Este documento analisa um Programa de Avaliação de Clientes Internos aplicado na área industrial de uma empresa petroquímica. O programa foi desenvolvido por líderes intermediários após treinamentos e tem como objetivo melhorar as relações entre departamentos através de avaliações periódicas. Os resultados após três ciclos mostram uma melhoria no atendimento das necessidades entre os departamentos.

1. ANÁLISE DO PROGRAMA DE AVALIAÇÃO DE CLIENTES
INTERNOS DA ÁREA INDUSTRIAL EM UMA EMPRESA
PETROQUÍMICA DE TERCEIRA GERAÇÃO
Leandro Ivanir Schmidt*
RESUMO
Este trabalho apresenta a análise do Programa de Avaliação de Clientes Internos
aplicado na área industrial em uma empresa Petroquímica de Terceira Geração. As etapas do
trabalho consistem na análise dos conceitos teóricos que estão envolvidos no processo de
avaliação interdepartamental, a configuração do ambiente interno em que o programa foi
aplicado, as etapas de aplicação do programa de avaliação e uma análise do resultado dos
ciclos de avaliação, verificando a evolução das relações internas entre os departamentos
participantes. Os resultados apresentados são referentes a três ciclos de avaliação e os dados
mostram que o programa promoveu uma melhoria no percentual de atendimento das
necessidades dos departamentos.
Palavras-chave: Cliente Interno, Avaliação, Melhoria nas Relações.
ABSTRACT
This work presents the analysis of the Program of Evaluation of Internal Customers
applied in the industrial area in a Petrochemical company of Third Generation. The stages of
the work consist of the analysis of the theoretical concepts that are involved in the process of
interdepartamental evaluation, the configuration of the internal environment where the
program was applied, the stages of application of the evaluation program and an analysis of
the result of the evaluation cycles, verifying the evolution of the internal relations between the
participant departments. The presented results are referring the three cycles of evaluation and
the data show that the program promoted an improvement in the percentage of attendance of
the necessities of the departments.
Key words: Internal customer, Evaluation, Improvement in the Relations.

2. 2
* Analista de Qualidade – Sanremo S/A. Especialista em Gestão Empresarial – Centro de
Ensino Superior de Cachoeirinha CESUCA – Fone: (51)34736499. Email:
leanschmidt@gmail.com.
1 INTRODUÇÃO
Administrar e gerenciar de forma eficaz, nos dias de hoje, vem demonstrando ser o
principal fator competitivo entre as empresas do mundo inteiro, independente do setor de
atuação, exigindo ser necessário que as empresas tenham mais eficiência e eficácia em seus
processos, permanecendo ativas somente aquelas que realmente se adaptam às necessidades
de mudança e reorganização interna em seus processos constantemente.
Um Processo, segundo Campos (2004, p. 19) é um conjunto de causas que provoca um
ou mais efeitos, sendo que uma empresa é um processo e dentro dela existem vários processos
que provocam um efeito principal que é o produto de venda da organização, fornecido ao
cliente externo.
Maranhão (2005, p. 2), complementa ainda que um produto é realizado por uma
sucessão de atividades, todas interligadas, conhecidas como processos. A satisfação do cliente
final, quem recebe o produto, é obtida quando em cada um dos processos intermediários
existir a preocupação de satisfazer necessidade do cliente do próximo processo. Quem
entrega o trabalho é fornecedor e quem recebe é cliente e por causa da natureza da empresa
conhecidos como cliente-fornecedor interno, configurando uma cadeia de eficácia.
Oakland (1994, p. 169), conceitua eficácia como a porcentagem de atingimento do
objetivo em relação ao aspecto esperado. Desse modo, é analisado o lado de saída da
atividade e trata da implementação dos objetivos – “fazer o que você disse que faria”. A
eficiência, por sua vez, ainda segundo o autor tem relação com a porcentagem de recursos
realmente utilizados sobre os recursos que foram planejados para serem utilizados. Desta
forma é naturalmente possível utilizar recursos “eficientemente” enquanto se é ineficaz.
A empresa se vê obrigada a reinventar a sua estrutura para suportar as mudanças e
atingir um desempenho que mantenha a sua sobrevivência. O setor de transformação de
polímeros, foco deste trabalho, vem seguindo esta tendência mundial. As matérias-primas
estão ao alcance de todos, o parque tecnológico pode ser adquirido por qualquer empresa
interessada e se faz necessário assim buscar diferenciais através de melhores processos e

