Artigo_Leandro_Gestao_Equipes_Globais_PDFfinal

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  1. 1. EQUIPES GLOBAIS E A GESTÃO DE PROJETOS EM UMA EMPRESA MULTINACIONAL DE TI Leandro Ianczyk1 Orientador: Ulisses Domingos Natal 2 RESUMO Este artigo tem como objetivo pesquisar a gestão de equipes globais de uma organização com estrutura matricial, ou seja, orientada por projetos, com o intuito de entender as dificuldades, vantagens e oportunidades de melhoria na estratégia de se trabalhar num ambiente multicultural, em que projetos globais são desenvolvidos em ambientes geograficamente distribuídos (DDS). A organização pesquisada é uma empresa multinacional de TI do ramo financeiro, trabalhando com equipes globais localizadas estrategicamente nas filiais dos seguintes países: Brasil e China, tendo a Índia como a sua matriz principal. Devido à posição geográfica estratégica das filiais, o suporte pode ser feito ininterruptamente contemplando os diferentes fusos horários de todos os clientes espalhados pelo mundo. Foi utilizada a técnica de questionário, aplicado na matriz e nas filiais. Constatou-se que a organização tem um cenário complexo devido à grande diferença cultural e à distância entre as suas filiais, o que torna a gestão dos projetos globais um grande desafio. Entretanto, este fator traz inúmeros benefícios à organização, provendo um ambiente dinâmico e contribuindo para a redução de custos e tempo dos projetos. Palavras-chave: Projetos. Multinacionais de TI. Equipes globais.                                                              1 Graduado em Sistemas da Informação, com especialização em Administração e Marketing. E-mail: <leandrozyk@gmail.com>. 2 Mestre em Administração, concentração em Recursos Humanos. E-mail: <Ulisses.natal@sc.senai.br>.
  2. 2.     2 1 INTRODUÇÃO Trabalhar com equipes globais tem se tornado uma constante cada vez mais comum no dia a dia das empresas multinacionais de TI, nas quais os profissionais convivem em um ambiente multicultural formado por colaboradores de dezenas de países ao redor do globo. Atualmente, as empresas utilizam a tecnologia nas formas escrita (envio de e-mails), por voz (teleconferências), visual (videoconferências) e outras, como compartilhamento de estações de trabalho virtual — em que várias pessoas de localidades diferentes podem editar um mesmo documento ou trabalhar simultaneamente nele, por exemplo — para se comunicar e coordenar suas atividades. O desenvolvimento da tecnologia de telecomunicações aperfeiçoou o processo de várias empresas, ocasionando a redução de custos com viagem e comunicação e tornando os processos mais ágeis. Contudo, existem casos nos quais se faz necessário o desenvolvimento e a integração de equipes por meio da vivência e do intercâmbio de recursos entre as equipes globais. O contato entre pessoas e empresas de diferentes países, culturas e civilizações têm aumentado gradualmente, acompanhando o ritmo da globalização. Cada vez mais as empresas são confrontadas com diferentes modos de conduzir seus negócios, diferentes formas de trabalhar e novos ambientes organizacionais. Dessa forma, é importante que empresários e gestores estejam bem preparados para lidar com essa dinâmica, conseguindo assimilar todos os benefícios inerentes a essa realidade multicultural. Com o processo de globalização, o mercado abriu as fronteiras, expandindo os negócios. Com isso, houve uma interligação entre estados, países e continentes. Entretanto, com toda essa expansão, as empresas passaram a lidar com uma realidade composta por diferentes fusos horários, filosofias culturais de trabalho e até mesmo leis trabalhistas, que podem afetar a gestão e torná-la um grande desafio. O estudo de caso, de acordo com Yin (2001), é uma estratégia de pesquisa que compreende um método o qual abrange tudo em abordagens específicas de coletas e análise de dados. O objetivo deste estudo de caso é analisar o cenário atual de gestão e gerenciamento de equipes globais no mercado por meio de uma pesquisa qualitativa para coleta de dados da organização.
