Mapa da consultoria em comunicação em Portugal

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A Meios & Publicidade publica um mapa da consultoria em comunicação em Portugal, na qual destaca os clientes de algumas das principais agências de comunicação do país. Além disso, publica as opiniões de alguns dos principais líderes de consultoras de comunicação com presença em Portugal, entre as quais se insere a opinião de Tiago VidalTiago Vidal, diretor geral na LLORENTE & CUENCA em Lisboa.

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Mapa da consultoria em comunicação em Portugal

  1. 1. Tiragem: 2500 País: Portugal Period.: Quinzenal Âmbito: Outros Assuntos Pág: 20 Cores: Cor Área: 21,50 x 27,79 cm² Corte: 1 de 2ID: 61357006 09-10-2015 BAN Responsável: Armandino Geraldes Clientes: 321 Crédito, Altis Grand Hotel, Altri SGPS, Bagos D’Ouro, Bial, Boutique dos Relógios, Casa da Calçada, Caritas Dioce- sana de Lisboa, Cofina, Caixa Geral de Depósitos (Grupo), ECS Capital, Europac, Freeport, Generali, Largo do Paço, MDS, Montalva, More Textile Group, Nau Hotels & Resorts, New York Sliders, NOS, Ordem dos Médicos Dentistas, Páginas Amarelas, Parque Aquático de Amarante, Sonae, Sonae Indústria, SportZone, Tempus Internacional (inclui marcas Ómega, Swatch, Tissot, CK, Blancpain, Hugo Boss, Hamilton, Timberland, entre outras), Worten, Zippy. Central de Informação Responsável: Rodrigo Viana de Freitas Clientes: Art on Chairs, Associação Portuguesa de Leucemias e Linfomas, Azkar, Câmara Municipal de Guimarães, Câmara Municipal de Lagos, Câmara Muni- cipal de Setúbal, Casa da Criança, Centro Cultural Vila Flor, Colégio Português, Dachser Portugal, E-Life Portugal, Erasmus + Juventude em Ação, Gabinete do Parlamento Europeu em Portugal, Grupo ACA, IADE – Creative University, Imperial (Choco- lates), IPAM – The Marketing School, Kaizen Portugal, KLOG Logística, Mosteiro de São Bento da Vitória, Papavernoir (Produção Cinematográfica), Representação da Comissão Europeia em Portugal, Restart – Instituto de Criatividade, Artes e Novas Tecnologias, Teatro Nacional São João, Teatro Carlos Alberto, Travelport Portugal, Universidade Católica Portuguesa – Porto, Vitacress Portugal. Corpcom Responsável: José Franco Clientes: 99 Taxis, AIG, BlaBlaCar, EDP Cool- Jazz, Facebook, Feedzai, FixeAds, Instagram, Media Capital Radios, OLX, Procolombia, Prosegur, Remington, Russell Hobbs, Seedrs, Sotecnisol, TIMWE, TUMI, Uniplaces. Deep Step Responsável: Luís Magalhães Clientes: Aleluia Cerâmicas, Alliance Healthcare, AMC Networks, Banco Finantia, Boots Laborato- ries, Canal AMC, Canal Biggs, Canal Hollywood, Mapa da consultoria em comunicação em Portugal Os responsáveis e os clientes de consultoria em comunicação e assessoria de imprensa das principais agências de comunicação a operar no mercado português
  2. 2. Tiragem: 2500 País: Portugal Period.: Quinzenal Âmbito: Outros Assuntos Pág: 21 Cores: Cor Área: 21,68 x 27,67 cm² Corte: 2 de 2ID: 61357006 09-10-2015 Canal MOV, Canal Odisseia, Canal Panda, Cerci Oeiras (pro bono), Dreamia, Finantipar, Fundação MAPFRE, Joaquim Chaves Saúde, Levira, Locale.pt, MAPFRE, Prébuild, Prosonic, Viúva Lamego. F5C Responsável: João Tocha Clientes: ACP – Automóvel Clube de Portugal, AFP - Associação de Farmácias de Portugal, AgroCluster do Ribatejo, AMP – Área Metropolitana do Porto, ANEM - Associação Nacional de Estudantes de Medicina, ANMP – Associação Nacional de Municípios Portugueses, Apifarma - Associação Portuguesa da Indústria Farmacêutica, Câmara Municipal de Alcácer do Sal, Câmara Muni- cipal da Maia, Câmara Municipal de Oliveira de Azeméis, Câmara Municipal de Santo Tirso, Câmara Municipal de Santiago do Cacém, Camelo Cafés (Grupo Nabeiro), CIMAL - Comunidade Intermunicipal do Alentejo Litoral, CP – Comboios de Portugal, Diageo, DHL, FAP - Federação Portuguesa de Andebol, FPF – Federação Portuguesa de Futebol, Festas do Povo de Campo Maior, Grupo Medinfar, INSA – Instituto Nacional de Saúde Dr. Ricardo Jorge, InvestBraga, Mazars & Associados-Sociedade de Revisores Oficiais de Contas SA, NERSANT – Associação Empresarial da Região de Santarém, Polis Litoral Ria De Aveiro, Secção Regional do Centro da Ordem dos Médicos do Centro, Simoldes, STAP - Reparação, Consolidação e Modi- ficação de Estruturas, S.A., Trivalor (SGPS). Global Press Responsáveis: Rui Elias e Isabel Jorge Carvalho Clientes: Corporate - Casa de Investimentos, Harley Davidson, ISEG/ Curso Executivo Luxury