3. 3
práticas de absorção do conhecimento das pessoas envolvidas, buscando a melhoria contínua
nas atividades e sua eficácia.
O Programa de Avaliação dos Clientes Internos na área industrial da empresa em
estudo foi desenvolvido pelos líderes de nível intermediário da empresa, ou seja, os
supervisores e coordenadores. A idéia teve início após o grupo de líderes da área industrial
receber treinamentos de desenvolvimento de lideranças, visando formar características nos
líderes que sejam adequadas às formas de trabalho e exigências da empresa. Este treinamento
foi de natureza presencial, externo à empresa, onde os líderes receberam informações de como
dar e receber críticas, funcionamento de sistemas organizacionais, formas de gerenciamento
de atividades e técnicas de gestão de pessoas.
O treinamento contou com uma etapa final onde os líderes receberam missões da
Gerência Industrial. Uma das missões estabelecidas foi a de implantação de uma metodologia
de avaliação do atendimento de serviços internos, sendo então criado o Programa de Clientes
Internos. O Programa já conta com três ciclos de avaliação que são os dados analisados neste
estudo e propõe uma ferramenta de análise da eficácia dos serviços internos, estabelecendo
uma expectativa de prestação de serviços e uma avaliação do seu real atendimento.
O sucesso de uma empresa é medido com base na sua fatia de mercado, lucratividade e
desempenho econômico. O principal fator de sucesso externo no entanto é a excelência nos
processo internos, que só é atingido quando cada parte da enorme engrenagem conhece
exatamente o que é esperado pelo próximo componente do sistema.
A afirmação anterior nos traz a relevância de possuir uma sistemática de
estabelecimento de relações internas e ainda uma avaliação do percentual de atendimento dos
acordos estabelecidos, servindo como ferramenta de melhoria contínua nos processos
internos.
O foco principal do processo de estabelecimento de avaliação entre os clientes internos
é auxiliar no incremento do desempenho das equipes, promovendo sistematicamente a
melhoria contínua do nível operacional dos departamentos e estimulando as relações
harmoniosas e construtivas entre os líderes setoriais de nível tático.
A realização deste trabalho busca de forma geral avaliar o impacto da implantação do
Programa de Clientes Internos nas relações interdepartamentais da área industrial de uma

4. 4
empresa Petroquímica de Terceira Geração após três ciclos de avaliação. O trabalho foi
desenvolvido de maneira à verificar de que forma ocorrem as relações internas na empresa, se
há o atendimento geral em relação às expectativas colocadas nos acordos de relação e
verificar a eficácia do sistema para a promoção da melhoria contínua das relações
interdepartamentais.
A questão respondida através deste estudo é - O Programa de Clientes Internos
aplicado na área industrial de uma empresa Petroquímica de Terceira Geração, auxilia na
eficácia da prestação de serviços internos da área industrial e promove a melhoria contínua
das relações?
A Pesquisa quantitativa, segundo Staw (apud Roesch, 1996, p. 123), é apropriada para
avaliar mudanças em grandes organizações. Quando se trata de programas abrangentes, como
reestruturação do trabalho, sistema participativo, programa de incentivos, é interessante
introduzir mudanças numa base experimental. A idéia é testar se vale a pena introduzir tal
sistema ou programa; se o momento é oportuno; se as pessoas vão ter condições de opoiá-lo e,
evidentemente, se produz bons resultados.
Um Estudo de Caso, segundo Stake (1998, p. 11), é uma abordagem da complexidade
de um caso real. Estuda-se um caso quando se tem um interesse especial em uma situação,
buscando os detalhes de interação do contexto estudado. Um estudo de caso é o estudo da
particularidade e da complexidade de um caso único, para chegar a compreender sua atividade
em circunstâncias importantes.
Cooper e Schindler (2003, p 130), dizem que os estudos de caso colocam mais ênfase
em uma análise contextual completa de poucos fatos ou condições e suas inter-relações. Uma
ênfase em detalhes fornece informações valiosas para a solução de problemas, avaliação e
estratégia.
Yin (2001, p. 19) relata que os estudos de caso são utilizados quando o pesquisador
tem pouco controle sobre os eventos e quando o foco se encontra em fenômenos
contemporâneos, inseridos em algum contexto da vida real. Como estratégia de pesquisa
utiliza-se também o estudo de caso para realizar estudos organizacionais e gerenciais, pois o
mesmo contribui de forma inigualável para a compreensão de fenômenos individuais,
organizacionais, sociais e políticos.

5. 5
O presente trabalho foi desenvolvido utilizando a metodologia de estudo de caso real e
seguiu o método quantitativo, pois é uma estratégia de pequisa que busca examinar um
fenômeno contemporâneo dentro do seu contexto, analisando o impacto da implantação do
Programa de Clientes Internos na área industrial de uma empresa Petroquímica de Terceira
Geração.
2 GESTÂO EMPRESARIAL
2.1 CENÁRIO DE MUDANÇAS
As mudanças provocadas pelo Plano Real e pela abertura do mercado econômico no
Brasil obrigaram as empresas a reverem suas práticas administrativas e suas políticas de
gestão, de acordo com Toneli, Lacombe e Caldas (2002, p.79) apud Boog e Boog (2002,
p.79). A empresa brasileira é subitamente exposta à concorrência internacional e passa a
buscar freneticamente mudanças que permitam condições mínimas de competitividade.
Para Whiteley (1992, p.178), a mudança não se dá por incrementos, ela é
transformacional. “É deixar de ser um tipo de organização para se tornar uma espécie
totalmente diferente de organização”.
Mandelli (2001, p.35) relata que todas essas mudanças foram muito positivas sob o
ponto de vista do aprendizado organizacional: aprendemos a trabalhar em processos, de forma
horizontal, com os clientes internos e em equipe, sempre buscando a inovação. É disso que as
organizações precisam para competir. Inovar é fazer a própria área custar menos, com um
nível melhor de atendimento interno e o externo. “A empresa que não andar nessa direção terá
custos maiores e certamente desaparecerá”.
A empresa em estudo desta forma vem através do Programa de Clientes Internos fazer
com que os departamentos estabeleçam o que realmente é importante para que o objetivo do
mesmos seja realizado e de forma clara oficialize as suas expectativas, criando uma forma de
eliminar o que não é importante ou o que é feito em duplicidade.
2.2 COMUNICAÇÃO NAS ORGANIZAÇÕES

