O futuro do varejo de informações na Web
                                   Gilson Vieira Monteiro∗


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Estados Unidos, em 1896. O...
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Artigo Jornalistico O Futuro Do Varejo d

  1. 1. O futuro do varejo de informações na Web Gilson Vieira Monteiro∗ Índice enfrentada por essas empresas no mercado mundial online, conhecido como ecomerce. 1 Introdução 1 De posse dos dados obtidos, se tenta de- 2 Síntese histórica 1 linear o setor da indústria que mais possui 3 O mercado online 2 condições técnicas e operacionais de se apre- 4 A informação como arma do planeja- sentar com vantagem competitiva em relação mento estratégico 5 as demais setores da e economia mundial on- 5 O poder do consumidor 7 line, partindo-se do pressuposto de a Internet 6 A circulação das informações 8 é uma ferramenta poderoso no que tange à 7 Conclusões 9 diminuição dos custos relativos à comunica- 8 Bibliografia 10 ção das empresas, tanto com seus públicos quanto com seus clientes. 1 Introdução A velocidade com que as mudanças estão 2 Síntese histórica ocorrendo na virada do século faz com que Há registros1 de que a primeira loja de depar- se comece a imaginar como será o futuro tamentos do mundo foi a Bon Marché, inau- das empresas, principalmente, daquelas que gurada em Paris, em 1852. Em seguida, foi se aventuram no mundo do mercado online. inaugurada a Galeries Lafayet. Vinte anos Autores defendem que a virada do milênio depois, em 1872, foi aberta, nos Estados marca também uma transição da sociedade Unidos a Montgomery Ward, primeira loja da comunicação para a sociedade da infor- de reembolso postal. mação. Qual será o futuro do varejo, com a Em 1896, também nos Estados Unidos, foi popularização da rede mundial de computa- inaugurada a Loja Mohican, que possuía to- dores? das as características das modernas lojas de Este trabalho tenta responder a essa per- auto-serviço. Porém, a primeira cadeia de gunta básica com o auxílio de uma pesquisa lojas de auto-serviço com as características bibliográfica. Através dela, se fez um levan- modernas, a Alpha-Beta, só foi surgir, nos tamento de textos fundamentais para a ten- tativa de se tratar um cenário do comporta- 1 Para ler mais sobre o assunto, ver SIMÕES, Ro- mento das empresas e da competição a ser berto. Dos fenícios aos hipermercados, Marketing, ano 13, n. 79, junho, 1980; e SIMÕES, Roberto. Ini- ∗ Universidade do Amazonas ciação ao marketing. 4. ed. Atlas, São Paulo: 1986.
  2. 2. 2 Gilson Vieira Monteiro Estados Unidos, em 1896. Outro fato histó- sua função, pretendendo que elas são iguais rico importante foi, em 1916, o surgimento às fontes, equivale a rejeitar uma grande fa- das lojas de preço único, que abriram cami- tia do processo de mediação que separa as nho para, em 1918, se iniciarem no Texas, os redações dos jornais (escritos ou radiotelevi- primeiros estudos promovidos pela empresa sivos) do movimento do real." Weingarten, para a instalação de supermer- Evidencia-se, a partir de WOLF, que as cados. Mas o termo só viria a ser utilizado, agências de notícias, já funcionavam como pela primeira vez, em 1920, por Neal Ram- um distribuidor dos "gêneros de primeira ne- sey. cessidade"para os jornais, as rádios e as te- Em 1923 a Austrália passa a adotar o levisões. Mas, será que as agências de notí- conceito de auto-serviço, enquanto que, em cias terão esse mesmo perfil, no mercado on- 1925, a Sears inaugura sua primeira loja com line? Será que essa é a competência central, as características do que hoje se pode cha- é o instrumento de vantagem competitiva das mar de varejo. Mas o primeiro supermer- empresas de comunicação, no futuro, ou será cado só viria a ser inaugurado em agosto de que algum outro setor da economia poderá 1930, em Nova Iorque. Esses dados históri- assumir maior competitividade, no que tange cos demonstram que, embora de forma em- à distribuição de informações? brionária, havia uma evolução nas técnicas Para Hax e Majluf (1996) a core compe- de vendas e uma tentativa de tornar os pro- tence é a maior vantagem competitiva das dutos mais acessíveis ao consumidor. empresas modernas. Empresas com maior O que ainda não se tinha de forma tão capacidade de agir em relação ao ambiente clara