ARTIGO KAREN GIMENEZ

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ARTIGO KAREN GIMENEZ

  1. 1. 1 Karen Gimenez A EFICÁCIA DO USO DE FERRAMENTAS DE COACHING NO DESENVOLVIMENTO DE LIDERANÇAS Uninove São Paulo, 2013
  2. 2. 2 Karen Gimenez A EFICÁCIA DO USO DE FERRAMENTAS DE COACHING NO DESENVOLVIMENTO DE LIDERANÇAS Uninove MBA em Estratégia Empresarial Professora: Marisa Todescan Dias da Silva São Paulo, 2013
  3. 3. 3 A EFICÁCIA DO USO DE FERRAMENTAS DE COACHING NO DESENVOLVIMENTO DE LIDERANÇAS Karen Gimenez RESUMO A busca, nas empresas, por líderes com habilidades para gerenciamento de pessoas vêm trazendo demandas por competências que as formações acadêmicas técnicas nem sempre oferecem. Tais demandas estão relacionadas à promoção de relacionamentos internos e externos em nome das organizações. Esse perfil de líder é o resultado de mudanças acontecidas nos últimos anos, tanto nos sistemas de gestão empresarial quanto na sociedade. Nas empresas verificou-se que a valorização do capital humano poderia melhorar a produtividade. Na sociedade, o cidadão comum passou a ter mais voz e a exigir mais das empresas. Diante desse quadro, tanto empresas quando líderes começaram a procurar conhecimentos que suprissem essa lacuna da formação acadêmica em relação à gestão de pessoas. Os processos de Coaching apareceram com vantagens em relação a treinamentos ou novas formações acadêmicas. Tais vantagens estão no curto período de aplicação, no trabalho individualizado para cada profissional e nos resultados alcançados. Neste artigo será apresentado como funcionam os processos de Coaching no desenvolvimento de lideranças, utilizando argumentos teóricos e análises de pesquisas sobre a eficácia do processo. PALAVRAS-CHAVE: Coaching.Liderança. Gestão de Pessoas.
  4. 4. 4 INTRODUÇÃO Este artigo tem como proposta apresentar bases teóricas sobre como o uso de ferramentas de Coaching no desenvolvimento de lideranças pode trazer resultados positivos para a Gestão de Pessoas, no relacionamento com stakeholders e, consequentemente nos resultados de uma empresa. Em se tratando de um estudo teórico, foram utilizadas como base apenas fontes bibliográficas e pesquisas já publicadas, sem a necessidade de trabalho ou pesquisa de campo. Desde 1990, as empresas vivem na chamada na Era da Informação, em que a estrutura organizacional caracteriza-se pela fluidez, agilidade e flexibilidade com equipes multidisciplinares. Os ambientes são constantemente mutáveis e os profissionais passam a ser vistos como seres humanos proativos e que precisam ser motivados, sendo a liberdade e o comprometimento os valores utilizados para motivar as pessoas. No relacionamento com o ambiente externo, as empresas vêm cada vez mais se integrando à sociedade em que estão inseridas deixando de ser meramente produtoras de determinado bem ou serviço para se tornar parte da comunidade. Entende-se por integrar-se à comunidade a promoção de relacionamentos mais sólidos e aprofundados com toda a sua cadeia de stakeholders (públicos de relacionamento, em português), desde a implementação de projetos sociais, ao controle ambiental e também desenvolvimento de fornecedores, entre outras ações. Internamente, as empresas vêm olhando além de funções técnicas dos funcionários. Os trabalhadores começam a ser vistos como pessoas únicas e com mais direito a emissão de opiniões e participação nos rumos da empresa. A diversidade passou a ser valor para muitas empresas. Diante dessa valorização do capital humano, o papel do líder sofreu modificações. As habilidades em gestão de pessoas classificadas até então como função da área de Recursos Humanos passaram a ser competências necessárias para gestores de praticamente equiparando-se ao conhecimento técnico referente à área comandada. Esse novo perfil de líder vem sendo requisitado principalmente para os cargos de Gerência, Diretoria e no comando geral das empresas.
