motivo de a
equipe estar aquém. Mesmo quando acreditam
que uma determinada pessoa da equipe tenha sido
a causa, os Líderes Extraordinários arcam com a
culpa e estimulam a equipe fazer melhor.
14. Assuma a
responsabilidade pelo baixo
desempenho da sua equipe
12 Os 20 Mandamentos dos Líderes Extraodinários

14. 15. Eu confio em você e você
pode confiar em mim
Se você não confia nas pessoas da sua
equipe, então elas não deveriam estar na sua
equipe. Você precisa confiar na integridade, no
julgamento e na paixão dessas pessoas - e você
precisa certificar-se de que elas entendem o
quanto você depende delas.
A recíproca é verdadeira. Se as pessoas
da sua equipe não podem confiar em você, elas
não deveriam aceitá-lo como líder. Diga a elas
que você apoiará e cuidará delas, e em seguida,
faça o possível e o impossível para a cumprir as
promessas feitas.
Empresas são construídas camadas sobre
camadas de grandes ideias dadas pelas suas
equipes. São essas ideias que permitem as
empresas se tornarem melhores, diferenciar o
seu negócio, resolver problemas, remover dores,
fazer grandes coisas e vencer. As ideias vêm de
pessoas, o crescimento da empresa vêm de
pessoas e negócio bem sucedido só existe por
causa de pessoas talentosas.
Então confie nas pessoas da sua equipe!
Sem confiar nelas para que contribuam de forma
significativa, você irá falhar. É responsabilidade
do líder garantir que exista uma cultura de
confiança, que convide e recompense opiniões e
ideias inovadoras.
Três ações para construir a confiança:
1. Ouça. Muitos de nós somos péssimos
ouvintes, pois estamos muito ocupados,
tiramos conclusões precipitadas ou
simplesmente não nos importamos com a
fala dos outros. Escutar de mente aberta nos
torna mais acessíveis. As pessoas sabem
quando estamos fingindo, por isso a escuta
deve ser real e ativa, não passiva.
1. Seja humilde. Por mais inteligente que seja,
você não sabe tudo e nunca terá a
inteligência coletiva, o conhecimento e
discernimento de cada pessoa da equipe.
1. Dê liberdade aos funcionários. As
pessoas prosperam quando estão abertas a
desafiar o status quo. Elas precisam ter
liberdade para crescer, para aprender e para
falhar. Você já deve ter ouvido falar de
ambientes tóxicos que operam através do
medo (“faça alguma coisa errada e será
demitido” ou “eu sou o chefe e seu rei”). O
medo cria culturas tóxicas e culturas tóxicas
destroem a confiança.
13 Os 20 Mandamentos dos Líderes Extraodinários

15. 16. Apoie a resolução de conflitos.
Seja um Estrategista Pacificador
É importante que os indivíduos do grupo tenham
permissão para resolver suas próprias disputas e
aprendam a lidar um com o outro e com decisões difíceis.
Mas, ocasionalmente, conflitos podem se tornar batalhas
improdutivas. Nessas situações, o líder deve intervir para
ajudar a resolver a situação sem minar a capacidade do
grupo de tomar futuras decisões.
14
Cabe ao líder administrar os conflitos nas relações humanas e reduzir ou anular a toxidade gerada
pelo convívio e pelo esforço. Líderes Extraordinários minimizam ou anulam eventuais invejas,
prepotências, posições narcisistas, atitudes persecutórias e todos os outros sintomas de toxidade
organizacional e transformam eles em combustíveis para o sucesso.
Outra fonte de conflito importante está na discordância sobre o que é melhor fazer para atingir os
objetivos do grupo. O líder deve iluminar o custo-benefício e as suposições que subjazem as posições
diferentes. Para ser coordenativo, ele deve ser capaz de ajudar o time a construir seu próprio consenso e
fazer o papel de juiz quando necessário.
Quando a disputa é baseada em ambições pessoais de uma ou mais pessoas ao invés de se basear
no que é melhor para o grupo, o líder deve restaurar a base adequada para tomada de decisão. Cabe ao
estrategista pacificador criar uma razão de existir para o grupo, um motivador comum.
17. Desenvolva a carreira das pessoas
A maioria das pessoas desejam avançar em suas carreiras, porém muitas delas tem poucas
informações sobre como fazer isso. Elas querem saber os próximos passos e conversar sobre o que fazer
para chegar lá. Veja como os Líderes Extraordinários ajudam as pessoas a desenvolver suas carreiras:
• Ajude as pessoas, de forma honesta, a encontrar formas de crescer, identifique os seus pontos
fortes e necessidades de desenvolvimento;
• Dê responsabilidades para elas;
• Direcione as pessoas para trabalhos compatíveis com os seus interesses e habilidades individuais;
• Monitore e gerencie as competências individuais relacionadas às necessidades pessoais e
organizacionais;
• Encoraje a mentoria dentro da equipe e da organização;
• Busque ativamente oportunidades de aprendizado para as pessoas nas situações do dia a dia;
Os 20 Mandamentos dos Líderes Extraodinários