quanto atualmente era a necessidade de (de preferência agir antes e não reagir às se obter informações sobre o comportamento pressões do ambiente), têm vantagem com- de compra, do consumidor. Essa mudança de petitiva sobre as demais. E de onde virá a postura só viria a ocorrer com o surgimento capacidade de proagir? Pode-se inferir que do marketing como filosofia empresarial e a qualidade das informações obtidas a res- não apenas como técnica de venda. Ainda peito do comportamento de compra dos con- assim, as técnicas de vendas advindas do va- sumidores é um fator preponderante para as rejo, passaram a predominar, até mesmo em empresas, em qualquer mercado, no próximo áreas como a das comunicações. século, principalmente as empresas que se Nessa área, o ciclo produtivo das informa- estabelecerem no mercado online, no qual a ções quotidianas tem nas agências de notí- capacidade de ação em tempo real é pressu- cias a sua base. Elas ainda funcionam como posto básico para alavancar negócios. se fossem "supermercados de notícias". São os fornecedores de matérias-primas dos jor- nais, emissoras de rádio e de televisão, de 3 O mercado online acordo com WOLF (1995, p. 207): Números da International Data Corp.2 re- As grandes agências de imprensa, supra- velam que o volume de recursos emprega- nacionais ou nacionais, constituem indubita- velmente a fonte mais notável de materiais 2 http://www.internet.com [Capturado no dia noticiáveis: ignorar ou minimizar o valor da 18/05/1999]. www.bocc.ubi.pt
  3. 3. O Futuro do varejo de informações na Web 3 dos em serviços no mercado mundial da gasto mundial em Internet: mais que US$4,6 World Wide Web cresceu 71% (setenta e oito bilhões (...) Europa ocidental é o segundo por cento) em 1998 e alcançou a cifra de maior mercado na Internet. O IDC prediz US$7,8 bilhões. O Worldwide Internet Ser- também que, nos próximos cinco anos, a vices Market and Trends do IDC prevê que taxa de crescimento anual do comércio na entre 1998 e 2003 esse mercado na Internet rede será de 67,1% (sessenta e sete vírgula crescerá a uma taxa anual de quase 60% (ses- um por cento)". senta por cento). Com isso, os recursos que O relatório da eAdversitising, à disposição circularão pela rede passarão de US$78 bi- no site eMarketer5 , reafirma a tese de que lhões, antes de 2003. a Internet, pelo menos por enquanto, repre- Os dados apresentados pela Forrester Re- senta pouco como mídia. O relatório baseia- search são mais surpreendentes. Em 1998, o se em investimentos publicitários realizados comércio na rede teria movimentado US$ 80 em 1988, nos vários mídias. No mundo bilhões. As previsões são que o ano de 1999 inteiro, a televisão lidera os investimentos, feche com movimento de US$ 170 bilhões com US$ 48 bilhões. Os jornais ficaram com e que, em 2003, já estejam circulando US$ US$ 45 bilhões, em segundo lugar, e a mala 3,2 bilhões pela Web. Os números, quer do direta com US$ 39 bilhões, em terceiro lugar. IDC, quer da Forrester Research 3 , apesar de A surpresa, para os analistas, foi que a publi- discrepantes, são indicadores da velocidade cidade on-line já alcançou a cifra de US$ 1,5 com que as trocas se estabelecem no mundo bilhão. do comércio eletrônico e demonstram explo- O estudo da eAdversitising informa que a são de vendas na rede. televisão, os jornais e a mala direta perma- Os recursos que circulam no comércio ele- necerão com as posições inalteradas, ou seja, trônico e as previsões para até 2003 deveriam dominarão o cenário mundial da publicidade deixar todas as empresas, de qualquer setor até 2002. As previsões são de que, cada um da indústria, em estado de alerta. Os dados deles, respectivamente, arrecadem, em 2002, do IDC4 relativos à circulação de dólares, em US$ 62 bilhões, US$ 58 bilhões e US$ 44 1998, chamam a atenção e põem os Estados bilhões. Unidos como o líder em gastos na rede: Já em 1999, o relatório prevê que as verbas "Não surpreendentemente, IDC achou que destinadas à publicidade on-line devem ficar o EUA conduzem o modo como se vem a em torno de US$ 2,6 bilhões. Isso repre- gastar em serviços de Internet. Em 1998, o senta uma fração de 1,2% (um vírgula dois EUA responderam por mais que a metade do por cento) da verba estimada para o ano, que é de US$ 217 bilhões. No entanto, repre- 3 Dados publicados em GUROVITZ, Helio. Pla- senta um crescimento de 73% em relação ao neta e: a internet está erguendo imperíos e revoluci- que foi aplicado em publicidade na rede, no onando os negócios. Bem-vindo ao mundo do comé- ano de 1988. cio eletrônico. REVISTA EXAME. São Paulo: Ed. Abril. 16 de junho de 1999. Ano XXXII. n. 12 ed. Pesquisadores da Universidade do Texas 690. 4 5 http://www.internet.com [Capturado no dia http://www.emarketer.com [Capturado no dia 18/05/1999] 08/06/1999] www.bocc.ubi.pt