  5. 5. 5 Tais conhecimentos e competências nem sempre fazem parte do currículo da formação acadêmica desses líderes, boa parte deles oriunda de faculdades como Engenharia e Finanças conforme veremos no decorrer deste artigo. Essa formação técnica vem de encontro (em vez de vir ao encontro) às demandas do mercado e ao novo perfil das organizações. Com isso abre-se uma lacuna entre a formação e as exigências do mercado para a atuação dos líderes. Lacuna essa que pode ser preenchida com uma formação adicional (MBA ou especialização, por exemplo) que na maioria das vezes consume cerca de um ano e meio do profissional. Outras opções para a melhoria do desempenho da liderança no que concerne à gestão de pessoas e relacionamento com o público externo seriam treinamentos isolados – nem sempre com a eficácia esperada – ou ainda a aplicação de ferramentas de Coaching, passando o líder por um processo de Coaching e/ou aprendendo as ferramentas em cursos de Coaching para aplicá-las em sua equipe . Os processos de Coaching vêm sendo indicados para líderes por contemplarem ferramentas tanto de autoconhecimento quanto outras que possibilitam uma percepção mais profunda do outro, dos públicos de relacionamento (interno e externo). 1. DEFINIÇÕES 1.1.Coaching De acordo com o Instituto Brasileiro de Coaching (IBC), Coaching (treinamento, em português) pode ser definido como um processo multidisciplinar que utiliza elementos teóricos e práticos de diversas áreas de conhecimento, principalmente psicologia, sociologia e administração de empresas para conduzir pessoas e equipes para atingir suas metas pessoais e profissionais por meio de autoconhecimento, revisão de comportamentos e de um plano de ação. Ele é ministrado por um profissional devidamente capacitado e certificado que recebe o nome de coach (treinador, em português). A pessoa que passa por um processo de Coaching pode ser chamada de coachee (sem tradução) ou cliente. O processo consiste em um conjunto de encontros pré-determinados entre coach e cliente, nos quais serão aplicadas ferramentas comportamentais e administrativas no intuito de levar o cliente a atingir a meta para a qual o processo de Coaching foi contratado. Diferentemente de um processo de consultoria, no Coaching o próprio cliente é quem vai descobrir os caminhos e definir as ações e comportamentos que quer adotar. O coach vai apenas conduzi-lo para essas descobertas.
  6. 6. 1.2. Liderança Para a Fundação Nacional da Qualidade (FNQ) o conceito de liderança refere-se ao comportamento exemplar dos comandantes de uma empresa ou de alguma área dela, a partir de postura ética e transparente. Os líderes devem possuir competências ligada a planejamento, comunicação e análise, bem como capacidade de sensibilizar os empregados em busca de equilíbrio, comprometimento e harmonia em todos os relacionamentos da empresa, tanto no âmbito interno quanto no externo. 1.3 Gestão de Pessoas Segundo Chiavenato (2002) gestão de pessoas pode ser descrita como o conjunto de ações que regem as relações de emprego e que influenciam diretamente a eficiência dos funcionários nas empresas. Uma gestão de pessoas eficaz leva em conta as pessoas como seres humanos, como recursos e como parceiros das organizações. Congrega uma série de técnicas, práticas e políticas que visam gerir o comportamento dos funcionários e melhorar seu desempenho nas empresas. Faz parte da área de Gestão de Pessoas todas as atividades ligadas ao desenvolvimento e ao crescimento dos profissionais da organização. 6 2. METODOLOGIA Este artigo terá como fonte de pesquisa materiais escritos provenientes de livros, documentos, sites, periódicos e outros registros. Tais materiais vem, preferenciamente, das chamadas “fontes de primeira mão” (ECO, 2002; p. 35-39), que são livros, artigos ou outros documentos escritos pelo próprio pesquisador ou defensor do argumento ou da teoria. As chamadas “fontes de segunda mão” (ECO, 2002, p. 35-39), textos que cujo conteúdo descreve ou debate a obra ou a teoria de um terceiro autor não serão utilizados. Foram usados dados provenientes de pesquisas também. Apesar de serem originários de pesquisa, classifico tais dados como materiais escritos porque são provenientes de trabalhos de terceiros e já publicadas. Ou seja, foram consultados relatórios e publicações que mostram dados de pesquisas realizadas por instituições, universidades, ou pelo governo. Para a elaboração do artigo, o método de pesquisa escolhido foi a Pesquisa Exploratória Bibliográfica, com Abordagem Metodológica Qualitativa. O tipo de pesquisa mais adequado
  7. 7. para a fundamentação do mesmo é a pesquisa exploratória que compreende estudo da bibliografia, de documentos, bem como de casos. Os materiais utilizados para a fundamentação deste artigo são basicamente bibliográficos, livros, artigos científicos e reportagens de jornais e revistas que tratam da abordagem técnica do objeto de estudo, bem como livros gerais sobre gestão empresarial. A coleta de dados foi utilizada como referência para análise 7 3. A EVOLUÇÃO DAS ORGANIZAÇÕES De acordo com a classificação de Chiavenatto (1999) sobre as etapas das organizações no decorrer do século XX, estamos, desde 1990, na Era da Informação, em que a estrutura organizacional caracteriza-se pela fluidez, agilidade e flexibilidade e também por equipes multidisciplinares. Os ambientes são constantemente mutáveis e os profissionais são vistos como seres humanos proativos e que precisam ser motivados, sendo a liberdade e o comprometimento, os valores utilizados para motivar as pessoas. Essa etapa sucedeu duas outras. A primeira foi chamada de Era da Industrialização Clássica (1900-1950), caracterizada pela burocracia, tradições, ambiente estático, ênfase nas regras e controles rígidos, em que as pessoas eram vistas apenas como elementos produtivos operacionais. Na sequência, veio a chamada Era da Industrialização Neoclássica, em cuja estrutura organizacional a empresa já começa a ser vista por departamentos; o foco voltava-se para o presente, começava-se a levar o ambiente em conta, e as pessoas são vistas como recursos e não apenas como peças de uma grande engrenagem. Preservação ambiental e social passam a ser valores considerados pelo consumidor, bem como pelos profissionais em busca de emprego. A nova ordem mundial coloca as empresas como agentes ativos na transformação da sociedade e não mais apenas fornecedoras de produtos e serviços. Esse novo papel acontece em um cenário de intensas mudanças. Nessa época as empresas de serviços começam a ganhar força e um novo perfil de liderança passa a ser requisitado.