Brand Management, RESUL, Fytozimus, André Costa Distribuição, InterContinental Lisbon, Akla, InterContinental Estoril, Loop, CASIO, Esporão, Monte Velho, Quinta dos Murças, Vinha da Defesa, Assobio, Tiago Cabaço, Vinhas Velhas, .COM Premium, Gin Friends, Comissão Vitivinícola Regional da Península de Setúbal, Guilty, KOB, Olivier Avenida, Yakuza, Petit Palais. Fashion Office - Carolina Herrera, Purificación García, Hoss Intropia, By Malene Birger, Patrizia Pepe, Twin Set, Alpha- moment, Christophe Sauvat, Piaget, IWC, Machado Joalheiro, Ermenegildo Zegna, Tommy Hilfiger, COS, Nude Fashion Store, Gucci. Guess What PR Responsável: Renato Póvoas Clientes: APPC – Associação Portuguesa de Projetistas e Consultores, Associação Nacional de AVC, Associação dos Transitá- rios de Portugal, Banco Farmacêutico, Biogen Portugal, Boehringer Ingelheim, CPCH, Distrifa, EMMA - Escola de Musica de Monte Abraão, Fold, Genzyme, Google, Grupo Multipessoal, Hugo Vau – o conquistador de ondas, Operação Nariz Vermelho, Prémio Cinco Estrelas, Rethinking Pharma, Roche, Roche Diagnostics, Sanofi, Sanofi Pasteur MSD, Sociedade Portuguesa de Oftal- mologia, Sociedade Portuguesa de Medicina Interna, Sociedade Portuguesa de Transplantação, Sunenergy, Tiago Reis Marques – Investigador Interna- cional, Vatel, Zespri. Ipsis Responsável: Rodrigo Saraiva Clientes: Bairro Alto Hotel, BQ, Danone, Dodot, Indra, Jaba Recordati, Klepierre, Panasonic, Pantene, Philips, Primark. JLM & Associados Responsável: João Líbano Monteiro Clientes: ACEGE, APDC, Baía de Luanda, Atlân- tico, Câmara do Comércio e Indústria Portuguesa, Carat, Deloitte Angola, Dentsu Aegis Network, Diageo Moçambique, Douro Azul, Eaglestone, Easypay, EPIS, Essilor, Euro- next, Fundação Champalimaud, Fundação Luso-Americana, Goldman Sachs, Hospital Cruz Vermelha, GFI, IDL, Impresa, Instituto Marquês Valle Flôr, iProspect, Isobar, Janssen, Jerónimo Martins, JJW Hotels & Resorts, José de Mello Saúde, Martifer, Millennium Angola, Millennium Bim, Meo Arena, MOP, Observatório Angola, Odebrecht, Posterscope, Samsung, Santander Totta, SDG, SIBS, SIC, Sugal Group, Sumol+Compal, Visão. Lift Consulting Responsável: Salvador da Cunha Clientes: BNP Paribas, Bosh, EasyJet, Fidelity, Fox Internacional Chanels, L’Oreal, MasterCard, Microsoft, MSD, Mylan, Nestlé, Nespresso, Novabase, Nutrinveste, Portucel, Reditus, Rock in Rio, Semapa, Sogrape, Sonae Sierra, Sovena, Toshiba. Llorente & Cuenca Responsável: Tiago Vidal Clientes: Apollo, Banco Best, BPI, Bridgestone, Câmara de Comércio e Indústria Luso-Brasileira, Embratur - Turismo do Brasil, Endesa, Faurecia, Fipa, Informa D&B, Monsanto, Pernod Ricard e marcas (Absolut Vodka, Jameson, Beefeater, Perrier-Jouet, entre outras), Remote Gambling Asso- ciation (RGA), Repsol, Siva, Sonae Sierra, Unilever, Vilamoura, Vinhos do Alentejo. M Public Relations Responsável: Daniel Vaz Clientes: Anbang, Barbie, Breitling, British Airways, Conrad Algarve, Double Tree, Este Oeste, European Tour Portugal Masters de Golf, Fisher-Price, Garrigues, Girard-Perregaux, GlaxoSmithKline, Go Natural, Heineken, Hot Wheels, Hotéis Amazing Evolution, Land Rover, L’Oreal Luxe, Marktest, Mattel, Millen- nium BCP, Monster High, MSD, Ocidental Grupo, Organic Café, Pizzaria do Bairro, Quarto Sala, Quinta da Alorna, Rodoviária de Lisboa, Santini, SAPA, Skechers, Sociedade Portuguesa de Anestesiologia, Sushi Café, Technal, Transportes Sul do Tejo, Turismo da China, Vestigius. Multicom Responsável: Isabel Fragoso Clientes: Banco Cetelem, Aldeias do Xisto, Lilly Portugal, Pfizer, Bell & Ross, Associação Protec- tora dos Diabéticos de Portugal, Bloom Consulting, Cartrack, Churchill’s, Município de Vila Nova de Gaia, Cruz Vermelha Portuguesa, Firmo, Grenke, JP – ik, Soltráfego, Spaldin, Sociedade Portuguesa de Pneumologia, The Color Run, Vila Baleira Resort. Porter Novelli Director: Mariana Victorino Clientes: Airbus, Aki, Ano Europeu do Desenvol- vimento – Camões – Instituto da Cooperação e da Língua, Bankinter, Beiersdorf, Electrolux, Hertz, HP, JP Morgan, Robbialac, Sitel. QI Porto de Ideias Responsável: Carlos Furtado Clientes: CGC Genetics, Continental, Fundação António Cupertino de Miranda, Globinova, Hotel Sheraton Porto, Instituto S. João de Deus, Modatex, Rota da Terra Fria Transmontana, Shoyce. Nota: Dados fornecidos pelas agências. Foram contactadas as agências inclu- ídas no relatório da eInforma sobre o sector. Algumas agências preferiram não divulgar dados.
