ALIANZAS ESTRATÉGICAS: Welch (1987), al sintetizar al respecto sostiene: “Las Alianzas constituyen una gran parte del juego de la Globalización. Son críticas para ganar con una base global. El modo menos atractivo de tratar de ganar globalmente es pensar que usted solo puede con todo el mundo”.

1. REPÚBLICA BOLIVARIANA DE VENEZUELA
UNIVERSIDAD NACIONAL EXPERIMENTAL MARÍTIMA DEL CARIBE
VICE RECTORADO ACADÉMICO
ESCUELA DE ESTUDIOS SUPERIORES DE LA MARINA MERCANTE
CREACION INTELECTUAL Y FORMACION AVANZADA
DIRECCION.
CATEDRA: ECONOMIA MARITIMA
PROF.: ERNESTO CAMPOS
MODELOS DE COOPERACION ENTRE
COMPAÑIAS NAVIERAS:
EQUIPO N° 5:
Castro José
Luis Milagros
Bartoli Maritza
1

2. Factores que propiciaron el origen de los modelos:
Los efectos de la globalización e integración económica.
Evitar pérdida de competitividad e inminentes quiebras.
Mantener o incrementar la rentabilidad y satisfacer las cada vez
más exigentes necesidades de los clientes.
El aumento del número de competidores.
Aparición de productos sustitutos.
Incremento en los requerimientos de calidad por parte de los
proveedores y de los clientes.
MODELOS DE COOPERACION ENTRE COMPAÑIAS NAVIERAS
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3. Concepto de Alianza Estratégica, Dimensiones de las AE.
Alianza:
Es la unión de esfuerzos
de dos o más compañías
para colaborar hacia el
mismo mercado objetivo.
Esto implica un
compromiso de
colaboración, donde cada
una de las partes debe
estar comprometida con
su desarrollo.
Es estratégica
Debe apoyar una
estrategia de negocio de la
compañía y como tal, de
alto impacto. Algo en lo
que a usted como empresa
le interesa apoyarse en un
tercero, que sea clave para
el crecimiento de su
negocio, lo que implica
una perspectiva de
mediano o largo plazo.
Asociación entre dos o más
empresas que unen recursos y experiencias
para desarrollar una actividad específica,
crear sinergias de grupo o como una opción
estratégica para el crecimiento. Puede ser
utilizada para conquistar un nuevo mercado
(geográfico o sectorial), adquirir nuevas
habilidades o ganar tamaño crítico. Es una
alternativa a otras formas de desarrollo
como fusiones, adquisiciones y el desarrollo
orgánico. Se establecen normalmente entre
empresas competidoras o que producen
productos o servicios complementarios. Los
sectores de actividad que han tenido
particular relevancia son los sectores de las
áreas de tecnología.
3

4. El naviero, concebido como comerciante marítimo:
Es el titular de la empresa mercantil marítima.
Se manifiesta haciendo navegar a uno o varios buques -sea o
no propietario de ellos-.
Explota los buques al servicio de una actividad constitutiva de
empresa, de modo que se constituye en empresario de la
navegación marítima, asumiendo los riesgos y
responsabilidades inherentes al ejercicio de la misma.
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5.  El Capitán, art.18 LCM
 El Agente Naviero, art. 28 LCM
 El Armador, art. 37 LCM
 Copropiedad Naval, art. 75 LCM
 Coparticipación Naval, art. 83 LCM: Se entiende por sociedad de
coparticipación naval, cuando los copropietarios de un buque, sin
adoptar la forma de una de las sociedades de derecho común,
asumen las funciones de armador, rigiéndose por las disposiciones de
las sociedades civiles, salvo lo establecido en este Capítulo. Los
copartícipes pueden regular convencionalmente sus obligaciones y
derechos recíprocos, sin embargo, el contrato no tiene efecto frente a
terceros si no estuviese inscrito en el Registro Naval Venezolano. En
defecto de inscripción, responden frente a los terceros los copartícipes
solidariamente.
5

6. 6

7. “Las Alianzas
*constituyen una gran parte del juego de la
Globalización…
*Son críticas para ganar con una base
global…
El modo menos atractivo de tratar de ganar
globalmente es pensar que usted solo
puede con todo el mundo”.
Jack Welch, CEO de General Electric. Discurso en Harvard Business School, Octubre 28 de 1987.
7