  8. 8. 8 3.1- Qualidade Total No Japão, uma nova maneira de ver a indústria surgida logo após o fim da 2ª Guerra Mundial influenciou fortemente o mundo todo em relação à gestão de pessoas. Necessitando se reconstruir rapidamente, o Japão apostou em um sistema chamado Qualidade Total. Entre outras inovações, esse modelo de gestão aumentou o destaque das pessoas nas organizações. Os resultados positivos foram imediatos. Essa metodologia foi ganhando espaço no mundo, mas, no Brasil, esse novo olhar das empresas sobre as pessoas demorou a chegar. Nos anos 1980 houve uma tentativa de trazer a Qualidade Total para as indústrias brasileiras, mas não deu certo. Isso porque o modelo brasileiro de industrialização demorou para absorver as tendências internacionais de gestão. Nos anos 1950 uma empresa no Brasil considerada boa para se trabalhar era aquela que registrava em carteira e pagava o que prometeu na data em que prometeu. Apenas isso. No início do século nem isso, porque os direitos efetivos dos trabalhadores brasileiros só surgiram com a Consolidação das Leis do Trabalho (CLT) na década de 1930. Apesar de avanços registrados no decorrer das décadas, o Brasil manteve por muito tempo características de gestão de pessoas ligadas ao início do século XX. Privilegiava-se o controle das pessoas, inclusive com uma dose considerável de autoritarismo. Mostrávamos nas relações trabalhistas uma cultura de dominação pela força. Talvez esse seja um dos motivos pelos quais a Qualidade Total não tenha dado certo de imediato no País. 3.2 Abertura de mercado no Brasil No final dos anos 1980, começo dos anos 1990, o Brasil passou por um momento muito importante nas relações empresariais, que foi a abertura de mercado às importações. Com isso, as empresas brasileiras precisaram se tornar mais competitivas tanto em produtos ou serviços quanto para reter profissionais. Empresários brasileiros começaram a conhecer melhor os sistemas de gestão internacionais, com iniciativas de intercâmbio, como as da Fundação Nacional da Qualidade (FNQ), entre outras. Os empresários brasileiros passaram a conviver com a concorrência dos produtos importados, e também com a chegada de empresas estrangeiras com aspectos atrativos para seus funcionários e também viram a possibilidade de exportar mais.
  9. 9. 9 3.3 – Valorização das pessoas Paralelamente a essa mudança de cenário brasileiro devido à abertura de mercado, os anos 1990 começaram a mostrar uma profunda transformação na sociedade, quando consumidores passaram a ser vistos como seres com vozes e direitos adquiridos. Com mais acesso à informação e aos meios de comunicação, os consumidores passaram a exigir mais das empresas tanto em qualidade de produto, quanto me inovação, em atendimento e em postura da organização na sociedade. O elemento humano foi ganhando força dentro e fora das empresas, até mesmo porque esse poder crescente no consumidor aconteceu paralelamente a um movimento de autovalorização profissional, pois mitos consumidores também são trabalhadores e levaram a nova maneira de pensar também as empresas em que atuavam. Ao exigir mais das empresas das quais consomem ou das quais são vizinhas, as pessoas também passaram a exigir mais de seu ambiente de trabalho. No século XXI, o modelo de gestão mais valorizado é chamado “modelo de aprendizagem”. Nascido nos anos 1990, esse modelo foi sendo modificado, principalmente conforme o avanço da internet. Essa comparação se dá porque ele proporciona a aprendizagem em rede e não mais a partir da relação professor/aluno ou chefe/subordinado. O aprendizado pode partir de um operário no Brasil diretamente para outro operário, no meio da África, por exemplo. Isso pode acontecer com a simples troca de informações por meio da rede. Dessa maneira, a relação de aprendizado se torna uma via de duas mãos, inclusive na relação chefe/ subordinado, além de incluir diversos elementos externos nesse processo de aprendizado. Contatos que antes pareciam impossíveis se tornam corriqueiros e trazem ganhos para as empresas. Daí a ênfase no líder eficaz saber ouvir de todas as fontes. O papel da empresa muda e o das pessoas dentro dela também. Os funcionários deixam de ser vistos pelas suas funções e se tornam indivíduos com diferenças e individualidades respeitadas e valorizadas. São considerados seres únicos, inteligentes e que precisam ser motivados. As relações, mais livres, passam a ser dar pelo comprometimento entre as partes. A gestão de pessoas se torna um dos motores da empresa. 4. NOVO PERFIL DE LIDERANÇA Diante desse novo cenário e das novas demandas, a postura das lideranças empresariais precisou mudar. O chefe técnico começou a perder lugar para o líder, aquele que mais do que
