Die Weltwirtschaft wächst zusammen und der Austausch international führender Manager nimmt immer stärker zu. Wie sich das Management durch internationale Einflüsse verändert erklärt Torsten Oltmanns in seinem Beitrag zur Ringvorlesung an der Universität Berlin.

1. Ist Business=Business oder: Gibt es einen
europäischen Management-Approach?
Torsten Oltmanns (Roland Berger Strategy Consultants)
Ringvorlesung "Glaubwürdigkeit in der Entscheiderkommunikation"
Berlin, 2.2.2009
HAM-94000-502-01-01-E.ppt 1

2. Leitfragen
Die Welt wächst zusammen – gilt das auch für das Denken?
Ist „Wirklichkeit“ eine Frage der Kultur oder der Rolle?
Gibt es eine „Internationale“ der CEOs oder sind Europäer anders?
HAM-94000-502-01-01-E.ppt 2

3. Gliederung
1. Wissen ist der Treiber der Globalisierung
2. Überlegungen zu einem europäischen „Management Modell“
3. Wie Entscheider denken – Ergebnisse einer Befragung
HAM-94000-502-01-01-E.ppt 3

4. Globalisierung trotz Krise: Neue „Player“
schaffen das zusätzliche Wachstum von morgen
Voraussichtliches BIP von BRIC und G6 [Mrd. USD, 2003]
160.000
140.000
120.000
100.000
80.000
60.000
40.000
20.000
0
2000 2010 2020 2030 2040 2050
BRIC G7 (I, D, CDN, J, USA, UK, F)
Quelle: OECD (2007), S. 42 HAM-94000-502-01-01-E.ppt 4

5. Der Austausch von Dienstleistungen wächst
dabei schneller, als der Handel mit Gütern
Trends im internationalen Handel1) und Direktinvestitionen2), OECD3)
220 700
200 600
500
180
400
160
300
140
200
120 100
100 0
'90 '91 '92 '93 '94 '95 '96 '97 '98 '99 '00 '01 '02 '03
Direktinvest. (rechte Achse Warenhandel DL-Geschäft BIP 1990=100
1) Ø Importe und Exporte 3) Ohne Tschech. Republik 1990-92, Griechenland 1998 und Slowakische Republik
2) Ø Aktiva und Passiva 1990-92 und 2001
Quelle: OECD (2007), S. 26 HAM-94000-502-01-01-E.ppt 5

6. Wissensbasierte Dienstleistungen weisen dabei
die höchste Zuwachsrate auf
Wachstum im Dienstleistungssektor, OECD-Länder, 1995-2004
Import und Export [Mrd. USD] DL, Transport, Reisen [1994=100]
1.600 280
1.400 260
1.200 240
1.000 220
200
800
180
600
160
400 140
200 120
0 100
'95 '96 '97 '98 '99 '00 '01 '02 '03 '04 '91 '92 '93 '94 '95 '96 '97 '98 '99 '00 '01 '02 '03 '04
DL gesamt Reisen
Import Export Transport Wissensbasierte DL
Quelle: OECD (2007), S. 53 HAM-94000-502-01-01-E.ppt 6

7. Zwischenfazit
• Die Weltwirtschaft wächst zusammen.
• Gerade die wissensintensiven Industrien treiben diesen Prozess, d.h.
der Austausch der „Köpfe“ nimmt immer stärker zu
• Führt das zu Konvergenz in der Einschätzung von aktuellen
Herausforderungen im Management
• Oder: Gibt es einen Unterschied der „Kulturen“, der auch die
Einschätzung der Manager beeinflusst?
• Ist überhaupt noch Platz für ein „europäisches“ Management?
HAM-94000-502-01-01-E.ppt 7

8. Gliederung
1. Wissen ist der Treiber der Globalisierung
2. Überlegungen zu einem europäischen „Management Modell“
3. Wie Entscheider denken – Ergebnisse einer Befragung
HAM-94000-502-01-01-E.ppt 8