6. 6
Na visão de Whiteley (1992, p. 39), a mera comunicação do por quê da importância
de um serviço e de como atenderá o cliente pode com freqüência transformar a atitude de
empregado e a qualidade do trabalho.
Conforme Brum (1994, p. 52), para que realmente exista uma comunicação “sem
ruídos” entre direção e funcionários, é preciso que as chefias intermediárias comprem e as
vendam como suas. É inegável que cada funcionário, ao perceber que sua chefia é parte
integrante do processo e, realmente, acredita em tudo o que está sendo implantado, sentir-se-á
à vontade para dar sua contribuição e repartir com o restante do grupo todo seu entusiasmo.
O presente estudo demonstra que a escolha dos líderes intermediários para comporem
o Programa de Avaliação de Clientes Internos desta forma vem de forma organizada envolver
essas lideranças nas relações interdepartamentais, o que não ocorre ao natural, visto que a
maior cobrança sobre este líder é do seu superior e de seu subordinado, deixando em segundo
plano as necessidades de seu par.
O Programa vem de forma bem clara fazer a comunicação entre os departamentos,
promovendo um momento de negociação em relação aos produtos e serviços fornececidos e
recebidos e desta forma melhorando o processo de comunicação das expectativas internas,
estabelecendo assim um veículo eficaz para que esta comunicação ocorra.
2.3 ESTRUTURA EMPRESARIAL
Souza (1978, p. 29) aponta três tipos de estrutura em um grupo ou organização, ou
seja, organizacional (Organograma), individual (papéis organizacionais das pessoas) e a
organização privada (como cada indivíduo vê o grupo).
É importante frisar que mesmo que o grupo trabalhe num mesmo objetivo, quando
mantém contato com o seu líder, sua relação muda em relação com os demais colegas e para
isso Berne (1966, p. 63), chama atenção para dois aspectos importantes: - ele coloca que o
líder é via de regra, visto como colocado em posição superior; o liderado vê suas relações
com o líder como de importância crucial (ficando suas relações com os outros membros em
segundo plano).
Brum (1994, p. 30) divide o público interno em dois grupos conforme podemos ver na
Fig. 1.

7. 7
Fig. 1: Divisão do público interno (Brum, 1994, p.30)
De acordo com a autora, tanto o pessoal de apoio quanto o de linha de frente
trabalham com vistas a um cliente, dentro do conceito de cliente interno e cliente externo.
Afinal para ele o cliente pode ser definido como toda e qualquer pessoa que está à espera de
uma mensagem ou de um gesto.
Os gerentes de nível médio, segundo Albrecht (1994, p. 5) são partes fundamentais no
processo de Serviços Internos, por serem largamente vistos por aqueles acima e abaixo deles,
e normalmente são tidos como burocratas inertes. Este problema pode ser resolvido ou pelo
menos amenizado pela aplicação do conceito do cliente interno, ou seja, fazer deles líderes
que servem e não administradores que administram.
O Programa de Avaliação de Clientes Internos vem de maneira clara formalizar o
principal objetivo do departamento, de acordo com as relações internas, fazendo com que o
foco do líder seja o atendimento das necessidades de seu cliente interno e desta forma
alinhando os objetivos de seus subordinados ao atendimento da cadeia interna.
2.4 NEGOCIAÇÃO
Para Pimenta (2002, p. 136), há duas situações que qualificam uma negociação:
quando o interesse é comum para ambas as partes e quando há um conflito como fato gerador.
Em ambos os casos, dependendo do olhar sobre o problema, haverá pontos conflitantes e
convergentes. A negociação entre as partes tenderá ao sucesso se for possível vislumbrar os
pontos convergentes e se apoiar neles o que, possibilitará identificar e valorizar a
convergência, ou seja, maximizar os aspectos positivos para ambos é a atitude dos
negociadores.