8. 8
Formación de una Alianza Estratégica:
 Formulación de la estrategia.
 Evaluación de socios.
 Negociaciones.
Operación
Fin de la alianza:
 Final Natural.
 Extensión.
 Terminación prematura.
 Continuación exclusiva.
 Adquisición de socio

9. 9
Desde el punto de vista conceptual, una
alianza estratégica “es un acuerdo contractual en virtud del
cual dos o más participantes emprenden una actividad
económica que se somete a control conjunto”(Federación
Internacional de Contabilidad, 2007, p. 1366).
Toda alianza estratégica surge producto del cumplimento
expreso y manifiesto de dos requisitos fundamentales; a saber:
1) La formalización de un acuerdo contractual en el cual dos o
más agentes económicos deciden emprender una actividad
económica.
2) La premisa de que todas las decisiones estratégicas tanto
financieras como operativas requieren del consentimiento
unánime de todos los participantes en la alianza estratégica, es
decir, de que dicha alianza estratégica es controlada en forma
conjunta por todos sus participantes.
FUENTE: Vernor Mesén Figueroa, Director de Administración y Finanzas de la Corporación de Viajes TAM S.A. Fue Jefe de Auditoria Interna y gerente en prestigiosas
firmas nacionales. Es Máster en Economía con énfasis en Economía Empresarial por la Universidad de Costa Rica. Licenciado en Contaduría Pública de la Universidad
de Costa Rica. Licenciado en Finanzas y Dirección de Empresas de la misma casa de estudios. Profesor Asociado UCR e ITCR. vmesen@tamtravel.com

10. 10
a) El tipo de actividad y la duración de la alianza estratégica;
b) El nombramiento del consejo directivo así como el
establecimiento de los derechos de voto de los participantes
en la alianza estratégica;
c) Las aportaciones de capital hechas por cada uno de los
participantes; y
d) Los criterios para la distribución de los ingresos, costos, gastos
y utilidades derivadas de la operación de la alianza estratégica.
Registro Contable: de acuerdo
con los
criterios establecidos en la NIC
31 “Participaciones
en Negocios Conjuntos” un
participante en una operación
controlada
conjuntamente reconocerá en
sus estados
financieros individuales:
Los activos que están bajo su
control y los pasivos en los que ha
incurrido; y
Los gastos en que ha incurrido y su
parte en los ingresos obtenidos por
la venta de los bienes o la
prestación de servicios derivados
de la alianza estratégica.
Dicho tipo de convenios normalmente incluyen aspectos tales como:
FUENTE: Vernor Mesén Figueroa (Ob. Cit).

11. 11
Su porción de los activos controlados conjuntamente, clasificando
estos de acuerdo con su naturaleza, por ejemplo propiedad, planta
y equipo, propiedad de inversión o activos biológicos según sea el
caso;
Cualquier pasivo en que haya incurrido;
Su parte de los pasivos en los que haya incurrido conjuntamente
con los otros participantes, en relación con la alianza estratégica;
Cualquier ingreso por la venta o uso de su parte de la producción
de la alianza estratégica, junto con su parte de cualquier gasto en
que haya incurrido dicha alianza estratégica; y
Cualquier gasto en que haya incurrido en relación con su
participación en la alianza estratégica.
FUENTE: Vernor Mesén Figueroa (Ob. Cit).

12. 12
Tomando como base los postulados contables contenidos en la NIC
31* “Participaciones en Negocios Conjuntos” los participantes en
una entidad controlada de forma conjunta registrarán en sus estados
financieros individuales los efectos de dicha alianza estratégica por el
método de costo.
“Este, es un método de contabilización según el cual la inversión se
registra por su costo. El inversor reconocerá los ingresos de la
inversión sólo en la medida en que recibe distribuciones de las
reservas por ganancias acumuladas de la entidad participada,
surgidas después de la fecha de su adquisición” (2007, p. 1366)
Registro Contable:
FUENTE: Vernor Mesén Figueroa (Ob. Cit).
*NIIF N° 11 y 12: ACUERDOS CONJUNTOS IFRS, INFORMACIÓN A REVELAR SOBRE PARTICIPACIONES EN OTRAS ENTIDADES.