  3. 3.     3 2 MULTICULTURALISMO Para Savidan (2010, p. 5), o multiculturalismo tem raízes ancestrais, mas é também alvo central de muitas guerras de culturas, tensões sociais e crises políticas, muitas vezes resultantes de uma percepção errada do contexto histórico-político e econômico-social. O multiculturalismo (ou pluralismo cultural) é um termo que descreve a existência de muitas culturas em uma região, cidade ou um país. Canen e Peters (2005) definem multiculturalismo como um conjunto de respostas à diferença cultural, em distintas áreas do conhecimento, sendo o seu foco principal o entendimento de duas fontes e como administrá-las. A diferença cultural existente é vista como vantagem competitiva, pois a cultura organizacional ajuda no entendimento de estratégias feitas pela empresa como, por exemplo, o lançamento de um produto ou até mesmo uma parceria com outra organização. São os traços culturais, e não os econômicos, que atualmente podem fazer a diferença em termos do sucesso ou de insucesso organizacional. Para Early e Gibson (2002), em relação ao mundo empresarial globalizado, o multiculturalismo desempenha um importante papel, se não indispensável, em relação à cultura, educação, religião. Ainda, geralmente, as diferenças sociais podem tanto aumentar a eficiência do trabalho de uma equipe quanto se tornar um obstáculo. Nesse cenário, o gestor de empresas deve usar todos os elementos necessários para um trabalho efetivo, o que implica prestar a devida atenção na diversidade dos membros da equipe, obtendo as vantagens para o bem comum e para o bem da empresa. Entretanto, os gestores de negócios atuais precisam aprender a identificar todas as diferenças socioculturais e a lidar com elas em um ambiente de negócios. Desse modo, diferentes culturas podem se tornar uma fonte inesgotável de novos conhecimentos as quais permitirão o sucesso no mundo de hoje.
  4. 4.     4 3 GESTAO DE EQUIPES GLOBAIS EM PROJETOS GLOBAIS 3.1 Definições de projetos globais Projetos, na sua definição genérica, são esforços temporários empreendidos para criar produtos, serviços ou resultados exclusivos. Caracterizam-se pela temporalidade, ou seja, todos os projetos possuem início e fim definidos, e pela singularidade de seus produtos, serviços ou resultados e a elaboração progressiva, o que significa desenvolver em etapas e continuar por incrementos (PMI, 2008). No entanto, projetos globais são, segundo o The Collaboratory for Research on Global Projects – CRGP (2007) — entidade vinculada à Universidade de Stanford —, aqueles que envolvem indivíduos, equipes e organizações oriundos de diversos contextos culturais. São uma classe distinta de projetos, com características e desafios próprios. A figura 3.1 a seguir ilustra essa classe de projetos. Figura 1: Delimitação teórica dos projetos globais Escopo geográfico Local Global Duraçãodoesforço Temporário Gestão de projetos domésticos Gestão de projetos globais Permanente Gestão de operações locais Gestão de operações internacionais Fonte: Adaptado de CRGP (2007). No quadro 1 a seguir, Kerzner (2002) procura mostrar a evolução dos processos que apoiam a gestão de projetos.
  5. 5.     5 Quadro 1: Evolução dos processos 1960- 1985 1985 1990 1991- 1992 1993 1994 1995 1996 1997- 1998 1999 2000 Semaliados Gerenciamentoda qualidadetotal Engenhariasimultânea Equipesautodirigidase delegaçãode autoridade Reengenharia Controledecustosdo ciclodevida Controledasmudanças deescopo Gerenciamentoderisco Escritóriodeprojetose COEs Equipesitinerantes Equipesglobais Fonte: Kerzner (2002). A partir do ano 2000, fusões e grandes aquisições passaram a criar mais empresas multinacionais. A gestão de projetos globais, segundo Kerzner (2002), será o maior desafio das próximas décadas. Em contrapartida, Binder (2007), ao definir projetos globais, propõe uma abordagem pragmática, quebrando a pesquisa nos diferentes níveis de gerenciamento que esses projetos requerem. De acordo com a figura 2, o gerenciamento de projetos globais requer uma abordagem em cinco níveis: a) Gestão de equipes globais – envolve aspectos como colaboração, liderança, construção de confiança, resolução de conflitos e acompanhamento à distância; b) Comunicação global – envolve a análise de stakeholders globais e o desenvolvimento de canais de comunicação; c) Estrutura global – envolve a aquisição de um conhecimento organizacional que permita aprimorar os projetos globais, tais como novas estruturas organizacionais, seleção internacional de recursos humanos, escritórios de projetos globais, entre outros. d) Ferramentas de colaboração – desenvolvimento de estratégias para implementação de ferramentas de colaboração tanto sincrônicas quanto assíncronas, tais como e-mail, telefone, áudio e videoconferência, além de compartilhamento de documentos e informações por portais na internet.