9. Europa hat seine globale Position verbessert –
liegt das an seinem Management-Modell?
Europäische Best Practice
> Die europäische Politik wendet sich – dieses Jahr gibt die EU-Kommission erstmals
mehr Geld für die Stärkung der Wettbewerbsfähigkeit als für die Landwirtschaft aus
> Europa wächst zusammen – 2007 investierten europäische Unternehmen über
400 Mrd. EUR in grenzüberschreitende Unternehmensübernahmen
> Europa ist high-tech – als weltweit wichtigster Exporteur von High-Tech-Produkten
> Europa ist stark – der Euro hat gegenüber dem Dollar seit 2000 um mehr als 90%
zugelegt
> Europa ist spitze – 23 der 50 größten Unternehmen der Welt haben ihren Sitz in Europa
HAM-94000-502-01-01-E.ppt 9

10. Wird die Wahrnehmung der Problemdefinierer
durch kulturelle Aspekte geprägt?
Kultur = "…interaktives Aggregat gemeinsamer Merkmale,
welche die Reaktion einer Gruppe von Menschen auf ihr
Umfeld beeinflussen" (Hofstede 1980)
Unsere vorsichtige HYPOTHESE:
Kulturelle Aspekte beeinflussen die
Wahrnehmung von Top-Managern
aufgrund unterschiedlicher …
• Wert- und Glaubenssysteme
• Religiöser, politischer und gesetz-
gebender Institutionen
• Gewohnheiten und dem Einfluss
sozialer Netze
HAM-94000-502-01-01-E.ppt 10

11. Was sind die Kernelemente eines europäischen
Management-Ansatzes? – Die Sicht der Top-Manager (1)
• 1. Eine größere Orientierung am Menschen
Roland Berra, Head of Corporate Executive Resources, Hoffmann-La
Roche:
"Verglichen mit unseren Wettbewerbern in den USA und Japan hat unser Konzern sehr
viel weniger schriftliche Regeln. Für Manager, die aus anderen Kontinenten kommen, ist
das manchmal ein Kulturschock . Die amerikanischen Manager, die nach Europa
kommen, finden das System chaotisch, die europäischen Manager, die in die USA
kommen, finden dort praktisch zu jedem Thema schriftliche Anweisungen und Verfahren.„
Bertrand Collomb. Chairman und CEO, Lafarge-Coppee:
"Ich weiß, dass es in Spanien noch vor wenigen Jahren Unternehmen gab, die die
Haltung vertraten, 'Ich habe hier eine Fabrik, die nichts produziert, aber 150 Mit-arbeiter,
also schließe ich sie nicht.' In Frankreich herrschte diese Ein-stellung vor 30 Jahren vor,
aber das ist vorbei. In dieser Situation würde ich meine Fabrik heute schließen. Ich würde
aber versuchen, es so mensch-lich und intelligent wie möglich zu tun. Wenn ich aber
annähme, dass es nur 6 Monate ein 'schwarzes Loch' gäbe, würde ich sie nicht
schließen."
Quelle: Calori, Rolad/Dufour, Bruno (1995): Management European Style. Academy of Management Executive, 1995 Vol. 9 No. 3
HAM-94000-502-01-01-E.ppt 11

