A csapaton belüli konfliktus mind az edzőknek, mind a vezetőknek és ezáltal a sport- és munkapszichológusoknak is gyakran okoz fejtörést. A teljesítmény és a jóllét szempontjából is kiemelkedően fontos, hogy rend legyen a csapaton belül.

1. ü&p 2014. június-július — 023
„A csapattá érés során négy szakaszt
szoktunk megkülönböztetni. Az ala-
kulást, a viharzást, a normaképzést
és a működést” – mutat rá a csapat-
fejlődés lélektani alapjaira Dr. Lénárt
Ágota sportpszichológus. Az első idő-
szakban az edző állítja fel a keretrend-
szert, amely lényegében úgy működik,
mint egy házirend, amihez kötelező
igazodni. Az edző nyilvánvalóvá teszi
az elvárásokat, díjazza a teljesítményt,
bünteti az alulteljesítést, a csapat tagjai
pedig fokozatosan hierarchiába tago-
zódnak. A sport esetében optimális
esetben a szakmai tudás dönti el a
hierarchiát, de elképzelhető, hogy a
domináns személyiségek emelkednek
A munkahelyi
csapatkonfliktusok
és a sportcsapaton
belüli széthúzás kö-
zel azonos jelenség,
és a kezelésük is ha-
sonlóképp történik.
A csapaton belüli konfliktus mind az edzőknek, mind a vezetőknek és ezáltal a
sport- és munkapszichológusoknak is gyakran okoz fejtörést. A teljesítmény és a
jóllét szempontjából is kiemelkedően fontos, hogy rend legyen a csapaton belül.
Szerző:
Böhm Kornél
Kétségben
az egység
menedzsment&pszichológia
mi okozhat feszültséget a csapatban?
a belső ranglétra csúcsára. A domi-
nanciára való törekvés figyelmeztető
jele lehet, ha valaki láthatóan szervez-
ni, irányítani próbál, döntéseket kez-
deményez és próbál meg végigvinni a
csapaton.
„Az első, alakuló időszakban termé-
szetesen jellemzőbb a versengés az
együttműködés helyett, ilyenkor az
edző és a pszichológus közösen pró-
bálják megoldásra, együttműködésre
bírni a csapattagokat” – mondja Dr.
Lénárt Ágota, aki Aronson híres „mo-
zaikmódszerét”* tartja irányadónak az
együttműködési kényszer kiváltásával
kapcsolatban.
*A mozaikmódszer alapján a vezető olyan feladatokat ad, amiket a csapat csak és kizárólag közösen tud megoldani.
Hatékony lehet az is, ha az egyes csapattagok vagy kisebb csapatrészek munkájának eredményét kell összeadni ahhoz,
hogy a feladat teljesítve legyen.

2. 024 — ü&p 2014. június-július
Tipikus okok
A konfliktusoknak számos forrásuk
lehet, a szakember tapasztalatai sze-
rint az alábbi jelenségekből fakad-
nak a leggyakoribb nézeteltérések,
feszültségek:
Versengés
A csapat alakulásakor a hierarchiában
elfoglalt helyért megy a küzdelem.
Pozícióféltés
Egy csapatban a kezdőjátékosok, alap-
emberek kényelmesebb helyzetben
vannak, mint az örökké kispadon
ülők, akiknek egyre fogy a motiváci-
ójuk is. Ráadásul a ritkán adódó meg-
nyilvánulási lehetőség teljesítmény-
kényszerbe is hozza a sokat mellőzött
játékost, aki ettől szorongani kezd,
még többet hibázik, negatív spirálba
kerül. A néha játszó, néha kiszoruló
játékosok viszont nagyon motiváltak
lehetnek a jó szereplésre, a kemény
edzésre.
Generációs különbségek
A nagy öregek néha gyengébb telje-
sítményre, kisebb edzési hatásfokra
veszik rá a fiatalokat, hogy tőlük is
kevesebbet követeljenek, mindez ter-
mészetesen ront a csapat összteljesít-
ményén is.
