Vous menez de front de nombreux projets. Tout n'avance pas comme vous le souhaiteriez. L'explication se trouve peut être dans ces slides. Cette présentation émane de la société Les Brigades du Marketing, agence de conseil et de service en marketing, à découvrir à l’adresse www.lesbrigadesdumarketing.com. Pour contacter l’auteur de ce document, nous vous invitons à adresser un e-mail à l’adresse suivante : contact@lesbrigadesdumarketing.com.

1. NO MORE

2. CONFIDENTIAL | LA SOCIETE | 2016 | PAGE 2
Avertissement
Ce document émane de la société Les Brigades du Marketing, agence de
conseil et de service en marketing, à découvrir à l’adresse
www.lesbrigadesdumarketing.com.
Le plus heureux des hasards a fait que des papillons ont bien voulu se poser
aux endroits où apparaissent des informations sensibles (noms de marques,
de clients, de prestataires ou d’intervenants, chiffres, etc.), nous aidant ainsi
à préserver leur confidentialité.
Pour contacter l’auteur de ce document, nous vous invitons à adresser un e-
mail à l’adresse suivante : contact@lesbrigadesdumarketing.com.

3. CONFIDENTIAL | LA SOCIETE | 2016 | PAGE 3
TABLES DES MATIERES
o Anatomie d’un projet
o Le phénomène de re-work
o Le re-work en chiffres chez nous
o Nos risques
o Nos facteurs clefs de succès
o Plan d’actions

4. ANATOMIE D’UN PROJET
Côté Prestataire

5. CONFIDENTIAL | LA SOCIETE | 2016 | PAGE 5
ANATOMIE D’UN PROJET- Coté ||||||||||||||||||||
Expression
de besoin
Temps
1
Analyse
2
Spécification
3
Prototypage
4
Dév
5
Tests
6
Recettage
7
Mise en
production
8
Post mortem
9

6. CONFIDENTIAL | LA SOCIETE | 2016 | PAGE 6
Le client (DSG, Carrefour…) travail en amont à la définition de leurs stratégies, de
leurs priorités…
Une rencontre à lieu entre le client et ||||||||||||||||||||
• Workshop
• Kick off
Des documents décrivant le besoin sont rédigés par le client
La MOA confirme sa bonne compréhension du besoin
ANATOMIE D’UN PROJET- Coté ||||||||||||||||||||
Expression
de besoin
Temps
1
Analyse
2
Spécification
3
Prototypage
4
Dév
5
Tests
6
Recettage
7
Mise en
production
8
Post mortem
9

7. CONFIDENTIAL | LA SOCIETE | 2016 | PAGE 7
La MOA effectue une première analyse permettant d’évaluer entre autre :
• Le dimensionnement du projet
• La nature des développements (core ou spécifiques)
• La complexité des développements
• L’impact potentiel des développements sur la plate-forme et les outils
• La charge de travail
• Les délais à prévoir
• Les équipes IT impactées
• Le business unit concernées par le projet
Le résultat de l’analyse est un chiffrage du projet (en hommes et en coûts)
ANATOMIE D’UN PROJET- Coté ||||||||||||||||||||
Expression
de besoin
Temps
1
Analyse
2
Spécification
3
Prototypage
4
Dév
5
Tests
6
Recettage
7
Mise en
production
8
Post mortem
9

8. CONFIDENTIAL | LA SOCIETE | 2016 | PAGE 8
La MOA rédige un document de spécifications fonctionnelles à destination de la MOE
ANATOMIE D’UN PROJET- Coté ||||||||||||||||||||
Expression
de besoin
Temps
1
Analyse
2
Spécification
3
Prototypage
4
Dév
5
Tests
6
Recettage
7
Mise en
production
8
Post mortem
9

9. CONFIDENTIAL | LA SOCIETE | 2016 | PAGE 9
Une maquette de la fonctionnalité ou du projet est développée
L’observation de son comportement, au sein d’un environnement de pré-production,
permet d’estimer :
• Les effets de bords
• Les impacts sur les outils
• Les impacts sur la plate-forme
• Les bugs
• …/….
ANATOMIE D’UN PROJET- Coté ||||||||||||||||||||
Expression
de besoin
Temps
1
Analyse
2
Spécification
3
Prototypage
4
Dév
5
Tests
6
Recettage
7
Mise en
production
8
Post mortem
9

10. CONFIDENTIAL | LA SOCIETE | 2016 | PAGE 10
L’équipe MOE décompose le projets en lots.
Ces lots sont découpés en sprints
Le développement est réalisé sous forme d’une succession de sprints
ANATOMIE D’UN PROJET- Coté ||||||||||||||||||||
Expression
de besoin
Temps
1
Analyse
2
Spécification
3
Prototypage
4
Dév
5
Tests
6
Recettage
7
Mise en
production
8
Post mortem
9