  3. 3. Tiragem: 2500 País: Portugal Period.: Quinzenal Âmbito: Outros Assuntos Pág: 22 Cores: Cor Área: 21,62 x 27,74 cm² Corte: 1 de 5ID: 61357010 09-10-2015 Novo governo, privatizações, Volkswagen, Novo Banco, tendências do mercado, fees, internacionalização e relações com os jornalistas. Alguns dos principais líderes de consultoras respondem às questões mais quentes do momento 20 perguntas ao mercado Agora que se inicia um novo ciclo gover- nativo, qual deverá ser a estratégia de comunicação do futuro governo no sentido de recuperar a imagem de Portugal internacionalmente e de gerar união interna em torno do caminho polí- tico a seguir? O novo ciclo legislativo terá de garantir confiança. O futuro elenco governativo terá de integrar pessoas competentes, que consigam manter a recuperação económica e combater o flagelo do desemprego e dar a volta às condi- ções de base que nos atiram para os lugares inferiores nos indicadores que espelham a nossa qualidade de vida, o desenvolvimento, a competitividade e a geração de riqueza. O futuro governo tem de aprofundar caminhos que nos consigam diferenciar no mercado global através da afirmação dos motores de desenvolvimento onde possuímos mais experi- ência e capacidade competitiva. Para que isso suceda, exige-se uma liderança governativa segura, inovadora, reconhecida e com a auto- ridade mobilizadora dos portugueses. O novo ciclo exige uma estratégia de comunicação simultânea em duas frentes, a nacional e a internacional. No plano interno, precisamos de um projecto nacional mobilizador estruturante. Um sonho português. No plano internacional, exige-se um trabalho aturado para a afirmação da reputação positiva de Portugal: estabilidade política, previsibilidade e normalidade ao nível das leis do trabalho e do quadro fiscal, clima de paz social, qualificação dos recursos, boas condições em matéria de segurança, cuidados de saúde, sistema de educação, baixo índice de burocracia, infra-estruturas de comuni- cação e de telecomunicações e tecnologias de apoio ao investimento. Portugal como um país bom para viver, para trabalhar, para visitar e para fazer negócios. Terminadas as eleições, quais deverão ser as prioridades dos partidos? Qual deve ser o perfil de comunicação de vence- dores e vencidos? Em termos abstractos, uma vez que não está claro quem saiu vencedor e vencido em termos governativos e parlamentares, os partidos tendem, após as eleições, a concentrar-se em tácticas políticas e consequen- temente Numa comunicação muito táctica e pouco estratégica. Ora, deveria haver uma estrutura estratégica dentro de cada partido que começasse por analisar detalhada- mente as mudanças que ocorreram no eleitorado e, em função disso e do posicionamento desejado, esta- belecesse as linhas mestras da comunicação tendo em vista a gestão das expectativas mais imediatas e as de médio prazo. Em termos abstractos, os vencedores deverão reforçar as mensagens que usaram durante a campanha, por forma a evitar as tradicionais dissonâncias cognitivas dos eleitores. Ou seja, evitar que os que neles votaram se arrependam (pelo menos cedo demais). Os perdedores, em termos gerais, têm maior terreno para confirmar as mensagens eleitorais no exercício da oposição. Contudo, o xadrez parlamentar vai obrigar a alguns “malabarismos” que poderão ser difíceis de explicar. A médio/ longo prazo, vencedores e vencidos deverão preparar o próximo período eleitoral que estará porven- tura mais próximo do que esperado. Os vencedores, no caso concreto da situação parlamentar difícil, deverão passar a mensagem de que desenvolvem todos os esforços para governar e porventura manterão as mensagens da campanha: responsabilidade, credibili- dade perante os credores, e reforçarão a mensagem de que só uma maioria absoluta é a solução para o país prosseguir o caminho de recuperação do país. Os restantes partidos, à esquerda, terão opções mais difíceis em termos de comunicação. A estabilidade governativa, que estará no centro do debate político, será dificilmente prometida por partidos com agendas europeias e económicas diferentes. A comunicação deverá ser muito ponderada e orientada para o fim estratégico de novas eleições. A postura cautelosa da direcção do PS nos dias seguintes às eleições tem esse contexto em mente. O lóbi vai ser regulamentado nesta nova legislatura? Acredito que sim. Desta vez, parece-me totalmente incontornável a criação deste diploma legislativo. Como é do conhecimento público, o secretário de Estado Adjunto do Ministro Adjunto e do Desenvolvi- mento Regional, Pedro Lomba, deixou terminado um Decreto Lei de regulamentação do lóbi que deter- mina o registo obrigatório dos lobistas, regras claras de regulação da actividade, o cumprimento de um código de conduta e um regime sancionatório. Este diploma não avançou, segundo foi referido por vários deputados da anterior maioria, pelo facto de apenas abranger o poder executivo (governo e adminis- tração central do Estado) e por ter deixado de fora o poder legislativo (Assembleia da República). A