1. Innovación en modelos de negocio:
estrategia clave para competir en el nuevo
escenario
Eva Larrea (e.larrea@lks.es) Directora de Consultoría de Gestión
En el actual escenario de crisis, términos como “la necesidad de un nuevo modelo
económico, cambio de los patrones de crecimiento, superación de la dependencia
de ladrillo, etc.…”, para recobrar la senda del crecimiento se han instalado en
los medios de comunicación y en nuestras conversaciones cotidianas.
La teoría indica que los grandes cambios implicación real de, al menos, las Perso- Las estrategias de fidelización, además de
se deben emprender cuando las “cosas nas clave de la Organización. retener al Cliente, impulsan nuevas opcio-
van bien” y se cuenta con una situación Con todo, las empresas que han empren- nes para generar y capturar valor mediante
de fortaleza para emprender “mudanzas”. dido una reflexión de este naturaleza, desplazamientos en la cadena de valor
Sin embargo, la práctica nos muestra que opinan que es un ejercicio absolutamen- del sector, acometiendo iniciativas en la
en la mayoría de los casos las transforma- te necesario y “muy saludable”, máxime denominada “diversificación relacionada”
ciones importantes se producen en épocas en un escenario de profundos cambios (sin trascender del perímetro del sector/in-
y situaciones de mayor dificultad, haciendo como el actual. dustria en que la empresa actúa), tales
de la necesidad virtud. Y esto es aplicable, La salida de una reflexión de este tipo es como, la incorporación de la dimensión de
como estamos comprobando, tanto a las un conjunto de opciones estratégicas servicios al producto (servation) o la
empresas como a los gobiernos. posibles, sobre las que la empresa debe introducción de productos complemen-
En este sentido, durante el prolongado elegir (Fig.1), considerando su posición tarios.
ciclo de bonanza económica que hemos competitiva en los negocios actuales y las Otra respuesta con la que nos hemos
vivido hasta 2007, muchos procesos de perspectivas de futuro del entorno compe- encontrado al revisar el Modelo de Nego-
reflexión estratégica se han limitado a titivo en que opera. cio es la necesidad de cambiar la fuerza
proyectar planteamientos continuistas con Para los negocios con una posición compe- conductora sobre la que se sustenta,
las estrategias anteriores. titiva de mayor fortaleza, la salida es pro- mutando “desde el producto al clien-
fundizar en estrategias de desarrollo/ ex- te/usuario final”. Un ejemplo de esta
La Revisión del Modelo de Negocio plotación de las actividades actuales, opción, que supone implicaciones pro-
como base de la Reflexión mediante iniciativas como mejora de la efi- fundas en “la esencia del Negocio”, es
Estratégica ciencia operacional, fidelización de los clien- la adoptada en Orbea, por la que el hasta
A raíz del estallido de la crisis y de sus tes o fortalecimiento de la propuesta de ahora fabricante de bicicletas se plantea
efectos más evidentes en las empresas, valor. dar una respuesta integral a las necesi-
como desplome de la cartera y caída drás- En los negocios/actividades donde se pre- dades en torno al uso de la bicicleta, en
tica de los resultados, se ha activado en vén limitaciones actuales o futuras para función de los diversos segmentos de
las empresas una predisposición por revisar competir, las opciones de salida requieren ciclista.
en profundidad su Modelo de Negocio. innovar en uno o varios de los vectores En su versión más radical, hay empresas
Este ejercicio supone en muchas ocasio- del Negocio; propuesta de valor, mercado, capaces de cambiar las reglas del tablero
nes, un proceso complejo y sensible, sector de actividad. competitivo o incluso de reinventar un sec-
no en términos técnicos, si no por las im- En lo que se refiere a innovación de tor a veces maduro (como es el caso de
plicaciones derivadas de cuestionar sin mercados, además de las consabidas Inditex, Circle du Soleil o Imaginarium),
apriorismos; la esencia de las actividades estrategias de internacionalización, consiguiendo unas ventajas competitivas
que realizamos, los segmentos de clien- algunas empresas como es el caso de que les sitúa como absolutos ganadores
tela a los que nos dirigimos, la “forma” en DANOBAT GROUP, están acometiendo de la competición.