  6. 6.     6 Figura 2: Framework para o gerenciamento de projetos globais Fonte: Binder (2007). Tradução livre. 3.2 Gestão de equipes de projetos globais Para Early e Gibson (2002), as empresas multinacionais de sucesso conquistaram o seu lugar no mercado global precisamente por causa de sua capacidade de usar positivamente o multiculturalismo e a diversidade entre os seus funcionários, o que, por sua vez, garantiu o nível de flexibilidade e reação a adversidades necessárias para competitividade no mercado, derivadas das diferentes culturas dos profissionais contratados. Essas vantagens devem incluir novas ideias e pessoas que pensem “fora da caixa”3 , aplicando a experiência empírica proveniente do background multicultural. A diversidade cultural é mais útil em situações nas quais é preciso determinar um problema e resolvê-lo da maneira mais confortável para todos os envolvidos.                                                              3 Fora da caixa é uma expressão idiomática utilizada para descrever um pensamento ou ideia que foge da linha de pensamento tradicional.
  7. 7.     7 Segundo o Project Management Institute – PMI (2008)4 , a gestão de recursos humanos é composta de quatro processos: a) Planejamento de recursos humanos – O gestor identifica a necessidade de mão de obra, elaborando também um organograma hierárquico e o histograma funcional. O histograma deve especificar a necessidade de recursos humanos e o prazo para a execução do projeto. b) Contratar ou mobilizar a equipe do projeto – O gestor também é responsável pela seleção e contratação de mão de obra. Essa etapa é importante e, por requerer avaliação técnica e psicológica dos candidatos, o gestor deve trabalhar em conjunto com os especialistas em RH. c) Desenvolver a equipe do projeto – Treinar a equipe, orientando sobre normas e procedimentos para que o trabalho seja executado com produtividade, qualidade e segurança dentro dos prazos contratados. Nesse processo aconselha-se inserir alguns aspectos de motivação, como o reconhecimento e a recompensa, que são ferramentas para motivar. d) Gerenciar a equipe do projeto – Nesse processo é mencionado o controle da produtividade e qualidade dos serviços, bem como a garantia de que o projeto seja realizado no prazo. Também faz parte observar o comportamento da equipe, administrar conflitos, resolver problemas. Segundo Sarfati (2011): Cada vez mais empresas de diversos portes precisam se desenvolver e reter gerentes globais, isto é, capacitados a gerar resultados lidando com ambientes externos, em que as pessoas e o contexto são muito diferentes dos que encontramos no Brasil. Um gerente global, mesmo residindo no seu próprio país de origem, trabalha com estrangeiros em sua equipe e habitualmente negocia ou mantem contato com executivos de outros países. Da mesma forma tem sido cada vez mais comum esses profissionais serem enviados ao exterior. Aquele que reside em seu país e rotineiramente viaja, é conhecido como frequent flyer. Já aqueles que são enviados para residir fora, geralmente por períodos de dois a três anos, são chamados de expatriados. Qualquer que seja o nível de exposição a outras culturas que o executivo tenha, os estudos na área indicam que o sucesso do gerente global depende de algumas competências específicas. Entre elas podemos destacar a habilidade de mudar de estilo de liderança de acordo com a situação (liderança intercultural) e o conhecimento da estrutura global da empresa, e dos tópicos estruturais que norteiam seus negócios internacionais. Além                                                              4 O Project Management Institute (PMC) é uma instituição internacional sem fins lucrativos que associa profissionais de gestão de projetos. No início de 2011 já era considerada a maior associação do gênero no mundo, uma vez que integra mais de 260.000 membros de cerca de 170 países. O escritório central localiza-se em Newtown Square, na periferia da cidade da Filadelfia, na Pensilvânia (Estados Unidos).
