Team spirit-coaching

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Team-Spirit-Coaching
von einer Arbeitsgruppe
zum Team das gewinnt!
Ing. Karl Wiesner

Einleitung
Einführung .............................................................................................................................4
Definition des W Teams .....................................................................................................5
Die Freude an Zusammenarbeit ist uns angeboren...............................................................7
Die Rückkehr der Freude im Team .....................................................................................8
Training in der Natur der Berge ..........................................................................................9
Erlebnisorientiertes Lernen.................................................................................................9
Lernen mit Metafern...........................................................................................................9
Lernen mit allen Sinnen....................................................................................................10
Lernen mit Spaß ...............................................................................................................10
Lernen mit Entspannung...................................................................................................10
Lernen mit Bewegung, Tanzen .........................................................................................10
Lernen mit Kreativität.......................................................................................................10
Lernen mit Singen und Musik...........................................................................................10
Der Teamcoaching Prozess...................................................................................................11
Die Teamphasen...............................................................................................................11
Energieanstieg im Teamcoaching......................................................................................12
Die 6 Menschlichen Grundbedürfnisse..............................................................................13
Die 4 Klassen menschlicher Erfahrungen..........................................................................14
1. Baustein: Team-Stärken-Analyse......................................................................................15
1.1 Teamfähigkeits-Analyse der einzelnen Teammitglieder ..............................................15
Die Metaprogramme. ....................................................................................................16
Proactive (aktiv) – Reaktiv........................................................................................16
Weg von – Hin zu .....................................................................................................17
Interne Referenz - externe Referenz ..........................................................................18
Optionen - Prozesse ..................................................................................................19
Matching - Mísmatching ...........................................................................................20
Interne Kontrolle - externe Kontrolle.........................................................................21
Generell - Detail.......................................................................................................22
Bewahren – Entwicklung - Veränderung...................................................................23
Menschen – Aktivitäten - Informationen ...................................................................24
Konzept – Struktur - Nutzen......................................................................................25
Gemeinsam – Nähe - Allein ......................................................................................27
Vergangenheit – Gegenwart - Zukunft ......................................................................28
Visuell – Auditiv - Gefühl.........................................................................................29
1.2 Potential-Analyse des gesamten Teams.......................................................................31
Die Team-Ebenen.........................................................................................................31
Test der Teamebenen....................................................................................................32
2. Baustein: Team-Mission...................................................................................................33
2.1 Team-Werte................................................................................................................33
2.2 Team-Spielregeln........................................................................................................34
2.3 Team-Beschluss der Werte und Spielregeln ................................................................34
2.4 Team-Vision...............................................................................................................35
2.5 Team-Beschluss der Team-Vision..............................................................................35
2.5 Team-Identität ............................................................................................................36
2.51 Teamsymbole und Teammetaphern.......................................................................36
2.6 Team-Beschluss der Identität ......................................................................................36
2.7 Team-Überzeugungen.................................................................................................37
2.8 Team-Beschluss über Überzeugungen.........................................................................37
2.9 Team-Mission.............................................................................................................37
2.10 Team-Beschluss über Team-Mission.........................................................................37

3. Baustein: Team-Kompetenz..............................................................................................38
3.1 Kommunikation im Team ...........................................................................................38
3.1.1 Verbale Kommunikation ......................................................................................38
Feedback...................................................................................................................38
3.1.2Nonverbale Kommunikation .................................................................................39
3.2 Besondere Teamfähigkeiten........................................................................................39
3.2.1 Konflikt-Mediation ..............................................................................................39
3.2.2 Zeitmanagement...................................................................................................40
4. Baustein: Team-Aktion.....................................................................................................41
5. Baustein: Team-Coaching.................................................................................................42

Einführung
Vor vielen Jahrhunderten arbeiteten drei Maurer an den Grundmauern einer
Kathedrale. Einige Steine mussten, damit sie perfekt in die Mauer passten, mit
dem Hammer bearbeitet werden. Ein Passant kam vorbei und fragte die drei,
was sie da tun.
„Das sehen Sie doch“, erwiderte der erste mürrisch:
„Ich bearbeite einen Stein.“
Und der zweite Maurer, der das gleiche tat, sagte gelangweilt:
„Na, ich errichte eine Mauer.“
Der dritte Maurer allerdings antwortete stolz: „Ich baue eine Kathedrale“.
Stellen Sie sich vor, Sie gehen gerne zur Arbeit.
Sie stehen am Morgen auf und freuen sich schon auf Ihren Arbeitstag.
Sie arbeiten mit Menschen zusammen, die Sie sehr gut kennen und die auch Sie sehr gut
kennen. In der Arbeit tun Sie etwas was sie sehr gut können und auch sehr gerne machen.
Sie empfinden Ihre Arbeit als zutiefst zufriedenstellend und sinnvoll. Und nicht nur Sie, dem
ganzen Team in dem Sie arbeiten geht es so. Sie alle haben ein gemeinsames Ziel, dass Sie für
sinnvoll und erstrebenswert halten. Es macht Ihnen Freude das zu tun was Sie tun in der
Arbeit.

Definition des W Teams
Sicher wissen Sie schon, was ein Winning Team ist.
Jeder von uns hat es schon mal erlebt.
Dieses „Alle für Einen und Einer für Alle“ – Gefühl.
Es ist ein ganz besonderer Zustand.
Man fühlt sich irgendwie high, beschwingt. Ein Gefühl von Verbundenheit, Leichtigkeit und
Begeisterung.
Man nennt es auch das „Flow Gefühl“.
Ein Winning-Team ist eine Gruppe von Menschen
· die sich auf gemeinsame Ziele verpflichtet haben
· die harmonisch zusammenarbeiten
· die Freude an der Arbeit haben
· die hervorragende Leistungen erbringen
. die sich freiwillig in das Team integrieren
. die ihre eigenen Ziele in den Dienst der Teamziele stellen
. die kompromissbereit sind
. die konsensfähig sind
. die vorbehaltlos eigene Erfahrungen mit anderen teilen
. die sachlich begründete Kritik annehmen können
. die tolerant gegenüber den Eigenarten der Anderen sind
. die offen für Kreativität und Innovationen sind
. die bereit sind in schwierigen Situationen durchzuhalten

Team-Spirit-Coaching dient dem Aufbau und der Pflege von Winning-Teams.
Ein Winning-Team, kurz W-Team, ist eine Gruppe von Menschen die in einer ganz
besonderen Art zusammenarbeiten, so dass Synergy entsteht. Synergy führt dazu dass
besonders effektiv gearbeitet wird und gleichzeitig das subjektive Empfinden des Einzelnen
angenehm, positiv, lebendig ist.
Um ein W-Team zu erzeugen und zu pflegen geht es nicht darum den kleinsten gemeinsamen
Nenner zwischen den Teamplayern zu finden, sondern alle Mitglieder des Teams, mit Ihren
unterschiedlichen Stärken und Schwächen zu integrieren.
Der kleinste gemeinsame Nenner, also wo alle Elemente übereinander liegen, also
übereinstimmen, ist der kleine gelbe Bereich. Wohingegen der ganze übrige Rest einer
derartigen Gruppe nicht übereinstimmt und nicht zur Verfügung gestellt wird.
In einem W-Team kann jedes Element voll, mit seiner ganzen Fläche, einbezogen werden
Wie ist das möglich?
Indem die einzelnen Mitglieder des Teams sich selbst als Teil des Teams ansehen und Ihre
Grenzen gegenüber den anderen für den gemeinsamen Teamzweck aufgeben.

Die Freude an Zusammenarbeit ist uns angeboren
Michael Tomasello
Entwicklungspsychologe
Das Tier das WIR sagt. Vgl. Die Zeit Nr. 16 / Seite 33.
Ich weiß dass Du weißt dass ich weiß dass wird gemeinsam diesen Turm bauen wollen.
Die Freude mit anderen zu teilen und zusammenzuarbeiten ist ein menschliches Gefühl.
Michael Tomasello nennt das „shared intentionality“.
Nur Menschen haben was Weißes im Auge. Damit ist es uns möglich der Blickrichtung von
anderen zu folgen. Wir lernen durch Modellieren, durch Imitation.
Vielleicht erinnern Sie sich noch, als Sie ein kleines Kind waren. Haben Sie auch in der
Sandkiste Burgen gebaut und Wassergräben darum gezogen? War das nicht herrlich?
Wir müssen Teamkompetenz also nicht neu lernen, sondern nur wiederentdecken. Und
zurückkehren zu der Freude die wir schon einmal daran hatten mit anderen zusammen etwas
zu erschaffen, neues zu entdecken und zu lernen. Diese Ressource ist noch da, und wartet nur
darauf wiederentdeckt zu werden.
Und man merkt es ja auch an den vielen Menschen, die ein Ehrenamt bekleiden. Menschen
wollen sich gegenseitig helfen. Das macht glücklich. Geben ist seliger denn nehmen, sagte
schon Jesus.
Oder: Wer gibt, gewinnt. Die Maxime des weltweit größten Netzwerks für Geschäftskontakte
BNI.
Oder im Falle einer Naturkatastrophe, auch da sind plötzlich tausende Menschen da die helfen
wollen, unentgeltlich und mit großer Energie.
Oder Coaching. Geben Sie dieses Wort in Google ein, sie bekommen 100 Mio Antworten.
Sehr viele Menschen machen eine Ausbildung zum Coach, obwohl die Aussicht davon zu
Leben nicht gut ist. Die meisten Coache die ich kenne, haben einen Nebenberuf der sie
ernährt. Aber die Aussicht einem anderem Menschen zu mehr Glück verhelfen zu können
treibt viele Coaches dazu an es zu tun, auch wenn es nicht viel Geld einbringt.