13. 13
Método de Consolidación Proporcional:
“El método de consolidación
proporcional establece que los estados
financieros consolidados de cada uno
de los participantes en una alianza
estratégica deben incluir su parte
proporcional de activos, pasivos, gastos
e ingresos de la entidad controlada en
forma conjunta” ”( 2007, p. 1366).
Registro Contable:
FUENTE: Vernor Mesén Figueroa (Ob. Cit).

14. 14
Método de Participación: “El método de participación establece que
los estados financieros consolidados de cada uno de los participantes
en una alianza estratégica deben reconocer la inversión inicial
registrándola al costo y a su vez deben reconocer en forma posterior
los cambios que dicha inversión experimenta tras su adquisición
por la proporción del patrimonio de la entidad controlada en forma
conjunta que pertenece a cada participante. El resultado del período
del participante recogerá la porción de que le corresponda en los
resultados de dicha entidad” (2007, p. 1366).
Registro Contable:
FUENTE: Vernor Mesén Figueroa (Ob. Cit).

15. 15
Cuentas de Pérdidas y Ganancias en un Terminal de Contenedores.
FUENTE: JOSÉ LUIS ALMAZÁN PALOMINO, ING. DE CAMINOS, CANALES Y PUERTOS;
TESIS DOCTORAL, UNIVERSIDAD POLITÉCNICA DE MADRID, 2009.

16. 16
Indicadores Económicos-Financieros y Técnico-Económicos.
FUENTE: JOSÉ LUIS ALMAZÁN PALOMINO, ING. DE CAMINOS, CANALES Y PUERTOS; TESIS DOCTORAL, UNIVERSIDAD POLITÉCNICA DE
MADRID, 2009.
EBITDA: beneficio antes de intereses, impuestos, depreciaciones y amortizaciones. ROE: Return on equity; relaciona el
beneficio económico con los recursos necesarios para obtener ese lucro. Dentro de una empresa, muestra el retorno para
los accionistas de la misma, que son los únicos proveedores de capital que no tienen ingresos fijos (Fórmula de DuPont).
Throughput: volumen de trabajo o de información neto que fluye a través de un sistema

17. 17

18. 18

19. 19

20. 20
VÍDEO DIDÁCTICO SOBRE EL PROPÓSITO DE LAS AE; Y EJ. AE AL 2015

21. 21
Portacontenedores a ser entregados en 2015

22. 22
PRO CONTRA
Mejoran la Rentabilidad de sus
inversiones para conseguir economías
de escala.
Afectan la libre competencia desde el punto
de vista interno( entre sus propios
miembros), como externos (frente
compañías outsider y tramp).
Reparten los elevados costos de
inversión entre los miembros del
consorcio.
Exigen una inversión de capital inicial
superior a los servicios tradicionales.
Fomentan o establecen la cooperación
con la prestación conjunta de servicios
de transporte marítimo.
Los buques portacontenedores están
diseñados para una ruta comercial concreta,
por lo que tienen más dificultades para
cambiar de línea.
Racionaliza operaciones mediante
acuerdos técnicos de funcionamiento
y/o comerciales(excepto fijación de
precios)
Muchos puertos de países en desarrollo
carecen de equipo e infraestructura
necesaria para la carga y descarga de ese
tipo de buques (grandes buques)
Pro – Contra de los consorcios

23. 23
Joint venture
Nace
• Estados Unidos
• Entre personas
naturales o
jurídicas
Riesgo compartido
• Sin personalidad
jurídica distinta a
sus miembros
Dividen
• Trabajo
• Responsabilidad
• Resultados de la
Actividad
económica

24. 24
PRO CONTRA
Ventajas para el socio local. Desventajas
Acceso al capital extranjero Pérdidas de autonomía y control
Acceso al financiamiento Pérdidas de ventajas competitivas
Incorporación de tecnologías y marcas
extranjeras
Pueden generarse conflictos de soberanía
Beneficio de las experiencias gerenciales Incapacidad para usar el Joint Venture
eficazmente
Ingreso a mercados de exportación
Ventajas para el socio extranjero
Acceso al capital local.
Aporte en el manejo gerencial local
Acceso a al financiamiento local.
Empleo de la mano de obra del país
receptor.
Pro-Contra de los Joint Venture