8. 8
Na visão de Nierenberg (1968, p. 10), a simples troca de idéias entre as pessoas com a
intenção de estabelecer relações ou sempre que conferenciam para chegarem a um acordo, já
configura um processo de negociação.
Para Covey (2006, p. 280) uma negociação deve buscar o princípio Ganha/Ganha,
seguindo um processo de quatro fases:
1º - Ver o problema ou assunto do ponto de vista do outro, tentando realmente
entender e exprimir as necessidades e preocupações da outra parte, tão bem ou até melhor do
que ela mesma pode fazê-lo;
2º - Identificar as questões chave e as preocupações (e não as posições) envolvidas;
3º - Determinar quais resultados seriam uma solução totalmente aceitável;
4º - Identificar as novas opções possíveis para atingir esses resultados.
A etapa mais importante do processo de avaliação do Programa de Clientes Internos é
o processo de negociação, que ocorre de maneira direta entre os líderes no momento do
estabelecimento do Acordo de relações, onde há o acordo entre as partes envolvidas com
relação a forma de fornecimento do produto/serviço em questão.
2.5 CLIENTES INTERNOS
A preocupação em atender às necessidades do cliente, segundo Turchi (1997, p. 18),
constituiu princípio básico encontrado nas diversas abordagens e modelos de gestão das
empresas. Esse princípio origina-se no pressuposto de que, em tempos de intensa
competitividade, o sucesso a longo prazo e a conseqüente possibilidade de sobrevivência de
uma organização dependem da sua capacidade de satisfazer necessidades e expectativas de
seus clientes. Para tal, é necessário que a empresa como um todo seja organizada e se
estruture em torno do objetivo de atender ao cliente.
Segundo a autora, um dos principais fatores que dificultam a produção de qualidade é
o desconhecimento, por parte dos fornecedores, das reais demandas dos clientes. Esse
desconhecimento é fruto da falta de comunicação entre fornecedores e clientes, tanto no nível
externo, quanto no interior da própria empresa, entre os diversos departamentos e seus
empregados. De forma sucinta, problemas de qualidade ocorrem devido à falta de
comunicação ou a informações imprecisas sobre as reais demandas dos usuários.

9. 9
De acordo com Whiteley (1992, p. 21), “se uma ação não está indo de encontro à
necessidade do cliente, simplesmente a elimine”. Para se alcançar esse tipo de conduta voltada
para o cliente, é preciso realizar três coisas. Elas são difíceis, mas não são impossíveis para
ninguém:
- Primeiro, determine cuidadosamente quem devem ser seus clientes;
- Segundo, tente conhecer esses clientes melhor do que eles conhecem a si mesmos;
- Terceira, peça a todos da empresa para medirem cada ação em relação às
necessidades e expectativas dos clientes, e que lutem constantemente de modo a superar essas
expectativas. Ele ainda aponta três conceitos importantes para descobrir quem são os clientes:
a Clientes finais. São as pessoas que irão usar seu produto ou serviço no dia a dia;
b Clientes intermediários. Normalmente são aqueles da distribuição ou revendedores
que tornam seus produtos e serviços disponíveis para o cliente final;
c Clientes internos. Pessoas (funcionários) na sua organização a quem você repassa
o trabalho concluído para desempenhar a próxima função na direção de servir os clientes
intermediários e finais.
Whiteley (1992, p. 24), sugere que se façam duas questões básicas em relação aos
clientes:
1 - Quais são as necessidades e expectativas de nossos clientes?
2 - Quais delas importam mais para eles?
Gianesi e Corrêa (1994, p. 26) afirmam que são as atividades de serviços prestados
dentro das organizações aos próprios funcionários, os quais constituem o conjunto de clientes
internos. Os vários departamentos de uma empresa formam uma rede de fornecedores e
clientes de serviços internos, que é essencial para o desempenho da empresa como um todo.
Albrecht (1994, p. 120) diz que uma das principais funções de um líder de serviço é
determinar qual é realmente o ramo do seu departamento, ou seja, o valor ou benefício
definitivo que sua atividade pode trazer para a empresa. Este princípio organizacional, esta
declaração de valor, torna-se o alicerce de um processo racional de pensamento que dá
significado a pergunta de qual seria a atividade diária de seu pessoal.

10. 10
Gianesi e Corrêa (1994, p. 91), apresentam na Figura 2, uma pesquisa empírica que
confirma que os clientes utilizam suas expectativas para avaliar o serviço, ou seja, comparam
o que esperavam com o que receberam.
Fig. 2: Critérios de Avaliação do Serviço (Gianesi e Corrêa, 1994, p. 91).
Whiteley (1992, p. 100), aponta quatro tipos de padrões para o processos de modo que
resultados essenciais e medidas precisas fiquem claramente definidos: Mensurabilidade,
Exeqüibilidade, Relevância e Controlabilidade.
Segundo Gronroos (1993, p. 248), quando a existência e a importância dos
relacionamentos entre os clientes internos são percebidas pelos empregados, fica muito mais
fácil mudar as atitudes destas. O conceito de cliente interno dota as tarefas realizadas dentro
da organização de uma dimensão totalmente nova.
O Programa de Avaliação de Clientes Internos é então uma ferramenta de apoio ao
objetivo maior da empresa que é atender bem o cliente externo, partindo do pressuposto de
que, estando os clientes internos satisfeitos, automaticamente o produto estará de acordo com
o desejado.
2.6 PRESTAÇÃO DE SERVIÇOS
Qualidade em Prestação de Serviços, segundo Albrecht (1994, p. 9), só é conseguida
através de um gerenciamento de serviço com uma abordagem total e organizacional, que deve
fazer da qualidade do serviço, como é percebido pelo cliente, a mais importante força
impulsionadora da operação dos negócios.