12. Was sind die Kernelemente eines europäischen
Management-Ansatzes? – Die Sicht der Top-Manager (2)
• 2. Mehr interne Verhandlungen
Roland Berra, Head of Corporate Executive Resources, Hoffmann-La
Roche:
„Es besteht ein Bedürfnis nach Unabhängigkeit. Autorität wird hinterfragt. Entschiedungen
von oben werden kritisiert. Die Leute bringen sich erst nach viel Diskussion, Dialog und
Informationen ein.“
Ernest Van Mourik Broekman, Coordinator of Human Resources and
Organization, Shell:
"Wenn ich an meine Zeit in Holland zurückdenke, als ich für die Kommunikation mit dem
Betriebsrat verantwortlich war – das war eine sehr interessante Gruppe von Menschen,
denen das Wohl der Firma am Herzen lag, die aber auch ihre jeweiligen Interessen-
gruppen vertraten. Ich hatte immer das Gefühl, dass sie das sehr reale Bedürfnis hatten,
angemessen darüber informiert zu sein, was wirklich vorging, welche Ziele das
Unternehmen verfolgte und wie die Mitarbeiter zur Erreichung dieser Ziele beitragen
konnten."
Quelle: Calori, Rolad/Dufour, Bruno (1995): Management European Style. Academy of Management Executive, 1995 Vol. 9 No. 3
HAM-94000-502-01-01-E.ppt 12

13. Was sind die Kernelemente eines europäischen
Management-Ansatzes? – Die Sicht der Top-Manager (3)
• 3. Bessere Fähigkeit im Umgang mit internationaler Vielfalt
Andre Breukels. Personnel Director, Hewlett Packard American Division:
„Ich halte europäische Manager für äußerst anpassungsfähig und flexibel. Ich habe zum
Beispiel eng mit finnischen Managern zusammengearbeitet. Es ist bemerkenswert, wie
finnische Manager sich auf den europäischen Markt einstellen, einfach deshalb, weil ihr
heimischer Markt so klein ist. Oder sehen Sie sich die Holländer an: Unilever, Shell,
Philips. Sie arbeiten schon seit Jahrzehnten grenzüberschreitend.“
Frangois Cornelis, CEO Petrofina:
"Die Integration durch Mitarbeiter verfolgt ein zweifaches Ziel: die Unternehmens-kultur
auf europäischer Ebene anzugleichen und die Karriereentwicklung der Mit-arbeiter zu
fördern. Die Mitarbeiter erhalten die Mög-lichkeit, Neues zu lernen, in einem neuen Umfeld
zu arbeiten und sich persönlich weiter zu entwickeln. Wesent-licher Faktor dabei ist, den
Mitarbeitern die Gelegenheit zu geben, ein anderes so-ziales und kulturelles Umfeld
kennenzulernen. Dies dient auch der Integration. Die Differenzierung besteht darin, neben
den gemeinsamen Unternehmenswerten und -identität einige gesellschaftliche und
kulturelle Eigenheiten der Tochterunternehmen zu erhalten.“
Quelle: Calori, Rolad/Dufour, Bruno (1995): Management European Style. Academy of Management Executive, 1995 Vol. 9 No. 3
HAM-94000-502-01-01-E.ppt 13

14. Was sind die Kernelemente eines europäischen
Management-Ansatzes? – Die Sicht der Top-Manager (4)
4. Management zwischen den Extremen
Justus Mische, Vorstand Personal, Hoechst
„Die Philosophie der europäischen Unternehmen, zumindest der großen internationalen
Unternehmen in Europa, ist zwischen der langfristigen der Japaner und der kurzfristigen
der Amerikaner angesiedelt."
• Sir Anthony Pilkington, Chairman Pilkington
"Die Amerikaner sind sehr viel weniger treu, mit ihrem Unternehmen weitaus weniger
"verheiratet". Sie haben eine sehr viel individuellere Sicht ihrer Karriere und
Managementwechsel gehen weitaus leichter vonstatten. Man kann kurzfristig einstellen
und entlassen. CEOs wechseln ohne Probleme zur Konkurrenz. Sie sehen sich selbst als
in jeder Hinsicht markt-fähige Assets. In Japan ist das absolute Gegenteil der Fall. Wie wir
alle wissen, probieren die Japaner nicht herum, sie binden sich fürs Leben, sie haben eine
unglaubliche Unternehmenstreue. Europa liegt irgendwo dazwischen, das ist vielleicht
eine pragmatischere Einstellung."
Quelle: Calori, Rolad/Dufour, Bruno (1995): Management European Style. Academy of Management Executive, 1995 Vol. 9 No. 3
HAM-94000-502-01-01-E.ppt 14