Wisdom organizou este Verão uma conferência sobre a representação de interesses em que depu- tados do PSD, CDS e PS afirmaram, claramente, que a regulamentação era muito importante e que teria lugar nesta próxima legislatura. Recentemente, numa entrevista a um conjunto de deputados elegíveis, perguntavam-lhes qual seria o tema que iria recolher a sua atenção assim que fossem eleitos. O deputado Duarte Marques, do PSD, afirmou que seria a regula- mentação do lóbi. Há que desmistificar o lóbi em Portugal e levar a opinião pública a compreender que a falta de regras é o terreno ideal para a corrupção e que a regulamentação irá ocupar o espaço dessa perigosa informalidade. Acredito que os deputados, e os políticos em geral com quem vou falando, estão preocupados com a imagem que criaram junto dos portugueses e que a produção de legislação que torne o sistema mais transparente irá beneficiá-los. Pensam desta forma, pelo menos, os que não tencionam prevaricar. Pedro Durães e Rui Oliveira Marques João Tocha, director da F5C Alda Telles, directora da Fonte Comunicação Maria Domingas Carvalhosa, managing partner da Wisdom
  4. 4. Tiragem: 2500 País: Portugal Period.: Quinzenal Âmbito: Outros Assuntos Pág: 23 Cores: Cor Área: 21,68 x 27,50 cm² Corte: 2 de 5ID: 61357010 09-10-2015 Qual a importância, e como deve ser deli- neada, uma estratégia de comunicação interna para assegurar que um processo de privatização corre da melhor maneira possível? A estratégia de comunicação interna deve estar sempre alinhada e dar resposta aos objectivos do negócio de qualquer empresa ou organização. É um factor de motivação e satisfação dos colaboradores. As pessoas precisam de ser informadas dos rumos da empresa pois contribui para a consolidação da cultura organi- zacional. Em processos de mudança, a comunicação interna ganha um peso ainda maior pois são situações que envolvem alguma tensão e ansiedade, especial- mente no público interno. É crucial, nestas alturas, proporcionar um ambiente de segurança e manter os colaboradores informados das decisões, antes de estas passarem para o público externo. A comunicação interna evita o chamado "ruído" ou "boato" que surge sempre que existe ausência de informação. O potencial da comunicação interna é enorme e contribui imenso para uma atitude positiva, coesa e motivadora por parte dos colaboradores, que actuam como micropode- rosos e verdadeiros embaixadores da marca. Eles devem acompanhar e compreender as necessidades e decisões da vida da organização e só o conseguem fazer se se sentirem perto destes processos. A comunicação interna é sem dúvida um factor de sucesso na vida das organiza- çõespoiscontribuipara:alcançarosobjectivosdonegócio, estimular o bom clima organizacional, humanizando as relações, e consolidar a identidade organizacional. Como deve ser o perfil de actuação de uma consultora de comunicação em processos de privatização? A constituição de uma equipa pluri-disciplinar, indepen- dentemente da diversidade de motivos ou objectivos, deverá assentar no princípio de que todos os parceiros criam valor acrescentado nas suas áreas de actuação. Este não é apenas um requisito para as consultoras de comunicação, mas para todos os intervenientes, sejam conselheiros jurídicos, de gestão ou financeiros. No caso vertente dos processos de privatização, a consultora de comunicação reveste-se de especial rele- vância, sendo o seu papel maior ou menor em função do número de stakeholders atingidos pelo processo. A consultora é o elemento que mede o impacto de todo o processo e deverá ser envolvida desde o início da decisão de privatizar qualquer activo. Deverá ser ela a caracterizar e a estudar aprofundadamente o campo de actuação. Desta forma, poderá desenvolver a estra- tégia mais correcta para impactar positivamente as partes interessadas. A transparência e a informação são, neste campo, as únicas “armas” possíveis para almejar o sucesso, com o menor dano possível em termos de imagem e reputação. Estes princípios são aplicáveis, trate-se do sell side ou do buy side, pois não são indiferentes para quem vende ou para quem compra, os impactos que a operação suscita nas partes relacionadas. Assim, uma consultora, além dos skills técnicos em termos do funcionamento dos mercados financeiros e do conhecimento do sector em questão, deverá ser capaz de tornar o processo entendível e justificável. Tal só é possível valorizando as vantagens do mesmo para o maior número possível de stakeholders, definindo as mensagens correctas para cada um individualmente, em coerência com a mensagem global, usando os melhores meios e canais para o efeito. Como deve o grupo Volkswagen reagir perante o abanão na sua reputação na se- quência do recente escândalo? Uma primeira nota relativamente à questão formulada é que conheço o caso apenas pelo o que li nos media pelo que uma opinião mais elaborada carece de melhor informação. No entanto, sabemos que a comunicação de uma organização, institucional ou de marca, não vive per si , não é um fim em si mesmo e