25. 25
Esquema de gestión portuaria

26. 26

27. 27
Ejemplo de estructura de costo para un muelle

28. 28

29. 29
LAS ALIANZAS MARÍTIMAS COMERCIO INTERNACIONAL
Transporte Marítimo
Modelos económicos

30. 30
Década de los 90
Bloques comerciales - Acuerdos bilaterales
Comercio Exterior
Comercio Internacional
Transporte marítimo
Alianzas Marítimas
Globalización económica

31. Tendencias de la Industria Naval:
 Concentración de actores: A nivel mundial se ha producido una
concentración de los participantes a través de un gran número de
adquisiciones y fusiones.
 Aumento del tamaño de buques: en búsqueda de economías de escala.
 Grandes inversiones en infraestructura portuaria.
 Generación de alianzas: Con la finalidad de llegar a un gran número de
mercados y satisfacer las necesidades “globales” de los clientes, las
compañías navieras han realizado alianzas entre sí. De esta forma logran
utilizar de manera eficiente sus capacidades ociosas, logrando reducir costos
y aumentar el número de servicios y rutas ofrecidas.
 Rápida imitación de servicios entre compañías: Producto de la mencionada
globalización de la industria, existe relativamente poca diferenciación en
cuanto a los servicios ofrecidos.
MODELOS DE COOPERACION ENTRE COMPAÑIAS NAVIERAS
31

32. A principios de 2013 aparecían los barcos de 16.000 TEUs de CMA-CGM, a mediados
de 2014 sorprendieron los buques triple-E de Maersk de 18.000 TEUs y a finales del
mismo año, China Shipping ha bautizado el mayor portacontenedores construido
capaz de transportar 19.000 TEUs.
Para maximizar la capacidad de utilización de estos megabuques, los armadores han
optado por la creación de alianzas estratégicas. Tras la fallida Alianza P3, entre
Maersk, MSC y CMA-CGM, se han ido desarrollando otros acuerdos de cooperación
entre navieras:
 Alianza G6: APL, Hapag-Lloyd, Hyundai, MOL, NYK Line y OOCL, en la que ha sido
aprobada la ampliación de servicios.
 Alianza CKYHE: Acuerdo entre COSCO, Yang Ming, Hanjin, K-Line y Evergreen, en la
que ha sido aprobada las rutas entre Asia y Europa y está pendiente de aprobación
las rutas con Estados Unidos.
 Alianza M2: Acuerdo para compartir barcos entre Maersk y Mediterranean
Shipping (MSC), pendiente de aprobación por parte de las autoridades de la
competencia norteamericana y china.
 Alianza Ocean Three (O3): Acuerdo entre CMA-CGM, China Shipping (CSCL) y
UASC, pendiente de aprobación por parte de las autoridades de la competencia
norteamericana. 32

33. Fuente: La Estiba.info, a partir
de datos de Alphaliner a
17/11/14, páginas web y
prensa especializada.
Según los datos
facilitados por
UNCTAD, el
número de
compañías
navieras por país
ha caído un 27%
en los últimos 11
años mientras que
el tamaño medio
de los barcos casi
se ha duplicado
durante el mismo
periodo.
33

34. Data al Martes, 15/07/2014 por CdS-España
Análisis Arquitectura de Negocios – Alcance de Estrategias – Ventajas Comparativas –
Ventajas Competitivas.
34

35. 35
Modelos Económicos
Libre Mercado Economía planificada o centralizada Economía Mixta
Modelos Portuarios
Rutas Marítimas
Este - Oeste
N
o
r
t
e
-
S
u
r
Alianzas Marítimas
Menos escalas
Afectación puertos Afectación cadena de suministros
Desplazamiento de
actores logísticos

36. REPÚBLICA BOLIVARIANA DE VENEZUELA
UNIVERSIDAD NACIONAL EXPERIMENTAL MARÍTIMA DEL CARIBE
VICE RECTORADO ACADÉMICO
ESCUELA DE ESTUDIOS SUPERIORES DE LA MARINA MERCANTE
CREACION INTELECTUAL Y FORMACION AVANZADA
DIRECCION.
GRACIAS POR LA ATENCION.
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