11. 11
Las Casas (1995, p. 20), explica o que se percebe com esta definição de qualidade total
de serviços é que não se limita apenas aos clientes externos. Ela engloba, além dos clientes
externos, todos os que com ela integra, ou seja, funcionários e administradores. A razão disso
é que os serviços, sendo atos, desempenho, ação, pressupõem que cada pessoa próxima ao
indivíduo é considerada um cliente. O autor ainda enfatiza que para a realização de qualquer
momento da verdade são necessários certos atributos, ou seja, o que se precisa para
proporcionar serviços de qualidade.
Estes atributos podem ser vistos de certa forma como requisitos essenciais para que os
momentos da verdade, ou seja contatos com o cliente, ocorram de acordo com determinado
nível de expectativas dos clientes. Os atributos têm certas dimensões, sendo elas
principalmente: confiabilidade, segurança, aspectos tangíveis, empatia e receptividade.
Kaplan e Rieser (1996, p. 13), lembram de que os avanços na qualidade dos serviços
em um departamento serão o resultado do desenvolvimento compartilhado, resultante da
interação entre os prestadores de serviços e seus clientes.
A mudança de mentalidade no interior da organização, deixando mais claro o que cada
departamento está, querendo ou não, no ramo de prestação de serviços, mesmo que internos é
um aspecto fundamental para o sucesso do Programa de Avaliação de Clientes Internos.
2.7 MELHORIA CONTÍNUA
Campos (2004, p. 35) diz que o caminho do sucesso para obter melhorias contínuas
nos processos é o de conjugar os dois tipos de gerenciamento: manutenção e melhorias. No
gerenciamento de Manutenção são levados em conta os padrões de desempenho atuais e nos
de Melhoria são visualizados novos padrões, com novos desfios e novos resultados. O
segredo está em fazer um balanço entre os padrões atuais e os desejados, sempre buscando
melhores resultados junto aos clientes dos processos.
Segundo Wellington (1998, p. 14), ao propor a adoção de estratégias kaizen =
aprimoramento contínuo (de kai, que significa “mudanças”, e zen, que significa “bom”), para
atendimento ao cliente, recorre à noção de clientes internos como aqueles de quem um
departamento depende para a qualidade, a quantidade, o custo e o tempo de seu trabalho.
Serviços internos, portanto, englobam as atividades presentes na interação entre um prestador
e um receptor do serviço no interior de uma organização.

12. 12
A seguir está descrito, na Fig. 3, um esquema resumido do referencial teórico
abordado. A figura demonstra que um cenário de mudanças mundial força as empresas a
alterar suas práticas e sendo assim força as pessoas a se adequar a constantes mudanças. A
comunicação interna tem importância fundamental no processo de mudança bem como no
atingimento de resultados. Demonstra que a empresa deve formar uma estrutura que comporte
essas mudanças e facilite a comunicação interna, promovendo o bem estar das pessoas dentro
da Organização. O contexo de comunicação e estrutura faz com que as pessoas estejam em
constante processo de negociação, resultando fatores fundamentais para um bom
relacionamento entre clientes e fornecedores internos, realizando desta forma uma boa
prestação de serviço interna para atingir uma ótima prestação de serviços ao cliente externo.
A crescente competitividade faz com que em todos momentos a empresa se volte para
a melhoría contínua, desenvolvendo maneiras de melhorar seu desempenho constantemente
em todos os aspectos.
Fig. 3: Resumo do Referencial Teórico.
3 PROGRAMA DE AVALIAÇÃO DE CLIENTES INTERNOS
As mudanças Organizacionais na empresa em estudo ao longo dos anos promoveram
melhoria em Indicadores de desempenho importantes como nível de produtividade, índice de
qualidade, índice de retrabalho e indicadores de qualidade na equipe. Com estes avanços,
surgiu a necessidade da criação de uma ferramenta que possibilitasse a medição e a melhoria
dos processos e das relações interdepartamentais, com o objetivo de se obter resultados ainda
melhores.

13. 13
Dentro dos processos de desenvolvimento das lideranças, a atividade de formação de
times desenvolvida de maio a agosto de 2002 propôs aos participantes a execução de várias
missões, dentre elas a de elaborar o programa de avaliação de clientes internos.
O desenvolvimento desta ferramenta ocorreu através de uma equipe multidisciplinar
que se reportava ao grupo maior, este composto pelos líderes participantes da atividade
desenvolvida em 2002.
A seguir são apresentadas, segundo Massirer (2003) as informações referentes ao
Programa de Avaliação de Clientes Internos:
3.1 PARTICIPANTES
Participam do Programa os departamentos da área industrial da empresa, formada
pelos setores que participaram do treinamento de desenvolvimento de liderança que são:
ALM - Almoxarifado; COMP - Compras; CQ - Controle de Qualidade; MAN -
Manutenção; M&P – Métodos e Processos; MONT - Montagem; PCP - Planejamento e
Controle de Produção; PROD Alessandro/Aloísio/Valnei – Produção; CUST – Custos; EXP -
Expedição; FER - Ferramentaria; LOG - Logística; PCM - Planejamento e Controle de
Manutenção; RH - Recursos Humanos; SEG - Segurança do Trabalho; TREI - Treinamento.
3.2 ESTRUTURA
A estrutura que garante a perfeita execução e a melhoria contínua do Programa define
que deve existir:
- Gerente do Programa: é a gerência das áreas participantes.
- Comitê de Liderança: é formado por um determinado número de líderes setoriais
participantes do programa, eleitos ou indicados a cada ciclo (aproximadamente 12 meses)
pelos líderes setoriais também participantes. Os integrantes do Comitê de Liderança também
atuam como Líderes Setoriais.
- Líderes Setoriais : O grupo é formado pelo responsável de cada setor participante do
programa.