faz parte de um sistema mais vasto. A comunicação é cada vez mais uma compo- nente vital do processo de decisão e um instrumento de gestão que trabalha como parte de um todo. Uma instituição na interacção com as suas diversas partes interessadas pretende estabelecer um clima de relacionamento favorável. De igual modo uma marca que é muito mais do que um produto pretende também desenvolver uma reputação posi- tiva junto dos seus consumidores. A credibilidade e a reputação são fundamentais no relacionamento das instituições e marcas com os seus diferentes públicos. Na base de tudo isto que enunciamos ante- riormente está a “Confiança”, que é quem determina a qualidade das relações. A confiança é um conceito complexo, multidimensional e cultural mas que numa forma simplista, existe ou não nas relações. O que se passou com este caso evidencia uma quebra da confiança. Aqui a comunicação tem que entrar numa primeira fase em modo de controlo de danos, aconselhando a gestão a assumir as responsabilidades que lhe competem. Estas passam por medidas e demonstração das mesmas de afastamento dos responsáveis, da introdução de mecanismos que evitem que a situação se repita e ressarcir aqueles que tenham sofrido danos. Como avalia a forma como tem sido gerida a comunicação do Novo Banco? A comunicação de produto tem sido bem gerida. Os produtos são bons, agressivos na oferta, o que permite gerir bem. A comunicação institucional e a financeira estão muito limitadas pela situação vivida após reso- lução do BES e este insucesso na venda. Tem havido sobriedade e longe vão os tempos em que o banco enchia os meios com anúncios, de uma forma coloni- zadora e arrogante. Porque é que, nos anos de crise, o mercado não assistiu a movimentos de consolidação e de fusão entre agências? Compreende-se que as concentrações ou fusões empresariais mais bem sucedidas – as que somam activos e acrescentam valor às partes – sejam geral- mente as que ocorrem em ciclos de crescimento económico, e não o inverso. O sector das agências de comunicação não foge à regra. Esses movimentos, em conjuntura de crise econó- mica, são encarados quase sempre como tábua de salvação por empresas em situação difícil e que acabam por ser “engolidas” pelos parceiros mais robustos e aparentemente mais saudáveis. Também se verificam movimentos de associação ou fusão entre agências em dificuldades econó- micas e financeiras, realizados na crença de que a união fará a força… e trará a milagrosa salvação. Em ambos os casos, tais operações exigem vistas Ana Margarida Ximenes, country manager em Portugal da Atrevia Armandino Geraldes, CEO da BA&N José Quintela, CEO da Quintela & Reis Associados António Cunha Vaz, CEO da Cunha Vaz & Associados Cláudia Nunes Pereira, general manager da Emirec Consulting
  5. 5. Tiragem: 2500 País: Portugal Period.: Quinzenal Âmbito: Outros Assuntos Pág: 24 Cores: Cor Área: 21,21 x 21,45 cm² Corte: 3 de 5ID: 61357010 09-10-2015 largas, coragem e racionalidade estratégica. O sector das agências é ainda muito jovem (as agên- cias da primeira geração, onde cabe a Emirec, têm pouco mais de 20 anos). Integra uma multiplicidade de micro e pequenas empresas sem grandes recursos. A maioria tem uma gestão personalizada e centralizadora e os seus criadores egos grandes, que não ajudam à necessidade de partilhar poder, delegar funções e conciliar métodos de trabalho e culturas. Prevejo, por isso, que iremos continuar a ter num futuro próximo um sector muito fragmentado. Qual a melhor forma de remuneração? Fee fixo ou em função do cumprimento de objectivos? O estabelecimento do modelo e do valor da remu- neração de uma agência depende de variáveis, como o trabalho que será necessário empregar, em que áreas, e os resultados que se desejam, que serão sempre estabelecidos em função dos objectivos do cliente. Para ir ao encontro destes objectivos pode justificar-se qualquer um dos modelos. Dependerá do volume de trabalho mas também da capacidade de executar e atingir os objectivos. A fixação de um valor fixo, com base num número estimado de horas e pessoas, é o modelo adequado para clientes que exijam um acompanhamento regular de actividades, e uma regularidade da agência nas diferentes áreas da comunicação. O modelo misto pode ser desejável, com um menor peso da parte fixa, quando existe competência para entregar ou até ultrapassar os objectivos, sejam eles quais forem. Mas pode ser também uma remuneração por trabalho pontual ou por projecto. O mais importante é que se esta- beleça uma remuneração justa e adequada para cada caso que garanta alta qualidade do trabalho empregue, resultados e, claro, a rentabilidade. Quanto é que estima que caiu o valor dos fees pagos pelos clientes nestes anos de crise? Os valores estão já a recuperar? A facturação média dos clientes teve uma quebra de cerca de 18 por cento no pior ano da crise, que para nós foi 2012. De lá para cá temos vindo a recu- perar e hoje em dia já estamos em valores muito próximos daqueles que eram praticados antes. A nossa estratégia foi de