que ganamos dinero, las perspectivas de con éxito posicionamientos dife- Respecto a estas líneas de desarrollo, en
futuro en las industrias donde operamos… renciales de especialización sectorial el estudio “European Competitiveness
Y por otro lado, es fundamental contar con estrategias de nicho y customisa- Report” de la Unión Europea, se mencionan
con un diagnóstico compartido y una tion. entre los principales impulsores del sector
Industrial, la fuerza de la customisation,
ANÁLISIS DEL NEGOCIO Y TOMA DE DECISIONES ESTRATÉGICAS
el potencial de la dimensión servicios y la
Situación de la Empresa Entorno Competitivo necesidad de explorar nuevos modelos de
negocio.
MODELO DE NEGOCIO
INFRAESTRUCTURAS
RED DE ALIADOS
OFERTA RELACIONES CON CLIENTES Las potencialidades de la
diversificación sectorial
LOS CLIENTES
CAPACIDADES/COM- PROPOSICIÓN TARGET
PETENCIAS CLAVE DE VALOR DE CLIENTES
CONFIGURACIÓN CANALES DE
en el actual escenario.
DE VALOR DISTRIBUCIÓN
ESTRUCTURA DE FINANZAS RESULTADOS
COSTOS
Si nos situamos en el cuadrante superior
Posición competitiva Toma de Decisiones Oportunidades derecho de la figura 1, correspondiente a
del negocio/s opciones estratégicas
Estratégicas
nueva propuesta de valor y nuevos merca-
Internacionalización
Diversificación dos, nos encontramos con la “Diversifi-
SEGMENTOS
no relacionada
MERCADOS
cación pura o no relacionada”, que su-
FUTUROS/
Especialización en Sectores/Actividades
Emergentes en futuro
Segmentos/Customización
pone acometer negocios transcendiendo
Fidelización Fuerza
conductora Cliente de la industria/sector en el que la empre-
MERCADOS
ACTUALES
Eficiencia Mejora de la Servation
Diversificación
relacionada
sa opera.
Operacional propuesta de valor
Productos
Complementarios
Este tipo de diversificación ha estado
presente con mayor o menor fuerza en los
PROPUESTA DE VALOR ACTUAL PROPUESTA DE VALOR FUTURA
últimos cien años, adquiriendo mayor
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2. Revisión del Modelo de Negocio
Posicionamiento competitivo
Perspectivas de futuro en
actividades/mercados actuales
relevancia en periodos de desaceleración Competencias nucleares
o contracción del crecimiento. Cultura y liderazgo
Organización
Opción estratégica:
DIVERSIFICACIÓN Prospección
A lo largo de la historia ha habido casos Situación financiera
........
Sectores de futuro
de éxito tanto en empresas que han seguido
En qué segmentos/actividades de
estrategias de diversificación como en futuro puedo obtener valor superior,
explotando mis capacidades clave
aquellas que han decidido concentrarse en
sus actividades core. Así, durante las últi-
mas décadas, multinacionales de renombre Identificación de Nichos y
oportunidades para diversificar
como Siemens, ABB o Philips, se han ca-
racterizado por su amplio portafolio de
negocios, con ciclos sucesivos de mayor ...
expansión o repliegue en función de los Plan de implantación
resultados obtenidos y de la estrategia Contingencias
corporativa impulsada por el CEO corres-
Plan de negocio
pondiente.