  10. 10. lidar com processos, sabe conduzir pessoas, dentro e fora de seu ambiente de trabalho. Essa competência passou a ser valorizada e exigida. Daquele que fala e dá ordens, o antigo chefe, agora líder, se torna aquele que ouve, concilia e articula, tanto dentro quanto fora da empresa. Nas grandes indústrias, que tem unidades em locais remotos, esse papel fica ainda mais evidente. Além de gerir seus funcionários diante dos novos parâmetros, o líder se torna também o “embaixador” da empresa na comunidade. O líder da unidade, além de responsável pela produção será aquele que promoverá a rede de relacionamentos da unidade, seja com governo local, universidades, comunidade, entre outros. Segundo Morilhas (2008), dentre as habilidades necessárias para um profissional se tornar CEO (Chief Executive Manager) de uma organização, o principal requisito considerado é ser um líder reconhecido. 10 Segundo Senge (2000), o estilo de liderança encontrado nas empresas tradicionais não seria mais adequado. O novo perfil do trabalhador não aceitaria mais estar sob a liderança de alguém centralizador e sem visão sistêmica, limitado no entendimento do ser humano. Para Costa, Samulski e Costa (2009), assim como com os treinadores de equipes esportivas, a liderança empresarial prescinde de elementos que vão além do conhecimento técnico, pois muitos jogos seriam decididos nos aspectos psicológicos. Considerando as equipes empresariais como times, os líderes, sejam CEOS, diretores ou gerentes de unidades necessitariam de dispor de conhecimentos psicológicos ou de habilidades comportamentais para liderar suas equipes. Além de tais conhecimentos, os líderes de fato teriam de apresentar congruência também com seu comportamento como líder. 4.1 – Perfil Técnico A realidade empresarial brasileira mostrou líderes bastante distantes do conhecimento humanístico, pelo menos no que se refere à sua formação técnica. Segundo pesquisa divulgada pela Revista Época Negócios em maio de 2012, 53% dos CEOs das grandes empresas brasileiras são formados em Engenharia. Uma pesquisa feita pela unidade Brasileira Fesa – Global Executve Seach Transformation Leadership divulgada em 2012 pela Revista Época Negócios, mostrou que dos novos CEOs, (Chief Executive Officer) ou presidentes de empresas, aqueles empossados a partir de 2011, 21% são da área de finanças. Os dados das duas pesquisas indicam o quanto a formação do líder brasileiro é técnica e pouco voltada para a área humanística, já que na grade das principais universidades disciplinas ligadas a gestão de pessoas não fazem parte dos cursos de Engenharia e Finanças.
  11. 11. 11 Os exemplos de pesquisas aqui citados são voltados para os CEOs, mas as demandas são extensivas a todos os cargos do primeiro escalão das empresas. Outro dado interessante em relação aos CEOs brasileiros é a taxa de rotatividade. Segundo pesquisa mundial da Chief Executive Study, da Booz & Company, realizada em 2012 nas 2.500 maiores empresas de capital aberto em 67 países, a taxa de rotatividade de CEOS nas empresas brasileiras passou de 22,8% em 2011 para 19,8% em 2013, mas mesmo assim ficando 15% acima da média mundial. Levando em conta que mais de dois terços dos CEOs e presidentes de empresas de médio e grande porte no Brasil tem formação em engenharia ou finanças, é possível prever que os que se em liderança o fazem ou por habilidade natural ou por formações complementares. 4.2 – Papel Social O conhecimento em gestão de pessoas tornou-se fundamental no modelo atual de empresa. Nesse cenário, o papel do líder é bem diferente daquele em períodos anteriores. Daquele que fala e dá ordens, ele se torna aquele que ouve, concilia e articula tanto dentro quanto fora da empresa. Nas grandes indústrias, que têm unidades em locais remotos, esse papel fica ainda mais evidente. Além de gerir seus funcionários diante dos novos paradigmas, o líder se torna também o “embaixador” da empresa na comunidade. O líder, anteriormente responsável apenas pela produção, passa a ser também aquele que promove a rede de relacionamentos da unidade, seja com governo local, universidades, comunidade, entre outros. Kofman (2002) coloca o comportamento da liderança como um dos problemas mais críticos enfrentados pelas organizações. Para gerenciar a produção e atingir os resultados esperados pela empresa, o líder hoje precisa, acima de tudo, gerir talentos. Para Alecrim (2011) a gestão de talentos é composta por:  Mapeamento de talentos: definição das competências individuais e de grupo necessárias para a boa produtividade da equipe; definição dos perfis necessários para a composição da equipe; mapeamento dos pontos fortes de cada integrante da equipe e da equipe em si.  Mensuração de talentos: identificação das lacunas em relação a perfis e potencialidades que precisam ser desenvolvidas.