15. Wir haben uns eine Konzeption überlegt, um die
Rolle des Management-Modells zu prüfen
Institutioneller Business Geschäftsansatz
Rahmen Organisation (Legitimationsprogramm)
Entwickelte I. Gesellschaftliche
Geschäfts-
Marktwirtschaft Verantwortung H1 integration
(z.B. Westeuropa) ("Citizenship")
II. Machtausübung
Marktorientierte
("Führung") Geschäfts-
Wirtschaft H2
(z.B. USA) erweiterung
III. Agency-
Selektive Markt- Aktivitäten
("Handwerk") Geschäfts-
anpassung H3
anpassung
(z.B. BRIC)
HAM-94000-502-01-01-E.ppt 15

16. Wir wollen wissen: Welche Ziele setzen die
CEOs im internationalen Vergleich?
Die Definition von Erfolg
WIRTSCHAFTL. ERFOLG
HEISST, UNTERNEHMENSZIELE KÖNNEN SEIN
- Spezifisch (z.B. Gewinn, Umsatz, Shareholder
die definierten
Value in bestimmter Höhe in einem bestimmten Markt
und in einem bestimmten Zeitraum)
Ziele
- 'Individuell', (die meisten globalen Unternehmen verfolgen
im angestrebten Maße eine bestimmte Gruppe von Zielen, aber die Prioritäten
werden unterschiedlich gesetzt)
zu erreichen - Entscheidend (sie bestimmten den Rahmen des Erfolgs)
HAM-94000-502-01-01-E.ppt 16

17. Offenbar prägt die nationale Kultur auch die
Ziele der Unternehmen (Rangordnung)
Manager-Kultur Gründer-Kultur
Wachstum des Unternehmens Zukunft des Unternehmens
Jahresüberschuss Wachstum des Unternehmens
Persönlicher Wohlstand Etwas Neues schaffen
Macht Ehre, Ansehen, Ruf
Zukunft des Unternehmens Jahresüberschuss
Ehre, Ansehen, Ruf Persönlicher Wohlstand
Quelle: Hofstede/ Deusen/ Müller/Charles (2002), S. 796 HAM-94000-502-01-01-E.ppt 17

18. Welchen Einfluss hat der institutionelle Rahmen
auf den Managementapproach?
Entscheider
H1: Der institutionelle Rahmen •Entscheidungsrechte über
beeinflusst die Zielbildung der Ressourcen
Entscheider •Definition von Zielen
("Citizenship")
H2: Der institutionelle Rahmen ("Führung")
(Basis: Theorie der Firma,
Organisationstheorie, Coleman)
Institutioneller Rahmen
("Evolutionär vs. Markt vs.
adaptive Integration)
H3: Der institutionelle Rahmen
Agent
beeinflusst den Einsatz von
•Erhält delegierte Entscheidungs-
Managementmethoden
rechte
("Handwerk")
•Verantwortlich für die Umsetzung
HAM-94000-502-01-01-E.ppt 18

19. Gliederung
1. Wissen ist der Treiber der Globalisierung
2. Überlegungen zu einem europäischen „Management Modell“
3. Wie Entscheider denken – erste Befragungsergebnisse
HAM-94000-502-01-01-E.ppt 19

20. Transatlantic Survey 2007: 170 CEOs aus der EU
und den USA
Interviewte CEOs nach Land des Unternehmenssitzes [Zahlen]
120
Deutsch- DIE ERHEBUNG
20
land
Frank- 20 • Researcher:
reich TNS opinion
GB 20 • Fokus:
501) Ausschließlich CEOs
Spanien 20 • Durchführung:
6.-23. März 2007
Italien 20
• Interviewart:
Polen 20 Telefoninterview
1) Aus allen Regionen der USA
HAM-94000-502-01-01-E.ppt 20