  8. 8.     8 disso, o gerente global de possuir a “mente aberta” para lidar com diferenças culturais e flexibilidade para operar em ambientes díspares e complexos. Todas essas competências podem ser resumidas em um termo: a inteligência cultural, que pode ser desenvolvida por meio de experiências no trabalho e também de treinamento específico. A maior parte das pesquisas indica que a melhor forma de fazê-lo é por meio de experiências on-the-job5 , como, por exemplo, as viagens internacionais de negócios, as vivências em equipes multiculturais e a expatriação, embora o aprendizado a partir delas não ocorra automaticamente: o desafio é exatamente vivenciá-las como formas de aprendizado. As viagens de negócios são um importante instrumento especialmente no início da carreira, quando raramente o executivo irá receber a missão de expatriado. No entanto, segundo o autor Kuazaqui (2006): O perfil de um verdadeiro líder, além daquele já amplamente delineado pela literatura, deve denotar, dentro da ótica da Gestão Multicultural, algumas qualidades: ● Formação cultural e acadêmica que possibilite a percepção e o entendimento de situações particulares. O profissional deverá ter uma formação que viabilize sua rápida adaptação e inserção no ambiente da empresa e principalmente dos negócios internacionais. Para tanto, é necessário, por exemplo, um raciocínio lógico que vise ao entendimento das pequenas particularidades oriundas de diferentes situações, que podem oferecer uma simpatia inicial, como, por exemplo, a postura dentro de um jantar ou almoço de negócios (conhecimentos prévios de gastronomia e etiqueta), domínio de idiomas ou expressões idiomáticas e comerciais pertinentes ou mesmo de nível cultural organizacional. ● Perfil sabático, no sentido de poder identificar, discutir e explorar, de diferentes maneiras, os negócios da empresa, e permita a detecção de oportunidades latentes de mercado. ● Ter as capacidades cognitivas e de anagnose, no sentido de se posicionar e influenciar positivamente os membros do grupo dentro de um processo de negociação. ● Ter a competência cognitiva de reduzir os níveis de incompreensão culturais e conflitos provenientes de modelos mentais culturalmente diferenciados. ● Enfim, ter as habilidades e competências necessárias para bem introduzir e gerenciar o negócio, no sentido de trazer, como consequência, resultados. Entende-se então que todos os esforços serão pertinentes e focados na satisfação do cliente, do profissional ou público interno, dependendo da ótica de Marketing ou Recursos Humanos, porém com o objetivo de sucesso e lucro financeiro.                                                                5 On-the-job é o treinamento prático no dia a dia. Engloba fazer junto, substituir em férias, ser designado para projetos, participar em reuniões, estagiar em outras áreas ou unidades, visitar fornecedores ou clientes, dar treinamentos internos etc.