11. CONFIDENTIAL | LA SOCIETE | 2016 | PAGE 11
Des Users Acceptance Tests sont réalisés dans un environnement dédié
ANATOMIE D’UN PROJET- Coté ||||||||||||||||||||
Expression
de besoin
Temps
1
Analyse
2
Spécification
3
Prototypage
4
Dév
5
Tests
6
Recettage
7
Mise en
production
8
Post mortem
9

12. CONFIDENTIAL | LA SOCIETE | 2016 | PAGE 12
Les utilisateurs s’expriment sur la conformité de ce qui a été développé avec leur
besoin initial, décrit dans l’expression de besoin.
ANATOMIE D’UN PROJET- Coté ||||||||||||||||||||
Expression
de besoin
Temps
1
Analyse
2
Spécification
3
Prototypage
4
Dév
5
Tests
6
Recettage
7
Mise en
production
8
Post mortem
9

13. CONFIDENTIAL | LA SOCIETE | 2016 | PAGE 13
Les développements réalisés sont mis en production
ANATOMIE D’UN PROJET- Coté ||||||||||||||||||||
Expression
de besoin
Temps
1
Analyse
2
Spécification
3
Prototypage
4
Dév
5
Tests
6
Recettage
7
Mise en
production
8
Post mortem
9

14. CONFIDENTIAL | LA SOCIETE | 2016 | PAGE 14
Une analyse post-projet est réalisée. Ses objectifs sont :
• Identifier les points d’amélioration pour les futures développements
• Repérer les erreurs à ne pas commettre à nouveau
• Collecter les besoins des développeurs pour améliorer la prestation
• Localiser les zones à risques de la plate-forme, de projets, de process…
• Cerner les zones de gaspillage potentiel
L’analyse post-projet peut s’effectuer ;
• Entre opérationnels et MOA
• Entre MOA et MOE
• Entre MOE et UAT
ANATOMIE D’UN PROJET- Coté ||||||||||||||||||||
Expression
de besoin
Temps
1
Analyse
2
Spécification
3
Prototypage
4
Dév
5
Tests
6
Recettage
7
Mise en
production
8
Post mortem
9

15. ANATOMIE D’UN PROJET
Côté Prestataire (pour le compte ||||||||||||||||||||)

16. CONFIDENTIAL | LA SOCIETE | 2016 | PAGE 16
Les phases amont du projet sont sous-estimées voire court-circuitées
• Expressions de besoins très informelles
• Analyses trop rapide quand elles existent
• Spécifications quasi inexistantes
• Absence de prototypages
Les développements sont lancés directement
Une longue phase de « Tests / Recettage / Debugages / Mise en prod / Débugage »
permet, par itérations successives de comprendre et réaliser ce qui était demandé en
définitive
ANATOMIE D’UN PROJET
Expression
de besoin
Temps
1
Analyse
2
Spécification
3
Prototypage
4 5
Tests
6
Recettage
7
Mise en
production
8
Post mortem
9
Tests / Recettage / Derbugage / Mise en prod / Debugage
Dév

17. CONFIDENTIAL | LA SOCIETE | 2016 | PAGE 17
ANATOMIE D’UN PROJET- Zoom
1
2
3
4
Les itérations visant à palier
l’absence des phases amont du
projet (analyse, spécifications,
etc.) s’enchaînent et obligent à
revenir constamment en arrière.
Le projet prend du retard

18. CONFIDENTIAL | LA SOCIETE | 2016 | PAGE 18
ANATOMIE D’UN PROJET- Zoom
1
2
3
4
1
2
3
4
Le phénomène se répète.
Le projet continue à prendre du
retard
Les cycles d’itérations
continuent et alimentent un
cercle vicieux

19. CONFIDENTIAL | LA SOCIETE | 2016 | PAGE 19
ANATOMIE D’UN PROJET- Zoom
1
2
3
4
1
2
3
4
1
2
3
4
Ce qui devait générer à un gain
de temps, alimente en réalité un
cycle rallongeant les délais de
réalisation des projets
Ce phénomène s’appelle
le re-work

20. LE PHENOMENE DE RE-WORK
Notre ennemi commun

21. CONFIDENTIAL | LA SOCIETE | 2016 | PAGE 21
LE PHENOMENE DE RE-WORK
o Sur l’ensemble d’un cycle de vie d’un projet, 40% des économies peuvent être
réalisées au niveau de la conception de produit
Source : Gartner 2010

22. CONFIDENTIAL | LA SOCIETE | 2016 | PAGE 22
LE PHENOMENE DE RE-WORK
o Intervenir de manière pro active sur les erreurs identifiées dès la conception coûte
jusqu’à 100 fois moins cher qu’intervenir de manière réactive sur la phase
d’exploitation
o Si les erreurs identifiées ne sont pas traitées immédiatement, les coûts sont d’autant
plus importants que les corrections interviennent tard dans le processus de
conception
Source : Jupiter 2011