Die Rückkehr der Freude im Team
Diese Rückkehr ist mit einer Änderung an unseren Glaubenssätzen über Arbeit, Erfolg und
Teamarbeit verbunden. Wir alle haben durch unsere Erziehung und vor allem durch unser
Schulsystem gelernt uns „alleine durchs Leben schlagen zu wollen“. Während ich das
schreibe, wird mir bewusst, dass dieser Satz auch in mir steckt. Viele denken auch, das man
andere Leute betrügen muss um erfolgreich zu sein, das Geld schlecht ist, dass sich in der
Arbeit aufopfern muss um erfolgreich zu sein und ähnliches.
Erst die Arbeit dann das Spiel. Arbeit muss hart sein. Spaß haben wir am Fußballplatz.
Das ist sehr schade, denn immerhin verbringen wir mindestens ein Drittel unserer Lebenszeit
am Arbeitsplatz. Und vor allem: Es ist absolut möglich Freude am Arbeitsplatz zu empfinden
und es fördert auch die Produktivität, senkt die Krankenstandsrate, erhöht die Qualität der
erzeugten Produkte und vieles andere mehr…
Es gilt destruktive Glaubenssätze aufzuspüren und zu entmachten und durch konstruktive
Glaubenssätze zu ersetzen. Das funktioniert, es ist meine tägliche Arbeit als Coach.
Und das muss auch ein wesentlicher Teil eines funktionierenden Teamcoachings sein.
Was sind Ihre destruktiven Glaubenssätze über Teamarbeit?
Nützliche Vorannahmen für Teamarbeit
Vorannahme Rating Bewertung
Teamarbeit steigert die Qualität
Teamarbeit ist gesünder als Einzelarbeit
Teamarbeit steigert den Erfolg
Teamarbeit bringt mehr Freude an der Arbeit
Teamarbeit erleichtert Innovationen
Teamarbeit steigert die Produktivität
Teamarbeit macht die Arbeit einfacher
Im Team sind Fehler eine Lernchance
Die Teamleistung ist weit mehr als die Summe der Einzelleistungen
Testen Sie wie weit Sie diesen Aussagen zustimmen können, geben Sie einen Wert von 1 bis
10 in der Spalte Rating an, 10 ist vollkommene Zustimmung.
Und überlegen Sie auch wieweit Sie diese Vorannahmen auch in Ihrem Arbeitsalltag leben,
tragen Sie dazu einen Wert in Spalte Bewertung an.
Sind die Werte in den Spalten gleich hoch? Wenn nein, was bedeutet das für Sie?
Mögliche Methoden:
Ankerverschmelzung.

Training in der Natur der Berge
Ein Training in den Bergen hat etwas mit
körperlicher Herausforderung zu tun.
Sie spüren sich selbst, Ihren Körper. Sie strengen sich an, Sie
schwitzen, Sie schlafen auf einer Hütte im Lager mit Ihnen
gänzlich Unbekannten, mit denen Sie sich aber täglich im
Büro treffen.
Plötzlich erleben Sie dass die Anderen Menschen wie Sie
sind, mit Gefühlen, mit Familie, mit Träumen und Wünschen.
Sie finden Sich alle zusammen auf der Ebene der Emotionen wieder und bemerken welche
Kraft und Freude da steckt.
In der Einfachheit liegt die Kraft, ist ein alter Spruch.
Das erleben Sie hautnah am Berg.
Erlebnisorientiertes Lernen
Eine neue Sache theoretisch zu wissen, ist eine Sache und die Erfahrung von etwas Neuem
ein gänzlich Andere. Etwas erlebt zu haben, gibt die Sicherheit dass es tatsächlich
funktioniert.
Man kann sich ein Haus mit mehreren 100 Metern Höhe vorstellen, aber wenn man dann in
den Häuserschluchten von z.b.: Manhattan herumgeht, ist der Eindruck unvergleichlich viel
stärker. Man weiß, es ist real, es ist wirklich.
Und so ist es auch beim erlebnisorientierten Training.
Sie können die Theorie der Teamdynamik theoretisch
voll verstehen, es ist Ihnen alles klar.
Und dann erleben Sie die Dynamik eines Teams in einer
schwierigen Situation z.B.: beim Bau einer Seilbrücke.
Sie stecken da auch voll drinnen, Sie spüren die
Nervosität und die Aufregung des Teams und gleichzeitig
Ihre eignen Gefühle. Und am Ende hat es geklappt, die
Brücke steht, alle sind wohlbehalten auf der anderen
Seite. Sie spüren die Begeisterung, den Stolz auf sich und Ihre Kameraden.
Das ist eine Ressource, die sie in den Büroalltag mit hinüber nehmen können.
Lernen mit Metafern
Wenn Du mit Männern eine Seereise antreten möchtest,
dann lerne Sie die Freude an der See.
Saint Exuperie
Aus einer Geschichte entnehmen wir wesentlich mehr und leichter.
Von einer gut erzählten Geschichte ist man gefesselt, man hört zu und erlebt gleichzeitig das
Gesagte.

Lernen mit allen Sinnen
Es gibt unterschiedliche Lernstile. Mancher lernt am Besten, wenn er die neuen Inhalte hört,
ein Anderer wenn er Sie abschreibt und noch andere müssen möglichst viele visuelle Reize
haben.
Die beste Methode ist, wenn Sie mit allen Sinnen lernen. Also Hören, Sehen und Fühlen
inkl.Riechen und Schmecken.
Lernen mit Spaß
Lernen mit Entspannung
Lernen mit Bewegung, Tanzen
Lernen mit Kreativität
Lernen mit Singen und Musik

Der Teamcoaching Prozess
Die Teamphasen
Ein Team ist ein dynamischer Prozess.
Man kann unterschiedliche Phasen dieses Prozesses sehen.
1. FORMING
In dieser Phase formiert und orientiert sich die Gruppe.
Aufgabendefinition
Regeln festlegen
Methoden und Vorgehensweisen definieren
Angst und Unsicherheit der neuen Situation gegenüber
Suche nach angemessenem Verhalten
2. STORMING
In dieser Phase wird bewertet und rebelliert.
Eine Abgrenzung bezüglich der Aufgaben erfolgt.
Unterschiedliche Strategien zur Zielerreichung werden diskutiert
Konflikte zwischen Teilnehmern der Gruppe
Meinungen werden polarisiert
3. NORMING
In dieser Phase entstehen Lösungen und Strukturen.
„Wir“ - Gefühl entsteht
Zwischenmenschliche Probleme werden gelöst
Gegenseitige Unterstützung
Ressourcen werden eingesetzt / Kooperationen entstehen
Offener Informationsaustausch
4. PERFORMING
In dieser Phase wird gearbeitet
Potenzial für Entscheidungen und Lösungen
Konstruktive Aufgabenbewältigung
Gruppenstruktur funktional
Rollenverhalten flexibel/funktional
Forming Storming
Performing Norming

Energieanstieg im Teamcoaching
Im Team-Spirit-Coaching Prozess geht es nun darum die einzelnen Teamplayer für die
Vorteile eines Teams zu öffnen und davon zu überzeugen, dass es im Team einfacher geht
und mehr Freude und mehr Erfolg sowohl für das Team als Ganzes als auch für jeden
einzelnen im Team.
Dazu ist es notwendig dass jeder Einzelne etwas riskiert. Das Risiko anderen zu vertrauen,
gewohnte Sicherheiten aufzugeben, vertraute Abläufe zu hinterfragen, kontinuierliche
Veränderungen zu begrüßen. Ein Team das sich auf einen solchen Prozess einlässt, wird einen
kontinuierlichen Anstieg der Energie im Team bemerken. Das führt zu Innovation,
Veränderung und Freude an der Arbeit. Das Risiko darf allerdings einen kritischen Punkt
nicht überschreiten, denn ab da wird die Unsicherheit im Team so groß, dass die Leistung
wieder abnimmt.
Diese Kurve zeigt wie mit Voranschreiten des Teamprozesses die Energie steigt
Das wird erreicht durch die Schaffung von gemeinsamen Punkten auf den Logischen Ebenen.
Wobei immer zuerst die Punkte der einzelnen Teamplayer gefunden werden, dann die
Unterschiede zu den Anderen, dann die Verbindung, dann die neue Erweiterung, sodass am
Ende tatsächlich 1+1 = 4 ist.
Mit Wiesner-Teamcoaching findet das Team eine motivierende Team-Mission, eine
anziehende Team-Vision, einigt sich auf verpflichtende Teamwerte und Teamregeln,
erarbeitet kraftvolle Team Überzeugungen, sodass eine effektive Teamorganisation eingesetzt
werden kann und zielorientiert an die Arbeit gegangen wird.
Dies wird in mehreren Bausteinen geleistet.

Die 6 Menschlichen Grundbedürfnisse
Sicherheit / Wohlgefühl Abwechslung
Bedeutung Verbundenheit
Wachstum Beitragen
Sicherheit 7 Wohlgefühl:

Die 4 Klassen menschlicher Erfahrungen

1. Baustein: Team-Stärken-Analyse
Potential-Analyse des gesamten Teams.
Teamfähigkeits-Analyse der Teammitglieder.
1.1 Teamfähigkeits-Analyse der einzelnen Teammitglieder
Die Teamfähigkeit der einzelnen Teammitglieder wird mit Hilfe eines computergestützen
Testverfahrens ermittelt. Das verwendet Programm heißt Metaprofilanalyse.
Es gibt Auskunft darüber, wie der Proband seine Metaprogramme im Kontext Team derzeit
verwendet. Metaprogramme sind erlernte Denkstrukturen und Wahrnehmungsfilter. Sie sind
kontextbezogen, veränderbar und trainierbar.
Nach dem Test am Computer erfolgt ein Coaching über das Ergebnis, in dem die Ergebnisse,
mit dem subjektiven Empfinden des Probanden abgeglichen werden.
Da die Metaprogramme der einzelnen Teammitglieder sehr unterschiedlich sein können, wird
ein Bewusstsein über diese unterschiedlichen Denkstile zu einem größeren Verständnis
füreinander führen, und einen großen Teil des Konfliktpotentials ausräumen.
Die Metaprofilanalyse:
Metaprofilanalyse® ist eine von Diplompsychologen entwickelte Software.
Dieses interaktive Analyseprogramm ermittelt auf eine leichte Art die menschliche Denk- und
Motivationsstrategie in frei wählbaren Kontexten.
Das visualisierte Ergebnis bietet mit Hilfe eines Profils eine Übersicht individueller
Fähigkeiten und Ressourcen der getesteten Person.
Der Test dauert ca. 30 Minuten und kann im Internet oder mittels zugeschickter CD
durchgeführt werden.