  9. 9.     9 4 CARACTERIZAÇÃO DA EMPRESA PESQUISADA A empresa pesquisada neste estudo de caso é uma multinacional de tecnologia da informação do setor bancário, de nome HSBC, em que o cenário é caracterizado por um ambiente global e multicultural no qual as equipes estão sempre em contato com outras culturas, trabalhando em parceria com as outras sedes, estas localizadas estrategicamente nos seguintes países: Brasil, China, Polônia e Índia. Para atender as demandas por serviços de alta tecnologia, a empresa iniciou suas operações na Índia em abril de 2002 como uma empresa com foco na exportação de tecnologia, com uma enxuta equipe de profissionais. Após quatro anos, a sede indiana contava com uma equipe de mais de três mil profissionais que trabalhavam em um avançado centro tecnológico em Pune – cidade localizada a 160 quilômetros de Mumbai. A segunda sede de serviços de tecnologia foi fundada na China em outubro de 2000 para atender operações na região de Hong Kong. A nova unidade foi convertida em Centro Global de Tecnologia (GLT) em 2004 e atualmente está instalada em Guangzhou, a 320 quilômetros de Hong Kong, com mais de mil profissionais de tecnologia. No Brasil, Curitiba (PR) foi a cidade escolhida para sediar o terceiro GLT do HSBC. Na empresa pesquisada existem desafios na gestão de equipes globais interligadas por meio de tecnologia, visto que o relacionamento entre as equipes ocorre por meio de ferramentas de telecomunicação (chats on-line, teleconferência e até videoconferência). A empresa precisa estar preparada com a tecnologia adequada, bem como os funcionários devem ter o treinamento necessário para utilizá-la. O expediente, em alguns casos, pode ser ajustado para que os turnos de trabalho dos respectivos países envolvidos estejam sincronizados ou, se não for possível, que pelo menos durante algumas horas os times possam estar disponíveis no mesmo período para que os resultados do dia sejam compartilhados permitindo a “passagem de bastão” entre a troca de turno das equipes. Uma prévia apresentação sobre principais diferenças culturais, costumes, maneiras de agir, linguagem corporal durante reuniões e negociações, por exemplo, facilita a comunicação entre as equipes envolvidas. O constante aprendizado da língua inglesa, nesse caso, faz-se necessário, bem como o treinamento em tecnologias e a disseminação do conhecimento entre as equipes para ajudá-las a serem mais
  10. 10.     10 homogêneas, potencializando a capacidade para trabalharem em turnos subsequentes devido ao fuso horário dos países envolvidos. Segundo Lientz e Rea (2003), o conceito de projeto internacional ou regional é aquele que envolve múltiplas localidades, entidades, organizações e unidades de negócio. A pesquisa é importante porque cria uma base de informações, o que permite identificar e compreender os aspectos positivos e negativos que impactam na gestão e no dia a dia das equipes entrevistadas, que por sua vez orienta a definição de planos de ação para melhoria do gerenciamento e produtividade da organização. 5 COMPILAÇÃO DOS DADOS COLETADOS NA PESQUISA DE CAMPO Uma pesquisa qualitativa foi aplicada por meio de um questionário auto preenchível composto por perguntas abertas com o objetivo de obter informações sobre a empresa. Os resultados serão utilizados na identificação de desafios e vantagens do trabalho envolvendo equipes globais. A população pesquisada é formada por colaboradores alocados em diferentes países: um na China, três na Índia e dois no Brasil (Quadro 2). Todos trabalham como gestores de equipes globais e são do sexo masculino. Quadro 2: Origem e gênero dos participantes da pesquisa RH Brasil China Índia Homens 2 1 3 Mulheres - - - Fonte: Do autor. Quanto à população pesquisada, o tempo de serviço prestado à organização varia entre 3 e 26 anos. Em relação ao tempo de experiência com gerenciamento de equipes globais, há uma variação entre 4 e 11,5 anos, significando, segundo a teoria de Kerzner (2002), que a partir do ano 2000 as equipes globais tornaram-se uma tendência no mercado mundial. Por fim, o número de subordinados dos gestores globais varia de 10 a 37 profissionais por gestor.