  4. 4. 4 Gilson Vieira Monteiro divulgaram um estudo 6 revelando que a In- alguns casos, apresentem-se discrepantes, ternet gerou uma receita de US$ 301 bi- servem para indicar que o comércio on-line lhões, em 1998, e que teria empregado 1,2 se trata de um mercado nada desprezível milhão de americanos. O estudo foi fi- para qualquer empresa que pense estrategi- nanciado pela Cisco Systems e será atuali- camente o futuro dos negócios e seu posi- zado trimestralmente, estando disponível em cionamento nesse mercado que se apresenta www.internetindicators.com. Os número do como o mais promissor para o século XXI. estudo impressionam pela produtividade das O desafio é descobrir como fazer parte empresas estabelecidas na rede. desse universo em mutação e de onde vem a Cada trabalhador da Internet, de acordo vantagem competitiva. Isso porque, as em- com o estudo, gera uma receita média de presas dos vários setores da economia são US$ 250 mil, 65% (sessenta e cinco por obrigadas a enfrentar um ambiente interno cento) acima da média dos empregados da e externo que muda com uma velocidade economia tradicional. "A indústria automo- nunca antes vista. Essa evolução tecnoló- bilística, por exemplo, obtém US$ 160 mil gica, crescente e constante, mudou o equilí- por empregado".7 brio de forças nas relações comerciais, como "Os US$ 301 bilhões do estudo colocam enfatizam HAGEL III, ARMSTRONG8 : a economia da Internet, aos cinco anos de idade, no mesmo patamar de outros setores "A expansão das comunidades virtuais em bem mais estabelecidos, como a indústria au- redes on-line deu início a uma mudança sem tomobilística (US$ 350 bilhões), telecomu- precedentes no equilíbrio de forças; o poder nicações (US$ 270 bilhões) e energia (US$ passou das mãos dos fornecedores de bens 230 bilhões). Se fosse vista sozinha, como e serviços para as dos clientes que os com- um país, a economia da Internet seria o 18o pram. Os fornecedores que entenderem essa PIB do mundo, atrás da Suíça e na frente da mudança e decidirem ganhar com ela, orga- Argentina." nizando comunidades virtuais, serão recom- Os números da várias pesquisas e estima- pensados com a fidelidade e com um ótimo tivas são, às vezes, largamente diferentes. retorno financeiro. Mas a corrida para a cri- Como se trata de um tipo de mercado muito ação das comunidades virtuais será vencida novo, as metodologias ainda estão em fase de pelos mais ágeis: aqueles que forem mais aperfeiçoamento. Vale ressaltar, porém, que rápidos e agressivos ganharão - e provavel- o mercado on-line não pode mais ser olhado mente manterão - a dianteira." com receio por nenhuma empresa de qual- quer setor da economia, muito menos as em- A se considerar que a tese dos autores es- presas de comunicação. teja correta, ou seja, que a balança da relação Embora os dados aqui apresentados, em cliente-empresa tende a pender para o lado do cliente, mais uma vez se pode dizer que a 6 www.uol.com.br/webworld/negocios [Capturado 8 no dia 12/06/1999] HAGEL III, Jonh, ARMSTRONG, Arhut G. Net 7 Análise diponível na revista WEBWORLD: gain: vantagem competitiva na internet: como criar www.uol.com.br/webworld/negocios [Capturado no uma nova cultura empresarial para atuar nas comuni- dia 12/06/1999] dades virtuais. Rio de Janeiro, Campus, 1998 www.bocc.ubi.pt