21. Currency Survey 2008: 255 CEOs aus Europa
und den USA
Interviewte CEOs nach Land des Unternehmenssitzes [Zahlen]
180
DIE ERHEBUNG
Deutsch- 30
land • Researcher:
Benelux 30 TNS opinion
Spanien 30 • Fokus:
Ausschließlich CEOs
Frank- 30 75 • Durchführung:
reich Dez. 2007-Feb. 2008
Italien 30
• Interviewart:
GB 30 Telefoninterview
HAM-94000-502-01-01-E.ppt 21

22. US CEOs befürworten sehr viel stärker den
Bilateralismus
Den drei wichtigsten zugordnete Punkte [%]
"Mit bilateralen Verein-
"Bisherige Zusammen- barungen lassen sich
arbeit hat bereits zu guten bessere Ergebnisse erzielen
Erfolgen geführt" als mit multilateralen"
54
43
25
12
Roland Berger Strategy Consultants: Transatlantic Survey 2007 HAM-94000-502-01-01-E.ppt 22

23. Europäische CEOs messen der transatlanti-
schen Zusammenarbeit viel mehr Bedeutung bei
Antworten zu "Transatlantische Zusammenarbeit ist ..."1) [%]
61,5 Sehr wichtig 19,3
Wichtig: 94,2 Wichtig: 55,6
32,7 Wichtig 36,3
5,5 Eher unwichtig 31,3
Unwichtig: Unwichtig:
5,8 39,5
0,3 Unwichtig 8,2
1) Summe aller Antworten auf Frage 1; Rest "weiß nicht"
Roland Berger Strategy Consultants: Transatlantic Survey 2007 HAM-94000-502-01-01-E.ppt 23

24. Auch bei Themen wie "Umweltschutz" und
"Bildung" gehen die Meinungen weit auseinander
Δ %-punkte zwischen EU und US CEO-Antworten zu "Wichtiger Bereich"
Kampf gegen
organisiertes
Außen-
Verbrechen/
politik Bildung
Terrorismus
STARK
ALLGE- 22 53 62 ABWEI-
MEINE
CHENDE
ÜBEREIN-
44 54 HALTUN-
STIMMUNG 0
GEN
Wissen-
Industrie &
schaft & Umwelt-
Handel
Technik schutz
Roland Berger Strategy Consultants: Transatlantic Survey 2007 HAM-94000-502-01-01-E.ppt 24

25. Gemeinsame Ziele: "Abbau von Handelsbarrieren"
und "Verteidigung gegen neue Wirtschaftsmächte"
Antworten zu "Wichtigster Bereich"1) [%]
Abbau von Handelsbarrieren
68 zwischen EU und USA 54
Angleichung von
48 Industrienormen zwischen EU 40
und USA
Steigerung des Wohlstands in
38 der EU und in den USA 52
Verteidigung gegen
50 aufstrebende junge 54
Wirtschaftsblöcke
2 Keines der hier genannten 2
1) Maximal 3 Antworten möglich
HAM-94000-502-01-01-E.ppt 25

26. Die größten Abweichungen ergaben sich bei
Angleichung der Normen und Stärkung von IPR
Top-3-Antworten zu "Maßnahme wirkt sich ... auf die Kosten aus" [%]
NEGATIV POSITIV
Gemeinsame Initiativen im Kampf
gegen Fälschungen und 96
Produktpiraterie
Angleichung technischer Normen 88
Rechtliche Instrumente zur
wirksamen Durchsetzung von 88
Rechten an geistigem Eigentum
42 Harmonisierung der Bankenaufsicht
Rechtliche Instrumente zur
50 wirksamen Durchsetzung von
Rechten an geistigem Eigentum
58 Angleichung technischer Normen
Roland Berger Strategy Consultants: Transatlantic Survey 2007 HAM-94000-502-01-01-E.ppt 26