Die Metaprogramme.
Metaprogramme sind Denkstrukturen. Unser Gehirn benutzt Sie um aus der Fülle der
wahrgenommenen Daten aus der Umwelt, die im Moment wichtig erscheinenden Daten
auszuwählen und weiterzuverarbeiten.
Im Folgenden werden die Metaprogramme beschrieben, die das Programm Metaprofilanalyse
misst.
Proactive (aktiv) – Reaktiv
Proaktiv Reaktiv
Jemand, der in einer bestimmten Situation
aktiv denkt und handelt, ergreift selbst die
Initiative. Er löst Probleme, in dem er aktiv
wird, etwas tut. Er wird durch Aufgaben, die
direktes Handeln erfordern motiviert. Er
sorgt dafür, dass die Arbeit erledigt wird. Er
operiert aus der Idee heraus, dass er 'in
control' ist im Leben und wenn dem mal
nicht so ist, wird er etwas unternehmen.
Ergo: wenn er die Chance sieht, wird er
aktiv.
Warten auf andere und die Angelegenheit
erst abwägen, bevor man zum Handeln
übergeht, ist nicht die Stärke von jemandem,
der aktiv denkt. Die Gefahr ist
selbstverständlich, dass er übereilig
vorangeht und wichtige Menschen oder
Möglichkeiten oder Fakten übersieht. Wenn
er nicht die Chance hat, die eigene Energie in
Aktion umzuwandeln, kann er schnell
frustriert werden. Im Extremfall handelt er
ohne nachzudenken und kommt später zur
Einsicht, dass er auf der falschen Spur ist.
reaktiv denkt und handelt, hat die Neigung,
lange nachzudenken und die Angelegenheiten
ausführlich zu analysieren. Er stellt Fragen,
möchte verstehen und reflektiert. Eine sehr
genaue Vorbereitung ist eine der Qualitäten
dieser Person in dieser Situation. Bevor sie
aktiv wird, möchte er die die Situation
verstehen. Dort, wo Analyse von Bedeutung ist,
ist er am richtigen Platz.
Die Kehrseite ist, dass er Aktionen oft
aufschieben wird. Er ergreift ungern die
Initiative. Die Gefahr ist, dass er von den
Initiativen und Aktionen anderer abhängig wird.
Wenn er nicht gefordert wird, tut er nichts. Die
Gefahr ist, dass er weiterhin Fragen stellt,
weiterhin abwägt und weiterhin nachdenkt und
dass er nicht dazu kommt, Entscheidungen zu
treffen und aktiv zu werden. Im Extremfall geht
er Initiative und Aktion aus dem Weg.
Zusammenfassung: Initiative ergreifen; tun;
dafür sorgen, dass die Sachen erledigt
werden; aktiv (nicht im voraus 'überlegend');
in control, tun,
Handeln ohne nachzudenken.
Zusammenfassung: Denken; Abwägen;
Reflektieren; Warten auf Dinge, die sich
ergeben; Warten auf Initiative anderer; sich die
Zeit nehmen, Sachen zu verstehen und
vorzubereiten;
Denken ohne handeln.

Weg von – Hin zu
Hin zu Weg von
denkt und handelt im Sinne des Erreichens,
ist auf Ziele fokussiert. Er kann gut
Prioritäten stellen. Er wird durch Erreichen,
Haben, Bekommen, zustande bringen
motiviert. Er 'schließt ein', ist 'hinzu'
orientiert, er wird durch das geführt, was er
möchte. Er kann den Fokus gut auf eigene
Ziele richten, auch wenn etwas schief läuft.
Er kann gewünschte Situationen gut
darstellen.
Die Kehrseite ist, dass er Fehler und
Hindernisse nicht registriert. Er ist oft
überrascht, wenn etwas schlief läuft. Die
Gefahr ist, dass er Probleme nicht beachtet
und nicht löst. Er hat wenig Geduld mit
Menschen, die Beschwerden äußern oder
Fragen stellen. Im Extremfall führt dieses
Metaprogramm dazu, dass Probleme und
Hindernisse auf dem Weg zum Ziel verneint
werden.
Jemand, der in einer bestimmten Situation denkt
und handelt im Sinne des Vermeidens, ist auf
Probleme fokussiert. Er wird durch das
Vermeiden, von dem, was falsch laufen kann,
motiviert. Er äußert zunächst die Probleme und
weiß oft direkt, was falsch ist. Er 'schließt aus'
und ist 'weg von' orientiert, er wird durch
dasjenige geleitet, was er nicht möchte, was
nicht passieren sollte oder darf. Die Darstellung
von Problemen, die Definition von Problemen
und das Finden von Fehlern sind die Qualitäten,
die zu diesem Metaprogramm gehören.
Die Kehrseite dieses Metaprogramms ist, dass
bedingt durch die Fokussierung auf Probleme,
ein klares Ziel oft fehlt. Das schaffen von
Prioritäten fällt oft schwer. Er hat nur wenig
Auge für das, was gut funktioniert. Im
Extremfall hat dieses Metaprogramm zur Folge,
dass sehr viel Spannung verursacht wird, weil
es nie richtig ist und immer wieder erneut
Probleme und Hindernisse gesehen werden.
Zusammenfassung: auf Ziele fokussiert,
möchte etwas erreichen, setzt Prioritäten,
hat Schwierigkeiten Probleme anzuerkennen.
Zusammenfassung: fokussiert auf Probleme;
möchte Fehler vermeiden; hat einen Blick
dafür, was falsch laufen kann / gelaufen ist;
hat keinen Blick für das Ziel, hat
Schwierigkeiten, Prioritäten zu schaffen.

Interne Referenz - externe Referenz
Interne Referenz Externe Referenz
Die Person, die in einer bestimmten Situation
eine interne Referenz hat, hat die
Motivationsquelle in sich. Er hat eigene
interne Standards, die das eigene Handeln
bestimmen und an denen er die Außenwelt
prüft. Die eigenen Kriterien bilden den
Leitfaden. Er entscheidet selbst in Sachen
Beurteilung. Wenn er Feedback bekommt,
oder wenn er Arbeitsanweisungen erhält,
fasst er dies als unverbindliche
Informationen auf, über die er selbst
entscheiden kann. Auch die Meinung anderer
fasst er als Information auf. Er funktioniert
am besten in Situationen, in denen er die
Freiheit hat, selbst zu entscheiden. Eine
Bestätigung von außerhalb ist willkommen,
aber keine Bedingung um eine Richtung
einzuhalten.
Er hat Schwierigkeiten, Lenkung durch
andere zu akzeptieren. Wenn von außen
etwas beschlossen wird, neigt er dazu,
konträr zu reagieren. Er hat Schwierigkeiten,
Führung zu akzeptieren. Er akzeptiert keine
Anweisungen von anderen und lernt aus
Fehlern. Im Extremfall führt dieser Denkstil
dazu, dass er sich wenig an der Meinung
anderer stört und den eigenen Weg geht.
Eine Person, die in einer bestimmten Situation
über eine externe Referenz verfügt, beurteilt die
Situation auf Basis dessen, was Anderen
wichtig ist. Er findet die Motivation extern,
außerhalb der eigenen Person. Die Kriterien
anderer bilden einen Leitfaden. Er braucht
Feedback und die Meinung anderer, um
motiviert zu bleiben. Er arbeitet bezüglich
Beurteilung mit externen Standards. Er braucht
andere, um die Richtung anzuzeigen. Er kann
Entscheidungen anderer einfach akzeptieren. Er
ist gut in Situationen, die Kundenfreundlichkeit
bedingen.
Die Kehrseite ist, dass er sich schwer tut,
selbständig Entscheidungen zu treffen, wenn
klare Beurteilungsprinzipien fehlen. Wenn
permanentes Feedback fehlt, verliert er schnell
die Richtung und die Motivation. Er hat die
Neigung, Informationen als Instruktionen
aufzufassen und die Meinung anderer als
Richtung. Im Extremfall braucht er permanente
Führung und kann keine Entscheidungen
treffen.
Zusammenfassung: innere
Motivationsquelle; entscheidet selbst, was
und wie er etwas tut; evaluiert Qualität auf
Basis innerer Standards; ist offen für
Informationen; entscheidet darüber selbst;
hat Schwierigkeiten, die Meinung und
Richtung anderer zu akzeptieren.
Zusammenfassung: findet die Motivation
außerhalb der eigenen Person; beurteilt
Situationen auf Basis von dem, was anderen
wichtig ist; service-orientiert; interpretiert
Informationen als Entscheidung oder Richtung;
braucht andere um die Richtung zu finden;
hat Schwierigkeiten, selbständig
Entscheidungen zu treffen.

Optionen - Prozesse
Optionen Prozesse
auf Optionen fokussiert ist, richtet die
Aufmerksamkeit auf Chancen und
Möglichkeiten, ist fortwährend auf der Suche
nach Alternativen. Er prüft gerne neue Ideen
und startet gerne neue Projekte. Er ist gut in
der Entwicklung von Prozessen und hat die
Neigung, bestehende Prozesse ständig zu
ändern und anzupassen. Das Übertreten von
Regeln ist für diese Person eine
Herausforderung. Sogar in Situationen, in
denen alles schief läuft, sieht er neue
Herausforderungen und Möglichkeiten. Er ist
optimal am Platz, wo neue kreative
Lösungen entwickelt werden müssen.
Die Kehrseite dieses Denkstils ist die große
Mühe, selbst Prozesse zu folgen. Er kann
sich komplett auf ein Projekt stürzen, bis die
nächste Idee kommt. Das Fertigstellen ist
nicht die stärkste Seite dieses
Metaprogramms. Im Extremfall führt dieses
Metaprogramm zu der Unmöglichkeit, sich
zu binden, da er glaubt, damit die Optionen
einzuschränken.
verfahrens-orientiert denkt, richtet die
Aufmerksamkeit auf 'wie die Sachen gemacht
werden müssen'. Die Qualität dieses
Metaprogramms wird dadurch gebildet, dass
vom Beginn bis zum Ende in einer festen
Reihenfolge und Schritt für Schritt gearbeitet
werden kann. Er führt das, was er begonnen hat
zu Ende. Er ist davon überzeugt, dass es eine
'selbstverständliche Art gibt, Sachen zu tun. Er
gibt Fakten in einer chronologischen Übersicht
wieder. Er funktioniert am Besten in
Situationen, in denen es einen Satz von
unmissverständlichen Arbeitsweisen gibt. Er
fühlt sich gut dabei, Regeln einzuhalten.
Er kann nicht gut selbst Prozesse entwickeln.
Wenn es keine Regeln und Prozesse gibt, oder
wenn die Prozesse fehlschlagen, besteht die
Chance, dass er nicht weiter weiß. Er hat Mühe
in Situationen, in denen es schnelle und große
Veränderungen gibt und die Improvisation
erfordern. Im Extremfall führt dieses Programm
zum Fehlen der Flexibilität und das starre
Folgen fester Rituale.
Zusammenfassung: sieht Chancen und
Möglichkeiten; ist gut im Entwerfen von
Prozessen; sieht Regeln als änderbare
Tatsache an;
hat Schwierigkeiten, Sachen zu Ende zu
führen; hat Schwierigkeiten, sich zu binden.
Zusammenfassung: gut im Folgen von
Prozessen; stellt das fertig, was er beginnt; sieht
Regeln als Tatsache an;
weiß nicht weiter ohne Prozesse oder strandet
wenn Prozesse fehlschlagen; hat
Schwierigkeiten mit Improvisieren.