  5. 5. O Futuro do varejo de informações na Web 5 questão do foco é essencial para a obtenção algo trivial mas muitos executivos de gran- de vantagem competitiva na rede. As empre- des empresas são incapazes de respondê- sas necessitam ser enxutas, tanto na elabo- las adequadamente. Há uma discrepância ração de estratégias quanto no processo de nos critérios da definição dos negócios, nos tomadas de decisão, para poderem se adap- graus de agregação das unidades de negó- tar mais rapidamente ao ambiente de intensa cio e nas responsabilidades de cada um em competitividade que, certamente, será muito seus encargos. Isso provoca complicações mais mutante, na Internet. Com isso, o Pla- porque, ultimamente, a segmentação de mer- nejamento Estratégico, tende a ficar mais fle- cado tem tido enorme impacto na definição xível, pois à empresa, interessa muito mais da estrutura organizacional da firma e, prin- tomadas de decisão em tempo real. Para isso, cipalmente, no posicionamento da empresa é preciso monitorar constantemente, o ambi- perante o mercado que vai atuar. Daí, a im- ente, os clientes (internos e externos) e a con- portância fundamental que a informação de corrência. Na rede, no entanto, o peso dos qualidade a respeito do hábito de compra dos clientes é fundamental para elevar o valor da consumidores adquire para a empresa do fu- empresa. turo. Ressalte-se também que a resposta às três perguntas é um processo dinâmico e a di- 4 A informação como arma do visão em três, na seqüência escolhida, não planejamento estratégico passa de mais um recurso pedagógico. No processo de resposta a cada um delas, to- Delineia-se, com clareza, a importância da das vão sendo respondidas à medida que se informação, tanto para o processo de plane- avança na análise. Por exemplo, para deter- jamento estratégico quando para elevar o va- minar onde a companhia quer chegar, o ge- lor da empresa. As informações qualificadas rente precisa saber para onde quer ir. Logo, sobre o comportamento de compra dos indi- deve se preocupar em determinar a missão víduos e o valor dessas informações também corporativa, o escopo das operações e espe- é fundamental para o processo de criação da cificar as metas e objetivos. Portanto, à me- core competence. dida que responde à primeira pergunta, co- Veja-se o que acontece, no processo de meça também a responder a segunda a ter- planejamento para se vislumbrar a impor- ceira, num processo dinâmico. Mas, para tância das informações qualificadas sobre o isso, precisa estar de posse de informações comportamento de compra do cliente. Ao qualitativas. final do processo de planejamento estraté- Decidir a missão corporativa é um passo gico, a empresa deve ser capaz de responder importantíssimo para o processo de plane- a três perguntas fundamentais: "Para onde jamento estratégico. Seu propósito é espe- vamos?", "Qual o ambiente em que opera- cificar a natureza dos negócios da firma e mos?"e "Como chegaremos lá?"Com isso, qualquer equívoco nessa fase inicial preju- terá definida, pelo menos em linhas gerais, dica todo o processo de planejamento da em- sua core competence. presa. Para Benton Gup, as empresas podem A resposta a essas três perguntas parece ter uma visão ampliada ou estreita dos negó- www.bocc.ubi.pt
  6. 6. 6 Gilson Vieira Monteiro cios, na determinação da missão corporativa, de produto-mercado do restaurante Tucupi independentemente do ramo de negócio e do são as comidas típicas do Pará. setor na economia na qual estão inseridas. Após a missão e o escopo terem sido esta- Um empresa com visão estreita dos negó- belecidos, é hora de determinar as metas es- cios poderia estabelecer como missão corpo- pecíficas. E, neste texto, não faremos a dis- rativa a venda de óleo diesel, enquanto uma tinção entre metas e objetivos, Vamos tomar empresa com visão ampla dos negócios teria o termo metas de forma genérica. Desta ma- como missão corporativa o fornecimento de neira, as metas devem estar claramente de- energia elétrica. Isso significa que uma visão finidas para evitar ambigüidades. E não de- míope da missão da empresa pode represen- vem ser apenas baseadas no crescimento de- tar o fracasso do negócio. sejado e no retorno esperado sobre o investi- Uma empresa como visão estreita, por mento. Isso porque nem sempre, as organi- exemplo, poderia estabelecer como missão a zações podem ser mensurados em termo de venda de jornais, enquanto uma outra, com cifras. São também importantes as metas so- visão de futuro, uma visão ampla dos ne- ciais. "Assegurar a satisfação e a competi- gócios, se estabeleceria como uma empresa tividade no ambiente de trabalho para seus fornecedora de soluções para os problemas empregados compensando-os de acordo com de comunicação das demais empresas e pes- seus serviços e reconhecendo a dedicação ao