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5<br />CONTEXTO MACROECONÔMICO<br />› 	Contexto interno: condução da política econômica<br />▪ 	Controle do déficit<br />›...
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18<br />RESULTADOS DA PESQUISA<br />PONTO DE VISTA DOS GESTORES DE RECURSOS HUMANOS<br />Políticas de demissão<br />
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37<br />CRÉDITOS<br />Estas pesquisas foram realizadas por:<br />MariáGiuliese - Diretora Executiva da Lens & Minarelli<br...
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Pesquisa Práticas de Demissão de Executivos

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Nos últimos doze anos a Lens & Minarelli tem realizado pesquisas sobre as práticas de demissão adotadas pelas maiores e melhores empresas do Brasil, abordando o assunto tanto do ponto de vista dos demitidos quanto dos demissores.

O presente estudo apresenta a pesquisa mais recente, realizada concomitantemente, para captar e comparar a visão dos executivos demitidos e os empregadores representados pelo profissional de recursos humanos. Este relatório apresenta os dados colhidos em 2010 e os compara com os de 2005. A visão do demitido contou com os depoimentos de 239 executivos. No que se refere à visão da empresa, a pesquisa coletou depoimentos de 125 gestores de recursos humanos, que forneceram, de forma estruturada,informações sobre as políticas, formas de condução e benefícios oferecidos quando da demissão.

Os resultados destes levantamentos complementam as pesquisas anteriores e proporcionam uma visão ampla da questão dademissão, o que entendemos poderá contribuir para o aprimoramento das políticas e das relações entre empresas, colaboradores desligados e aqueles que permanecem.

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Pesquisa Práticas de Demissão de Executivos