  11. 11.     11 A pesquisa teve por objetivo conhecer a opinião dos colaboradores sobre a gestão de equipes globais e as ações necessárias para geri-las de uma maneira mais efetiva. Os dados foram coletados por meio de um questionário aplicado no mês de novembro de 2014 para colaboradores alocados em um projeto específico. Alguns dos resultados foram tratados com recursos da estatística descritiva, utilizando-se gráficos para uma melhor visualização dos resultados, enquanto os demais passaram por uma análise conclusiva da teoria versus a prática. 5.1 Desafios na gestão de equipes de projetos globais Quando questionados sobre os cinco maiores desafios no gerenciamento de equipes globais, os entrevistados forneceram respostas cuja compilação converteu-se nos resultados dispostos no Gráfico 1 a seguir. Gráfico 1: Maiores desafios no gerenciamento de equipes globais Fonte: O autor. De acordo com a pesquisa, observa-se que a barreira da língua é de concordância geral (100%) entre os desafios apontados pelos gestores entrevistados. Isso se deve ao fato de a comunicação ser feita em língua inglesa, que não é a nativa de nenhum dos países envolvidos, causando a falta de compreensão correta durante a discussão 50% 66% 66% 83% 100% 0% 20% 40% 60% 80% 100% 120% Feriados Diferenças culturais Leis trabalhistas Fusos horários Língua
  12. 12.     12 de temas complexos, a dificuldade de compreensão dos diferentes sotaques e, por fim, a certeza de que a informação é repassada de maneira assertiva na gestão de equipes globais. Outro grande desafio, segundo 83,3% dos entrevistados, é referente aos diferentes fusos horários dos países que compõem as equipes globais, o que pode tornar o simples agendamento de uma reunião uma tarefa complicada, ocasionando alterações da jornada normal de trabalho. Leis trabalhistas e diferenças culturais foram mencionadas por 66% dos entrevistados. 5.2 Vantagens na utilização de equipes de projetos globais Quando questionados sobre os cinco maiores ganhos na utilização de equipes globais, os entrevistados forneceram respostas cuja compilação converteu-se nos resultados dispostos no Gráfico 2 a seguir. Gráfico 2: Maiores vantagens na utilização de equipes globais Fonte: O autor.   83% 66% 50% 66% 50% 0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% Utilização do processo follow the sun Habilidade para lidar com as diferenças culturais Diversidades de recursos nas equipes Baixo custo Visão global das regras do negócio
  13. 13.     13 Os ganhos descritos pela maioria dos gestores entrevistados são: a) Utilização do processo Follow the sun6 , permitindo que o tempo total de execução de uma atividade seja reduzido devido à utilização de vários times diferentes. Dessa maneira, um dia de trabalho corresponde a mais do que 8 horas trabalhadas, e ainda, segundo os entrevistados, em alguns casos é possível duplicar a produtividade se esse processo for bem utilizado. b) O fator Baixo custo, com 66% das respostas, que, segundo os entrevistados, deve-se ao fato de que as equipes não necessitam estar com suas estruturas fixas no país onde o projeto está sendo executado, permitindo, dessa maneira, que uma mesma equipe possa atender simultaneamente a diferentes projetos espalhados pelo mundo. c) O desenvolvimento da habilidade de lidar com diferenças culturais (66%) e a diversidade de perfis dos recursos (50%) são fatores que contribuem para a resolução de problemas utilizando a experiência e as diferentes maneiras de trabalhar de cada equipe. 5.3 Ferramentas para superar a comunicação entre equipes globais Quando os gestores foram questionados sobre as ferramentas mais utilizadas para superar as barreiras da comunicação e, dessa forma, tornar possível uma gerência mais efetiva dos times globais, foram obtidos os resultados dispostos no Gráfico 3 a seguir.                                                                6 Follow the Sun é um tipo de fluxo de trabalho global em que as tarefas são repassadas diariamente entre os locais de trabalho os quais possuem muitos fusos horários separados. Esse fluxo de trabalho é criado a fim de reduzir a duração do projeto e aumentar a capacidade de resposta. Dessa forma, o trabalho é "seguindo o sol", ou seja, nunca para. Por exemplo, no final do dia, um sistema de apoio da equipe do Vale do Silício passará suas tarefas de trabalho para uma equipe de apoio em Bangalore, na Índia, que, no final do seu dia, passa o seu trabalho para Paris, que passará novamente para Silicon Valley.