soas. Isso posto, fica evidente que a visão trabalho é um exemplo a ser seguido." estreita ou ampla do negócio irá interferir na Sumariamente, é preciso levar em conta definição do escopo, pois enquanto a missão que a missão, o escopo e as metas devem diz qual o negócio da empresa, o escopo diz demonstrar claramente para onde a empresa onde a empresa irá atuar. está indo, assim como determinar no pre- Embora nenhum autor diga claramente, sente as tarefas é fundamental para que as quando a empresa define a missão e o es- metas da organização sejam alcançadas, no copo, também está começando o processo de futuro. segmentação do mercado. Na maioria dos Após determinar estratégias com o obje- setores, o escopo contém o âmbito geográ- tivo de que metas específicas sejam alcan- fico, não apenas porque boa parte das em- çadas com êxito, é fundamental que se faça presas são reguladas por lei federal, estadual uma análise do ambiente interno e externo no ou municipal, mas também porque os custos qual a empresa irá operar ou está operando. de transporte, a localização dos recursos na- O pressuposto básico deste tipo de análise turais, a disponibilidade de trabalhadores e é tentar descobrir forças e fraquezas da em- consumidores e, mais que tudo, a competi- presa e dos concorrentes, bem como ameaças ção, limitam essa área de atuação. e oportunidades, também que podem vir da O escopo também pode ser definido própria empresa, do ambiente, do governo, quando se refere a um produto particular em da economia, dos concorrentes, etc. determinado mercado. Por exemplo, muitas Um dos primeiros passos a serem dados empresas são especializadas em negócios na pela empresa é examinar a si própria. A fun- área de lanches, peixes, carnes ou qualquer ção deste tipo de trabalho é examinar as con- outro alimento especializado. Mas, o escopo dições internas e dos correntes e compará-las www.bocc.ubi.pt
  7. 7. O Futuro do varejo de informações na Web 7 com as existentes no mercado. Feito isso, a É bom lembrar que nesse ponto do pro- empresa pode descobrir coisas práticas como cesso de planejamento, a firma já deve ter quanto deve ser depositado nos bancos e a em mente o que a distancia da posição atual quantidade de empréstimos necessária. É ca- em relação à posição que pretende ocupar em paz de descobrir o modelo de estratégia para determinado mercado ou setor da indústria se chegar ao ponto de equilíbrio de vendas. ou dos serviços. Se a posição desejada for Enfim, descobre se há necessidade de redu- considerada insuperável, o melhor mesmo é ção ou aumento dos empréstimos, bem como dar um passo para atrás e rever os objetivos, a composição mais adequada dos débitos e pois estes são irrealistas. Caso a empresa créditos da empresa, além dos pontos opera- considere que a posição desejada pode ser cionais fortes e fracos. alcançada, estratégias apropriadas devem ser Embora as forças externas sejam muito desenvolvidas. mais incontroláveis, a administração de uma Nenhum administrador deve esquecer que empresa deve ser capaz de conhecer as mu- planos são apenas a materialização, ou seja, danças sociais, econômicas e políticas, além a escrita, do processo de planejamento. Por- de poder comparar os aspectos do desen- tanto, planos não devem ser visto como uma volvimento tecnológico e quais seus efeitos, camisa-de-força, pois não são estáticos e es- tanto no presente quando no futuro, além de tanques. Podem e devem ser mudados sem- todos os impactos que todos os fatores do pre que algum fator estratégico crítico ve- ambiente externo possam causar à empresa. nha a se modificar tanto no ambiente interno As mudanças do ambiente externo que quanto externo. A realização de planos con- ameaçam muitas firmas, podem ser fonte de tingenciais também é fundamental. Quando oportunidades para outras tantas. Por exem- ameaças e oportunidades são sempre bem plo, a forma como aumenta o crime organi- examinadas, os planos contingenciais fazem zado no Rio de Janeiro tem sido fator de- com que as surpresas sejam mínimas e as re- terminante na entrada de novos produtos e ações rápidas. Finalmente, em função dessa serviços no mercado tais como alarmes anti- dinâmica do ambiente, processo de planeja- furto, fechaduras, monitores de TV e vários mento não termina no plano. Uma empresa tipos de