27. Unterschiedliche Präferenzen: EU CEOs wollen
Harmonisierung, US CEOs die Piraterie bekämpfen
Antworten zu "Sinnvollste Maßnahme" [%]
Top-3 Top-3
Angleichung technischer Gem. Initiativen im Kampf geg.
1 1
Normen Fälschungen und Piraterie
Harmonisierung der Einrichtung eines Visumspro-
2 2
Bankenaufsicht gramms für Geschäftsreisende
Rechtliche Instrumente zur Bevorzugte Abfertigung
3 3
wirksamen Durchsetzung von vertrauenswürdiger
Rechten an geist. Eigentum Frachtführer
Roland Berger Strategy Consultants: Transatlantic Survey 2007 HAM-94000-502-01-01-E.ppt 27

28. Technische Normen: EU CEOs erwarten Kosten-
vorteile, US CEOs befürchten zusätzliche Kosten
Antworten zu "Maßnahme wirkt sich ... auf die Kosten aus"[%]
Genauere Betrachtung der
88
EU-Daten
• Kostenvorteile erwarten vor allem
58 CEOs von Unternehmen aus der
verarbeitenden Industrie (Zustim-
mung: 91%), kleinerer Firmen
34 (90%) und Firmen, die Umsatz in
den USA erzielen (96%)
• Kostennachteile erwarten vor allem
8 CEOs von Unternehmen aus
Handel und Vertrieb (14%),
Positiv Negativ Positiv Negativ größerer Firmen (10%) und von
Firmen, die keinen Umsatz in den
USA erzielen (13%)
Roland Berger Strategy Consultants
Roland Berger Strategy Consultants: Transatlantic Survey 2007 HAM-94000-502-01-01-E.ppt 28

29. Jeder dritte US CEO erwartet Kostennachteile
aus einer Förderung der Zusammenarbeit
Antworten zu "Maßnahme wirkt sich ... auf die jährlichen Kosten aus"1) [%]
Betrachtete Maßnahmen
• Angleichung techn. Normen
• Harmonisierung der Best. für
Sehr Erteilung/Entzug der Börsen-
26.3 28.6
positiv zulassung
• Harmonisierung der Banken-
aufsicht
53.6 Positiv 37.4 • Einrichtung eines Visumspro-
gramms für Geschäftsreisende
• Bevorzugte Abfertigung ver-
Eher trauenswürdiger Frachtführer
7.7 25.7 • Gemeinsame Initiativen im
negativ
Kampf gg. Fälschungen/Piraterie
• Rechtliche Instrumente zur
Sehr wirksamen Durchsetzung von
5.1 6.8
negativ Rechten an geistigem Eigentum
1) Rest "weiß nicht"
HAM-94000-502-01-01-E.ppt 29

30. Die "Angleichung der Industrienormen" hat für
europäische CEOs größere Bedeutung
Bereich "Angleichung der Industrienormen" zählte zu den 3 wichtigsten [%]
Sektor Anzahl In den USA er-
Mitarbeiter zielter Umsatz
64
55
48 50
41 44 42
40 37
DAVON
In- Handel & DL <2000 >2000 Ja Nein
dustrie Vertrieb
HAM-94000-502-01-01-E.ppt 30

31. Selbst die Wahrnehmung der Dollar-Euro-Position
wird durch den kulturellen Rahmen geprägt
• Nimmt die internationale Bedeutung des Euro
zu?
Europ. Entscheider (52% stimmen zu) – USA (8%)
• Wird der Euro den Dollar als Referenzwährung
ablösen?
Europa (39%) – USA (8%)
• Wird der Euro durch das schwache Europa
beeinträchtigt?
Europa (26%) – USA (73%)
• Euro-getriebene Restrukturierung –
Europäisch ggü. amerikanisch
• Ausrichtung der asiatisch/arabischen Welt –
Eher europäisch als amerikanisch
Roland Berger Strategy Consultants: Currency Survey 2008 HAM-94000-502-01-01-E.ppt 31