Matching - Mísmatching
Matching Mísmatching
'Matching' denkt und handelt, prüft, in
wiefern die eigenen Kriterien erfüllt werden.
Die Aufmerksamkeit ist darauf gerichtet, was
gut ist, was stimmt. Er ist auf
Übereinstimmung fokussiert, auf das
Gemeinsame. 'Matcher' haben die Neigung,
sich an das Weltbild anderer anzuschließen.
Matcher haben wenig Blick für das, was
nicht gut ist oder nicht stimmt. Dieses
Metaprogramm ist eine Hilfsquelle beim
Aufbau von Rapport und der Basis für eine
angenehme Zusammenarbeit.
Die Kehrseite ist, dass Matcher wenig Blick
für das haben, was fehlt, dafür, welche
Kriterien nicht erfüllt werden. Jemand, der in
einer bestimmten Situation 'matcht', bleibt in
der Regel innerhalb der Grenzen des Modells
der Welt. er ist wenig kritisch. Dadurch
haben bahnbrechende neue Einsichten
weniger Chancen. Die Fokussierung auf
Harmonie/Übereinstimmung kann
letztendlich auch zu Lasten der Deutlichkeit
gehen. Im Extremfall windet sich der
Matcher nach allen Seiten.
'Mismatching' denkt und handelt, prüft, in wie
fern die eigenen Kriterien nicht erfüllt werden.
Der Fokus ist gerichtet auf das, was nicht gut
ist, was nicht stimmt. Er ist auf das eigene
Modell der Welt fokussiert und sucht nicht
unbedingt Anschluss bei anderen. Unterschiede
werden unter dem Aspekt beurteilt, in wiefern
die Kriterien noch nicht erfüllt wurden. Wenn
es gut geht, liefert der Mismatcher , kritisch wie
er ist, einen wichtigen Beitrag zu einem
qualitativ guten Ergebnis. Es wird vermieden,
dass im nach hinein entdeckt wird, dass es doch
anders hätte laufen müssen. Der Mismatcher
kann eine unterstützende Rolle beim Erweitern
und Ergänzen des Weltmodells anderer spielen.
Die Kehrseite ist, dass es immer etwas
anzumerken gibt. Es ist oft nicht einfach,
angenehm mit jemandem zusammenzuarbeiten,
der sehr viel mismatcht'. Es wird wenig
Anerkennung geben für dasjenige, was gut
läuft. Im Extremfall taugt es nie.
Zusammenfassung: ist fokussiert auf das,
was gut ist, achtet auf das, was stimmt, sucht
Übereinstimmung, angenehme
Zusammenarbeit,
denkt nicht sehr kritisch, hat im Extremfall
wenig Rückgrat.
Zusammenfassung: fokussiert auf das, was
nicht gut ist, was fehlt, was nicht stimmt. Oft
nicht so angenehm in der Zusammenarbeit,
Kritiker, im Extremfall ist die Kritik
unbrauchbar.

Interne Kontrolle - externe Kontrolle
Interne Kontrolle externe Kontrolle
einen 'internal locus of control' empfindet,
hat das Gefühl, dass sie selbst Macht und
Einfluss auf das Leben ausübt. Der Ort
(locus), von wo aus Einfluss (control)
empfunden wird, ist die Person selbst. Sie
glaubt, dass das eigene Verhalten und das
Denken die Ursache erzielter Ergebnisse
sind, egal, ob diese Ergebnisse gut oder
schlecht sind. Er empfindet sich selbst mehr
als Ursache denn als Folge. Er richtet die
Aufmerksamkeit nach innen, wenn es darum
geht zu verstehen, weshalb Prozesse so
verlaufen. Er verlässt sich darauf, dass mit
eigenen Aktionen Änderungen durchgeführt
werden können. Das Gute daran ist, dass sich
so jemand verantwortlich fühlt und schnell
etwas unternimmt, um Ziele zu erreichen
oder Probleme zu vermeiden. Er verhält sich
nicht abhängig von anderen Menschen, 'dem
System' oder den Umständen.
Die Kehrseite ist, dass er eventuell alle
Anerkennung für die Ergebnisse fordert,
auch wenn andere dazu beigetragen haben.
Jemand mit einem internen locus of control
ist imstande, den eigenen Einfluss zu
überschätzen. Im Extremfall sieht er sich als
Zentrum der machbaren Welt und fühlt sich
schuldig, wenn nicht ausreichend viel getan
wird.
einen 'external locus of control' empfindet, hat
das Gefühl, dass sie selbst wenig oder kaum
Macht oder Einfluss auf das eigene Leben
ausübt. Der Ort (locus), von wo aus Einfluss
(control) empfunden wird, ist die Außenwelt.
Sie glaubt, dass die Umstände die erzielten
Ergebnisse bestimmen, egal, ob diese
Ergebnisse gut oder schlecht sind. Sie
empfindet sich selbst mehr als Folge anstatt als
Ursache. Positive Ergebnisse werden als Glück
betrachtet, negative als Pech. Das Gute daran
ist, dass solche Menschen ein gutes Auge für
Umstände haben, die bestimmte Ergebnisse
beeinflussen können. Sie werden auch geneigt
sein, andere sehr viel zu loben. "Das habe ich
alles X zu verdanken".
Die Kehrseite ist, dass sie sich manchmal nicht
wirklich verantwortlich fühlt. Sie verhält sich
abhängig von anderen Menschen, 'dem System'
oder Umständen. Jemand mit einem externen
locus of control ist in der Lage, den eigenen
Einfluss zu unterschätzen. Im Extremfall
betrachtet sich jemand als Opfer verschiedener
Umstände und kann 'es auch nicht ändern',
wenn etwas schief läuft.
Zusammenfassung: sieht sich selbst mehr
als Ursache denn als Folge, empfindet
Einfluss auf das eigene Leben, fühlt sich
verantwortlich, nicht abhängig von anderen
oder von Umständen, neigt dazu, die eigene
Rolle und die Verantwortung zu
überschätzen.
Zusammenfassung: sieht sich selbst mehr als
Opfer; empfindet die Umstände als
bestimmend; fühlt sich oft nicht verantwortlich;
ist von anderen oder Umständen abhängig;
neigt dazu, die eigene Rolle und Verantwortung
zu unterschätzen.

Generell - Detail
Generell Detail
global denkt, hat das Vermögen und die
Neigung, direkt das große Ganze zu
übersehen. Er denkt in hohem Maße abstrakt
und generalisiert. Da er die Übersicht hat, ist
er imstande, Ideen in einer willkürlichen
Reihenfolge zu präsentieren, ohne die
einzelnen Zusammenhänge zu nennen. Er
sieht Informationen von Natur aus in 'großen
Einheiten'. Er überlässt anderen gern die
Details. Er ist am Besten in Situationen, in
denen er sich mit dem großen Ganzen
beschäftigen kann.
Die Kehrseite ist, dass er in solchen globalen
Terminen denkt und spricht, dass weniger
global denkende Personen dem schwer
folgen können. Er kann sich zwar kurzzeitig
mit Details beschäftigen aber er tut sich
schwer, sich mit Menschen abzustimmen, die
sehr viele Details und Ergänzungen
benutzen. Er hat Schwierigkeiten mit
Menschen, die sehr genau sind. Im
Extremfall baut er Luftschlösser.
spezifisch denkt, ist auf Details fokussiert. Er
erstellt das Bild der Wirklichkeit, in dem viele
Details zusammengefügt werden. Er versteht
Informationen in 'kleinen Einheiten'. Er ist sich
nur des letzten und nächsten Schrittes bewusst.
Wenn er mitten in einer Sequenz unterbrochen
wird, neigt er dazu, erneut bei dem Schritt zu
beginnen, den er noch im Blickfeld hat. Er ist
pinpointer , 'genau' ist das Schlüsselwort. Er ist
gut in Situationen, in denen die Aufgaben von
Natur aus spezifisch sind.
Die Kehrseite ist, dass er nicht imstande ist,
allgemeine Informationen derart zu verfeinern,
dass er diese verstehen kann. Dieses
Metaprogramm hat den Nachteil, dass es
schwer fällt, eine Übersicht zu erstellen. Er
erkennt nicht einfach den roten Faden. Er hat
Schwierigkeiten mit Delegieren und neigt dazu,
sehr detaillierte Instruktionen zu erteilen. Im
Extremfall verstrickt er sich in Details und
macht er aus jeder Mücke einen Elefanten.
Zusammenfassung: fokussiert auf das große
Ganze, sehr abstrakt, versteht Informationen
als 'big chuncks', großer Fokus, gut auf dem
Niveau des großen Ganzen, hat
Schwierigkeiten mit vielen Details,
Sequenzen, Spezifikationen.
Zusammenfassung: fokussiert auf Details,
denkt nicht sehr abstrakt, versteht
Informationen in 'small chuncks', kurzer,
schmaler Fokus, gut in Bereichen, in denen die
Aufgaben von Natur her spezifisch sind.
Hat Schwierigkeiten mit der Gestaltung einer
Übersicht, bzw. mit dem Verkleinern von
globalen Informationen.