serviços de seguro. que pratica a administração estratégica deve Quando as ameaças e oportunidades são monitorar constantemente, no mínimo, to- identificadas, a empresa tem maiores pos- das as variáveis críticas que possam afetá- sibilidades de avaliar alternativas de inves- las. Essa já será uma vantagem competitiva timento, ou até mesmo de desinvestimento. quase inigualável. Para tanto, os profissionais de marketing e fi- nanças, principalmente, possuem instrumen- 5 O poder do consumidor tos estatísticos e testes de computadores ca- pazes de simular essas avaliações alternati- Essas considerações a respeito do processo vas, aliadas a uma certa dose de análise qua- de planejamento estratégico tendem a de- litativa do ambiente, a partir dos próprios da- monstrar que informações qualificadas so- dos obtidos até esta fase atual do planeja- bre clientes e concorrência são fundamen- mento. tais para reduzir a incerteza. Demonstram www.bocc.ubi.pt
  8. 8. 8 Gilson Vieira Monteiro também que a tese de HAGEL III, ARMS- Querem apenas tê-las na hora desejada pelo TRONG (1998) de que o poder transfere-se consumidor. Qualidade, sortimento, preço, para o consumidor não é das mais imprová- serviço e valor são variáveis que vão domi- veis. Quando as novas tecnologias passam nar os negócios do futuro, segundo Ingold e a estar à disposição do maior número possí- Ribeiro (1994). vel de pessoas, no jogo de forças do comér- Ora, uma empresa on-line terá que ofere- cio, o poder tende a ficar com o consumi- cer qualidade, sortimento, preço, serviço e dor. E essa é a maior perspectiva do varejo, valor, se quiser se estabelecer na rede. E, no futuro, pois, as novas tecnologias fazem sendo essa, uma empresa de comunicação, parte do dia-a-dia das pessoas. Bancos e su- ou, uma empresa varejista de informações, permercados já oferecem opções de comodi- as variáveis não mudam. O que muda é a ve- dade, com serviços, em casa, pela Internet locidade do alcance dessas variáveis e as co- ou através de redes de transmissão de dados branças, rápidas e direcionadas, em relação a próprias. cada uma dessa variáveis. Em 1994, uma experiência com foi rea- O conceito de "experiência de compra"do lizada pela Andersen Consulting, que criou consumidor, no século XXI, será de extrema a "Smart Store - Supermercado do Futuro". importância, para que se possa chegar a ofe- Ingold e Ribeiro (1994) apresentam a Smart recer as variáveis acima destacadas. As em- Store e dizem que foi uma das precursores presas precisarão saber o quê o consumidor na mudança de atitude dos atacadistas. Para compra? Onde compra? Quando compra? eles, a nova atitude tem como base a direção Por quê compra? O quê gosta de fazer du- dos negócios segundo a ótica do consumidor. rante a compra? Perguntas com esse con- Com isso, o velho foco na compra e na distri- teúdo terão que ser respondidas diariamente buição, são deixados de lados. Para eles, as pelas empresas comerciais que desejam ser regras do futuro serão ditadas por processos competitivas no futuro. Isso leva a crer que que apoiem o consumidor. Compra e distri- o reinado do consumidor, independente das buição, até então os grandes diferenciadores, compras em rede ou não, mal está come- fatores de vantagem competitiva, aos pou- çando. E quais empresas poderão tirar van- cos, estão perdendo a primazia para o foco tagem competitiva, a partir do conhecimento no cliente, no consumidor. E essa mudança detalhado do comportamento de compra des- de atitude têm conseqüências no posiciona- ses reis? mento de todas as empresas, principalmente em se tratando do universo virtual. 6 A circulação das informações No varejo do futuro, terá vantagem com- petitiva quem administrar melhor sua loja em A resposta começa a partir de um exame seu respectivo mercado. Assim sendo, admi- do processo convencional de circulação da nistrar logística não será o melhor caminho informação na sociedade atual. De acordo para quem quer ter vantagem competitiva. com FINK (1996), desde o momento em que Nos Estados Unidos, por exemplo, os vare- Gutemberg inventou a imprensa, o tradici- jistas não se importam com quem vai entre- onal caminho das informações segue o um gar a mercadoria e nem com quem os fabrica. fluxo mais ou menos constante. As informa- www.bocc.ubi.pt
