1. Projekt- und Veranstaltungsmanagement G 1.2
Projektmanagement
Projektcontrolling als Erfolgsfaktor
des Projektmanagements
Erfolgreiche Steuerung von Projekten im Kulturbetrieb
Ass. jur., Dipl.-Bw. Eckart Achauer, MBA
Das Projektcontrolling ist ein wichtiges Instrumentarium der Überwachung und Steuerung von
Projekten. Der Einsatz eines integrierten Projektcontrollings ist – speziell bei komplexen Einzel-
projekten sowie im Rahmen des Multi-Projektmanagements – wesentlicher Erfolgsfaktor für das
Gelingen von Projekten.
Gliederung Seite
1. Einleitung 2
2. Begriffe, Zielsetzung und Rolle des Projektcontrollings 3
2.1 Begriffe 3
2.2 Zielsetzung 4
2.3 Rolle 7
3. Aufgaben des Projektcontrollings 9
3.1 Mitwirkung bei der Planung 10
3.2 Definition des Controllingstandards 12
3.3 Festlegung der Kontrollobjekte 13
3.4 Risikomanagement 14
3.5 Qualitätscontrolling 16
3.6 Controlling der Fremdleistungen 17
4. Praxis des Projektcontrollings 17
4.1 Wie wird der Projektfortschritt gemessen? 17
4.2 Wann muss ein Projekt eskaliert werden? 18
4.3 Möglichkeiten des Termincontrollings 19
5. Fazit 21
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2. G 1.2 Projekt- und Veranstaltungsmanagement
Projektmanagement
1. Einleitung
Erfolg oder Misserfolg eines Projektes werden durch ein breites
Spektrum von Einflussfaktoren bestimmt. Hierzu gehören Termine,
Kosten, qualitative und quantitative Besetzung des Projektteams sowie
eingesetzte technische Ressourcen, um nur einige von ihnen zu nen-
nen. Die Komplexität und die gegenseitige Abhängigkeit dieser Ein-
flussfaktoren erfordert daher ein methodisch abgesichertes Instrumen-
tarium, um die Analyse des jeweiligen Projektstatus und die daraus
abzuleitenden Prognosen und Maßnahmen zu ermöglichen. Wir spre-
chen hier von einem integrierten Projektcontrolling.
Die Praxis zeigt, dass trotz zahlreicher erkennbarer Misserfolge bei
Projekten noch immer eine mangelnde Bereitschaft vieler Unter-
nehmen besteht, ein integriertes Projektcontrolling zu installieren.
Insgesamt zeichnet sich ein unbefriedigendes Bild über die man-
gelnde Projekt- und Controllingkompetenz der Unternehmen und
ihrer Projektorganisation ab1. Gestützt auf empirische Befunde er-
rechnete Professor Manfred Gröger von der Fachhochschule Mün-
chen, dass allein im Jahr 2002 ein Betrag zwischen 112 und 194
Milliarden Euro aufgrund mangelnder Projektkompetenz in Deutsch-
land verschwendet worden sei2.
Ursachenanalyse
In der Praxis muss sich das Projektmanagement mit Unwegsamkeiten
in vielen Bereichen auseinandersetzen: Planung, Methodik, soziale
Kompetenz der Projektmitglieder, Zeit und Budget. Dabei fällt auf,
dass das Thema Projektcontrolling – im Verhältnis zu all den anderen
genannten Problem- und Konfliktbereichen – unterrepräsentiert ist.
Neben vielen sachlichen Ursachen – mangelnde methodische Kennt-
nis beispielsweise – sind als weitere mögliche Ursache psychologische
Faktoren denkbar, die unbewusst Blockaden aufbauen. Die Leistungs-
kontrolle eines Projektes ist immer auch mit der Kontrolle der Leis-
tung der Projektverantwortlichen verbunden, so dass aus diesem
Grund eine unbewusste Negativhaltung gegenüber dem Controlling
insgesamt besteht3.
Dieser Beitrag gibt einen Überblick zu den wesentlichen Aspekten des
Projektcontrollings, ohne den Anspruch auf inhaltliche Vollständigkeit
zu erheben. Dazu ist das Thema insgesamt zu komplex und vielschich-
tig. Dennoch soll hier aufgezeigt werden, welche Bedeutung das Pro-
jektcontrolling für den Erfolg bzw. Misserfolg von Projekten hat.
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3. Projekt- und Veranstaltungsmanagement G 1.2
Projektmanagement
2. Begriffe, Zielsetzung und Rolle des
Projektcontrollings
2.1 Begriffe
Ein Projekt ist eine Institution, der eine sachliche und zeitlich be-
grenzte Aufgabe zugewiesen wird, die durch das Zusammenwirken
unterschiedlicher Funktionsbereiche gelöst werden soll. Projekte zeich-
nen sich dadurch aus, dass sie
• fest vorgegebene Ziele besitzen,
• außerhalb der üblichen Geschäftstätigkeit liegen,
• in der Regel einmalig oder zumindest neuartig sind und
• das Projektteam sich aus einer hierarchieübergreifenden, heteroge-
nen Mitarbeiterstruktur verschiedener Funktionsbereiche zusam-
mensetzt4.
Diese Charakteristika spiegeln sich auch in der Definition nach DIN
69901 wider: ein Projekt ist ein Vorhaben, bei dem innerhalb einer
definierten Zeitspanne ein definiertes Ziel erreicht werden soll, und
das sich dadurch auszeichnet, dass es im Wesentlichen ein einmaliges
Vorhaben ist5.
Für den Begriff des Controllings ist kein adäquater deutscher Begriff
verfügbar, da Controlling mehr als die Kontrolle von Leistungen und
Produkten umfasst. Die Norm DIN 69904 (Projektmanagementsyste-
me), Abschnitt 5.17, definiert Controlling als „Prozesse und Regeln,
die innerhalb des Projektmanagements zur Sicherung des Erreichens
der Projektziele beitragen“6.
Der amerikanische Standard des PMBOK7 beschreibt mit „Control“ Projektcontrolling
die Überwachung der betriebswirtschaftlichen Kriterien und darüber wird als Regelkreis
hinausgehend auch die Beratung und Mitwirkung bei notwendigen verstanden
Maßnahmen: „Taking appropriate corrective action as needed“8. Die
DIN 69901 beschreibt das Projektcontrolling als einen Regelkreis:
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4. G 1.2 Projekt- und Veranstaltungsmanagement
Projektmanagement
1
Soll-Ist- 2
Vergleich Feststellen der
Abweichungen
6 3
Kontrolle der Bewerten der
Durchführung Konsequenzen
5 4
Vorschlagen
Mitwirkung bei
von Korrektur-
der Maßnahmen-
maßnahmen
planung
Abb. G 1.2-1 Regelkreis des Projektcontrollings
2.2 Zielsetzung
Unter Berücksichtigung der differenzierten Definition des Projekt-
controllings kommt diesem sowohl eine Steuerungs- als auch Kon-
trollfunktion zu:
Projektcontrolling
Steuerungsfunktion Kontrollfunktion
Unterstützung Inhalt
und Normen- Wirtschaft-
und
Organisation konformität lichkeit
Ziele
Abb. G 1.2-2 Funktionen des Projektcontrollings
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