  1. 1.
  2. 2. 2<br />
  3. 3. 3<br />CONTEXTO MACROECONÔMICO<br />› Crescimento do PIB em 2010 (7,5%) foi atípico<br />› Potencial de crescimento do país é de 4,5% a 5,0% ao ano<br />› Política econômica do Brasil<br />▪ Câmbio flutuante<br />▪ Metas de inflação <br />▪ Controle do déficit público<br />
  4. 4. 4<br />CONTEXTO MACROECONÔMICO<br />› Condições internas e externas dificultam obtenção de resultados por parte das empresas<br />› Contexto Internacional<br />▪ Globalização dos mercados financeiro e de produtos <br />▪ Internacionalização crescente de empresas<br />▪Consequência: aumento da pressão competitiva<br />› Maior importação<br />› Maior presença de EMN<br />
  5. 5. 5<br />CONTEXTO MACROECONÔMICO<br />› Contexto interno: condução da política econômica<br />▪ Controle do déficit<br />› Aumento de arrecadação e corte de investimento público<br />›Consequência:<br /> - Maior pressão de custos (carga tributária e principalmente de infraestrutura)<br /> - Redução de produtividade do investimento<br />
  6. 6. 6<br />CONTEXTO MACROECONÔMICO<br />▪ Câmbio flutuante: taxa apreciada<br />› Presença forte de commodities<br />› Preços em elevação (crescimento da China)<br />› Juros elevados <br />› Eventos esportivos<br />›Consequência<br /> - Maior concorrência doméstica<br /> - Perda de competitividade dos produtos com maior valor agregado<br />
  7. 7. 7<br />CONTEXTO MACROECONÔMICO<br />▪ Desafio: ganhar produtividade nesse quadro<br />▪ Empresas que atuam no Brasil têm conseguido <br />› Concentração no “core business”<br />› Fusões e aquisições<br />› Ganhos de escala<br />
  8. 8. 8<br />CONTEXTO MACROECONÔMICO<br />
  9. 9. 9<br />
  10. 10. 10<br />CONTEXTO ORGANIZACIONAL<br />›As empresas instaladas no Brasil precisam ser competitivas e gerar resultados num quadro de condições desiguais de concorrência<br />›Grande expectativa das empresas que investem no Brasil quanto à rentabilidade<br />›O Brasil tem mostrado elevada volatilidade na taxa de crescimento: PIB contrai 0,6% em 2009 e cresce 7,5% em 2010<br />›A pressa e a rapidez para atingir resultados levam a tentativas de ensaio e erro que comprometem os índices exigidos e envolvem a substituição prematura dos gestores<br />
  11. 11. 11<br />
  12. 12. 12<br />IMPACTOS DESSES CONTEXTOS SOBRE OS EXECUTIVOS<br />›Canais de comunicação permanentemente abertos geram perda de privacidade - o trabalho invade a vida da família<br />›Internacionalização das relações favorece ilusão de importância e poder maior e promove o distanciamento de si mesmo<br />›Medo de perder visibilidade e poder atua como fator para que se mantenham reféns do sistema e evitem oposições a ele<br />›Perda de auto-estima, sofrimento psíquico, redução do desejo de empreender e criar<br />›Submissão ao desejo dos acionistas em razão da demanda por maior lucro em menor tempo e com menos recursos, estimula comportamentos hostis e agressivos e competição predatória <br />›Manipulação e sedução como formas de atingir objetivos e atender interesses específicos<br />›Assédios moral e sexual, infantilização das relações<br />
  13. 13. 13<br />IMPACTOS DESSES CONTEXTOS SOBRE OS EXECUTIVOS<br />›Crescimento de contratos temporários, por job e por projeto – executivos como pessoa jurídica<br />›Relações efêmeras e superficiais<br />›Atuação profissional de curto prazo atrelada a resultados e projetos e bônus<br />›Aumento de controles, indicadores de qualidade duvidosa, redução de feedback e diálogo com colaboradores<br />›Gestão por e-mail promove conflitos<br />›Aumento no sofrimento psíquico e nas demissões geradas por questões políticas e de relacionamento<br />›Terceirização do papel de mentor e coach dos colaboradores<br />›Síndromes do pânico, burn-out, depressão, alcoolismo e dependência química<br />
  14. 14. 14<br />
  15. 15. 15<br />RESULTADOS DA PESQUISA<br />PONTO DE VISTA DOS DEMITIDOS<br />
  16. 16. 16<br />RESULTADOS DA PESQUISA<br />PONTO DE VISTA DOS DEMITIDOS<br />
  17. 17. 17<br />RESULTADOS DA PESQUISA<br />PONTO DE VISTA DOS DEMITIDOS<br />
  18. 18. 18<br />RESULTADOS DA PESQUISA<br />PONTO DE VISTA DOS GESTORES DE RECURSOS HUMANOS<br />Políticas de demissão<br />
  19. 19. 19<br />RESULTADOS DA PESQUISA<br />PONTO DE VISTA DOS GESTORES DE RECURSOS HUMANOS<br />
  20. 20. 20<br />RESULTADOS DA PESQUISA<br />PONTO DE VISTA DOS GESTORES DE RECURSOS HUMANOS<br />
  21. 21. 21<br />RESULTADOS DA PESQUISA<br />PONTO DE VISTA DOS GESTORES DE RECURSOS HUMANOS<br />
  22. 22. 22<br />RESULTADOS DA PESQUISA<br />PONTO DE VISTA DOS GESTORES DE RECURSOS HUMANOS<br />
  23. 23. 23<br />RESULTADOS DA PESQUISA<br />
  24. 24. 24<br />RESULTADOS DA PESQUISA<br />OUTPLACEMENT<br />Outplacement é um benefício valorizado?<br />
  25. 25. 25<br />RESULTADOS DA PESQUISA<br />OUTPLACEMENT<br />