  9. 9. O Futuro do varejo de informações na Web 9 ções, notícias, entretenimento e propaganda novo tipo de tecnologia é uma realidade e di- são coletadas por e em jornais, televisões, re- minuirá, em muito, a falibilidade das pesqui- vistas e rádio e distribuídas para leitores, ou- sas tradicionais. Como as empresas de va- vintes ou telespectadores. rejo terão tais informações no momento em Ao caminho tradicional proposto por Fink, que o consumidor passar no caixa, serão con- se poderia acrescentar as pesquisas de mer- correntes diretas dos institutos de pesquisa e cado, qualitativas e quantitativas, coletadas comercializarão, além das mercadorias doa por Institutos de pesquisa ou entidade espe- dia-a-dia, os chamados staples, informações cializadas, e distribuídas às empresas que ne- qualificadas. Esse é o varejo do futuro. cessitam dessas informações. De acordo com FINK, com a era da inte- 7 Conclusões ratividade, as informações terão dois cami- nhos: ou passarão ao largo da mídia, e po- Duas conclusões são básicas: todas as em- deríamos dizer, ao largo dos Instituto de Pes- presas estabelecidas na rede serão empre- quisa, ou chegarão aos interessados através sas de mídia e só terá vantagem competitiva deles. na rede quem trabalhar baseado em podero- A se confirmar tal tendência, as empresas sos bancos de dados a respeito do compor- de cartões de crédito e as empresas de varejo, tamento de compra (ou de uso) do cliente. como os bancos e os próprios supermerca- Essas conclusões permitem inferir, também, dos, por exemplo, levarão grande vantagem que algumas empresas de mídia tradicionais competitiva em relação às demais empresas, podem sofrer um concorrência acirrada de pois poderão montar os bancos de dados aos empresas de outros setores da economia. quais se refere FINK em sua figura, e podem A se confirmarem as tendências apresen- funcionar também como distribuidoras de in- tadas neste trabalho, é provável que as em- formações diretamente aos consumidores ou presas que utilizarem os smarts cards, ou até às demais empresas interessadas em infor- mesmo as empresas de cartões de crédito tra- mações qualitativas e quantitativas sobre os dicionais, eliminem completamente os insti- hábitos de compra tutos de pesquisa, ou provoquem uma mu- A nova tecnologia dos smart cards regis- dança significativa do modus operandi des- tra informações completas sobre seu possui- ses. Informações com vistas a uma seg- dor, além de permitir que o varejistas arma- mentação de qualidade, para o posiciona- zenem tais informações em seus computado- mento de qualquer empresa, poderão ser ob- res. Nos Estados Unidos o uso das infor- tido através das experiências de compra do mações contidas nos smarts cards vem ge- consumidor. E quem terá essas informações rando ações na justiça. Os consumidores ale- em tempo real? As empresas de cartões de gam que sua privacidade vem sendo invadida crédito e as lojas de varejo do futuro, que tra- e cobram quantias muito altas das empresas balharem com os smarts cards. que comercializam tais informações. Mas, O avanço tecnológico na área de armaze- será que essa resistência perdurará por muito namento de informações e as peculiaridades tempo? das empresas de varejo e das administradoras Não há como prever o futuro, mas, esse de cartões de crédito permitem antever um www.bocc.ubi.pt
  10. 10. 10 Gilson Vieira Monteiro futuro promissor, principalmente para o va- sair na frente nesse campo e ganharem mais rejo, quer seja virtual ou não. Dadas suas ca- um mercado. racterísticas intrínsecas, não é nem um pouco imprudente afirmar que essas empresas, no 8 Bibliografia futuro, terão uma capacidade incomensurá- vel de armazenar informações qualitativas ABELL, Derek F., HAMMOND John S.. sobre o hábito de compra dos consumidores. Strategic market planning: problems Com isso, deixarão de ser vendedoras de and analytical approaches. Prentice staples e passarão a vender, também, infor- Hall, New Jersey: 1979. mações. Serão concorrentes dos institutos de ANDERSON, Paul F. Marketing strategic pesquisa com ampla vantagem competitiva. planning & Theory of the firm. Rea- Resta saber se vencerão os aspectos legais, dings in Marketing Strategy. 