  14. 14.     14 Gráfico 3: Comunicação – Ferramentas Fonte: O autor. Conforme o Gráfico 3, os e-mails são as ferramentas mais utilizadas para comunicação entre as equipes para atender às funções de relatórios diários e semanais, documentação e formalização de decisões tomadas em reuniões. Reuniões semanais entre os líderes das diferentes frentes, ainda que via teleconferência, são importantes para o alinhamento das partes envolvidas. Segundo os entrevistados, a utilização das salas de videoconferência periodicamente (quinzenalmente ou mensalmente) contribui muito para uma melhora do relacionamento entre os times devido ao contato face a face. Já os Town halls7 são muito bem utilizados para transmitir resultados e planejamentos futuros, quando a intenção é atingir todos os cargos de uma empresa ou projeto.                                                                7 Town hall é uma reunião com a alta gerência para transmitir a todos os membros de uma equipe ou empresa um comunicado, resultados e/ou o planejamento futuro. 42% 19% 14% 19% 6% E‐mail Videoconferência Town halls Reuniões semanais de alinhamentos entre as equipes globais Ferramenta de compartilhamento de tela de trabalho
  15. 15.     15 5.4 Ações para gestão de equipes globais Gráfico 4: Ações para gestão de equipes globais Fonte: O autor. Os dados do gráfico mostram que um plano de comunicação definido e alinhado pelos principais stakeholders contribuirá para uma melhor gestão das equipes e, consequentemente, para o aumento da produtividade. A utilização do intercâmbio de recursos também foi destacada entre os entrevistados, pois, segundo eles, viver o ambiente de trabalho de outro país, entender a filosofia e as limitações das equipes auxilia no planejamento de atividades, além de fortalecer o relacionamento entre elas. Obter a proficiência na língua inglesa contribuirá para reduzir custos e tempo por possibilitar uma comunicação mais assertiva, como, por exemplo, em uma reunião com as gerências de diversos países, na qual o valor hora é alto em decorrência do número de participantes e cargos envolvidos. Identificar os treinamentos técnicos necessários e ministrá-los por meio de teleconferência equilibrará o nível de conhecimento entre as equipes, sendo uma ação de baixo custo quando comparada a uma viagem de intercâmbio de recursos, por exemplo, uma vez que os treinamentos são ministrados pelos próprios funcionários da empresa. 17% 21% 10% 23% 29% Treinamento técnico Aperfeiçoamento da língua inglesa Armazenamento e compartilhamento de documentos Intercambio de recursos Plano de comunicação eficiente
  16. 16.     16 6 CONCLUSÃO A utilização de equipes globais é uma realidade cada dia mais comum dentro das organizações que almejam acompanhar o ritmo do mercado globalizado. Esse cenário tem crescido muito nas últimas décadas e é perceptível que este assunto ainda é pouco explorado, com poucos estudos publicados. Um dos desafios mais comuns identificados durante o embasamento teórico e mencionados pelos gestores entrevistados é referente à comunicação. Esse desafio foi comprovado já na compilação das respostas dos questionários, visto que uma mesma pergunta recebeu interpretações diferentes dependendo da localidade. Conclui-se que os motivos mais prováveis sejam a falta de proficiência na língua inglesa, a dificuldade no alinhamento das metas e diretrizes de um projeto global de grande porte e complexo, com várias localidades envolvidas, e outros fatores como filosofia de trabalho e as diferenças culturais entre os países envolvidos neste estudo (Brasil, da cultura ocidental, e China, da oriental), os quais influenciaram as respostas. É interessante que a empresa pesquisada atente-se mais à questão de comunicação de uma maneira que as metas e diretrizes do projeto sejam distribuídas para todos os níveis hierárquicos de forma clara e direta. Outro ponto é trabalhar para que as diferenças culturais sejam mais bem compreendidas por meio de um plano com treinamentos on-line, utilizando videoconferência e intercâmbios de recursos de modo a entender melhor limitações e filosofias de trabalho de cada time, além de fortalecer o relacionamento entre eles. Entretanto, constatou-se que a utilização de equipes globais traz inúmeras vantagens para a organização, provendo um ambiente dinâmico e contribuindo para redução de custos e prazos durante a execução de projetos globais, que nos dias de hoje surge como um caminho cada vez mais necessário para multinacionais atingirem o sucesso. No passado, antes da era de globalização das empresas, o cenário para gestão de projetos, em sua maioria, era mais regionalizado, e os projetos eram desenvolvidos e conduzidos inteiramente em uma mesma posição geográfica, ou até no mesmo local físico. A gestão de equipes era feita de uma maneira mais simples devido à facilidade de acesso e comunicação com os times, tornando o planejamento mais previsível. Hoje em dia, com a utilização de equipes globais, a realidade é totalmente diferente, com inúmeras variáveis adicionadas nesse processo de gestão, tais como equipes
  17. 17.     17 trabalhando em diferentes partes do mundo, falando diferentes línguas, com fusos horários e feriados locais divergentes. A utilização de equipes globais sem dúvida é um grande desafio para os gestores, porém, se bem organizado, poderá trazer muitas vantagens para a organização.