16. 18. Nós podemos fazer melhor
Pense nos líderes que você mais adimirou em sua vida.
Eles te deixavam afrouxar e fazer o que você queria ou eles te
pressionaram para conseguir mais do que você acreditava que
era possível?
Uma das partes mais difíceis e cruciais da liderança é
impulsionar a sua equipe para um padrão mais elevado do que
eles poderiam definir para si próprios. Isto significa desafiá-los –
estabelecendo e mantendo um padrão de excelência. Além
disso, é importante parabenizá-los quando atingem novos
patamares, e não mimá-los quando não fazem jus ao seu
pontencial. Significa também você próprio admitir quando não
faz jus à esses padrões.
42% da força de trabalho global diz
que está desengajada no trabalho
90% dos líderes dizem que o
engajamento dos funcionários é
essencial para o negócio
75% dos líderes não possuem uma
estratégia para engajamento dos
funcionários
FONTE: GALLUP EMPLOYEE ENGAGEMENT INDEX
15
Trabalhadores descomprometidos
custam cercam de US$ 350 bilhões
ao ano às empresas americanas
As 10% top empresas em
engajamento de funcionários
superaram os concorrentes em 72%
no lucro por ação
Funcionários engajados são 50%
mais produtivos que funcionários
desengajados
FONTE: GALLUP EMPLOYEE ENGAGEMENT INDEX
19. Trabalho deveria ser divertido,
não uma mera labuta
Líderes Comuns aceitam a ideia de que trabalho é, na
melhor das hipóteses, um mal necessário. Eles esperam que os
funcionários se resintam de ter que trabalhar e, portanto,
tendem a definirem-se subconscientemente como opressores e
seus funcionários como vítimas. Então todos se comportam
como tal.
Líderes Extraordinários veem o trabalho como algo que
deve ser inerentemente agradável, e acreditam, portanto, que o
trabalho mais importante do líder é, na medida do possível,
colocar as pessoas em funções que podem e irão fazê-las
verdadeiramente felizes.
A maioria de nós gastamos cerca de um terço de nossas
vidas no trabalho. Pergunte a si mesmo e responda com
sinceridade: Eu tenho prazer de ir para o trabalho? Você acha
as pessoas na sua equipe ficam ansiosas para chegar ao
trabalho? Se você vai para a cama e espera ansiosamente para
levantar e ir para o trabalho, então você sabe que fez do seu
local de trabalho um grande lugar para estar. Uma atmosfera
positiva é construtiva e contagiosa. Procure maneiras de tornar
o trabalho divertido e produtivo.
20. Celebre as vitórias
Cuidado para não criar uma cultura em que a única
recompensa para um excelente trabalho é mais trabalho. Em
vez disso, crie o hábito de celebrar suas vitórias, grandes e
pequenas. Isto pode significar festas, happy hours e bônus, mas
também pode ser simplesmente chamar as pessoas e felicitá-
las pelo seu grande trabalho.
Os 20 Mandamentos dos Líderes Extraodinários

17. FONTES
www.businesswire.com/news/home/20130211005999/en/Dale-Carnegie-Training-Uncovers-Major-Drivers-Employee
www.ccl.org/leadership/pdf/research/AlwaysOn.pdf
www.entrepreneur.com/article/225560
www.entrepreneur.com/article/237440
www.entrepreneur.com/article/241667
www.forbes.com/sites/frederickallen/2012/05/15/think-the-boss-is-a-bully-and-you-could-do-better-youre-not-alone/
hbr.org/2014/11/signs-that-youre-a-micromanager
www.inc.com/ben-peterson/3-keys-to-creating-a-culture-of-trust.html
www.inc.com/bill-murphy-jr/7-leadership-lessons-from-the-seals-commander-who-got-bin-laden.html
www.inc.com/bill-murphy-jr/7-things-great-leaders-always-do-but-mere-managers-always-fear.html
www.inc.com/bill-murphy-jr/9-things-great-leaders-say-every-day.html
www.inc.com/geoffrey-james/an-infographic-every-boss-should-read.html
www.inc.com/peter-economy/not-born-with-it-you-can-still-become-a-great-leader.html
www.ncmahq.org/files/articles/ecb0a_cm0707_c01.pdf
www.nytimes.com/2011/03/13/business/13hire.html
weekdone.com/resources/objectives-key-results
www.progressfocused.com/2011/03/googles-project-oxygen-eight-good.html
www.slideshare.net/HenrikJanVanderPol/how-to-outperform-anyone-else-introduction-to-okr
tins.rklau.com/2013/05/how-google-sets-goals-okrs.html
Paul Glen. Leading Geeks - How to manage and lead people who deliver technology. Jossey-Bass, 2003.
Leonardo Neves possui mais de 16 anos de
experiência em desenvolvimento de negócios, gestão de
produtos, gestão de portfólio & projetos, montagem de times,
recrutamento e retenção de talentos. Empreendedor, co-
fundador da startup HOMESTAY BRAZIL, ex-diretor de TI da
SYDLE, foi responsável pela gestão de diversos projetos de
tecnologia para clientes nos setores de Mineração,
Siderurgia, Energia, Telecom, Educação e Utilidades. Como
consultor, atuou em empresas de base tecnológica no
desenvolvimento de processos de gerenciamento de
projetos e portfólios, mudanças organizacionais e
desenvolvimento de lideranças.
linkedin.com/in/lneves lneves@gmail.com
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