Habitualmente, las empresas abordan este
tipo de iniciativas cuando detectan limita-
ciones de desarrollo en los sectores tra- de las capacidades/competencias esen-
dicionales en los que actúan, cuando ope- ciales de la Organización sobre las que
ran en industrias sometidas a profundos se va a cimentar la ventaja competitiva y CONCLUSIONES
ciclos económicos estructurales, para en definitiva, van a permitir operar con
aprovechar sinergias con otros nego- éxito en los nuevos segmentos. Nadie sabe cuándo, cómo y en qué
cios/actividades y/o para mitigar riesgos. Así mismo, estas competencias nuclea- condiciones saldremos de la crisis
En el escenario actual esta estrategia re- res de la Organización deben enfocar la actual. La única certeza que podemos
cobra actualidad, ya que cuando aludimos actividad prospectiva de los segmentos anticipar, es que el escenario de salida
a la necesidad de cambiar el core de atractivos, preguntándose acerca de “¿en va a ser muy diferente a los anteriores
nuestra economía hacia sectores de futuro qué sectores y actividades de futuro puedo y no podemos esperar a que “escampe
y actividades de mayor valor, estamos capturar valor superior explotando mis y todo vuelva a ser como antes”.
evocando el potencial de este tipo de di- capacidades claves y fortalezas actuales”? En consecuencia algunas de las pre-
versificación. Otro aspecto clave en la elección, es la guntas que debiéramos hacernos, sin
Un ejemplo destacado de estrategias de consideración de las sinergias e interre- cortapisas y con el nivel de profundi-
diversificación geográfica y sectorial es laciones con otros negocios/actividades zación necesaria, serían:
el que han protagonizado las grandes existentes que permitan reforzarse y com-
constructoras del Estado Español como plementarse. En el marco de la estrategia ¿Cuáles son las palancas de futuro
Ferrovial o Acciona, lo que les ha permitido corporativa de la empresa, una pregunta en el ámbito tecnológico, geográfico,
mitigar el desplome del sector tradicional. que debiera hacerse es, “¿por qué la nueva logístico, productivo… del sector en
actividad va a competir mejor en una em- el que operamos?
Consideraciones para abordar una presa multinegocio que en solitario? ¿Podemos seguir siendo competiti-
estrategia de diversificación Igualmente, la empresa debe identificar vos con las actividades y posiciona-
Para emprender una iniciativa de diversifi- las barreras y riesgos que pueden condi- mientos actuales?
cación sectorial es preciso considerar y cionar o limitar el éxito de la nueva iniciativa, ¿La propuesta actual será capaz de
evaluar el alineamiento de las dos vertien- relativos a las incertidumbres del mercado, dar respuesta a las necesidades
tes externa e interna: las restricciones o cuellos de botella inhe- futuras del mercado?
rente a su propia realidad, los asociados ¿Los negocios/actividades actuales
Situación de la empresa y bases de a la propia operación. En el análisis hay ofrecen suficientes perspectivas de
partida para la diversificación en térmi- que considerar, no sólo los potenciales futuro?
nos de; músculo financiero, recursos riesgos económico o referidos a medios ¿Con qué capacidades y activos
disponibles, liderazgo y cultura empren- tangibles, ya que en muchas ocasiones tangibles e intangibles contamos?
dedora, capital humano y capacidades los factores con mayores implicaciones
esenciales. y dificultades de superación son los En definitiva, la Revisión en profundi-
Opciones ofrecidas por sectores y acti- relativos al capital humano, la escasez dad del Modelo de Negocio es un
vidades de futuro con oportunidades de emprendedores y líderes-tractores, ejercicio muy recomendable, y para
de entrada atractivas. o las barreras organizativas y culturales. muchas empresas inaplazable, como
Todos estos factores, además de orientar fundamento estratégico para tomar
Uno de los fundamentos estratégicos sobre la elección estratégica, deben ser tratados posiciones ganadoras en el nuevo
el que debe pivotar la elección de las ini- en el Plan de Negocio y en el correspon- escenario.
ciativas de diversificación es la identificación diente capítulo de riesgos y contingencias.
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