23. LE RE-WORK EN CHIFFRES CHEZ NOUS
Dans un périmètre se limitant à la MOA et la MOE

24. CONFIDENTIAL | LA SOCIETE | 2016 | PAGE 24
LE REWORK EN CHIFFRES – Exemple 1 : ||||||||||||||||||||
o Phases amont
• Expression de
besoin faible
• Analyse trop
succincte
• Spec trop light
Coût réel
50 jours
FO : 30 jours
BO : 20 jours
Coût réel
(estimation interne)
20 jours
Ecart
30 jours
Ce qui s’est
réellement
passé
Ce qui aurait pu
se passer
Source : interne
Phases amont
• Expression de
besoin
• Analyse
• Spécifications

25. CONFIDENTIAL | LA SOCIETE | 2016 | PAGE 25
LE REWORK EN CHIFFRES – Exemple 2 : ||||||||||||||||||||
Coût réel
50 jours
Coût réel
(estimation interne)
15 jours
Ecart
35 jours
Ce qui s’est
réellement
passé
Ce qui aurait pu
se passer
Source : interne
Phases amont
• Expression de
besoin faible
• Analyse trop
succincte
• Spec trop light
Phases amont
• Expression de
besoin
• Analyse
• Spécifications

26. CONFIDENTIAL | LA SOCIETE | 2016 | PAGE 26
LE REWORK EN CHIFFRES – Exemple 3 ||||||||||||||||||||
Coût réel
20 jours
Coût réel
(estimation interne)
15 jours
Ecart
5 jours
Ce qui s’est
réellement
passé
Ce qui aurait pu
se passer
Phases amont
• Expression de
besoin faible
• Analyse trop
succincte
• Spec trop light
Source : interne
Phases amont
• Expression de
besoin
• Analyse
• Spécifications

27. CONFIDENTIAL | LA SOCIETE | 2016 | PAGE 27
LE REWORK EN CHIFFRES – Exemple 4 : ||||||||||||||||||||
Coût réel
10 jours
Coût réel
(estimation interne)
5 jours
Ecart
5 jours
Ce qui s’est
réellement
passé
Ce qui aurait pu
se passer
Phases amont
• Expression de
besoin faible
• Analyse trop
succincte
• Spec trop light
Source : interne
Phases amont
• Expression de
besoin
• Analyse
• Spécifications

28. NOS RISQUES

29. CONFIDENTIAL | LA SOCIETE | 2016 | PAGE 29
NOS RISQUES
o La sous-estimation de la complexité de projets en apparence simples
o Le trop peu d’importance accordée aux phases amont des projets
o La déstabilisation de la roadmap par un nombre grandissant de « petits projets »
o La difficulté à se tenir à des priorités arrêtées
o La sous-évaluation de la nature cross-business units de certains projets
o Le déficit d’expérience dans certains types de développements
o Les évolutions des périmètres des projets en cours de projet

30. NOS FACTEURS CLEFS DE SUCCES

31. CONFIDENTIAL | LA SOCIETE | 2016 | PAGE 31
NOS FACTEURS CLEFS DE SUCCES 1/2
o Organiser les points de synchronisation entre les équipes
o Attribuer la responsabilité de la solution technique, répondant au besoin, à la MOA et
non aux opérationnels
o Etre plus réalistes dans nos estimations
o Mieux gérer nos sprints :
• Moins remplir nos sprints
• Ne pas changer le contenu des sprints en cours de sprint
• Ne pas changer l’ordre des priorités à l’intérieur d’un sprint
• Finaliser 100% du sprint
• Ne pas reporter des tickets d’un sprint à l’autre
o S’astreindre à réaliser 100% du scope de chaque projet

32. CONFIDENTIAL | LA SOCIETE | 2016 | PAGE 32
NOS FACTEURS CLEFS DE SUCCES 2/2
o Institutionnaliser les phases de validations intermédiaires :
• Signature du dossier projet par le sponsor
• Approbation de l’expression de besoin par la MOA
• Organisation d’une réunion simple, d’un kick off, voire d’un workshop par la MOA, avec les utilisateurs, en
fonction de la complexité du projet
• Approbation des spécifications de la MOA par la MOE et l’Infra
• Priorisation conjointe par la MOA et les utilisateurs avant les sprints (pas pendant)
• Acceptation des développements par les utilisateurs en UAT
• Signature d’un document de recettage par les utilisateurs
• Approbation de la mise en production par le product owner et les utilisateurs
o Exploiter les phases de post-mortem pour appendre ensemble.
o Accueillir chaque erreur comme une occasion de progresser ensemble