14. 14
3.3 OBJETIVO SETORIAL
O primeiro passo é o estabelecimento dos objetivos de cada departamento, ficando ao
encargo do Líder Setorial a sua definição. Por exemplo:
Controle de Qualidade (CQ) – Implantar metodologias adequadas de Controle da
Qualidade dos produtos, objetivando atingir de modo rentável a qualidade intrínseca
planejada e promover a melhoria contínua do Sistema de Gestão para a Qualidade Total.
3.4 MATRIZ DE RELAÇÕES
Os departamentos após terem seus objetivos setoriais claros devem estabelecer com
quais departamentos tem relações internas, configurando a sua rede de relacionamentos
internos. Esta rede é condensada na Matriz de Relações que é formada pelo preenchimento de
uma matriz que coloca de forma visual as várias relações entre os departamentos.
3.5 ACORDO DE RELAÇÕES
O Acordo de Relações é o contrato de estabelecimento dos produtos/serviços
esperados entre Cliente e Fornecedor, tendo como foco as três principais atividades
relacionadas com cada departamento.
3.6 FICHA DE AVALIAÇÃO
Os departamentos após terem estabelecidos os Acordos de Relação fazem a Avaliação
utilizando o modelo de Avaliação, que é formada por dez questões: Cinco questões referentes
aos produtos e serviços recebidos e cinco questões relacionadas ao tratamento entre cliente e
fornecedor no âmbito das relações humanas.
Para cada conjunto de questões há um espaço para que seja referido com evidências
objetivas a causa da avaliação menor que sempre, com o intuito, segundo Massirer (2003) de
promover a melhoria contínua do fornecedor, deixando claro o motivo do não cumprimento
do acordo de relações e onde o fornecedor deve melhorar para o próximo ciclo.

15. 15
3.7 CONSOLIDAÇÃO DOS DADOS
Os departamentos clientes avaliam todos os seus fornecedores e após o preenchimento
o Comitê faz a consolidação dos dados no Relatório Setorial que é apresentado na Fig. 4.
Fig. 4: Relatório Setorial do Controle de Qualidade (Massirer, 2003).
O Relatório Setorial (Fig. 4) transforma em números a avaliação dos clientes,
formando a nota de avaliação da satisfação das expectativas dos clientes internos em relação
aos produtos e serviços e relacionamento humano do departamento.
O relatório é composto por uma tabela onde são colocados os nº de “nunca” – 0;
“raramente” – 3; “às vezes” – 5; “quase sempre” – 8 e “sempre” 10, somando-se desta forma
os valores correspondentes e dividindo pelo nº de clientes avaliadores, obtendo a média por
questão. Faz-se a média das primeiras cinco (Produtos/Serviços) e das demais cinco (Relações
Humanas), separadamente. Após faz-se uma média ponderada onde a média de
Produtos/Serviços tem peso 6 e a de Relações Humanas peso 4, valorizando mais o bom
fornecimento dos Produtos e Serviços para a obtenção da média setorial geral.

16. 16
O departamento deve fazer um plano de ação para as duas questões de menor média,
sinalizadas na Fig. 4 pela cor vermelha e duas setas, no gráfico de barras. A evolução dos
valores das avaliações pode ser acompanhada no gráfico de resultado, comparando com a
média geral do ciclo. Os dados de todos os departamentos são tabulados no Relatório
Gerencial mostrado na Fig. 5. Os dados dos departamentos são colocados todos na planilha
para que possa se fazer a média geral das notas e com o auxílio de uma fórmula matemática
(desvio padrão) se estabelece a faixa normal das notas e assim se evidencia os departamentos
que estão com notas acima e abaixo da faixa normal.
Fig. 5: Relatório Gerencial (Massirer, 2003).
3.8 AVALIAÇÃO DO PROGRAMA
Os Líderes setoriais fazem uma avaliação do programa, através do formulário padrão,
que segue na Fig. 6.

17. 17
Fig. 6: Formulário de Avaliação do Programa (Massirer, 2003).
4 RESULTADOS
4.1 RESULTADOS DAS AVALIAÇÕES
Os resultados das avaliações são demonstrados na Figura 5, no Relatório Gerencial,
com os valores de atendimento dos setores nos três últimos ciclos.
As duas questões que mais tiveram incidência de necessidade de Plano de ação nos
três ciclos podem ser vistas na Figura 7 a seguir.
Fig. 7: Tabulação das questões críticas dos três ciclos.
1º Ciclo:
Das 10 questões de avaliação (5 de Relações Humanas e 5 de Produtos/Serviços),
apenas 4 foram responsáveis por 74% dos pontos críticos (2 questões de pior desempenho).
Resultados das Questões Críticas
0%
10%
20%
30%
40%
50%
P/S
- 1
P/S
- 2
P/S
- 3
P/S
- 4
P/S
- 5
RH -
1
RH -
2
RH -
3
RH -
4
RH -
5
Questões
Percentualde
Departamentos
1º Ciclo
2º Ciclo
3º Ciclo