nos focarmos na excelência do serviço ao cliente, o que passa por uma seniori- dade da equipa acima da média do sector, aliada a metodologias testadas a nível internacional. Temos vindo também a oferecer aos nossos clientes que se estão a internacionalizar ou a expandir noutros mercados, um serviço global integrado. Este último aspecto é especialmente relevante para nós, já que, sendo uma multinacional, é muito valorizado que possamos gerar negócio global e não apenas receber clientes por alinhamento internacional. As agências de publicidade e as de comu- nicação deviam trabalhar mais próximas para, por exemplo, criarem estratégias que potenciassem o buzz das campanhas criativas? Não só deviam, como os clientes precisam. É algo pelo qual tenho batalhado no meu dia-a-dia. Infelizmente há ainda um grande distanciamento e desconhecimento de parte a parte, o que cria dificuldades operacionais; as agências criativas acham que as de comunicação fazem comuni- cados de imprensa, as de comunicação acham que as criativas fazem design. Acresce que, muitas vezes, os clientes acham que as duas nada têm a ver. Felizmente já temos em Portugal exemplos de boas campanhas que resultam de trabalho conjunto (na ONMI temos tentado contribuir para isso), mas são ainda uma excepção. Mais do que criar buzz, a junção de competências potencia, sim, a criação de melhores e mais fortes ideias, que viajem e se propaguem mais depressa, que tenham maior rele- vância e credibilidade e que sejam pensadas para estarem abertas à participação do(s) próprio(s) target(s). É uma equação complexa, para a qual as agências de comunicação trazem a sensibilidade e capacidade de perceber o que está “na agenda” do(s) target(s), cabendo às criativas o importante papel de lhe dar a melhor expressão. As agências de comunicação estão a conseguir convencer os clientes a entregar-lhes as redes sociais ou é uma área perdida para as agências especiali- zadas em social media ou digitais? Sim e não. Não existe uma resposta absoluta. Em termos genéricos tudo depende das neces- sidades dos clientes ao nível das redes sociais e da capacidade de resposta das agências a este mesmo nível. Muito honestamente, uma coisa é querer, outra é poder ou ter capacidade para tal. Na Guess What, posso afirmar: “Yes, we can”! E José Franco, managing partner da Corpcom Mariana Victorino, managing director da Porter Novelli Nuno Mendão, managing partner da ONMI Partners Renato Póvoas, managing partner da Guess What
  6. 6. Tiragem: 2500 País: Portugal Period.: Quinzenal Âmbito: Outros Assuntos Pág: 26 Cores: Cor Área: 21,11 x 27,62 cm² Corte: 4 de 5ID: 61357010 09-10-2015 porquê, perguntará o estimado leitor? Posso dar três razões: temos o digital no nosso ADN; temos uma equipa interna focada a 100 por cento na área; temos dezenas de projectos implementados em diferentes sectores. Acredito que não é pelo rótulo “agência de comu- nicação” ou “agência digital” que fará o cliente decidir-se por uma em detrimento da outra. Penso que a decisão estará totalmente relacionada com as skills e o expertise da agência e respectiva equipa na área do digital e no sector concreto do cliente. O bom trabalho gera confiança e natural- mente novos projectos. Acredito, por isso, mais num convencimento natural em que o mérito e a excelência do trabalho desenvolvido ditem quais as agências que mais brilhem no palco da comu- nicação digital. Tendo em conta a evolução da comu- nicação e aquilo que deve ser hoje uma consultora, qual o perfil de profissional que deve ser procurado com vista a uma contratação para funções de consultor de comunicação? A comunicação empresarial nos dias de hoje é totalmente não linear. E nessa perspectiva a oferta de uma consultora de comunicação também não pode ser linear, o que implica adoptar uma política de recrutamento baseada na grande diversidade de canais e ferramentas de comunicação que estão à disposição do cliente. O novo paradigma da comu- nicação não linear implica uma total integração, coordenação de especialidades e alinhamento de mensagens, para que a comunicação seja coerente e eficaz. No Lift World, apesar das oito empresas especializadas em áreas muito especificas como a gestão de reputação, assessoria de imprensa, digital, redes sociais, inbound marketing, eventos, design, conteúdos e word of mouth marketing, actuamos como uma única equipa com três comu- nidades: Os Integrators: Consultores estratégicos dos clientes, que integram as várias disciplinas e garantem o alinhamento de mensagens e a coerência da comunicação. São gestores de projecto e de equipas de cliente, e curadores da qualidade do output. Os Engagers: Especialistas de canal. Podem ser assessores de imprensa, social media managers, digital designers ou event managers. Os Criatives: Criam ideias, suportes e formatos de comunicação alinhados com a estratégia definida pelo Integrator e aprovada pelo cliente. Cada um destes perfis tem características totalmente e requisitos de contratação totalmente distintos. O que deviam as agências portuguesas