32. Fazit
• Die globale Integration der Wertschöpfungsketten
schafft noch keine gemeinsame Managementkultur
• Die Wahrnehmung von Problemen sowie Führungs-
struktur und Arbeitsgepflogenheiten sind kulturell geprägt
• Insbesondere lösungsorientierte Dienstleistungen
unterliegen kulturellen Einflüssen
• Das Erkennen und Berücksichtigen kulturell bedingter
Unterschiede ist eine wichtige Voraussetzung bei der
Integration von Wertschöpfungsketten
HAM-94000-502-01-01-E.ppt 32

33. Konsequenzen für die Forschung
… prägt die Kultur den Prozess der
Problemdefinition?
… lassen sich kulturelle Unterschiede nutzen,
um die Entwicklung neuer Märkte frühzeitig
zu erkennen?
… formt die Wirtschaft die Wege der
kulturellen Entwicklung?
… können wir Hofstedes Konzept der
nationalen Kultur durch dynamische
WIE … Forschung zu kultureller Entwicklung
erweitern?
HAM-94000-502-01-01-E.ppt 33

34. Back-ups
HAM-94000-502-01-01-E.pptDocument number
HAM-94000-502-01-01-E.ppt 34

35. Unsere Stichprobe enthält Unternehmen aus
Industrie, Handel und Dienstleistungen …
EU-Stichprobe nach Sektoren [%] US-Stichprobe nach Sektoren [%]
Sonstige Sonstige
Medien DL DL
Finanzdienst- Verarbeitende Verarbeitende
leistungen 3 6 Industrie Medien 8 Industrie
5
Bau- 14
7 32 28
gewerbe
Transport 8
Finanz- 16
11 dienst-
Energie leistungen 18
29 6
8 2 Handel &
Baugewerbe
Vertrieb
Handel & Transport Energie
Vertrieb
Industrie Handel & Vertrieb Dienstleistungen
HAM-94000-502-01-01-E.ppt 35

36. … und die Unternehmen unterscheiden sich
nach Größe und transatlantischen Aktivitäten
GRÖSSE: TRANSATLANTISCHE AKTIVITÄTEN:
Anzahl Mitarbeiter [%] Erlöse aus Umsätzen … [%]
62
58 58
42 39
38
<2000 >2000 … in der EU … in den USA
HAM-94000-502-01-01-E.ppt 36

37. Referenzen
• Casson, Mark (1993): Cultural Determinants of Economic Performance. Journal of Comparative
Economics, Vol. 17 (1993), S. 418-442
• Casson, Mark (2002): Leadership and Cultural Change: An Economic Analysis. De Econonomist
150, No.4, 2002, S. 409-438
• Davis, Stanley M. (1969): U.S. versus Latin American Business Culture. Harvard Business
Review, November-December 1969, S. 88-98
• Hofstede, Geert /Van Deusen, Cheryl A. / Mueller, Carolyn B. Charles, Thomas A. (2002): What
Goals Do Business Leaders Pursue? Journal of International Business Studies, Vol. 33, No. 4
(Fourth Quarter 2002), S. 785-803
• Morosini, Piero/ Shane, Scott/ Singh, Harbir (1998) National Cultural Distance and Cross-Border
Acquisition Performance
• Journal of International Business Studies; 1998 1st Quarter, Vol.29 Issue 1, S. 137-158, 22 SS
• OECD (2007): Staying competitive in the global value economy. Moving up the Value Chain.
Paris (OECD) 2007
• Tse, David K./ Lee, Kam-hon/ Vertinsky, Ilan/ Wehrung, Donald A. (1988): Does Culture Matter?
A Cross-Cultural Study of Executives' Choice, Decisiveness, and Risk Adjustment in
International Marketing. Journal of Marketing, Vol. 52 (October 1988), S. 81-95
HAM-94000-502-01-01-E.ppt 37