  18. 18.     18 GLOBAL TEAMS AND THE MANAGEMENT OF GLOBAL PROJECTS IN AN IT FINANCIAL COMPANY ABSTRACT The aim of this article is to research about the management of global teams in an organization which works on a matrix structure and is project oriented. The objective is to understand the challenges, gains and opportunities of improvement in the approach of working in a multicultural environment, where global projects are developed in a structure geographically distributed in its subsidiaries located in Brazil and China, while the parent (which is the biggest site) is located in India. The organization researched is an IT global company from financial sector, where the main target of working with global teams is to attend its banking agencies spread out around the world, by taking the advantage and use of window covered by the different time zones of its subsidiaries and matrix location. Key-words: Projects. IT Financial Company. Global teams. REFERÊNCIAS BINDER, J. Global Project Management. Burlington, USA: Gower Publishing Limited, 2007. CANEN, A.; PETERS, M. (Eds.). Editorial: Issues and Dilemmas of multicultural education: polices and practices. Policy Futures in Education, Oxford, v.3, n. 4, p. 309-313, 2005. Acesso em: 6 dez. 2014. EARLY, P. C.; GIBSON, C. B. Times multiculturais de trabalho: uma nova perspectiva. New Jersey: Lawrence Erlbaum Assosiates, 2002. KERZNER, H. Gestão de projetos: as melhores práticas. Tradução de Marco Antonio Viana Borges, Marcelo Klippel e Gustavo Severo de Borba. Porto Alegre: Bookman, 2002. KUAZAQUI, E. Gerência multicultural. Revista Eletrônica Academia de Talentos, Rio de Janeiro, v. 3, ago. 2006. Disponível em: <http://www.academia<detalentos.com.br/novo/revista3_gerenciaMC.htm>. Acesso em: 3 dez. 2014. LIENTZ, B; REA, K. International Project Management. San Francisco: Academic Press, 2003.
  19. 19.     19 PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE – PMC. A Guide to the Project Management Body of Knowledge (PMBOK® Guide). Pennsylvania: Project Management Institute, 2008.   SARFATI, G. Gestão multicultural. GV-Executivo, São Paulo, v. 10, n. 2, jul./dez., 2011. Disponível em: <http://bibliotecadigital.fgv.br/ojs/index.php/gvexecutivo/article/download/22880/2164 5>. Acesso em: 6 dez. 2014. SAVIDAN, P. Multiculturalismo. Bologna: Il Mulino, 2010. THE COLLABORATORY FOR RESEARCH ON GLOBAL PROJECTS – CRGP. What is a Global Project? [2007]. Disponível em: <http://crgp.stanford.edu/research/what.html>. Acesso em: 6 dez. 2014. YIN, R. K. Estudo de caso – planejamento e métodos. 2. ed. Porto Alegre: Bookman, 2001.
  20. 20.     20 APÊNDICE A – QUESTIONÁRIO UTILIZADO PARA ENTREVISTA QUESTIONÁRIO Nome:______________________________________ Sexo:__ Cargo:____________________________________________________ Site: _____________ Número de RH sua equipe: ________ Tempo de empresa: __ Tempo de experiência com projetos globais: __ 1 - Quantos times fora de seu país sua equipe tem relacionamento? 2 - Quantos projetos globais diferentes sua equipe trabalha? 3 - Descreva as cinco maiores vantagens de se trabalhar com equipes globais. 4 - Descreva os cinco maiores desafios de se trabalhar com equipes globais. 5 - Quais as ferramentas utilizadas para superar as barreiras da comunicação e obter o alinhamento das equipes com relação aos objetivos do projeto? 6 - Em sua opinião, quais são as principais ações necessárias para gestão de equipes globais de uma maneira mais efetiva? Por favor, identifique.

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