  12. 12.  Aproveitamento dos talentos: utilização dos talentos nas atividades em que mais se destacam, aproveitando-os ao máximo; criação de um banco de talentos e competências para projetos futuros; validar os planos de desenvolvimento tanto individuais quanto da equipe.  Seleção e desenvolvimento  Avaliação de desempenho – preparação dos profissionais para esse processo  Meritocracia – definição de recompensas por mérito  Plano de aproveitamento e de desenvolvimento desses talentos A empresa passa a exigir desse líder um papel com foco social e humano, além do perfil técnico. Papel esse que a maioria, originária de formação técnica não está preparada, como já foi dito. Aparecem então como alternativas, cursos de pós-graduação nas áreas de humanas ou treinamentos, atividades essas nem sempre disponíveis, seja por horários em que são disponibilizadas ou pelos locais, lembrando que o ensino on line ainda não estava disponível quando esse movimento começou. É nesse momento que, no Brasil, os processos de Coaching começam a ganhar espaço por se tratarem de trabalhos personalizados, com horários flexíveis e de curto prazo (a média de duração de um processo de Coaching é de cinco meses). Os resultados alcançados entusiasmam as áreas de Recursos Humanos das empresas para investir nessa opção para o desenvolvimento de lideranças. 12 5. COACHING Os processos de Coaching aparecem em destaque como opções para preparação de lideranças no contexto do século XXI pelo papel que o coach tem diante de seu cliente, que é o de despertar todo o potencial já existente nesse líder, mas ainda não acessado por ele. Segundo a base da psicologia jungiana, as pessoas possuem dentro de si todas as potencialidades, a diferença está no acesso que conseguem ter a elas. Algumas ferramentas de Coaching são semelhantes à utilizadas em terapia, facilitando esse acesso. Com acesso a um numero maior de potencialidades, o cliente tende a desenvolver talentos até então desconhecidos – como para relacionamentos e negociações –, aumenta a segurança emocional e a autoestima já que o coach atua no amadurecimento desse profissional além do plano de ação. 5.1 – Resultados de Coaching em lideranças
  13. 13. Conforme reportagem da Folha de S.Paulo em dezembro de 2011, 90% dos líderes (presidência, diretoria e gerência) que passaram por processos de Coaching tiveram melhorias em sua produtividade; 80% se mostraram mais abertos para as mudanças organizacionais e 70% conseguiram implementar melhorias no ambiente de trabalho. Os números divulgados pelo Public Personal Management Journal, em outubro de 2011 para a mesma reportagem, são semelhantes, colocando a melhoria de produtividade em 88% entre os líderes que passaram por processos de Coaching. A revista Fortune, nos Estados Unidos, divulgou em setembro de 2011, que 40 mil líderes passavam por processos de Coaching. Conforme pesquisa feita em 2009 pela Federação Internacional de Coaches (Coach International Federation), divulgada pela Folha de S. Paulo, 86% das empresas no mundo que utilizaram processos de Coaching obtiveram resultados financeiros maiores do que 100% do dinheiro investido A referência aos processos de Coaching para o desenvolvimento de lideranças vem sendo considerado eficaz, principalmente por ser um modelo que estimula a aprendizagem, pois atua em cada indivíduo de maneira única, propondo que se inicie o trabalho pela percepção de si, com melhoria de desempenho, amadurecimento de competências, adaptação a processos e, principalmente, a percepção mais apurada das diferenças existentes no grupo que esse líder comanda. No Brasil, os processos de Coaching também atuam na fixação do executivo à empresa, já que a taxa de rotatividade brasileira nos cargos mais altos é maior que a média mundial como já citado. Em um processo de Coaching, o líder consegue tanto olhar mais para si quanto implementar algumas ferramentas do próprio Coaching no seu dia a dia. Alguns se aprofundam fazendo cursos de formação de Coaching para gerir melhor suas equipes e outros públicos. Tornam-se “leaders coach” (líderes treinadores). 13 5.2 Leader Coach O leader coach tem com premissa analisar o ambiente em que atua, bem como as atitudes e as opiniões de seus liderados para que a, partir de gestão individual de cada membro da equipe, ele possa desenvolver sua capacidade de liderança. Espera-se dele boa capacidade de influência e dominância. A proposta é que, com o aumento da capacidade de relacionamento e influência social da liderança, a produtividade da equipe também melhore e, consequentemente, o faturamento da empresa e a detecção de oportunidades de negócio. Para Cruz (2011) um leader coach se destaca por:
  14. 14. 14  Desenvolver visão de curto, medio e longo prazos  Orientar-se para resultados em equipe  Ter senso de realidade  Manter-se flexível  Treinar e reconhecer a equipe  Conhecer a si mesmo  Assumir responsabilidades. Já Souza (2011), classifica esse líder em si com outras características, mas também com foco em gestão de pessoas:  Saber influenciar  Ter iniciativas e comprometimento  Entender e compreender os outros  Ser comprometido em resolver as reclamações dos clientes  Ter autoconfiança  Relacionar-se com facilidade A utilização do Coaching para o desenvolvimento de lideranças começou a crescer nos Estados Unidos nos anos 1980. No Brasil o método passou a ser mais conhecido a partir da segunda metade dos anos 1990. 5.3 – O processo de Coaching O processo de Coaching pode ser considerado uma parceria entre coach e cliente. Ela começa quando o líder se sente em um dilema que não sabe como sair e, por isso, precisa de ajuda. Essa ajuda pode ser buscada pelo próprio profissional ou sua necessidade pode ser percebida pela empresa. O processo de Coaching pode ser contratado tanto pelo próprio profissional quanto pela empresa onde ele trabalha e que quer investir no seu desenvolvimento. A opção pelo Coaching em vez de um treinamento se dá por diversos motivos. Ao passar por um processo de Coaching, o profissional se submeterá a um trabalho personalizado, específico para suas necessidades e de acordo com necessidades da empresa, neste segundo caso, quando o Coaching é contratado pela empresa e não pelo profissional. Sua personalidade, características, valores e metas serão levados em conta. Ele será o tempo todo estimulado para encontrar as suas soluções para os problemas no lugar de simplesmente
  15. 15. copiar modelos já existentes sem qualquer congruência com sua identidade profissional. Faz parte do papel do coach motivar o seu cliente o tempo todo para buscar mais recursos dentro de si e conhecimento fora. Os recursos internos do cliente serão fortemente incentivados, inclusive por meio de ferramentas de acesso ao inconsciente. No processo de Coaching, a mudança de comportamento pode ser notada, mensurada e avaliada a partir dos resultados obtidos com ela. Tal mudança costuma ter impacto direto no desempenho final da empresa, quando falamos de um líder de primeiro escalão. O fornecimento de feedback (comentários sobre atitudes ou desempenho, em português) também é constante, fazendo com que o próprio cliente consiga, com o tempo, avaliar seu desenvolvimento. Desse modo, sua autoestima é incentivada, bem como suas competências. O processo trabalha com problemas específicos, mas visa buscar questões pessoais da vida do cliente que possam influenciar no seu desempenho profissional, direta ou indiretamente. Parte do sucesso do processo de Coaching se dá pelo alto nível de observação e de diálogo necessários. Diferentemente de um treinamento em que o cliente “importa” modelos comportamentais, uma liderança desenvolvida por meio de um processo de Coaching leva o profissional a compreender seus próprios comportamentos equivocados e, a partir deles, desenvolver outros que sejam adequados especificamente para as situações que vive e aos stakeholders com quem lida. A proposta do Coaching é transformar ideias em mudança de comportamento observável e congruente, a partir do desenvolvimento de competências. Há diversos modelos de processos de Coaching. Tais modelos podem variar as ferramentas utilizadas e sua ordem, conforme o perfil do cliente. Em todos eles, é necessário o estabelecimento de confiança entre coach e cliente, com comunicação honesta e transparente e também feedback. Confiança estabelecida, o coach faz um detalhado processo de avaliação comportamental de seu cliente. Mais do que observar comportamentos, o coach detecta a origem dos mesmos e também como seu cliente processa, filtra e interpreta a as informações que recebe, bem como a percepção que ele tem das outras pessoas. Para isso, são utilizadas ferramentas especificas de análise comportamental e de acesso ao inconsciente. A partir daí, estabelece-se um plano de ação para mudança comportamental para se meta atingir a meta estabelecida. Para Koortzen e Oosthuizen (2010), esse plano de ação deve se concentrar em sete pontos principais: 15 1. Mapeamento dos pontos fortes e fracos do cliente 2. Áreas a serem desenvolvidas.