Társas lazsálás
A szociálpszichológiából ismert fo-
galom a sportban és a munkahelye-
ken is gyakran előfordul: az egyéni
teljesítőkön nagyobb lehet a felelős-
ség, a csapatmunkában viszont kön�-
nyebben megengedik maguknak a
szereplők az alulteljesítést, mondván,
a többiek majd kisegítik őket a pályán.
(Erről bővebben a Facebook-oldalunkon ol-
vashat! - a szerk.)
Tehetség és szorgalom
Vannak kiemelkedően tehetséges já-
tékosok, akik akkor is kihagyhatatlan
részei a csapatnak, ha esetleg lazsálnak
az edzésen, míg lehetnek szorgalmas,
sokat dolgozó játékosok, akik adott
esetben akár kevésbé tehetségesek.
Nagy dilemma az edzőnek, hogy a
szorgalmat jutalmazza-e a csapatba
kerüléssel, vagy a csapat hatásfokát
növelje a tehetséges, de lusta játékos
benntartásával.
Társas kapcsolatok
Barátságok felbomlása, szerelmi part-
nerért való rivalizálás, más társas
konfliktusok a pályán vagy az irodá-
ban is megjelennek, amiből az edző
vagy cégvezető csak azt veszi először
észre, hogy például két játékos nem
passzol egymásnak, vagy akadozik
köztük az információáramlás.
Peremhelyzet
Nagyobb csoportok esetén a tagok
mintegy öt százaléka a szociometriai
pozícióját tekintve ([Erről bővebben az
Üzlet és Pszichológia 2013/2014 december-
januári lapszámának 21. oldalán olvashat!
- a szerk.] peremhelyzetben van, ők a
kiszorulók, kirekesztettek, az ő integ-
rálásuk is a csapatvezető, a sportpszi-
chológus feladata. Ilyenkor a vezető
olyan feladatokat adhat, és úgy osztja
be a csoportokat, hogy a peremhely-
zetben lévőket – például a sztárhely-
zetben lévők – felhúzzák magukhoz,
közösen dolgozva jobban összehango-
lódjanak. Elképzelhető, hogy a vezér-
egyéniségeket külön is megkéri a ve-
zető, hogy „figyeljenek oda” a kiszoru-
lókra, de ennél mindig hatékonyabb,
ha valamilyen szakmai feladat során
melegednek össze a csapattagok.
Diszkrimináció
Faji, vallási, világnézeti, nemi orientá-
cióbeli különbségek minden csoport-
ban konfliktushoz vezethetnek.
Etikai vétség
Előfordul, hogy valamilyen magatar-
tási probléma miatt akár a legértéke-
sebb, legjobb játékossal szemben is
példát kell statuálni, gyakran halljuk,
hogy valakit az edzőtáborból, világ-
versenyről „hazazavarnak”, még ha
egyébként alapember is.
Pénz
A díjazás körüli konfliktus gyakori
oka a csapaton belüli mérgező han-
gulatnak. Az autóhasználat biztosí-
tásában, a prémium tekintetében, a
költségtérítésben, az eltérő díjazásban,
a nyaraltatásban való kivételezés ál-
landó zsörtölődés kiváltó okai lehet-
nek. A díjazás körüli konfliktus elimi-
nálható, ha a szabályok átláthatóak és
teljesen egyértelműek. Ha a prémium
mérhető teljesítményhez kötött, és
mindenki által tudott feltételek szerint
osztja ki a vezető, a csapattagok elfo-
gadják a helyzetet. A konfliktus akkor
kezdődik, ha a vezetők a háttérben és
menedzsment&pszichológia

3. ü&p 2014. június-július — 025
nem átlátható rendszerben oldják meg
a juttatások kérdését.