  26. 26. 26<br />RESULTADOS DA PESQUISA<br />OUTPLACEMENT<br />
  27. 27. 27<br />RESULTADOS DA PESQUISA<br />BENEFÍCIOS CONCEDIDOS NA DEMISSÃO<br />O percentual de empresas que oferecem gratificação em dinheiro caiu de 70% em 2005 para 58% em 2010.<br />Embora seja prática mais comum que a gratificação em dinheiro, a concessão de bônus caiu drasticamente de 95% em 2005 para 66% em 2010.<br />É crescente o número de empresas que cancelam imediatamente o seguro de vida (79% em 2010 contra 71% em 2005); quando o seguro é mantido,<br />o prazo mais frequente é de seis meses.<br />
  28. 28. 28<br />RESULTADOS DA PESQUISA<br />BENEFÍCIOS CONCEDIDOS NA DEMISSÃO<br />É crescente também o percentual de empresas que cancelam a assistência médica imediatamente: 47% em 2010 contra 16% em 2005; quando a assistência é mantida, o prazo mais frequente é de seis meses.<br />Cresce o percentual de empresas que cancelam<br />a participação no plano de previdência privada (67% em 2010, contra 42% em 2005).<br />Das empresas pesquisadas, 6% recompram as ações do executivo demitido;esse percentual era de 14% em 2005.<br />
  29. 29. 29<br />RESULTADOS DA PESQUISA<br />BENEFÍCIOS CONCEDIDOS NA DEMISSÃO<br />Dos executivos demitidos que utilizavam veículo da empresa, 38% podem adquiri-lo por preço reduzido; esse percentual era de 54% em 2005.<br />Quanto ao notebook, 24% mantiveram por prazo determinado,<br />em média 5 meses (4% em 2005, em média 1 mês).<br />
  30. 30. 30<br />RESULTADOS DA PESQUISA<br />BENEFÍCIOS CONCEDIDOS NA DEMISSÃO<br />Dos executivos que utilizavam celular da empresa, 15% o adquirem a preço reduzido<br />(11% em 2005), 22% recebem como doação (21% em 2005) e, 28% permanecem com o telefone por prazo determinado de 5 meses, em média (contra 12% em 2005 e média de 1 mês). <br />Em termos percentuais, a concessão de outplacement, por níveis hierárquicos,<br />está distribuída como segue: 68% para presidentes (58% em 2005), 67% para diretores<br />(75% em 2005), e 64% para gerentes (66% em 2005).<br />
  31. 31. 31<br />
  32. 32. 32<br />SÍNTESES DAS CONSTATAÇÕES<br />› Despreparo dos demissores<br />› Demissão mal conduzida<br />› Questão do feedback<br />› Percepção do impacto da demissão<br />› Argumentos não convincentes<br />
  33. 33. 33<br />
  34. 34. 34<br />CONSIDERAÇÕES FINAIS<br />›Pouca importância que os gestores de recursos humanos e demissoresem geral dão às políticas e ao processo de demissão<br />›A demissão mal conduzida pode acarretar no demitido desorganização, negação da realidade, revolta, resignação ou alívio, comprometimento da auto-estima e auto-imagem<br />›Quando há desrespeito ou inadequação, a demissão gera insegurança e receio nos que ficam e no mercado<br />›A constatação de que nos últimos cinco anos as relações nas empresas pioraram, contribui para evidenciar o mal estar nas organizações<br />▪Entre 2006 e 2009, segundo o Ministério da Previdência, o número de trabalhadores que foram afastados por depressão cresceu 22 vezes, o que levou o governo a aprovar políticas e programas para combater o “sofrimento psíquico no trabalho”<br />
  35. 35. 35<br />CONSIDERAÇÕES FINAIS<br />›Executivos permanecem ligados por um vínculo infantilizado que os desapropria de si mesmos e de suas capacidades, promovendo o aumento da experiência de sofrimento psíquico<br />›É importante que o profissional tenha como referência seu próprio projeto<br />›A tomada de consciência de que o trabalho nas empresas tem se tornado fonte de sofrimento e desgastes renova as esperanças de que tenha início um novo tempo<br />›Para construir uma relação saudável no mundo corporativo é necessário que as relações sejam modificadas<br />›É importante que a empresa crie um ambiente onde a diversidade e os projetos individuais sejam respeitados e valorizados<br />
  36. 36. 36<br />CONSIDERAÇÕES FINAIS<br />› As empresas e seus gestores devem facilitar e permitir a separação quando ela se fizer necessária<br />› É preciso diminuir os processos de manipulação e sedução, estabelecer relações mais verdadeiras, consistentes, criativas e inovadoras e reduzir a competição predatória e a deslealdade<br />
  37. 37. 37<br />CRÉDITOS<br />Estas pesquisas foram realizadas por:<br />MariáGiuliese - Diretora Executiva da Lens & Minarelli<br />Com a colaboração de:<br />Antonio Lanzana - Consultor da Lens & Minarelli<br />Adriana Valente e Elizabeth Ayres - Assistentes Técnicas da Lens & Minarelli<br />Lens & Minarelli Associados S/C Ltda<br />Alameda Casa Branca, 35 | Esquina com Avenida Paulista, 149912º e 14º andares | CEP 01311-928 | São Paulo | SP | Brasil<br />Telefone [5511] 3251 1788 | Fax [5511] 3288 2324<br />falecom@lensminarelli.com.br<br />www.lensminarelli.com.br<br />

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