1. Le projet que je propose à l’UVHC…
EMULATION
Excellence Multicritère dans les Missions de
l’Université par l’Association de Tous et
l’Implication dans une Organisation Nouvelle…
1

2. Mes motivations
 Parcours 100 % UVHC (DUT+MST+DESS+Doctorat+HDR), originaire de l’Avesnois:
convaincu de la nécessaire existence de notre université
 Inquiet de l’avenir de notre établissement: démotivation et défiance constatées en
interne, absence de positionnement stratégique (par rapport au PRES, aux collectivités
locales, au ministère, à nos partenaires…).
 Mes compétences mises au service de l’UVHC: enseignant et chercheur dans le
domaine du management de projets et de la performance globale depuis 1992, 5 années
d’exercice d’une vice-présidence chargée des formations, direction d’un service commun
2

3. Objectifs
 Court terme : éviter la mise sous tutelle
 diagnostic interne permettant la prise de mesures palliatives ou curatives
 Long terme : donner à l’UVHC les moyens qui lui garantiront la pérennité
 la fierté et l’envie de travailler à l’UVHC,
 une identité spécifique, reconnue par son environnement local, régional, national
et international,
 la cohérence, l’équilibre et la cohésion interne
 la confiance de nos partenaires envers l’UVHC
3

4. Vision de l’UVHC
 Principales missions :
 alimenter l’excellence scientifique et enrichir en compétences le tissu
économique, en faisant progresser tous ses étudiants,
 contribuer au développement d’une ré-industrialisation durable (viable, vivable et
équitable), principe de durabilité par ailleurs décliné dans sa politique
 Des atouts : dynamisme (innovation, réactivité,…), à développer en nous appuyant
sur notre pluridisciplinarité
 Doit avoir une identité thématique fédératrice, déclinable (formation, recherche,
valorisation…), pérenne (non tributaire des effets de mode) et applicable à différents
champs économiques (transport durable, audiovisuel, génie civil, patrimoine …)
4

5. Principes méthodologiques
 Remplacer le monologue financier par un véritable dialogue de gestion
 Après un management autocratique, puis bureaucratique, passer à un management
organique (participation et intégration, corollaires d’autonomie et responsabilité)
 Thématique fédératrice proposée: la maîtrise des risques
 Des outils méthodologiques: le tableau de bord prospectif (ou Balanced Scorecard -
BSC) et la maison de la décision
Avoir de l’ambition, proposer, consulter,
décider, appliquer, assumer, impliquer,
responsabiliser
5

6. La méthode*
 Vision globale et équilibrée de la performance, déclinée en 4 dimensions: parties
prenantes, ressources, processus internes, apprentissage et innovation
 Consultation de la communauté universitaire et rassemblement d’un collectif autour
d’une vision partagée, afin de définir ensemble les objectifs stratégiques et le plan
d’actions pour les cinq prochaines années.
 Traduction de la stratégie de l’université en actions
 Mise en cohérence des indicateurs et des actions
* Méthode adoptée par de nombreuses universités : Berkeley (36142 étudiants), Cornell (20000 étudiants), Edinburgh
(14162 étudiants), Wheaton College (3000 étudiants), Montpellier 1 (20578 étudiants)…
6

7. Pour les chercheurs…
 Exemple d’objectif stratégique : Développer une recherche ambitieuse, forte de ses
spécificités, et source de rayonnement à l’international
 Parties prenantes: faciliter l’exercice de la recherche en intégrant pleinement celle-
ci dans le référentiel des tâches (indicateur: nombre de tâches référencées)
 Processus internes: améliorer le dialogue entre la recherche et l’administration en
clarifiant les rôles et responsabilités de chacune (indicateur: nombre de dossiers
traités sans dysfonctionnement)
 Apprentissage et innovation : favoriser le décloisonnement disciplinaire en
promouvant les projets pluridisciplinaires (indicateur: nombre de projets
aidés/nombre de projets proposés)
 Ressources : apporter une aide au rayonnement international des chercheurs via le
service des relations internationales (indicateur: nombre de productions à échelle
internationale)
7

8. Pour les enseignants…
 Exemple d’objectif stratégique : Mobiliser nos atouts sur la réussite et l’insertion
professionnelle de nos étudiants
 Parties prenantes: permettre à l’étudiant de donner du sens à son parcours, par une
meilleure connaissance du monde professionnel (indicateur: nombre de contacts
avec les professionnels)
 Processus internes: optimiser la rédaction des maquettes d’habilitation en mettant
en relation les acteurs concernés (équipe pédagogique) (indicateur : nombre de
révisions des maquettes)
 Apprentissage et innovation : promouvoir les innovations pédagogiques par le biais
d’appels à projets (indicateur: nombre d’innovations pédagogiques déployées)
 Ressources : éclairer l’étudiant sur l’importance des enseignements qu’il suit via le
portefeuille d’expériences et de compétences (indicateur: nombre d’étudiants ayant
construit leur PEC)
8