18. 18
Ainda, das 4 questões de pior desempenho, 3 referem-se à questões de Produtos/Serviços,
porém a de maior incidência referê-se a relações humanas, como pode ser visto na Fig. 7.
A tabulação por cores estabelece uma faixa normal de desempenho a partir da média e
+/- uma variação determinada (1 desvio padrão), destacando assim aproximadamente 10%
dos resultados acima da faixa normal (referenciais positivos) e 10% dos resultados abaixo da
faixa normal (referenciais negativos), representados, respectivamente, pelas cores verde e
amarelo. Do total de 18 áreas, 2 apresentaram desempenho verde e 1 apresentou desempenho
amarelo.
2º Ciclo
Das 10 questões de avaliação (5 de Relações Humanas e 5 de Produtos/Serviços),
apenas 3 foram responsáveis por 77% dos pontos, sendo que as 4 questões de pior
desempenho referem-se à questões de Produtos/Serviços, como pode ser visto na Figura 7. Do
total de 18 áreas, nenhuma apresentou desempenho verde, 2 apresentaram desempenho
amarelo e 1 apresentou desempenho vermelho.
3º Ciclo
Das 10 questões de avaliação (5 de Relações Humanas e 5 de Produtos/Serviços),
apenas 3 foram responsáveis por 81% dos pontos, sendo que as 3 questões de pior
desempenho referem-se à questões de Produtos/Serviços, conforme a Fig. 7. Do total de 18
áreas, 2 apresentaram desempenho verde, 1 apresentou desempenho amarelo e 2 apresentaram
desempenho vermelho.
4.2 AVALIAÇÃO DO PROGRAMA
A avaliação do Progrma é feita pelos representantes dos departamentos participantes
na Avaliação e a seguir são demonstrados na fig. 8 os resultados do 2º e 3º Ciclos (não foi
realizada no 1º Ciclo).

19. 19
Fig. 8: Síntese da Avaliação do Programa.
5 ANÁLISE DOS RESULTADOS
O Programa de Avaliação de Clientes Internos em primeiro lugar traz um resultado
importante que é a questão da consciência de existência de Clientes e Fornecedores internos,
estabelecendo segundo Whiteley (1992, p. 21) a cadeia de clientes internos. Ainda há uma
formatação mais clara do que Souza (1978, p. 29) chama de estrutura empresarial,
demonstrando mais claramente a forma como as estruturas organizacional, individual e
privada funcionam, no ambiente de aplicação do Programa, melhorando a condição gerencial
interna.
O fato do Líder Intermediário ser o representante do departamento no Programa traz
um alinhamento entre a Liderança maior e os colaboradores da linha de frente, pois segundo
Albrecht (1994 (b), p. 5) os gerentes de nível médio são partes fundamentais nos processos de
Serviços Internos, por serem largamente vistos por aqueles acima e abaixo deles,
intensificando o foco no Cliente Interno.
As questões, que são a base da avaliação, trazem aspectos que segundo Gianesi e
Corrêa (1994, p. 91) são critérios de Avaliação de Serviços, contemplando características
importantes a serem levadas em conta quando se quer pontuar a satisfação em relação à
prestação de um serviço.
AVALIAÇÃO DO PROGRAMA
0%
20%
40%
60%
80%
100%
120%
SEGURANÇAEM
RELAÇÃOA
PARTICIPAÇÃO
NOPROGRAMA
RESULTADODAS
AVALIAÇÕES
FORAMJUSTAS
RECONHECIMENTO
DODESEMPENHO
DOSETOR
PROMOVE
MELHORIANAS
RELAÇÕES
INTERNAS
SUGESTÕESDE
MELHORIAPARA
OPROGRAMA
(NÃO)
ASPECTOS
PERCENTUAL
SIM 2º
NÃO 2º
SIM 3º
NÃO 3º

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Las Casas (1995, p. 20) enfatiza ainda que existem atributos com certas dimensões
como confiabilidade, segurança, empatia e receptividade que devem ser levados em conta,
que são contemplados com as questões relativas às Relações Humanas no questionário de
Avaliação do Programa de Avaliação de Clientes Internos.
A pontuação que é gerada através do Relatório Setorial traz o que Whiteley (1992, p.
100) chama de padrões de apresentação de resultados, formando uma forma mensurável de
controle da satisfação dos serviços internos, possibilitando um controle e identificação de
pontos ótimos e a melhorar.
Os resultados dos três ciclos de avaliação apresentaram em primeiro lugar uma
melhoria gradual nos valores médios, em todos os aspectos, tanto em termos de Relações
Humanas quanto aos Produtos e Serviços prestados. Isto pode ser explicado pelo fato que
Whiteley (1992, p 24) ressalta em termos de ser esclarecido o que é esperado pelo cliente,
fazendo a questão de quais as necessidades e expectativas dos clientes, que é estabelecido no
momento do fechamento do contrato de Acordo de Relações do programa, que é revisto a
cada ciclo verificando se não houve alteração nas necessidades e expectativas.
A melhoria na avaliação pode ter sido pelo fato que a comunicação interna foi melhor
estabelecida e que ainda segundo Whiteley (1992, p. 39) só a mera comunicação do por quê
da importância de um serviço e de como atenderá o cliente pode com frequência mudar a
atitude dos envolvidos e a qualidade do trabalho.
A negociação que foi estabelecida de forma sistematizada pelo estabelecimento do
acordo de relações também promove uma melhoria no sentido de chegar num resultado
ganha-ganha, que segundo Covey (2006, p. 280) deve ser buscado pelas duas partes, trazendo
satisfação mútua e resultados melhores para a empresa que segundo Campos (2004, p. 19) é
um grande processo e dentro dela existem vários subprocessos que devem ser satisfeitos para
atingirem o resultado final que é o produto de venda.
O processo de melhoria contínua é alcançado com o fato de ser solicitado um Plano de
Ação formal no final do ciclo, contemplando no mínimo as duas questões críticas de menor
desempenho, evidenciadas no relatório setorial. Campos (2004, p. 35) diz que não somente
devemos ter vistas aos resultados atuais como também no desempenho futuro, com foco tanto
na manutenção quanto na melhoría contínua.