Bewahren – Entwicklung - Veränderung
Bewahren Entwicklung Veränderung
Jemand, der in einer bestimmten
Situation auf 'Handhabung'
sortiert ist, richtet den Fokus auf
das ist, was gleich ist. Er mag es,
wenn die eigene Situation
konstant bleibt. Die Stärke
dieses Metaprogrammes ist das
langfristige Festhalten an
Standards und das Garantieren
von Kontinuität. Er kann einfach
15 bis 25 Jahre am gleichen Ort
die gleiche Aufgabe
durchführen.
Die Kehrseite ist, dass er
schlecht mit Änderungen
umgehen kann. Eine große
Änderung kann er alle zehn
Jahre einigermaßen gut
verarbeiten. Wenn er öfter
größere Änderungen gibt, gerät
er aus dem Gleichgewicht. Im
Extremfall weigert er sich, sich
an diese Veränderungen
anzupassen und kann sie sogar
boykottieren.
Jemand, der vom
Metaprogramm 'Entwicklung'
aus denkt und handelt, ist auf
allmähliche Entwicklung oder
Evolution fokussiert. Er kann
Veränderungen gut verarbeiten,
sofern er diese als Fortschritt
empfindet. Die positive Qualität
dieses Metaprogramms besteht
aus dem Streben nach einer
ständigen Verbesserung. Er
spricht oft von 'größer', 'besser',
'schneller', 'tiefer', etc.
schnelle Veränderungen nur
schlecht verarbeitet.
Änderungen, die alle fünf Jahre
stattfinden, kann er gut
verkraften. Im Extremfall ist er
auf alles fokussiert, was besser,
schöner, schneller, größer als das
Bestehende sein kann.
Situation auf 'Veränderung'
sortiert ist, ist auf dasjenige
fokussiert, was anders ist. Er
liebt Veränderungen, auch wenn
diese groß sind und oft
vorkommen. Er braucht
Veränderung. Sobald er die
Aufgabe kennt, ist er wieder
bereit, etwas anderes zu tun.
Alle 1 2 Jahre kann er große
Änderungen einfach verarbeiten.
Die Qualität dieses
Metaprogrammes besteht aus
dem Herstellen einer
dynamischen Umgebung.
Die Kehrseite ist, dass er ohne
Änderung schnell demotiviert
ist. Er wird nicht lange Zeit am
gleichen Ort bleiben (job
Hopper). Er hat die Neigung, das
Gleiche abzulehnen. Er lehnt
Routine ab. Im Extremfall wird
er Änderungen forcieren, wenn
die eigenen Bedingungen
ungenügend erfüllt werden.
Zusammenfassung: motiviert
durch das, was das Gleiche ist;
kann langfristig Standards
und Kontinuität garantieren;
möchte die eigene Situation
handhaben; Widerstand gegen
Änderungen;
Änderungsuhr: 10-25 Jahre.
durch Entwicklung und
Evolution, betrachtet
Veränderungen als Entwicklung,
hat Schwierigkeiten mit
plötzlichen Veränderungen.
Veränderungsuhr: 5 – 7 Jahre.
durch dasjenige, was anders ist;
liebt große Veränderungen;
Änderungsuhr auf 1 - 2 Jahre;
bleibt nicht lange an demselben
Ort; neigt dazu, Änderungen zu
forcieren.

Menschen – Aktivitäten - Informationen
Menschen Aktivitäten Informationen
Situation auf 'Menschen'
ausgerichtet ist, richtet die
Aufmerksamkeit auf Menschen.
Er beschäftigt sich mit den
Gefühlen und Gedanken von
sich und anderen Menschen.
Menschen sind so wichtig, dass
sie eine selbständige Aufgabe
werden. Wenn er nach einer
bestimmten Situation gefragt
wird, wird diese Situation in
Begrifflichkeiten von Menschen
erzählt. Er hört zu, wenn es
Menschen betrifft. Er eignet sich
gut in Situationen, in denen
Beziehungen im Mittelpunkt
stehen.
Aktivitäten und Informationen
weniger registriert. Dadurch
bedingt ist es schwer,
'Arbeitsziele' festzuhalten. Er hat
Schwierigkeiten, Beziehungen
zu beenden, auch wenn diese
nicht mehr produktiv sind. Im
Extremfall befindet sich er in
langwierigen Beziehungen, in
denen sich wenig ereignet und
die zu nichts führen.
Situation auf 'Aktivitäten'
ausgerichtet ist, richtet die
Aufmerksamkeit auf das, was
getan werden kann, auf konkrete
Handlungen. Er sieht, was in
einer Situation geschieht, was
andere tun. Wenn nach einer
spezifischen Situation gefragt
wird, wird er diese Situation in
Begrifflichkeiten von
Aktivitäten beschreiben. Er plant
Aufgaben in Begrifflichkeiten
von Aktivitäten. Er wird durch
Bewegung motiviert. Er ist gut
in Situationen, in denen die
Arbeit getan werden muss.
Die Kehrseite ist, dass durch die
Fokussierung auf Aktivitäten
wenig Auge für die Beziehung
hat. Er hat Schwierigkeiten mit
Aufgaben, bei denen Menschen
oder Informationen im
Mittelpunkt stehen. Im
Extremfall ist er immer sehr
beschäftigt.
Bei diesem Metaprogramm liegt
der Fokus vor allem auf
'Informationen' und was er
daraus lernen kann. Derjenige,
der dieses Metaprogramm
besitzt, zieht aus Situationen
direkt die Informationen, die
nach eigener Ansicht interessant
sind. Er spricht über Kenntnisse
und Wissenswertes. Er ist immer
auf der Suche nach den
Kenntnissen, über die Menschen
verfügen. Er sammelt
Kenntnisse aus gesprochenen
und geschriebenen
Informationen. Er ist gut in
Situationen, in denen die
Aufgabe aus dem Sammeln und
Verarbeiten großer Mengen
Informationen und dem
Analysieren besteht.
Die Kehrseite ist, dass er wenig
Blick für Beziehungen hat. Er
hat Schwierigkeiten mit
Aufgaben, bei denen Aktivitäten
oder Menschen im Mittelpunkt
stehen. Im Extremfall ist er der
Bücherwurm.
Zusammenfassung: fokussiert
auf Menschen und Beziehungen,
sieht Menschen als Aufgabe an,
beschreibt Situationen in
Begrifflichkeiten von Menschen,
registriert Aktivitäten und
Informationen im geringen
Maße.
auf Aktivitäten; sieht Aktivitäten
als Aufgabe; beschreibt
Situationen in Begrifflichkeiten
von Aktivitäten;
hat wenig Blick für Beziehungen
und Informationen.
auf Informationen, sieht
Informationen als Aufgabe an,
beschreibt Situationen in
Informationen,
hat wenig Blick für Beziehungen
und Aktivitäten.

Konzept – Struktur - Nutzen
Konzept Struktur Nutzen
Dieses Metaprogramm wird
durch das Denken in Prinzipien
und das Wesentliche
gekennzeichnet. Das Konzept ist
der Schlüssel zum Wissen. Er
muss erst den Kern der Sache
verstehen. Er möchte theoretisch
erklären können. Er stellt die
Frage nach dem Warum. In
neuen Sachen sucht er erst das
Konzept. Erst wenn das Konzept
klar ist, kann gehandelt werden.
festläuft wenn er das Konzept
nicht klar hat oder die
Zusammenhänge und
praktischen Anwendungen nicht
erkennt.
Er empfindet es als Problem,
wenn er während des
Denkprozesses unterbrochen
wird.
durch das Denken in
Zusammenhängen
gekennzeichnet. Er denkt in
Rahmen, Strukturen,
Übersichten der Elemente und
ihren gegenseitigen
Beziehungen. Er erstellt eine
Übersicht verschiedener Schritte
und ihrer gegenseitigen
Reihenfolge. Er denkt durch das
Organisieren. Die Analyse
besteht aus dem Sammeln von
Informationen. Er muss
praktisch alle Variablen und ihre
Eigenschaften kennen, bevor er
weiter machen kann. Er ordnet
das Chaos.
Die Kehrseite ist, dass er das
Wesentliche übersieht und die
Praxis aus den Augen verliert.
durch das Denken in
praktischer, konkreter
Anwendung gekennzeichnet. Er
stellt die Frage: Wie kann ich
das nutzen? Er denkt, indem er
tut. Er kann anfangen ohne zu
wissen, ob alles vorhanden ist
und was das bedeutet. Im Tun
sieht er, was daraus wird. 'Nur
durch Tun' ist der Kern dieses
Metaprogrammes.
Die Kehrseite ist, dass er schnell
ins Stocken gerät, wenn
Elemente oder der Kern fehlen.
Beispiel
Beim Vorbereiten einer Malzeit überlegt jemand mit Konzept als Metaprogramm zunächst ob er Fisch
oder eine vegetarische Malzeit zubereiten möchte. Jemand mit Struktur als Metaprogramm bestimmt
zunächst, wann er fertig sein will, bestimmt die Reihenfolge und was er braucht und stellt
zunächst alle Zutaten bereit. Jemand mit Nutzen als Metaprogramm schaut in den Kühlschrank, nimmt
das, was vorhanden ist, startet, und bestimmt während des Kochens, was er weiterhin braucht.
'Natural Spin'
Die drei Metaprogramme, Konzept, Struktur und Nutzen bilden eine feste Einheit. Sachkenntnis
entsteht, wenn jemand das Prinzip versteht, weiß, was er braucht und in welcher Reihenfolge und
versteht, wie er es benutzen muss. Wenn eines dieser Glieder im 'spin' fehlt, entstehen Hiaten
(unbeabsichtigte Öffnungen im System).
Wenn Konzept fehlt: Man weiß, was benötigt wird und wie man es anwenden muss, aber das Prinzip
wurde nicht verstanden.
Wenn Struktur fehlt: Man versteht das Prinzip, weiß, wie man es anwenden kann, weiß aber nicht,
was man braucht und in welcher Reihenfolge.
Wenn Nutzen fehlt: Man versteht das Prinzip, weiß, was man braucht und in welcher Reihenfolge,
aber man weiß nicht, wie man es anwenden soll.
Das dominierende Programm ist das Programm, mit dem jemand den Denkprozess startet.

Danach denkt er gemäß dem zweitwichtigsten Programm. An zweiter Stelle wird in der Regel das
Programm aktiviert, das danach am stärksten entwickelt ist.
Das letzte der drei benutzt er oft gar nicht.
Die Reihenfolge, in der jemand diese Denkschritte durchläuft, liegt in der Regel fest. Diese natürliche
Reihenfolge bildet den 'natural spin'. Dieser 'natürliche spin' ist vor allem bei Zusammenarbeit von
Bedeutung. Ein entgegen gesetzter spin wird das produktive Zusammenarbeiten erschweren.
Zum Beispiel, wenn eine Person mit der Reihenfolge Konzept-Struktur-Nutzen mit jemandem mit der
Reihenfolge Nutzen-Struktur-Konzept zusammenarbeitet, startet der eine, in dem er zunächst über das
Prinzip nachdenkt und der andere über die Anwendung. Es entsteht die Gefahr, dass auf beiden Seiten
sehr viel Unverständnis auftritt.
Wenn die Parteien den persönlichen spin des anderen kennen und den Startpunkt des anderen matchen,
kann dies ein effektives Mittel für eine konstruktive Zusammenarbeit sein.