Vezetői/edzői attitűd
A vezetési stílus is kódolhatja magá-
ban a feszültséget. Egy éretlen szemé-
lyiségű, autoriter edző vagy cégvezető
kivételezhet a kedvenceivel, elnyom-
hatja a többieket. Szintén műhiba, ha
a vezető mesterségesen generál konf-
liktushelyzetet, ez ugyanis csak rövid
távon, egy-egy alkalom erejéig fokoz-
hatja a teljesítményt, és ennél sokkal
több kárt okoz. Ugyanígy a vezetőből
fakad a konfliktus, ha az egész csapat-
tal nem jön ki jól. Ilyenkor a csapat
egyszerűen nem úgy teljesít, ahogy
teljesíthetne. A tagok akár felül is bí-
rálhatják a döntését, ha nem bizonyul
elég hitelesnek a személyisége.
Médianyomás,
sztárallűrök
Minden csapatban lehetnek olyan
tagok, akik jobban keresik a reflek-
torfényt, jobban kedvelik őket a szur-
kolók vagy érzékenyebbek a média
nyomására. Ha ezt rosszul kezelik a
csapatban, ez is lehet ok a széthúzásra,
klikkesedésre.
Egyes konfliktusokat könnyebb, má-
sokat nehezebb észrevenni, és ez
alapvetően a csapatvezető felelőssége.
Bizonyos konfliktusok például előjö-
hetnek csapatépítésen is. „A sportpszi-
chológus vagy tréner feladata, hogy
ilyenkor feltárja az okokat, és erre a
specifikus problémára találják ki a
csapattal közösen, hogy mit lehet ten-
ni. A cél, hogy a csapatépítés folyama-
ta kedvező mederbe kerüljön, és hogy
a csapattagok tudják, hogy legköze-
lebb mit kell majd tenniük” – vázolja
a legfontosabb feladatokat Dr. Lénárt
Ágota, aki hozzáteszi, ennek az „isme-
rősségi hatásnak” az elérése csökkenti
a feszültséget a következő alkalom-
mal. Ilyen esetekben mentáltréninggel
addig gyakorolják a potenciálisan fel-
lépő konfliktushelyzetet, míg úgy nem
érzik, mintha valóban átélték volna. A
beépült szerepek segítségével a játéko-
sok tudják, hogy milyen forgatókönyv
szerint kell kezelniük a helyzetet, így
csökkenthető ugyanannak a konflik-
tustípusnak a kialakulási kockázata.
A szakember arra is rámutat, hogy a
sportpszichológia a munkapszicho-
lógiából alakult ki, az utóbbi időben
pedig a munkahelyi pszichológiában
vesznek át elemeket a sportpszicho-
lógiából. Mindez azt is mutatja, hogy
a munkahelyi csapatkonfliktusok és a
sportcsapaton belüli széthúzás közel
azonos jelenség, és a kezelésük is ha-
sonlóképp történik – mindegy, hogy
edzőnek vagy főnöknek nevezik azt a
vezetőt, aki segít a megoldásban.
menedzsment&pszichológia
„Adhattak volna többet
is ennél a háromszázezer
forintnál. Ha már az ember
jövőjét alapozzák…” –
tódította Czibor az öltözőben,
miután az Aranycsapat többi
játékosához hasonlóan ő
is megkapta a borítékját. A
borítékban ugyan csak tízezer
forint lapult, de ezzel a ravasz
elszólással egy pillanat alatt
kiderült: Puskás kétszázezret
tehetett zsebre, mások
ötvenet vagy épp húszezret
kaptak. A három „fasiszta”
Fradi-játékosnak szúrták ki a
szemét mindössze tízezerrel.
A játékosok addigi munkáját
már az 54-es világbajnokság
megkezdése előtt honorálták
a sportbizottság korifeusai,
a jutalmazás eltérő
mértéke azonban Czibor
zsiványságának köszönhetően
kiderült – a történetírók
szerint ez a konfliktus is
hozzájárult a csapategység
szétbomlásához és a berni
döntő elvesztéséhez.
Interaktív családi kiállítás a Millenárison
Digitálisan felújított sportfotók, szuperlassított kisfilmek,
anekdoták, kulisszatitkok a magyar foci legendás időszakából.
Június 12-től | Millenáris, Teátrum
Minden nap nyitva! További információ: www.alm.hu