aprender com as agências do lado de lá da fronteira? As práticas estão mais desenvolvidas e profissionais? As agências portuguesas não têm que aprender nada especificamente com as agências espa- nholas. Penso, isso sim, que temos de estar em permanente aprendizagem e atentos ao que de melhor se faz a nível internacional no nosso sector. Nesse sentido, o facto de hoje perten- cermos a um grupo internacional, a Llorente & Cuenca, permite-nos ter o know how das melhores práticas, acesso ao melhor talento e, claro, uma capacidade de resposta para empresas que se encontram em diferentes geografias (nomeadamente Península Ibérica e América do Sul). Em Portugal temos talentos de reconhecida qualidade, mas ainda nos falta olhar para a comunicação de forma integrada com a estra- tégia do negócio dos clientes. Esta mudança de paradigma é aquilo que procuramos cada vez mais oferecer aos clientes da Llorente & Cuenca, independentemente do seu mercado: soluções de comunicação com impacto na reputação e nos objectivos de negócio das organizações. A internacionalização das agências de comunicação tem sido uma constante, mas Espanha não tem sido um mercado fácil para a grande maioria das agências portuguesas. Por que motivo não têm conseguido vingar no mercado espanhol as agências nacionais? Se olharmos para o passado, podemos chegar a esta conclusão. Os factores apresentados são o maior “proteccionismo” dos espanhóis face ao que é seu, a forte concorrência e os investimentos mais avultados, que são obrigatórios para ter escala num mercado seis ou sete vezes maior do que o nosso. Mas Espanha é um mercado mais do que natural para as empresas portuguesas, é o nosso maior parceiro comercial, e com equipas fortes locais pensamos que as agências nacionais, e concretamente o YoungNetwork Group, terão sucesso no futuro. Abrimos a agência há menos de 11 meses e estamos satisfeitos com o caminho efectuado até ao momento. A crise dos últimos anos afectou a quali- dade das redacções? O jornalismo em Portugal teve sempre subjacente um mercado altamente volátil, derivado também da dimensão do mesmo. Há pouco mercado para tantas publicações. Antes da crise, havia publica- ções que apareciam nas bancas como cerejas. Era um período frenético que gerava redacções grandes, ricas, com alternativas, capazes de cobrir temas diversos. A crise apertou a malha. Mas também ajustou o mercado em matéria de publicações. Mas hoje não há margem de erro e por isso há muitas dificul- dades que são inimigas da qualidade. Nos meios técnicos mais pequenos, o jornalista é simultane- amente dono e comercial. Nos meios técnicos de maior afirmação, já há entre três a cinco jornalistas por redacção, de mobilidade reduzida pois são asso- berbados de trabalho para ´encher´ publicações de muitas páginas. Nos meios de maior dimensão - jornais, rádios e TV - em todos sem excepção, a crise trouxe a dieta. E isso trouxe consequências nefastas. Há redacções boas, mas muito curtas. Os jornalistas dividem-se em tantas outras tarefas, não há gente suficiente e há muito boa informação que cai sem hesitação. Com esse sufoco de tempo e espaço, nem sempre a qualidade persiste. Sim, a crise afectou a qualidade das redações. Em termos de imprensa/comunicação social, sente falta de algum tipo de meio Salvador da Cunha, CEO do grupo Lift João Duarte, CEO do YoungNetwork Group Ricardo Rodrigues, CEO da Pressmedia Tiago Vidal, director-geral da Llorente & Cuenca Portugal Rodrigo Viana de Freitas, director-geral da Central de Informação
  7. 7. Tiragem: 2500 País: Portugal Period.: Quinzenal Âmbito: Outros Assuntos Pág: 28 Cores: Cor Área: 21,45 x 27,62 cm² Corte: 5 de 5ID: 61357010 09-10-2015 que seria útil para comunicar os seus clientes? O panorama dos media é, neste momento, satisfatório? Nos últimos anos, em resultado, por um lado, de uma tendência de concentração dos media em grandes grupos e, por outro, da redução do investimento publicitário, o número de títulos de imprensa, a diversidade de publicações e o espaço editorial disponível em cada uma delas foi afectado. Em contrapartida, e com o surgimento dos canais por cabo e diversidade de canais de informação, o espaço televisivo aumentou exponencialmente. Também o meio online viu crescer largamente a sua influência, o que compensou em certa medida os tempos mais difíceis vividos pela imprensa. Por tudo isto, penso que o panorama actual é satisfatório. Estou confiante que o crescimento económico trará boas notícias aos media nacionais. “Está-se a assistir a movimentos pendulares: o da profissionalização das fontes e o da proletarização do jornalismo”, disse recentemente o presidente da ERC, Carlos Magno. Onde devem começar e acabar os limites que separam um profissional de comunicação de um jornalista? Os limites relacionais entre profissional de comu- nicação e jornalista não se alteraram. O respeito mútuo é algo que deve, que deveria, ser imutável. Mesmo com a evolução das dinâmicas comunica- cionais aos profissionais, os da comunicação e os do jornalismo, exige-se