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A obrigação de colocar evidências referenciando os motivos pelos quais não foi
atingido o nível máximo de pontuação (“sempre”) promove uma facilidade maior para o
estabelecimento de um plano de ação eficaz, mas pode levar aos respondentes evitarem de
colocar outra resposta sob pena de receberem críticas do fornecedor no sentido de não haver
justiça na afirmação.
De forma geral houve um incremento nos valores de notas nas Relações Humanas,
demonstrando que as divergências ficam mais no campo de Produtos/Serviços,
essencialmente no campo de Quantidade, Qualidade e Prazo.
A questão que teve de receber Plano de Ação de mais departamnetos no primeiro ciclo
refere-se a relação entre os setores, mais específico na forma com que a comunicação foi
estabelecida, de maneira clara e sem pressão, evidenciando que no início a forma como os
departamentos se comunicavam não agradava a maioria dos clientes internos. A partir do
segundo ciclo com a aplicação do Plano de Ação e a consciência de que este era um fator
importante a ser fornecido internamente se vê a alteração das questões críticas para a primeira
e segunda questões de Produtos e Serviços (Qualidade e Prazo) que se mantém no terceiro
ciclo.
A observação do relatório chama a atenção para o desempenho negativo de um
departamento em específico e demonstra que é necessário um trabalho mais apurado no
sentido de eliminar as dificuldades existentes.
As avaliações dos líderes em relação ao Programa demonstram que houve um aumento
no sentimento de Segurança para participar do Programa, um maior sentimento de que o
Programa Promove o reconhecimento dos departamentos e de que o Programa auxilia na
Melhoria Contínua das relações internas. Houve uma redução no sentimento de que as
avaliações tenham sido justas e um número menor de sugestões de melhoria, denunciando que
o Programa já possui o formato adequado à empresa e contempla as expectativas dos líderes,
devendo apenas trabalhar no sentido de tornar mais justas as avaliações, tanto no sentido
positivo, quanto negativo, para que a mesma possa ser um retrato fiel da situação interna.

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6 CONCLUSÃO
O Programa de Avaliação de Clientes Internos alvo do estudo deste trabalho, aplicado
à área industrial de uma empresa Petroquímica de Terceira Geração se mostrou muito eficaz
na promoção de melhoria nas relações internas entre os departamentos participantes do
Programa e uma excelente ferramenta no auxílio da Melhoria Contínua.
As avaliações foram tendo um incremento progressivo ao longo dos ciclos de
melhoria, promovidos pela sistemática de estabelecer planos de ação para trabalhar nas
questõs de menor desempenho.
Um fator que demonstra a validade da utilização da ferramenta de avaliação é o fato
de evidenciar de maneira clara os problemas internos que ocorrem na organização, pois como
há a continuidade de uma avaliação abaixo da média e isto fica ressaltado pela alteração da
cor na avaliação no relatório gerencial pode-se notar potenciais focos de trabalho mais
intensivo no desenvolvimento de uma visão de equipe e unidade sistêmica.
O Programa de Avaliação de Clientes Internos se configura como uma ferramenta de
gestão tanto do líder do departamento no sentido de obter um retorno de seus fornecedores
internos em relação aos produtos e serviços do departamento, como para a alta direção no
sentido de verificar como o sistema como um todo tem suas engrenagens funcionando,
obtendo um diagnóstico organizacional detalhado das relações internas.
Para os ciclos seguintes, deve ocorrer uma evolução na metodologia como forma de
aprimoramento da gestão. O mérito dos três primeiros ciclos foi fazer as áreas
compreenderem quem são seus fornecedores/clientes internos e, principalmente, quais são os
principais serviços prestados às mesmas.
Para aprimorar a forma de gestão, quatro passos importantes devem ser dados:
- Aprimorar os Acordos de Relações - manter o foco nos 3 principais serviços, mas
tornar as suas especificações mais exigentes.
- Estender o programa à toda empresa - tomar cuidado com o treinamento e
conhecimento dos departamentos ao ingressarem, esclarecendo todos os pontos do Programa.

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- Implantar o conceito de gestão por processos - as áreas devem identificar quais são
os seus processos. Lincar estes processos com os serviços da área, ou seja, ver qual processo
fornece qual serviço. Se as causas dos maus serviços estão nos processos, é preciso identificá-
los, permitindo trabalhar sobre a causa raiz da insatisfação no serviço.
O principal é ter em mente que o problema nunca são as pessoas, mas sim os
processos. Processos iguais com pessoas diferentes só geram “turn over”. Pessoas iguais com
processos melhores geram melhoria sustentada.

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