  16. 16. 3. Passos a serem dados ou ações de melhoria. 4. Escolha de ferramentas e de treinamentos específicos para o desenvolvimento desse cliente. 5. Aprendizagem ativa, iniciativa do cliente em aplicar as ferramentas. 6. Rede de ajuda e patrocínio 7. Acompanhamento tanto do coach quanto da empresa em que o cliente trabalha em relação às mudanças Um dos pontos principais que demonstram a eficácia do processo de Coaching é a possibilidade de o cliente olhar profundamente para si mesmo para se desenvolver a partir dessa percepção. O ponto de comparação do cliente de Coaching é ele mesmo, ou seja, o ponto em que ele está em relação ao ponto em que quer chegar. Isso permite uma noção mais exata do seu desenvolvimento do que quando simplesmente comparado a outros profissionais com condições mais ou menos favoráveis que o cliente em questão. Diferentemente dos processos de terapia, o Coaching tem como foco atingir uma meta, o que vai além do simples autoconhecimento, como mostram Koortzen e Oosthuizen (2010). É definida a meta e, a partir dela, verifica-se como ela pode ser alcançável e que comportamentos e ações serão necessários para que se chegue ao objetivo. Essa meta não é necessariamente ligada à produtividade e também não é necessariamente volta a ativos tangíveis. Ela pode ser focada em ativos intangíveis como, por exemplo, melhoria de clima ou de relacionamento impactando indiretamente em temas tangíveis como vendas, produtividade ou queda do número de reclamações. Para facilitar, a meta é subdividida em outras menores que vão sendo alcançadas e analisadas uma a uma, enquanto coach e cliente vão discutindo cada ação e cada resultado. Dessa maneira, o cliente pode enxergar a situação tanto do ponto de vista de quem está dentro dela quanto do ponto de vista de quem está fora da situação, aumentando assim a percepção sobre os outros envolvidos, bem como sobre sua própria postura e atividades. Dessa maneira, torna-se possível perceber os desvios do caminho e corrigir rumos durante o processo. A metodologia usa ferramentas que buscam respostas em profundidade no cliente. Uma das características do Coaching que ajuda na aproximação entre cliente e coach é o fato de não haver julgamento durante o trabalho. O coach não determina se o cliente está certo ou errado, tem ou não culpa. Ele apenas direciona o trabalho mostrando as possíveis consequências das atitudes que foram ou que serão tomadas em relação ao objetivo, facilitando assim que o cliente tenha visão sistêmica de todo o processo em que está envolvido e possa analisar as 16
  17. 17. consequências dos seus comportamento e atitudes. O processo de Coaching pode acontecer paralelamente a treinamentos, inclusive sobre gestão de pessoas. Como exemplo, podemos citar Ciliers (2011). Ele realizou um trabalho de Coaching com 26 executivos financeiros, entre 24 e 41 anos na África do Sul e percebeu como resultados: 17  Mais respeito e empatia com as equipes  Mais demonstrações de felicidade e otimismo  Aprimoramento da Inteligência emocional  Aumento da resistência a trabalhar sob pressão  Mais curiosidade e vontade de aprender  Redução da ansiedade por resultados rápidos  Aumento da eficiência e da eficácia de seu trabalho. 5.4 – Principais pontos de trabalho Entre os principais pontos a serem trabalhados em um processo de Coaching para o desenvolvimento de lideranças são a quebra de resistência, saber ouvir, ter a percepção do outro e delegar. A resistência do cliente pode vir ou de uma formação muito técnica ou de questões culturais. Afinal, estamos falando de um profissional que recebeu como herança a cultura do chefe e passa a ser exigido dele a cultura do líder. Seja por lidar como desconhecido, seja pelo medo da mudança, seja pela cultura arraigada, no início do processo, há uma grande possibilidade de o cliente oferecer resistência, tentando justificar as atitudes que tomou até hoje. Daí a importância de duas das principais características de um processo de Coaching que é o não julgamento e a empatia. Saber ouvir também é uma competência que costuma ser necessária ser desenvolvida no cliente, pois estamos falando de uma mudança de paradigma, de um histórico em que era sempre o chefe que falava e agora uma das principais características do líder é saber ouvir. As principais posições de chefia nas indústrias eram ocupadas por engenheiros que não demonstravam entender e muito menos aceitar bem ideias e soluções propostas por operários. Para Zaharov, (2010), mesmo aquelas que se dispunham a ouvir quase dificilmente sabiam o que fazer e como lidar depois com a ideia recebida. A cultura arraigada era de que aquele que precisasse da opinião do subordinado estaria falhando como chefe.