capacidade de adaptação, mantendo o bom senso e respeito pelos objectivos e regras de cada um. As condições mais difíceis, inerentes a crise económica, são uma realidade para ambas profissões. As evoluções tecnológicas são igualmente oportunidades para ambas. E estas até vieram ajudar a uma maior proximidade e aumento do relacional entre profissionais. Mas também trou- xeram mais exposição, logo mais sufrágio, o que exige mais ponderação. Um promove, sugere, é fonte. O outro atribui-lhe relevância e desenvolve ou não. Difunde ou não. Mas existe outra questão. E quando se fundem numa pessoa as duas profissões? Quando um profissional quer ter um pé de cada lado? Uma impossibilidade, dirão muitos. Uma realidade, promovida por alguns. Um profissional de comuni- cação, um assessor, a escrever artigos que não de opinião? Infelizmente acontece. Para alguns parece não haver limites. Acima de tudo, cada qual no seu lugar e existindo respeito, os limites nem precisam de estar escritos. Acomunicaçãodemarcasdeluxotambém foi afectada pela crise? Ou foi um sector à margem dos cortes? A crise afectou o mercado do luxo de forma geral. Além de haver um factor económico ligado à crise que o sector do luxo conheceu, houve também o factor psicológico - os consu- midores sentem-se constrangidos e não só compram menos como o fazem de forma mais racional. De forma geral, a comunicação destas marcas também foi afectada pela crise mas os maiores cortes aconteceram em publicidade e nas acções de relações públicas. Durante três anos, foi difícil desbloquear grandes orçamentos para os eventos, tendo havido muita contenção de custos nesse ramo. A publicidade foi, de certo, a área mais afectada já que foram feitos cortes radicais. Desta forma, a comunicação das marcas de luxo continuou e não sofreu grande alterações. As marcas de luxo sabem a importância que tem a comunicação já que uma boa comuni- cação gera vendas directas e nestes períodos é fundamental estar no top of mind dos consu- midores. Trata-se de marcas mundiais com actuação de âmbito planetário com estratégias igualmente mundiais em que os mercados em crise têm muitas vezes os seus budgets de comunicação e activação de marca reforçados. O mercado ainda tem margem para o nascimento de novas agências? Estar a responder a essa questão, fosse qual fosse a resposta, seria estar a pretender que o mercado se comporte de acordo com os nossos interesses. O que está em linha com a actual tendência do mercado é a redução do número de agências, através de encer- ramentos por inviabilidade (insolvências), fusões e aquisições. Há um número significa- tivo de agências que subsistem a balões de oxigénio, estando tecnicamente insolventes, não pagam impostos nem Segurança Social e por isso introduzem distorções no mercado; outro fenómeno que se regista, os freelan- cers, antigos jornalistas e/ou consultores no desemprego, que trabalham a partir de casa, cobrando fees pornograficamente baixos; finalmente, a circunstância de as grandes agências, que têm estruturas mais pesadas, que precisam de financiar, estarem a cobrar fees muito reduzidos, diria mesmo mortal- mente baixos para o sector. Estes fenómenos naturalmente prejudicam as empresas cumpri- doras e as que têm estruturas equilibradas. Mas a falta de regulação formal do sector conduz a que tenhamos que esperar que seja o próprio mercado a corrigir essas distorções, o que, de resto, nunca sucederá completa- mente. Respondendo directamente à questão, acho que o mercado não tem margem, mas o mercado certamente não levará em conta a minha opinião – nem tem de levar! O sector precisa de estar mais unido? O sector de conselho em comunicação é paradoxal. Tem como base e fundamento a valorização e promoção de marcas, pessoas, empresas e instituições. Mas ao mesmo tempo promove-se mal e tem-se desvalorizado todos os dias. Uma das suas características é que é pouco unido. Mesmo a sua associação empresa- rial mais importante não conta com todas as empresas e tem perdido acção, protagonismo. E há anos que não a vejo entrar nessa batalha de promoção da nossa actividade.. O mercado é concorrencial e assim deve ser, os egos são também muito fortes, mas no que toca aos princípios que atacam e desvalorizam o nosso sector devíamos pôr divergências de lado e ser uma frente unida. É tempo das empresas de comunicação expli- carem pedagogicamente o que fazem, pois há muita gente que ainda não percebe muito bem o que fazemos e confunde com outras acti- vidades, darem a conhecer a importância do seu trabalho, a valorização e reputação que transmitem a quem nos contrata e impedir que gradualmente o seu trabalho seja mais mal pago. Se isso não acontecer, o sector conti- nuará a tentar sobreviver mas pouco ganhará, manter-se-á numa redoma sem notoriedade e a cair nas trevas. Isabel Jorge de Carvalho, partner da Global Press António José Laranjeira, director-geral da Midlandcom Rui Calafate, director-geral da Special One Rodrigo Saraiva, director da Ipsis

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