2nd. The que ainda provocam reações, até mesmo nos Scientific Press, USA: 1989. países desenvolvidos, como os Estados Uni- dos, por exemplo. BALDING, Timothy. Situação e tendências É certo que até mesmo as empresas que atual dos jornais. In: O caminho do jor- tradicionalmente trabalham com informa- nal. Brasília: ANJ, 1998. ções, terão de rever suas posições (como os jornais, televisões e rádios, conforme as fi- BLACKERBY, Phillip. Strategic Planning: guras apresentadas neste trabalho), quando o Start here. Armed Forces Comptroller. campo da concorrência for a rede mundial de vol. 39, n. 2, 1994, p. 21-26. computadores, por exemplo. Terá mais van- CENTRO PARA O SUCESSO EMPRE- tagem, quem for mais visitado. SARIAL S/C LTDA (CEPASE). Quanto a isso, já existe uma controvérsia O modelo 3.5.7. para maxi- entre a posição dos jornais americanos on- mizar seus negócios na Internet. line, que cobram dos leitores pelo acesso às www.sucesso.com/artigos/htm [Captu- informações na rede, e os jornais europeus, rado no dia 13/05/199]. que são livres e comercializam espaço pu- blicitário explorando o número de visitas em COX, Beth. Newspapers See No Th- suas páginas. reat from Web for Ad Dollars. A continuar essa queda de braço, os que http://www.internetnes.com/IAR/archives. seguem a linha americana, principalmente, May 28, 1999 [Capturado no dia são sérios candidatos a perdem a primazia na 15/05/1999]. rede. E tendem a perder muito mais quando CRAVENS, David W., Strategic marketing. as compras on-line forem popularizadas. En- 4th. Richard. Irwin: 1994. tão, a arena competitiva muda de figura. E quem detiver informações qualificadas sobre DAY S. George, Wensley Robin. Assessing o comportamento de compra dos consumi- Advantage: A framework for diagno- dores estará à frente dos demais concorren- sing competitive superiority. Readings tes. De acordo com o cenário que se de- in Marketing Strategy. 2nd. The Scien- lineia, as empresas de varejo têm tudo para tific Press, USA: 1989. www.bocc.ubi.pt
  11. 11. O Futuro do varejo de informações na Web 11 ENGEL, James F. BLACKWELL, D. Roger, INGOLD, Roger de Barbosa, RIBEIRO, MINIARD, Paul W. Consumer Beha- Francisco. Varejo no ano 2000. Varejo vior. 8th. Dryden Press, Orlando, Fló- - Modernização e perspectivas. Atlas, rida: 1994. São Paulo: 1994. FINK, Conrad C. Strategic newspaper mana- LAMBIN, Jean-Jacques. Marketing estraté- gement. Allyn and Bacon, EUA: 1996. gico. Mc Graw-Hill, Madrid: 1996. GUROVITZ, Hélio. Planeta e: a Inter- LEVVIT, Theodore. Marketing Myopia. Re- net está erguendo impérios e revolu- adings in Marketing Strategy. 2nd. The cionando os negócios. Bem-vindo ao Scientific Press, USA: 1989. mundo do comécio eletrônico. RE- VISTA EXAME. São Paulo: Ed. Abril. OHMAE, Kenichi. The strategic triangle. 16 de junho de 1999. Ano XXXII. n. 12 Readings in Marketing Strategy. 2nd. ed. 690. The Scientific Press, USA: 1989. HAGEL III, Jonh, ARMSTRONG, Arhur G. Net gain:vantagem competitiva na In- PEARSON, Gordon. Strategic thinking. ternet: como criar uma nova cultura Prentice Hall International Editions, empresarial para atuar nas comunidades London: 1990. virtuais. Rio de Janeiro, Campus, 1998. PORTER, Michael E. Industry Structure & HICKEY, Neil. Will Ga- Competitive Strategy: Keys to Profta- tes crush newspaper? bility. Readings In Marketing Strategy. http://www.cjr.org/year/97/6/gates.asp 2nd. The Scientific Press, USA: 1989. [Capturado no dia 12/05/99]. RUDL, Corey. How to skyrocket yuor GUP, Benton E. Guide to strategic plan- online sales by 837%. Entre- ning. McGraw Hill Book Company: vista concedida a FORLEY, Marty. New York, 1985. http://www.go.creditsearch.net [Captu- rado no dia 09/05/1999]. HAX, Arnold C. MAJLUF, Nicolas S. The strategy concept and process - a prag- SMITH, Robert. A Sharper Fo- matic approach. 2nd. Prentice Hall In- cus For Internet Marketing. ternational Editions: Englewood Cliffs, http://www.smithfam.com [Captu- New Jersey, 1996 rado no dia 17/05/1999]. HOOLEY, G. SAUNDERS, J. Posiciona- mento competitivo. Makron Books, São STONE, Martha L. Web advertising Paulo: 1996. may not hurt print efforts after all: Publishers Respond To The Publi- HUSSEY, David E. Introducing corporate citas Promotion Network’s Survey. planning. 3 th. Pergamon Press, Ox- http://www.mediainfo.com [Capturado ford, England: 1985. no dia 28/05/1999]. www.bocc.ubi.pt
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