Gemeinsam – Nähe - Allein
Gemeinsam Nähe Allein
durch den Fokus auf die
Zusammenarbeit mit anderen
gekennzeichnet und durch das
gemeinsame Treffen von
Entscheidungen. Er möchte gern
am Team teilnehmen und
Verantwortung teilen. Es reicht,
einen Beitrag zu einem Ganzen
zu liefern. Er braucht kein
eigenes Territorium, auf dem er
das Sagen hat. Er schließt
schnell Kontakte. Wenn er eine
Führungsposition hat, möchte er
alles gemeinsam mit den
Mitarbeitern tun und gemeinsam
Entscheidungen treffen.
Die Kehrseite ist, dass das
selbständige Arbeiten und auch
das selbständige Treffen von
Entscheidungen schwer fallen.
Er hat Schwierigkeiten, selbst zu
bestimmen, es fällt aber auch
schwer, wenn jemand anderes
die Entscheidungen trifft. Wenn
er die Verantwortung alleine
tragen muss, füllt er sich leicht
gestresst. Im Extremfall ist er
unselbständig und kommt zu gar
nichts, wenn er allein arbeiten
muss.
durch einen Bedarf an einem
klar abgegrenzten Raum für sich
selbst gekennzeichnet. Er
möchte selbst verantwortlich
sein. Er kann zusammenarbeiten,
aber möchte, dass das Geleistete
als individueller Beitrag
erkennbar ist. Er arbeitet gern
selbständig, aber in der Nähe
anderer. Er knüpft relativ schnell
Kontakte. Dieses
Metaprogramm ist in unserer
heutigen Arbeitskultur das
vorteilhafteste Metaprogramm.
Schwierigkeiten hat,
Verantwortung und Autorität zu
teilen oder Teil eines Teams zu
sein.
Er hat Schwierigkeiten,
vollständig allein zu arbeiten. Er
hat auch Schwierigkeiten, in
kollektiven Kulturen zu arbeiten.
Die unabhängige Person möchte
allein arbeiten. Er braucht Raum
und Zeit für sich. Er möchte
Verantwortung allein tragen. Er
arbeitet optimal wenn er von
anderen komplett unabhängig
ist. Er macht am liebsten alles
allein. Er kann sich lange Zeit
konzentrieren, in dem er sich
ausschließt.
Die Kehrseite ist, dass er große
Schwierigkeiten hat, mit anderen
zusammenzuarbeiten.
Kommunikation mit anderen ist
keinesfalls selbstverständlich. In
Situationen, in denen er oft
unterbrochen wird oder andere
braucht, wird er demotiviert. Er
hat Schwierigkeiten, gute
Kontakte zu anderen
aufzubauen. Im Extremfall ist er
der Einzelgänger.
Zusammenfassung: möchte
zusammenarbeiten; möchte
Verantwortlichkeiten teilen;
Mitspieler;
hat Schwierigkeiten selbständig
zu arbeiten und zu entscheiden.
Zusammenfassung: wünscht
sich ein abgegrenztes
Territorium; möchte eigene
Verantwortlichkeiten; wünscht
sich die Nähe anderer;
hat Schwierigkeiten,
Verantwortung und Autorität zu
teilen.
Zusammenfassung: arbeitet
gern vollkommen allein; möchte
alleine die Verantwortung; kann
sich lange Zeit konzentrieren;
hat Schwierigkeiten, mit anderen
zusammenzuarbeiten; neigt
dazu, nicht zu kommunizieren.

Vergangenheit – Gegenwart - Zukunft
Vergangenheit Gegenwart Zukunft
Dieses Metaprogramm bedeutet,
dass jemand die
Aufmerksamkeit auf die
Vergangenheit lenkt. Er schaut,
was war. Das positive daran ist,
dass er noch lange 'genießen'
kann und dass er den gleichen
Fehler nicht schnell ein zweites
Mal machen wird. Er benutzt die
Vergangenheit, um den Erfolg
oder den Fehler aus der
Vergangenheit zurückzuholen.
Die Person mit diesem
Metaprogramm evaluiert das
Heute anhand der
Vergangenheit. Die Kraft dieses
Metaprogrammes liegt in der
Anwendung von dem, was man
aus der Vergangenheit gelernt
hat.
Die Kehrseite ist, dass er das
Heute schlecht genießen kann
und dass er kein klares
Zukunftsbild hat. Im Extremfall
ist er in der Vergangenheit
gefangen und es werden Muster
aus der Vergangenheit benannt
und wiederholt.
dass jemand die
Aufmerksamkeit auf das Heute
richtet. Er achtet auf das, was
jetzt ist. Die positive Qualität
wird dadurch gebildet, dass er
'den Moment genießen kann'.
Dieser Zustand wird u.a. durch
Meditation angestrebt. Er
interessiert, was jetzt passiert,
ohne sich direkt um gestern oder
morgen zu sorgen: die
Vergangenheit ist vorbei,
morgen ist morgen.
Schwierigkeiten hat, aus der
Vergangenheit zu lernen und ein
Zukunftsbild zu bilden. Im
Extremfall sieht man dieses
Metaprogramm bei Kulturen in
Entwicklungsländern, in denen
die Existenz so sehr auf das
Heute konzentriert ist, dass es
für diese Menschen keine
Vergangenheit und keine
Zukunft gibt. Daher ist es
schwer, Neues zu entwickeln
(Zukunft) oder aus der
Vergangenheit zu lernen.
dass jemand die
Aufmerksamkeit auf die Zukunft
richtet. Er konzentriert sich auf
das, was sein wird. Die positive
Qualität wird durch das 'sich
freuen auf' gebildet. Das heute
wird als Beitrag für die Zukunft
evaluiert. Die Kraft dieses
Metaprogrammes liegt in dem
Schmieden von Plänen für die
Zukunft. Wenn diese Person
Schwierigkeiten im Hier und
Jetzt empfindet, wird er diese
dazu benutzen, die Pläne der
Zukunft anzupassen.
Die Kehrseite ist, dass er, mehr
noch als 'heute-orientiert', dazu
neigt, die Vergangenheit abzutun
mit 'vorbei ist vorbei'. Er wird
schnell ungeduldig bei
Menschen, die mehr auf die
Vergangenheit und das Heute
orientiert sind. Im Extremfall ist
er in einer utopischen Zukunft
gefangen, ohne sich bewusst zu
sein, wie sich das Heute aus der
Vergangenheit entwickelt hat.
Zusammenfassung: richtet die
Aufmerksamkeit auf die
Vergangenheit; sieht das Heute
durch die Brille der
Vergangenheit; sieht, was war;
hat Schwierigkeiten, sich auf das
Heute und die Zukunft zu
richten.
Zusammenfassung: Fokus auf
das Heute; beschäftigt mit dem
Hier und Jetzt; was ist;
hat Schwierigkeiten, den Fokus
auf die Vergangenheit und
Zukunft zu richten.
Zusammenfassung: Fokus auf
die Zukunft; sieht das Heute
durch die Brille der Zukunft;
was sein wird;
hat Schwierigkeiten, sich auf das
Heute oder die Vergangenheit zu
richten.

Visuell – Auditiv - Gefühl
Visuell Auditiv Gefühl
Die visuell geprägte Person
denkt vor allem in Bildern, die
Form, Farben, Entfernung, etc.
beinhalten. Wenn er diese Bilder
nach außen hin kommuniziert,
spricht er schnell. Diese Person
kreiert Ideen, Erinnerungen und
Vorstellungen als mentale
Bilder. Er lernt vor allem durch
visuelle Information. Er muss
Dinge erst sehen um sie
verstehen und umsetzen zu
können. Er kann sich selbst in
den eigenen Bildern einfach
sehen und sieht sich dabei
praktisch selbst. Er kann gut
assoziieren und dissoziieren.
Schwierigkeiten hat,
gesprochene Informationen
aufzunehmen und manchmal
schlecht in Kontakt mit den
eigenen Gefühlen ist und Dinge
nicht gut nachempfinden kann.
Der auditiv geprägte Mensch
denkt vor allem in Geräuschen.
Diese Person kreiert Ideen,
Erinnerungen und Vorstellungen
in Geräuschen wie Stimmen,
Geräten, Musik,
Umgebungsgeräusche, etc.
Wenn er die eigenen Gedanken
mitteilt, spricht er langsamer,
rhythmisch und melodisch. Es
gibt eine Sequenz in der Art des
Sprechens. Er lernt am
einfachsten durch Zuhören,
durch Geschichten und
Melodien. Er kann dissoziiert
und assoziiert denken.
Die Kehrseite ist, dass er schwer
visuelle Informationen
aufnehmen kann, Dinge schwer
überblicken kann und manchmal
schwer in Kontakt mit den
eigenen Gefühlen kommt.
Die kinästhetische Person denkt
vor allem in Gefühlen. Er kreiert
Ideen, Erinnerungen und
Vorstellungen aus einer
Bewegung, Emotion heraus und
aus (dem Gefühl einer)
Berührung. Wenn er anderen
Gedanken vermittelt, spricht er
aufgrund dieser Emotionen und
Bewegungen. Er ist dann
assoziiert. Er lernt durch zu tun,
zu erfahren, zu fühlen, was
richtig ist. Informationen
bekommen erst Bedeutung,
wenn er ein körperliches
Empfinden hat.
Die Kehrseite ist, dass es dieser
Person schwer fällt, sich zu
dissoziieren. Er kann schwer
visuelle und gesprochene
Informationen aufnehmen und
manches schwer überblicken
oder in Worte fassen.
Zusammenfassung: denkt in
Bildern; redet schnell; lernt vor
allem durch visuelle
Informationen; kann gut
dissoziieren;
hat Schwierigkeiten, etwas
nachzuempfinden und etwas
wörtlich dazustellen.
Geräuschen; spricht langsam,
rhythmisch, in Sequenzen; lernt
vor allem durch Zuhören, durch
Geschichten; kann sich
dissoziieren und assoziieren;
hat Schwierigkeiten mit dem
Nachempfinden und
Überblicken.
Gefühlen und Bewegungen;
lernt durch zu tun, durch
Bewegung, wie es sich anfühlt;
ist vor allem assoziiert;
hat Schwierigkeiten, sich zu
dissoziieren, mit dem
Überblicken und in Worten
fassen.