  18. 18. O terceiro entre os principais pontos que aparecem para ser trabalhados nos processos de Coaching no desenvolvimento de lideranças é a percepção do outro. Alguns clientes se surpreendem durante o processo, pois chegam com a falsa impressão que, durante um processo de Coaching, conhecerão ferramentas e técnicas para se impor sobre o outro, para que o outro se adeque a ele e o que acontece é justamente o contrário. O cliente verá mudanças que precisa fazer em si para se adequar ao ambiente em que se encontra. Delegar também se mostrou outra dificuldade dos líderes brasileiros, alegando, principalmente que não havia ninguém preparado na equipe. Até porque, também segundo Zaharov, (2010), para conseguir delegar seria necessária outra mudança anterior na cultura empresarial brasileira: foco na prevenção e no planejamento. Boa parte dos executivos brasileiros ainda tem dificuldades para fazer planejamento em longo prazo abordando cenários, possíveis riscos etc. A prevenção até mesmo relacionada a acidentes de trabalho por ainda não ser compreendida em sua totalidade, deixa a desejar em muitas empresas brasileiras. 18 CONSIDERAÇÕES FINAIS Os processos de Coaching têm se tornado cada vez mais eficazes no desenvolvimento de lideranças conforme mostrado no decorrer deste artigo. Mas há alguns aspectos que precisam ser levados em conta ao se decidir pelaa contratação de um profissional da área de Coaching para trabalhar no desenvolvimento de lideranças. O primeiro deles é o líder – cliente - estar plenamente de acordo em se conduzido em um processo que também vai explorar aspectos pessoais para que o seu perfil de líder possa ser mapeado antes de ser desenvolvido. O profissional de Coaching precisará estabelecer uma relação de confiança muito forte com o líder, já que o coach foi escolhido pela empresa e não pelo profissional que vai passar pelo processo e com quem o coach precisará desenvolver uma relação muito próxima. Para processos de Coaching tão específicos como o desenvolvimento de lideranças é considerado um diferencial positivo quando o coach (profissional que aplica o processo de Coaching) tem, ao menos, um conhecimento básico (mesmo que minimamente teórico a partir de leitura de jornais) da área de trabalho e do setor desse líder para direcionar o trabalho. É importante ressaltar também que, diferentemente dos processos de consultoria, o Coaching não trará fórmulas ou receitas prontas. O coach vai trabalhar com esse líder para que ele
  19. 19. desenvolva habilidades latentes, pensamento sistêmico e equilíbrio emocional baseados em seus valores, crenças e coerência entre pensamento, discurso e atitude para que, a partir daí, esse líder tenha condições, inclusive, de buscar mais conhecimento sobre técnicas de gerenciamento ou outros subsídios que usará nos seu cotidiano. Tais subsídios serão usados para desenvolver relacionamentos eficazes tanto dentro da empresa quanto fora dela, em ocasiões que terá o papel de porta-voz da organização para a qual trabalha. O investimento em processos de Coaching tem mostrado custo-benefício compensador e resultados rápidos como já demonstrado. Para o líder, a opção pelo Coaching no lugar de uma nova formação ou treinamentos longos também vem com vantagens, com destaque para a relação de confidencialidade e confiança e o atendimento individual, focado nas reais e detalhadas necessidades do líder e da empresa que ele representa. A comunicação interpessoal é um dos desafios a ser vencido pelas lideranças nesse novo modelo de gestão, o que também pode ser trabalhado nos processos de Coaching. Lembrando que quando se fala em comunicação a mensagem transmitida representa menos de 10% dessa comunicação. Os outros 90% estão em postura, linguagem corporal e entonação de voz. 19 REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS: ALECRIM, C., Liderando Talentos, in FRANÇA,S. ROMA, A.Org, Leader Coach, uma Guia Prático para Gestão de Pessoas; São Paulo, Editora França, 2011 CHIAVENATO, I. Administração de Recursos Humanos. Fundamentos Básicos, 5ª Ed. São Paulo: Atlas, 2002 CHIAVENATO, I. Administração nos Novos Tempos., 2ª Ed. Rio de Janeiro: Campus, 1999 CILLIERS, F. (2011). Positive psychology leadership coaching experiences in a financial organisation., in SA Journal of Industrial Psychology/SA Tydskrif vir Bedryfsielkunde, 37(1), Art. #933, 14 pages. http:// dx.doi.org/10.4102/sajip. v37i1.933, Oct, 2011 COSTA, I., SAMULSKI, D. M., e COSTA, V.T., Análise do perfil de liderança dos treinadores das categorias de base do futebol brasileiro, Rev. bras. Educ. Fís. Esporte, São Paulo, v.23, n.3, p.185-94, jul./set. 2009 CRUZ, C., Gestão e Coaching com foco em resultados, in FRANÇA,S. ROMA, A.Org, Leader Coach, uma Guia Prático para Gestão de Pessoas; São Paulo, Editora França, 2011 ECO,U. Como se faz uma tese. 18. ed. São Paulo: Editora Perspectiva,2002
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