9. Pour les BIATSS…
 Exemple d’objectif stratégique : Faire de notre autonomie un atout
 Parties prenantes: contribuer à l’image positive de l’université par une gestion
responsable (indicateur: taux de satisfaction de nos partenaires)
 Processus internes: réduire les temps d’exécution des processus administratifs en
les clarifiant et en les optimisant (procédures, organisation, outils) (indicateur:
temps d’exécution des processus)
 Apprentissage et innovation : favoriser l’apprentissage organisationnel en créant
une Gestion Prévisionnelle des Emplois et des Compétences (GPEC) (indicateur:
progressions et mobilités individuelles)
 Ressources : économiser l’énergie et améliorer notre bilan carbone en modifiant
certaines solutions techniques et en changeant nos comportements (indicateur:
bilan carbone et dépenses énergétiques)
9

10. Pour les étudiants…
 Exemple d’objectif stratégique: Rendre l’étudiant acteur et partenaire de son parcours et
de sa réussite
 Parties prenantes: valoriser l’engagement de l’étudiant dans la vie universitaire en
reconnaissant le statut d’étudiant élu (indicateur: nombre d'étudiants élus
bénéficiant de ce statut)
 Processus internes: associer tous les acteurs impliqués dans la construction du
projet de l’étudiant en les faisant travailler ensemble (indicateur: nombre d’actions
menées conjointement par différents acteurs)
 Apprentissage et innovation : développer les certifications en renforçant celles
existantes et en en créant de nouvelles (indicateur: nombre d’étudiants certifiés)
 Ressources : inciter les étudiants à s’approprier les ressources mises à leur
disposition en créant des occasions de connaître ces ressources (indicateur: taux
d’utilisation de chaque ressource par les étudiants)
10

11. Quelques réponses à des préoccupations
concrètes…
 Situation financière:
 Compléter et communiquer un diagnostic précis (identification des causes)
 Causes externes (exemple: gel ministériel) : les faire évoluer seuls (UVHC), ou ensemble
(PRES, CPU…)
 Causes internes : efforts collectifs (mutualisations, rationalisation de notre offre de formation,
responsabilisation), préférés aux efforts individuels (CDD)
 Rechercher des fonds propres en installant une relation gagnant-gagnant avec nos
partenaires économiques (formation continue, contrats, fondation…)
11

12. Quelques réponses à des préoccupations
concrètes…
 Implication des collègues et reconnaissance de cette implication
 Compléter le référentiel des tâches afin qu’il soit exhaustif (formation, recherche,
administration…), en heures réelles et non en eq. TD
 Chaque collègue se positionne sur les tâches qu’il assure ou souhaite assurer. Ces
souhaits sont satisfaits dans les limites de l’équilibre global de l’établissement.
 Modulation de service: selon volume effectivement assuré par rapport à l’obligation
de service statutaire (service à compléter si inférieur, heures complémentaires si
supérieur), modulation possible sur plusieurs années et entre les membres d’une
équipe.
12

13. Quelques réponses à des préoccupations
concrètes…
 CDD / CDI : pour chaque CDD étudier à quelles priorités répondent les missions
assurées par le collègue et quelles conséquences financières impliquent la
« CDIsation ». Accompagnement de la préparation des concours (axe apprentissage
organisationnel), et mise en place d’une politique sociale des CDIs
 Primes: maximiser la répartition basée sur les résultats pour toutes les catégories de
personnel
 Redéploiements : sur la base des besoins avérés (engagements et résultats) et
conformes aux objectifs stratégiques, et dans le cadre de la GPEC
13

14. Quelques réponses à des préoccupations
concrètes…
 Antennes: si leur rôle est reconnu dans la stratégie de l’UVHC, la mise en œuvre des
conditions de leur viabilité passera par une mobilisation forte des collectivités locales
 PRES : préparer le PRES V 2.0 où l’UVHC doit être force de proposition, et élément
majeur de sa gouvernance et de son activité dans une démarche collaborative et une
organisation fédérative. Si volonté hégémonique externe à l’UVHC, savoir se mobiliser
avec d’autres réseaux si nécessaire pour y faire obstacle.
14

15. En découleront…
 Des positionnements à l’externe guidés par notre stratégie : rôle de l’UVHC au
sein du PRES, collaborations avec nos partenaires internationaux, avec les
collectivités territoriales, appartenances aux réseaux, réponses aux appels à
projets…
 Des arbitrages compris et partagés : heures
complémentaires, primes, budgets, …
 Pour chacun et à tous niveaux, les moyens de prendre conscience de ses
responsabilités, d’assumer ces responsabilités et d’être reconnu en
conséquence
Un bateau, un cap, un équipage soudé face aux
tempêtes…
15