Die Einzelwerte der Teamplayer werden dann in einer Excelauswertung zusammen gebracht
und ein Gesamtprofil des Teams erstellt.
0
1
2
3
4
5
6
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 1 2 1 3 1 4 15 16 17 1 8 1 9 2 0 2 1 2 2 2 3 2 4 2 5 2 6 2 7 2 8 29 30 31 3 2 3 3 3 4 35 36 37 3 8 3 9 4 0 41 42 43 4 4
M e ta -p ro g ra m m e
Dieses Gesamtprofil wird vom Team diskutiert.
Jedes einzelne Metaprogramm wird untersucht und auf einen zukünftigen Erfolg optimiert:
So kann Sich das Team z.B.: insgesamt als zu reaktiv beurteilen.
Wie im Folgenden dargestellt.
Das bedeutet natürlich auch, dass einzelne Mitglieder des Teams Ihr Metaprogramme
„Proaktiv- Reaktiv“ ändern müssen.
Um das zu ermöglichen wird ein spezielles Coaching durchgeführt.

1.2 Potential-Analyse des gesamten Teams.
Die Team-Ebenen
Mission, Sinn
Identität
Glauben, Werte
Fähigkeiten
Verhalten
Umgebung
Mission:
Geht über unsere Persönlichkeit hinaus. Verbindung mit einer größeren Gruppe, Universum,
Gott.
Wozu bin ich in diese Welt gekommen? Was ist der Sinn meines Daseins?
Identität
Sind Glaubenssätze über uns selbst.
Unsere zentralen Überzeugungen und Werte, die wir unter keinen Fällen aufgeben, da wir
ansonsten nicht mehr existent sind.
Glauben und Werte
Überzeugungen. Prinzipien. Leitideen die wir für wahr halten.
Erlaubnisse und Verbote.
Werte sind das was wir für wichtig halten und deshalb anstreben oder vermeiden wollen.
Fähigkeiten:
Gewohnheiten, Strategien, automatisch ablaufende Reaktionsabläufe.
Verhalten:
Konkrete Handlungen.
Umwelt:
Die Umgebung , die Mitmenschen, die Umweltfaktoren, das soziale Umfeld.
Ebene Bedeutung Frage Beispiel
Umgebung: Sinnesspezifisch Wo, Wann, Wer
noch?
Das ist eine gute Gegend für Verkäufe.
Verhalten: Handlungen Was? Heute habe ich einen guten Abschluss gemacht
Fähigkeiten. Fertigkeiten,
Strategien
Wie? Ich kann dieses Produkt gut verkaufen
Glauben,
Werte:
Erlaubnisse, Verbote Warum? Wenn ich gut im Verkauf bin, werde ich
befördert.
Identität: Wer bin ich Wer bin ich? Ich bin ein guter Verkäufer
Mission: Sinn Was ist der Sinn? Meine Mission ist es Menschen gute Produkte
zur Verfügung zu stellen.

Test der Teamebenen
Jeder Teamplayer beantwortet einen Fragebogen mit 60 Fragen im Ja/Nein Format. Je 10
Fragen zielen auf eine logische Ebene ab.
Dann werden mit einer Excel-Auswertung die Gesamtübereinstimmung der Einzelfragen,
sowie die Auswirkung auf die Ebenen dargestellt.
Diese Werte werden dem Team dargestellt und von diesem diskutiert.
Verteilung Logische Ebenen
65,0%
75,0%
56,3%
68,8%
73,8%
63,8%
0,0% 10,0% 20,0% 30,0% 40,0% 50,0% 60,0% 70,0% 80,0% 90,0% 100,0%
Umgebung
Verhalten
Fähigkeiten
Werte
Identität
Sinn
Ebenso die Bewertung der Antworten:
Das ist ein Ausschnitt:
Unsere Firma hat genau die richtige Größe 3
Unser Team hat Einflussmöglichkeiten auch über die Teamgrenzen hinaus. 7
Wir haben Methoden für konstruktive Zusammenarbeit. 4
Über unseren Stellenwert innerhalb der Organisation sind wir uns im Klaren. 8
Über die Qualität unserer Beziehungen zu anderen Teams sind wir uns bewusst. 5
Den Ist-Zustand akzeptieren wir als Basis für Veränderung. 8
Wir haben ausreichend Präsentationstechnik für unsere Gruppe. 4
Wir sind bei unseren Gruppensitzungen vollkommen ungestört. 3
Wir haben schöne Räumlichkeiten für unsere Sitzungen. 6
Die Anzahl der Termine unserer Gruppentreffen finde ich angemessen. 4

2. Baustein: Team-Mission
Ermittlung der gemeinsamen Ziele, der Vision und der Mission.
Bildung eines Wir-Gefühls, der Team-Identität.
Welches sind Werte die alle teilen, welche Werte hat jeder einzelne. (Hin-zu, Weg-von)
Welche Spielregeln benötigt ein Winning-Team?
Commitment der Werte und der Regeln.
Wovon muss jedes Teammitglied überzeugt sein damit ein Winning-Team entsteht?
2.1 Team-Werte
Ein Musiker muss musizieren
Ein Maler muss malen,
ein Dichter muss dichten,
wenn er in Frieden mit sich leben will.
Abraham Maslow
Wofür lohnt es sich für Sie morgens aufzustehen?
Wofür setzen Sie sich ein?
Was ist Ihnen im Team wichtig?
• Werte sind Ihre persönlichen Überzeugungen darüber, was Sie für besonders wichtig
halten.
• Werte sind Ihre Überzeugungen in Bezug auf richtig und falsch, gut und böse.
• Werte sind die treibende Kraft in Ihnen.
• Werte sind emotionale Zustände.
• Werte sind subjektiv, mit vermeintlich objektiver Gültigkeit.
• Werte leiten Ihren Fokus jeden Tag.
• Es gibt Hin-zu Werte. z.B.: Liebe, Glück, Sicherheit
• Es gibt Weg-von Werte. z.B.: Krankheit, Stress, Streit
• Werte sind kontextabhängig.
Sie haben andere Werte oder eine andere Reihenfolge von Werten in den Bereichen
Familie und Beruf.
• Entscheidungen sind Werteerklärungen.
Werte entstehen im Alter von 1 bis 21 Jahren.
Werte entstehen durch Modellieren in der Familie, durch Freunde, durch Religion, in der
Schule, geografische Lage, wirtschaftliche Lag, historische Ereignisse.
Es gibt Unterschiede in den Generationen.
Zweckwert:
z.B.: Geld, neues Auto, schöne Kleider
Endwert:
z.B.: Anerkennung
Wir fühlen uns kongruent, erfüllt und zufrieden, wenn wir in Übereinstimmung mit unseren
Werten handeln. Deshalb ist es wichtig seine eigenen Werte, in einer bestimmten Situation, zu
kennen.

Die Teamwerte entstehen aus der Kombination der Werte der Einzelnen und dienen der
Motivation des gesamten Teams.
Es werden also zuerst in Partnerarbeit sowohl die „Hinzu“, als auch die „Weg-von“ Werte
jedes Einzelnen ermittelt und in eine Reihenfolge gebracht. Dabei wird auf den Kontext
„Werte im Team“ geachtet, da private Werte durchaus anders geartet und priorisiert sein
können.
Dann wird in Gruppen zu 4 und zu 8 bis zur Teamgröße diskutiert und so gemeinsame
Wertskalen ermittelt.
2.2 Team-Spielregeln
Aus den Teamwerten werden die Teamspielregeln entwickelt.
Woran erkennen Sie dass Ihre Werte erfüllt sind?
Es werden Kleingruppen zu je 4 Personen gebildet. Jede Kleingruppe bearbeitet 2 bis 3
Werte, und erarbeitet konkrete Maßnahmen die sich aus den neuen Teamwerten ergeben.
Folgende Fragen diskutiert und erarbeitet:
Was muss passieren, damit Wert X im Team erfüllt ist?
Woran werden wir erkennen, dass Wert X erfüllt ist?
Welche Prozesse im Arbeitsablauf müssen geändert oder neu installiert werden um Wert X zu
erfüllen.
Welche Änderungen im Arbeitsumfeld müssen vorgenommen werden?
Ergeben sich Rückwirkungen auf die Werte? Braucht es neue Werte oder Änderungen in der
Reihenfolge?
Die Ergebnisse aus den Kleingruppen werden im Gesamtteam diskutiert und daraus eine
gemeinsame Liste von wichtigen und für alle verbindlichen Spielregeln erstellt.
2.3 Team-Beschluss der Werte und Spielregeln
Werte und Spielregeln werden von allen feierlich unterschrieben und sind damit verbindlich
für das Team. Sie werden veröffentlicht. z.B.: auf einer Team-Homepage.

2.4 Team-Vision
Entwicklung eines gemeinsamen Fernziels, z.B. 5 bis 10 Jahre für das Team.
Dazu verwenden wir den Walt-Disney Kreativitäts-Prozess vgl. R.Dilts Tools for Dreamers.
Anhand der Metaprofile der Einzelnen wir das Team in 3 Teams von Träumern, Realisten und
Kritiker aufgeteilt. Diese arbeiten an unterschiedlichen Aspekten der Teamvision. Also die
Träumer arbeiten an den Innovationen die das Team in der nächsten Zeit verwirklichen
möchte, die Kritiker am Gesichtspunkt Qualität und die Realisten am Gesichtpunkt
Organisation und Machbarkeit, sowie Finanzierung.
Die Teams arbeiten abwechselnd alleine und dann wieder Vorstellung und Diskussion im
Plenum.
Dann wieder zurück in die Sub-Teams.
Der ganze Prozess wird von Teamtrainern moderiert.
Es soll sichergestellt werden dass möglicht alle Teilnehmer zu Wort kommen und alle
Beiträge gesammelt und dargestellt werden.
Das geht solange, bis sich alle Teams auf eine gemeinsame tragfähige Vision für das Team
geeinigt haben, die auch emotional interessant für die Teammitglieder ist.
2.5 Team-Beschluss der Team-Vision
Auch die Team-Vision wird im Plenum feierlich verabschiedet, von allen unterschrieben und
veröffentlicht. Z.B.: auf einer Team-Homepage.

2.5 Team-Identität
Wer sind wir als Team? Wie werden wir von außen wahrgenommen?
2.51 Teamsymbole und Teammetaphern
Das Team findet Symbole und Metaphern, die gewünschte oder tatsächliche vorhandene
Eigenschaften des Teams repräsentieren. Z.B.: stark wie ein Löwe, oder kreativ wie ein
Delfin.
Musik, die allen im Team gefällt. Auswahl eines Songs, der dem Team gefällt und der
zukünftig als Teamsong gesungen wird.
T-Shorts oder Pullover mit dem Team-Symbol. E-Mails mit dem Symbol ect.
Auch an dieser Stelle gilt wieder, jeder einzelne bringt das ein was ihm besonders gefällt und
erst dann einigen sich alle auf etwas Gemeinsames. Teamsymbole haben eine starke
emotionale Kraft die das Wir-Gefühl trägt und die Integration von neuen Mitgliedern
erleichtert.
2.6 Team-Beschluss der Identität
Auch das Team-Symbol wird im Plenum feierlich verabschiedet, von allen gesungen,
getragen und veröffentlicht. Z.B.: auf einer Team-Homepage.

2.7 Team-Überzeugungen
Vorannahmen sind konstruktive Glaubenssätze für das Team.
z.B.: „Gemeinsam sind wir stark“
oder „Alle für einen und einer für alle“
Sammeln von solchen + Team Glaubenssätze.
Aufspüren von – Team Glaubenssätzen.
Veränderung solcher - Team Glaubensätzen mit dem Diamond Format.
Team-Vorannahmen haben auch Auswirkungen auf die Teamwerte, Teamspielregeln und die
Teamvision. Das Team integriert diese Auswirkungen durch Anpassung dieser Dokumente.
2.8 Team-Beschluss über Überzeugungen
Auch die Team-Überzeugungen werden im Plenum feierlich verabschiedet, und
veröffentlicht.
z.B.: auf einer Team-Homepage.
2.9 Team-Mission
Was ist der Sinn dessen, was wir gemeinsam als Team tun?
Was ist das höhere Ziel?
Bildung eines Mission Statements.
Dazu wird der Prozess „Ausrichtung der logischen Ebenen“ von Robert Dilts verwendet.
In der Ausformung Karl Wiesner.
Integration der Stufe Identität durch abwechselndes Einnehmen der Teammitglieder der
Position der anderen Teammitglieder.
Anschließend Erstellung der Team-Mission.
Frage für jeden Einzelnen: „ Was hast Du immer schon gemacht und wirst Du auch immer
machen, auch wenn Du nichts dafür bekommst“.
Integration der Antworten mit dem „Group-Movement-Prozess“ by Dr. R.McDonald.
Findung einer gemeinsamen Mission.
2.10 Team-Beschluss über Team-Mission
Auch die Team-Mission wird im Plenum feierlich verabschiedet, von allen gesungen,
getragen und veröffentlicht. Z.B.: auf einer Team-Homepage.

3. Baustein: Team-Kompetenz
3.1 Kommunikation im Team
3.1.1 Verbale Kommunikation
Feedback
Der Mensch lernt durch Ausprobieren (Versuch und Irrtum, Trial and error).
Feedback ist eine Rückmeldung, die Dir anzeigt, wie andere etwas wahrgenommen haben. Es
sind Geschenke – und wie bei allen Geschenken entscheidest Du, was Du davon annehmen
und behalten möchtest.
Feedback gibt Dir die Möglichkeit zu erfahren, was Du bei anderen Menschen bewirkst. Du
kannst dann überprüfen, ob Du das auch bewirken wolltest. Falls nicht, gibt Dir das Feedback
die Möglichkeit zu lernen und Anregungen für neue Verhaltensweisen kennenzulernen.
Qualitatives Feedback baut den Feedback-Empfänger auf und motiviert ihn.
Goldene Regeln für den Feedback-Geber:
1. Klarheit über das Ziel
2. Kontakt und Nähe herstellen (Rapport)
3. Person und Verhalten trennen (Person ist ok – verhalten war jedoch…)
4. Ich-Botschaften: Was löst es bei Dir aus?
5. Sinnesspezifisch konkret, verhaltensbezogen
6. Positiv formuliert, konstruktiv.
7. Das Feedback muss brauchbar sein, d.h. annehmbar für den Feedbacknehmer
8. Das Feedback soll erbeten sein, Einwilligung des Feedbacknehmers muss da sein.
9. Zeitnah zum Ereignis
10. Feedback in Sandwich-Form:
Das hat mir gut gefallen
Was meiner Beobachtung nach noch zu verbessern ist
Insgesamt hat mir gut gefallen
11. Alternativen, Wünsche, Möglichkeiten, Verbesserungen ansprechen
Goldene Regeln für den Feedback-Nehmer:
1. Zuhören (nicht rechtfertigen)
2. Interne Referenz behalten
3. Verständnisfragen stellen, Aktives Zuhören, kontrollierter Dialog:
Wenn ich Dich richtig verstehe…..
Wortwörtlich wiederholen was Du gehört hast.
4. Überdenken was Du davon annehmen willst und kannst
5. Innerlich bedanken, dass es Menschen gibt, die Dir Rückmeldungen geben.
Das Feedback Sandwich:
Fand ich gut
Fand ich verbesserungswürdig
Insgesamt gut fand ich

Metamodel
Generalisieren ect.
3.1.2Nonverbale Kommunikation
3.2 Besondere Teamfähigkeiten
3.2.1 Konflikt-Mediation
vermeiden durchsetzen
nachgeben Konsens finden
Kompromisse
suchen
Erstellung eines Problem Lösungs- Plans.
1) Einführung
Allgemeiner Sinn und Zweck
Positive Absicht
Agenda
2) Probleme beschreiben
Jede Person im Team schreibt erstmal Ihre Probleme auf und trägt Sie im Team vor.
Nur Beobachtungen, keine Interpretationen.
3) Gefühle ausdrücken
Jede Person sagt wie Sie sich fühlt.
4) Lösungen entwickeln.
Gewünschtes Ergebnis festlegen.
Gemeinsamer Ideenaustausch.
Alle Ideen auf den Tisch und auswerten.
5) Schriftliche Vereinbarung
6) Nachfassgespräch vereinbaren

3.2.2 Zeitmanagement
Ein erfülltes Leben ist ein Leben, in dem wir die Dringlichkeit auf Ihren Platz verweisen und
uns daran erinnern, dass unser höchstes Ziel darin besteht unser Leben mit Dingen zu
verbringen die für uns am wichtigsten sind.
Aktivität ohne Zweck, ist das Leck eines Lebens.
Mit welchen Beschäftigungen verbringst Du Deine Zeit?
Die Dimension der Ablenkung
Nicht dringend / Nicht wichtig
Du bist im Niemandsland.
Nicht wirklich glücklich, aber auch nicht unglücklich genug um etwas zu ändern.
In diesen Bereich gehen die meisten wenn Sie gestresst sind und nicht mehr denken wollen.
z.B.: Fernsehen als Hintergrundberieselung oder Essen, obwohl man gar nicht hungrig ist.
Die Dimension der Selbsttäuschung
Dringend / nicht wichtig
Gestresst Menschen verbringen die meiste Zeit in diesem Bereich, indem sie ständig neu To-
Do-Listen erstellen.
Menschen die die meiste Zeit in dem Bereich der Illusion verbringen, täuschen sich selbst,
indem Sie dauernd im Stress sind und alles mögliche machen um sich davon abzuhalten die
wichtigen und Erfüllung bringenden Dinge zu tun.
Die Dimension der Forderung
Dringend und wichtig
Es gibt immer Dinge die man nicht planen kann, z.B.: ein Familienmitglied verunglückt oder
ein dringender Anruf eines Geschäftspartners. Diese Dinge werden dann dringend und
wichtig und man muss damit zurechtkommen. Wenn man proaktiv die wichtigen Dinge
vorausplant und erledigt bevor sie dringend werden kann man die Zeil verringern in der man
in dieser Zone verbringt.
Die Dimension der Zone
Nicht Dringend / wichtig
Wenn es Dein Ziel ist ein erfülltes Leben zu führen, dann solltest Du Dein Leben
hauptsächlich in dieser Dimension leben. Wenn Dein primärer Fokus auf die Dinge gerichtet
ist die Sehr wichtig aber nicht dringend sind. Was würde für Dich dann passieren?
Die Zone beinhaltet all die Aktivitäten von denen wir wissen dass sie so wichtig sind, zu
denen wir aus Zeitmangel aber „nie kommen“, weil wir so „beschäftigt“ sind.

4. Baustein: Team-Aktion
Erstellung von konkreten kurzfristigen Zielen:
Motivierende Quartals – und Jahrespläne
nach der RPM-Methode
Resultat
Formuliere Dein Ziel S.M.A.R.T
Specifisch Messbar Attraktiv Realistisch Timed
Purpose
Purpose = Zweck
Reasons come first, answers come second
Warum möchtest Du dieses Ziel?
Wie fühlst Du Dich wenn Du Dein Ziel erreicht hast?
Wie fühlst Du Dich wenn Du Dein Ziel nicht erreichst?
Massive Action plan
Welche Aktionen musst Du ausführen um Dein Ziel zu erreichen?
Wie viel Zeit benötigst Du für die Aktionen?
Kannst Du etwas delegieren?
Commitment, Motivationsevents
Zielkontrolle
Erfolge feiern
Aus + und – Erfahrungen lernen.

5. Baustein: Team-Coaching
Verfestigung der neu beschlossenen Winning-Massnahmen.
„Repetition is the mother of skill“ A.Robbins
Monatliche Follow-Up Meetings.
Überprüfung der eingeführten Maßnahmen.
Was hat funktioniert?
Zusätzliche Verbesserungsvorschläge.
Vereinbarungen treffen.
Coachingteams auslosen die sich gegenseitig bei der Umsetzung unterstützen und motivieren.
Externer Coach moderiert und unterstützt den Prozess.
72-Stunden Regel:
3 Tage nach einem Beschluss werden erste praktische Maßnahmen umgesetzt.

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